Was macht E-Commerce-Unternehmen erfolgreich? Eine kritische Analyse strategischer Erfolgsfaktoren


Fachbuch, 2019
119 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen zu Erfolgsfaktoren und E-Commerce
2.1 Grundlagen zu allgemeinen Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext
2.2 Grundlagen des E-Commerce

3 Strategische Erfolgsfaktoren im E-Commerce
3.1 Kategorisierung der Erfolgsfaktoren
3.2 Analyse ausgewählter strategischer Erfolgsfaktoren
3.3 Kritische Diskussion der ausgewählten Erfolgsfaktoren

4 Strategische Analyse der Geschäftsfeldausrichtung von Amazon im Lebensmittelsegment nach der Übernahme von Whole Foods Market
4.1 Unternehmensprofile
4.2 Grundlagen der Akquisition
4.3 Strategische Analyse des Fallbeispiels
4.4 Zusammenfassende Beurteilung des Fallbeispiels unter Bezugnahme der ausgewählten Erfolgsfaktoren

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungen der Begriffsdimensionen

Abbildung 2: Geschäftsbeziehungen im E-Commerce

Abbildung 3: Übersicht und Einordnung der strategischen Erfolgsfaktoren

Abbildung 4: Marketing-Management-Prozess

Abbildung 5: Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: PEST-Analyse des Food-Geschäftsfeldes von Amazon

Tabelle 2: Five-Forces-Analyse des Food-Geschäftsfelds von Amazon

Tabelle 3: Amazons Stärken und Schwächen im Lebensmittelgeschäft

Tabelle 4: Zusammenfassende Darstellung der Analyse-Ergebnisse

Tabelle 5 SWOT-Matrix des Food-Geschäftsfelds

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der E-Commerce hat einen signifikanten Einfluss auf die Welt. Er verändert nicht nur den Handel, sondern ganze Geschäftsmodelle und die Gesellschaft. Auch noch heute, rd. 20 Jahre nach den Anfängen des E-Commerce, revolutioniert er traditionelle Branchen. Da die Internet- und Smartphone-Nutzung ständig zunimmt, ist es für Unternehmen wichtiger denn je, sich online zu positionieren. Alleine im Einzelhandel sollen weltweit die E-Commerce-Umsätze bis 2020 auf über vier Billionen US-Dollar steigen, was seit 2012 einem Wachstum von rd. 400% entspräche.1 Wer an diesem Wachstum teilhaben möchte, ist gezwungen, sich an die Gegebenheiten des E-Commerce-Marktes strategisch anzupassen. In einer Zeit, wo disruptive Innovation immer häufiger diskutiert wird, macht es Sinn, sich mit den im E-Commerce erfolgsrelevanten Faktoren innerhalb der Unternehmensstrategie zu beschäftigen, um sie weiter zu entwickeln und nicht von anderen Unternehmen verdrängt zu werden.2

Da der E-Commerce einen immer größer werdenden Teil der Wirtschaft ausmacht, ist es auch von wissenschaftlicher Relevanz, die Thematik zu untersuchen. In der Literatur existieren bereits eine Vielzahl an Publikationen, die verschiedenste Erfolgsfaktoren thematisieren, jedoch weniger die Spezifika des E-Commerce herausstellen. Deshalb werden in dieser Bachelorarbeit drei ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren, nämlich Marketingstrategie, Innovation und Kundenorientierung, vor den Besonderheiten des E-Commerce analysiert. Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet:

„Inwieweit sind die ausgewählten strategischen Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen relevant?“

Um die Forschungsfrage zu beantworten, werden die ausgewählten Erfolgsfaktoren nicht nur auf theoretischer Basis, sondern auch anhand einer strategischen Analyse eines aktuellen Fallbeispiels untersucht. Der Aufbau der Arbeit verdeutlicht, wie sowohl konzeptionell als auch methodisch vorgegangen werden soll.

1.2 Aufbau der Arbeit

Neben der Einleitung ist die Arbeit in vier weitere Kapitel aufgegliedert. Kapitel 2 stellt die theoretischen Grundlagen der Arbeit dar und ist in zwei Bereiche unterteilt. Im ersten Teil werden der Begriff „Erfolgsfaktor“ erklärt und die Grundlagen sowie die Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung dargelegt. Im zweiten Teil wird das Thema E-Commerce erläutert. Dabei wird unter anderem auf die Entwicklung, die Geschäftsmodelle sowie die aktuellen Herausforderungen im E-Commerce eingegangen.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den strategischen Erfolgsfaktoren im E-Commerce und stellt eine Verknüpfung beider Teile des zweiten Kapitels dar. Nach einer passenden Kategorisierung werden die in der Literaturrecherche ausfindig gemachten strategischen Erfolgsfaktoren kurz erläutert. Daraufhin folgt eine tiefergehende Analyse der drei ausgewählten strategischen Erfolgsfaktoren, bei der die Grundlagen beschrieben werden und die Besonderheiten im E-Commerce untersucht werden. Den Abschluss des Kapitels bildet die kritische Diskussion der Erfolgsfaktoren, bei der die Validität der Erkenntnisse reflektiert wird.

Kapitel 4 dient dazu, die Erkenntnisse des vorherigen Kapitels mit einem praktischen Beispiel zu verknüpfen. Dazu findet eine strategische Analyse des Lebensmittelgeschäftsfelds von Amazon nach der Übernahme von Whole Foods Market statt. Hierbei werden zunächst die Unternehmensportraits vorgestellt sowie die Grundlagen der Akquisition dargelegt. Im Anschluss wird anhand einer vierteiligen Analyse untersucht, wie sich Amazon im Food-Bereich strategisch aufstellt, um darauffolgend Handlungsempfehlungen abzuleiten. Zuletzt wird kritisch beurteilt, ob und inwieweit sich die ausgewählten strategischen Erfolgsfaktoren aus dem dritten Kapitel in der Geschäftsfeldstrategie widerspiegeln.

Kapitel 5 bildet den Abschluss der Thesis und beantwortet die Forschungsfrage. Darüber hinaus findet eine kritische Reflexion der Arbeit statt, um im Anschluss weiterführende Forschungsgebiete zu benennen.

2 Theoretische Grundlagen zu Erfolgsfaktoren und E-Commerce

In diesem Kapitel werden die inhaltlichen und konzeptionellen Grundlagen zu Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext sowie zum E-Commerce dargestellt und erläutert. Basis zur Erarbeitung des Kapitels bildet die verfügbare wissenschaftliche Literatur.

2.1 Grundlagen zu allgemeinen Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext

Um eine kritische Analyse durchzuführen, ist es wichtig den Begriff „Erfolgsfaktor“ vollumfänglich zu verstehen und ihn so auf den Kontext dieser Arbeit anzuwenden. Dafür werden im Folgenden die Grundlagen zu Erfolgsfaktoren im Unternehmenskontext aufgezeigt.

2.1.1 Begriffsherleitung und Definition

Um eine treffende Definition des Begriffs „Erfolgsfaktor“ zu finden, ist zunächst eine Begriffsbestimmung des unternehmerischen Erfolgs nötig. In der Literatur existiert eine Anzahl unterschiedlicher Definitionen für Erfolg, da dieser letztlich ein theoretisches Konstrukt ist.3 Grundsätzlich lassen sich die Betrachtungsweisen auf drei verschiedene Forschungsansätze zurückführen: den Zielansatz, den Systemansatz und den interessenpluralistischen Ansatz.

Der Zielansatz spielt in der empirischen Forschung eine bedeutende Rolle, da er praxisnah und einfach messbar ist.4 Beim Zielansatz ist der Unternehmenserfolg abhängig von den Unternehmenszielen.5 Da die Unternehmensziele durch Eigentümer, das Management und teilweise die Mitarbeiter bestimmt werden, handelt es sich beim Zielansatz um eine rein interne Erfolgsbetrachtung.6 Mögliche Unternehmensziele sind die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit der Unternehmung, das langfristige Wachstum oder die Sicherung der langfristigen Ertragskraft.7

Der Systemansatz ist eine Erweiterung des Zielansatzes, bei dem das Zusammenspiel zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt betrachtet wird. Hierbei ist unternehmerischer Erfolg ein mehrdimensionales Konstrukt, das nach Böing „als die Fähigkeit interpretiert [wird], durch die Aneignung von Ressourcen und Fähigkeiten den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Dabei wird jedoch nicht nur das Ergebnis, sondern auch das Zustandekommen des Ergebnisses betrachtet”8.

Bei dem interessenpluralistischen Ansatz gilt es, den Stakeholder-Value zu maximieren.9 Der Stakeholder-Value beschreibt die Erfüllung der Interessen verschiedener Anspruchsgruppen am Unternehmen. Das Unternehmen wird somit als eine Organisation mit einer Vielzahl von Teilnehmern verstanden.10 Die Gruppe der Stakeholder umfasst neben den Eigentümern und der Geschäftsführung u.a. das Personal, den Staat, die Öffentlichkeit sowie Lieferanten und Kunden.11

Aufgrund der starken Praxistauglichkeit des Zielansatzes sowie der breiten Perspektive des system- und interessenpluralistischen Ansatzes scheint eine Definition des Erfolgsbegriffs basierend auf allen drei Ansätzen am sinnvollsten. Für die weitere Verwendung des Begriffs wird die Definition von Rusnjak (2014) gewählt, der Unternehmenserfolg als „Erreichungsgrad der Unternehmensziele mit Blick auf alle Stakeholder des Unternehmens“12 versteht.

Ist der Begriff „Unternehmenserfolg“ erklärt, so kann eine Definition des Begriffs „Erfolgsfaktor“ bzw. „strategischer Erfolgsfaktor“ erfolgen. Die beiden Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Weitere in der Literatur verwendete Synonyme sind Schlüsselfaktor, Einflussfaktor, Erfolgsdeterminante, Erfolgsposition, Erfolgskomponente, Wettbewerbsfaktor.13 Eine passende Definition bietet Grimm (1983), der unter strategischen Erfolgsfaktoren Elemente, Determinanten und Bedingungen versteht, „die den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen“14.

2.1.2 Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung

In der Erfolgsfaktorenforschung wird untersucht, welche Variablen einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Hierbei wird davon ausgegangen, dass eine geringe Anzahl von Faktoren für den Großteil des Erfolgs verantwortlich ist.15 Es ist dennoch davon auszugehen, dass viele Faktoren in einem kausalen Zusammenhang stehen und somit das alleinige Wirken einzelner Erfolgsfaktoren unwahrscheinlich ist.16 Die Erfolgsfaktorenforschung lässt sich grundsätzlich in zwei Betrachtungsweisen gliedern: die positive und die negative Erfolgsfaktorenforschung.17 Bei der positiven Erfolgsfaktorenforschung werden die Ursachen für den positiven Unternehmenserfolg untersucht, während bei der negativen Erfolgsfaktorenforschung die Ursache von Unternehmensmisserfolg, bspw. Insolvenzen oder Krisen zu erforschen ist.

Der Ursprung der Erfolgsfaktorenforschung erfolgte in den 1960er Jahren im Zuge des PIMS-Programms (Profit Impact of Marketing Strategies).18 In der Studie wurden bis Mitte der 80er Jahre Daten über strategische Geschäftseinheiten internationaler Unternehmen gesammelt, um empirisch einen Zusammenhang zwischen Strategie und Erfolg im Unternehmen nachzuweisen. Das Resultat war, dass Unternehmenserfolg hauptsächlich auf die Struktur des Marktes, der relativen Wettbewerbsposition durch die Produktqualität sowie der strategischen Unternehmensausrichtung zurückzuführen ist.19 Die Studie regte weitere Wissenschaftler dazu an, allgemeine Erfolgsfaktoren zu ermitteln, die Einfluss auf den generellen Unternehmenserfolg hatten, unabhängig von Spezialisierung und Branche.20 Die Unternehmensberater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman untersuchten eine Vielzahl erfolgreicher US-Unternehmen und leiteten in ihrer 1982 veröffentlichten Arbeit „In Search of Excellence“21 acht allgemeine Erfolgsfaktoren ab.22 Sowohl die PIMS-Studie als auch die Arbeit „In Search of Excellence“ sind populäre Beispiele der Erfolgsfaktorengrundlagenforschung, die jedoch beide dafür kritisiert werden, den komplexen Zusammenhang des Unternehmenserfolgs zu simplifizieren.23 Um spezifischere Erfolgsfaktoren zu ermitteln, untersuchen Forscher einzelne Betriebe. Beispielsweise wurde häufig der Einzelhandel24, die Automobilindustrie25 und die Logistikbranche26 analysiert, um branchenspezifische Erfolgsfaktoren herauszufiltern.

Durch die Digitalisierung steht praktisch jede Branche unter Einfluss der Möglichkeiten des Internets. Deshalb differenziert man in der E-Commerce-Erfolgsfaktorenforschung, genau wie in der generellen Erfolgsfaktorenforschung, zwischen übergreifenden Studien, die die Ermittlung von Erfolgsfaktoren für jedes E-Commerce-Unternehmen als Ziel haben, und spezifischen Studien, die verschiedene Anbieter-Nachfrager-Konstellationen, Geschäftstypen oder E-Commerce-Branchen untersuchen.27

2.1.3 Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung

Neben dem bereits angesprochenen Vorwurf der Simplifizierung allgemeiner Studien existiert auch Kritik gegenüber der gesamten Erfolgsfaktorenforschung.28 Nicolai und Kieser (2002, 2005) sehen die Erfolgsfaktorenforschung sogar als gescheitert an.29 Die Kritik lässt sich im Wesentlichen in zwei Kategorien gliedern: in die allgemeine Kritik und die methodische Kritik.

Vertreter der allgemeinen Kritik werfen der Erfolgsfaktorenforschung vor, dass es nicht möglich sei, unternehmerischen Erfolg auf einzelne, isolierte Variablen zurückzuführen, da vielmehr ein Konstrukt aus verknüpften internen und externen Variablen den Unternehmenserfolg bestimme.30 Die in der Forschung vorhandenen theoretischen Modelle, inklusive ihrer Datengrundlage, seien zu simpel, um die zugrunde liegenden komplexen kausalen Zusammenhänge abzubilden.31 Fritz (1989) sieht die Erfolgsfaktorenforschung dementsprechend als „eine als eine bunte Mischung von oberflächlicher Geschichtenerzählerei, Folklore, Rezeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie einigen wenigen Bemühungen um ernstzunehmende eigenständige Forschung“32. Wieder andere kritisieren die Sinnhaftigkeit der Erfolgsfaktorenforschung, da die Veröffentlichung der Faktoren eine automatische Minderung der Bedeutsamkeit jener Faktoren zu Folge hätte. Dies ist begründet mit der Überlegung, dass Unternehmen die Erfolgsfaktoren, die in der Forschung ermittelt werden, implementieren und so keine Differenzierung zwischen den Unternehmen bezüglich dieser Faktoren mehr möglich ist.33

Die methodische Kritik setzt sich mit der Sinnhaftigkeit der Vorgehensweise bei Forschungsarbeiten auseinander und bemängelt im Wesentlichen drei methodische Schwächen: die Datenerfassung, die Messung sowie die Analyse der ermittelten Faktoren.

Dömötör (2011) kritisiert bezüglich der Datenerhebung, dass die meisten Erfolgsfaktorstudien lediglich auf standardisierten, schriftlichen Fragebögen ohne repräsentative Stichproben basieren. Dies birgt die Gefahr, dass die Auswahl der Teilnehmer verzerrt ist, d.h. dass gewisse Branchen oder Unternehmenstypen über- oder unterrepräsentiert sind (sog. Self selection bias).34 Des Weiteren merkt Ernst (2001) an, dass die häufig stattfindende uneinheitliche Personenbefragung bezüglich der Hierarchieebenen und Funktionsbereiche zu unterschiedlichen Ergebnissen führt (sog. Key informant bias).35 Ein weiterer negativer Aspekt der Datenerfassung ist der sog. Halo-Effekt. Dieser beschreibt, dass Faktoren, die ex-post betrachtet werden, positiver bzw. negativer bewertet werden, je nachdem, ob sie positiven oder negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hatten.36

Trotz der zum großen Teil berechtigten Kritik gibt es vielfältige Publikationen mit nicht unerheblichem kommerziellem Erfolg im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung.37 Diller und Lücking (1993) führen dies auf die Überlegung zurück, dass Manager aufgrund von begrenzten Ressourcen, Informationen und zeitlichen Einschränkungen besonderes Interesse an einer geringen Anzahl von erfolgsversprechenden Faktoren haben, da so die Komplexität der unternehmerischen Zusammenhänge gemindert werden kann38.

2.2 Grundlagen des E-Commerce

Der E-Commerce wächst seit Anfang der 1990er Jahren rasant. So gibt es trotz der relativ kurzen Entwicklung eine Vielzahl von Publikationen und Forschungsprojekten bezüglich E-Commerce, was u. a. auf die große Komplexität des Themas zurückzuführen ist.39

Um im späteren Verlauf der Arbeit Erfolgsfaktoren im E-Commerce-Bereich zu diskutieren, ist es notwendig, eine einheitliche Basis aus den Grundlagen des E-Commerce zu bilden. Im Folgenden sollen deshalb die Begrifflichkeiten des Themas, Trends und Entwicklungen sowie die ökonomischen Grundlagen dargelegt und erläutert werden.

2.2.1 Begriffsabgrenzung und Definition

E-Commerce ist die Abkürzung für Electronic Commerce und kann sinngemäß mit „Online Handel“ übersetzt werden.40 Der Begriff besitzt Synonyme wie Web-Commerce, Internet-Commerce, Digital-Commerce und wird demnach in der Literatur wie in den Medien äußerst uneinheitlich definiert.41

Grundsätzlich gibt es zwei Betrachtungsweisen, die über die Auslegung des Begriffs entscheiden. Autoren, die eine weite Auslegung des Begriffs vertreten, setzen ihn oftmals mit dem Begriff „E-Business“ gleich.42 Für Electronic Business existiert ebenfalls ein weites Spektrum an Definitionen.43 Eine in der Wissenschaft etablierte Definition stammt von Weiber (2002). Nach ihm ist E-Business „die Gesamtheit der aufeinander abgestimmten Verfahrensweisen, die durch den Einsatz von E-Technologien eine ressourcensparende Koordination und Integration von Geschäfts-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen auf der Markt- und der Unternehmensebene mit dem Ziel der Effizienz und Effektivitätssteigerung im Wettbewerb ermöglicht“44. Besteht der Anspruch, E-Commerce von E-Business abzugrenzen, ist eine engere Auslegung des Begriffs nötig. Hierbei wird der Fokus auf die Transaktion über das Medium Internet gelegt.45 Weiber (2002) definiert E-Commerce demnach als „Summe der Möglichkeiten zur Umsatzgenerierung über E-Technologien und die Nutzung des Internets (...) als neue Distributionsplattform“46. Entsprechend ist E-Commerce als Teilbereich des E-Business einzuordnen.47 Ein wichtiger Bestandteil des E-Commerce ist inzwischen das Themengebiet M-Commerce (Mobile Commerce), das die Durchführung von E-Commerce-Aktivitäten auf einem mobilen Endgerät bezeichnet.48 Abbildung 1 illustriert den Zusammenhang der Themengebiete.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beziehungen der Begriffsdimensionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stallmann, Wegner, 2015, S. 7.

In der vorliegenden Arbeit wird im Folgenden eine breite Auffassung des Begriffes E-Commerce verwendet, da sie mehr Anwendungsspielraum für die Erfolgsfaktoren-Analyse bietet.

Eine weitere Unterscheidung innerhalb des E-Commerce ist die Abgrenzung von „reinen“ zu „teilweisen“ E-Commerce-Unternehmen.49 In der Literatur ist diese Unterscheidung der Unternehmensarten auch unter den Begriffen „Online Pure Player“ und „Click-and-Mortar-Businesses“ zu finden.50 Die Unterscheidung hängt davon ab, ob die wichtigsten Aktivitäten des Unternehmens rein digital (Online Pure Player) oder zum Teil auch physisch (Click-and-Mortar Business) gehandhabt werden. Aufgrund der zunehmenden Integration immer neuer Online-Anwendungsmöglichkeiten verliert die Unterscheidung jedoch zunehmend an Bedeutung.51

Da der Fokus der Arbeit auf Erfolgsfaktoren etablierter E-Commerce-Unternehmen liegt, bedarf es auch einer Definition des Begriffs „etabliertes Unternehmen“. Hierzu wird die Definition von Becker und Dietz (2001) herangezogen, nach der etablierte Unternehmen „Betriebe [sind], die sich bereits auf dem Markt positioniert haben und nicht mehr als neugegründete Unternehmen bezeichnet werden können“52.

2.2.2 Entwicklungen im E-Commerce

Die Entwicklung des E-Commerce hängt stark von der Entwicklung der Informationstechnologie und des Internets ab.53 Mit der ständigen Weiterentwicklung des Internets wird somit auch E-Commerce immer weiterentwickelt. Schneider (2015) unterteilt die Entwicklung des E-Commerce in vier zeitliche Abschnitte: (i) frühes E-Commerce, (ii) die erste Welle, (iii) die zweite Welle und (iv) die dritte Welle.54

Das frühe E-Commerce bezeichnet den Ursprung des E-Commerce, der seiner Ansicht nach im elektronischen Geld- und Dokumententransfer, den sog. electronic funds transfers (EFTs), großer Finanzinstitutionen Mitte der 1960er Jahren liegt. Auch die US-Regierung sowie große Unternehmen begannen, Informationen und Dokumente über elektronische Verbindungen auszutauschen. Hierbei wurden Daten in standardisierten Formaten über den sog. electronic data interchange (EDI) zwischen Unternehmen übermittelt.55

Die erste Welle des E-Commerce entstand mit der Erfindung des World Wide Web und ist zeitlich von 1995 bis 2003 einzuordnen. Unternehmen hatten nun erstmals die Möglichkeit, eine digitale Präsenz im Internet aufzubauen. Hieraus ging das starke Wachstum des B2C-E-Commerce hervor. Aufgrund der neuen vielfältigen Möglichkeiten und des einfach zu erhaltenden Kapitals stieg die Anzahl der Börsengänge von Internet-Startups stark an.56 Die technologischen Neuerungen und die Angst, den Trend zu verpassen, führte bei Anlegern zu einem Investitionsdrang, der ausschlaggebend für die sog. Dotcom-Blase war. Trotz der Abkühlung am Markt stiegen die Online Verkäufe von 2001 bis zur Rezession 2007/2008 stetig um 20 bis 30 Prozent pro Jahr an.57

Die zweite Welle des E-Commerce dauerte von ca. 2004 bis 2009 und zeichnete sich im Gegensatz zur ersten Welle, bei der E-Commerce weitestgehend ein US-Phänomen war, durch international agierende Händler aus.58 Firmen begannen nun Online Shops in verschiedenen Sprachen mit mehreren Währungen aufzubauen. Das Platzen der Dotcom-Blase führte dazu, dass Anleger sehr viel überlegtere Investitionsentscheidungen tätigten und so das Wachstum der Branche zwar geringer, aber dafür stabiler ausfiel. Darüber hinaus zeichnet die zweite Welle die schnellere Breitbandverbindung sowie eine ausgearbeitete und klarere Gesetzeslage aus, die erstmalig eine einfachere Verbreitung von datenintensiven digitalen Produkten wie Musik oder Filmen ermöglichten.59

Die dritte Welle, die 2010 begann, wurde durch verschiedene Faktoren ausgelöst. Ein bedeutender Faktor war die zunehmende Benutzung von mobilen Endgeräten sowie die Interaktion in sozialen Netzwerken. Online-Händler begannen, ihr Geschäft über die neu geschaffenen Vertriebswege und Marketingmöglichkeiten aufzubauen. Zusätzlich ermöglicht die Auswertung immer größerer Datenmengen, effizientere datengetriebene Entscheidungen durchzuführen und so Wettbewerbsvorteile zu generieren.60 Da die dritte Welle des E-Commerce noch nicht abgeschlossen ist, wird in Kapitel 2.2.5 genauer auf aktuelle Trends und Herausforderungen eingegangen.

2.2.3 Geschäftstypen im E-Commerce

Im Folgenden sind zunächst die einzelnen Beziehungstypen und im Anschluss mögliche Geschäftsmodelle im E-Commerce zu differenzieren.

Akteure im E-Commerce sind grundsätzlich „Business“ und „Consumer“. Die Geschäftsbeziehung B2B (Business-to-Business) ist im E-Commerce die Austauschbeziehung zwischen Unternehmen über elektronische Netze.61 Ein Beispiel für diese Geschäftsbeziehung ist supplyon.de, eine internetbasierte Plattform, die die Zusammenarbeit von mehreren Unternehmen in der Fertigungsindustrie ermöglicht. B2C (Business-to-Consumer) beschreibt die Geschäftsmodelle, bei denen Unternehmen als Anbieter und Konsumenten als Nachfrager agieren.62 Der klassische Einkauf eines Privatkunden bei Amazon.com ist ein Beispiel für eine B2C-Beziehung.63 Umgekehrt stellt C2B die Geschäftsbeziehung dar, bei der ein Konsument als Anbieter und ein Unternehmen als Nachfrager auftritt (Bsp. Momox.de).64 Bei einer C2C-Beziehung hingegen kommt ein Geschäft zwischen zwei Konsumenten zustande, wie dies bei klassischen Online-Kleinanzeigern der Fall ist.65 Die möglichen Geschäftsbeziehungen können noch durch z.B. „Administration“ und „Employee“ erweitert werden. Abbildung 2 stellt eine Übersicht der möglichen Geschäftsbeziehungen in einer Matrix dar.

Das Geschäftsmodell von E-Commerce-Unternehmen bestimmt, wie die Geschäftsidee bzw. -vision mit Hilfe von unternehmerischen Tätigkeiten umgesetzt werden kann.66 Dazu zählen u. a. die Ausarbeitung einer Wettbewerbs- und Produktstrategie, die Stärken- und Schwächen-Analyse sowie die Organisation des Personals und der Geschäftspartner.67

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Geschäftsbeziehungen im E-Commerce

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stallmann, Wegner, 2015, S. 8.

Abdollahi und Leimstoll (2011) unterscheiden die E-Commerce-Geschäftsmodelle nach ihrer Geschäftstätigkeit in neun Kategorien: (i) Makler („Brokerage“), (ii) Werbung („Advertising“), (iii) Informationsvermittler („Informediary“), (iv) Händler („Merchant“), (v) Partner („Affiliate“), (vi) Hersteller („Manufacturer“), (vii) Gemeinschaft („Community“), (viii) Abonnement („Subscription“) und (ix) Benutzung („Utility“).68

i. Das Geschäftsmodell des Maklers beruht auf dem klassischen Vertrieb. Er erfüllt grundsätzlich die Rolle eines Intermediärs, der auf Kommissionsbasis Produkte oder Dienstleistungen verkauft.
ii. E-Commerce-Unternehmen mit dem Geschäftsmodell „Werbung“ bieten Werbedienstleistungen und -produkte an. Der Umsatz wird entweder direkt oder auf Kommissionsbasis erzielt.
iii. Durch Informationsvermittler werden im E-Commerce meist immaterielle Produkte oder Dienstleistungen angeboten. Mögliche Produkte wären Wettbewerbs- oder Marketinganalysen. Der Umsatz wird grundsätzlich auf direktem Wege erzielt.
iv. Der Händler im E-Commerce vertreibt Produkte und Dienstleistungen, für die er selbst als verantwortlicher Geschäftspartner auftritt. Zuvor wurden die Waren bereits von einem anderen Marktteilnehmer erworben. Der Umsatz wird somit auf direktem Wege erzielt. Amazon ist ein Beispiel eines klassischen Online-Händlers, wobei das Geschäftsmodell inzwischen sehr erweitert wurde.
v. Das Geschäftsmodell des Partners beruht darauf, dass das Unternehmen Anreize für andere Parteien (bspw. Makler) schafft, potenzielle Kunden zu akquirieren und zum Unternehmen weiterzuleiten. Da der Endkunde somit direkt beim Unternehmen kauft, ist der erzielte Umsatz direkter Natur.
vi. Der Hersteller produziert Güter, übernimmt dafür Verantwortung und generiert direkten Umsatz.
vii. Bei dem Geschäftsmodell „Gemeinschaft“ bietet das Unternehmen meist immaterielle Produkte bzw. Dienstleistungen zur Lösung eines Problems an. Umsatz wird entweder durch direkte Einnahmen, eine Beitragsgebühr oder eine Provision erzielt.
viii. Das Geschäftsmodell „Abonnement“ beruht auf der Bereitstellung immaterieller Güter bzw. Dienstleistungen, für die die Käufer eine periodisch anfallende Gebühr leisten müssen.
ix. Als Unternehmen mit dem Geschäftsmodell „Benutzung“ wird oftmals ein immaterielles Produkt oder ein Service einer Kundengruppe zur Verfügung gestellt. Die zu zahlende Gebühr ist hierbei meist proportional der Nutzung.

Zuletzt ist noch anzumerken, dass es eine der Besonderheiten im E-Commerce ist, ständig neue Geschäftsmodelle hervorzubringen und somit eine abschließende Kategorisierung der Geschäftsmodelle nicht möglich ist.69

2.2.4 Veränderungen des Wettbewerbs durch E-Commerce

Der E-Commerce verändert den bestehenden Wettbewerb nachhaltig. Wirtz (2001) entwickelt in seinem 4-Kräfte-Modell die Faktoren des E-Commerce, die Einfluss auf den Wettbewerb haben.70 Diese vier Kräfte sind die Wettbewerbsintensivierung, die Virtualisierung, das Kundenverhalten und die Komplexität.

Die Wettbewerbsintensivierung liegt in verschiedenen Ursachen begründet. Einerseits kommt es aufgrund von erhöhter Vergleichbarkeit und einem sinkenden Informationsvorsprung des Anbieters zu einer erhöhten Markttransparenz. Darüber hinaus ist die geographische Lage des Händlers im E-Commerce nicht mehr relevant, sodass es zu sinkenden Wechselbarrieren für Kunden kommt. Die Wettbewerbsintensivierung liegt auch in den sinkenden Markteintrittsbarrieren begründet, da im E-Commerce der Aufbau einer Internetverkaufsseite kostengünstig und vergleichsweise schnell durchzuführen ist.71

Die Dimension Virtualisierung bezeichnet die Virtualisierung von Produkten, Dienstleistungen und ganzen Unternehmen. Die Virtualisierung von Produkten oder Dienstleistungen, wie Online-Beratung, geht einher mit neuartigen Eigenschaften, wie den hohen Fixkosten bei der Erstellung, aber geringen Vervielfältigungskosten.72 Mit der Virtualisierung von Unternehmen ist der Zusammenschluss von eigenständigen Unternehmen für einen Zeitraum im Internet gemeint, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern.73

Das Kundenverhalten verändert sich, da einerseits ein verbesserter Informationszugang herrscht, sodass die Macht der Nachfrager steigt, und andererseits die Kundenloyalität, bzw. -bindung abnimmt.74

Die vierte Dimension ist die Komplexität, die den Wettbewerb verändert, da sowohl die Innovationsgeschwindigkeit als auch die Marktfragmentierung zunehmen. Einerseits ist es durch die IT-Weiterentwicklung möglich, Produktinnovationen immer schneller durchzuführen, andererseits bietet das Internet als Austauschmedium die Möglichkeit, den Kunden effektiver in den Innovationsprozess einzubeziehen.75

2.2.5 Aktuelle Trends und Herausforderungen im E-Commerce

Im eCommerce Report 2018 von Statista (2018) werden sechs aktuelle Trends beschrieben. Diese sind: (i) Native Mobile Commerce, (ii) Marktplätze & Suchmaschinenoptimierung, (iii) Vereinfachte Zahlungsprozesse, (iv) Optimierte Zustellung, (v) Loyalität & Mitgliedschaften sowie (vi) Smarte Nachbestellung & voiceCommerce.76

i. Um eine bessere Kundenansprache durchführen zu können, legen Unternehmen den Fokus auf die Entwicklung von Mobile-Applikationen inklusive Bestellfunktion, anstatt die eigentliche Website für mobile Endgeräte zu optimieren. Der Grund dafür liegt darin, dass Apps intuitiver sind, Inhalte inspirierender darstellen und Abläufe reibungsloser durchgeführt werden können.
ii. Es wird prognostiziert, dass Marktplätze, wie Amazon und Ebay, immer beliebter für Händler werden, da sie bereits diverse Infrastrukturleistungen anbieten und einen loyalen Kundenstamm besitzen. Um sich auf Marktplätzen durchzusetzen, gewinnt die Thematik rund um Suchmaschinenoptimierung an Relevanz.
iii. Einfache und sichere Zahlungsprozesse sind entscheidend, um Konversationsraten zu erhöhen. Unkomplizierte Bezahlung, wie mit dem Dienst Paypal, verbessert das Kundenzufriedenheit erheblich.
iv. Eine optimierte Zustellung erhöht ebenso den Kundenkomfort. Einige Entwicklungen im Bereich der Logistik sind Drohnenlieferung, Paketkästen, genaue Lieferzeitpunkte, die Lieferung am selben Tag sowie Abholstationen im stationären Handel.
v. Aufgrund des intensiven Wettbewerbs im E-Commerce wird die Differenzierung über Preis-, Qualitäts- und Produktauswahlunterschiede immer komplexer. Deshalb wird versucht mit Hilfe von Mitgliederprogrammen die Kundenloyalität, Kaufhäufigkeit und Kaufmengen zu erhöhen. Vorteile der Programme sind oftmals erweiterte Inhalte, schnellerer Versand und Rabatte.
vi. Um die Bestellung von Alltagsgegenständen, die keine große Überlegung benötigen, zu vereinfachen, werden Abo-Programme entwickelt, bei der eine Lieferung automatisch in regelmäßigen Abständen erfolgt. Ebenso bieten Sprachassistenten, wie Siri, die Funktion, diese Nachbestellung durchzuführen und schaffen durch ihre künstliche Intelligenz eine neuartige Interaktion zwischen Händler und Kunden.

Mit den großen Chancen im Bereich E-Commerce kommen auch einige Herausforderungen, denen sich die Akteure stellen müssen. Turban et al. (2018) bemerken vorrangig rechtliche bzw. ethische sowie soziale Herausforderungen im E-Commerce.77

E-Commerce-Unternehmen müssen dafür sorgen, dass Datenschutzrichtlinien eingehalten werden und persönliche Daten, wie Name, Adresse und finanzielle Informationen vertraulich und sicher gehandhabt werden.78 Gesetzgeber müssen an Regulierungen arbeiten, um Konsumenten vor betrügerischen Geschäftsmodellen zu schützen und Daten-Piraterie zu unterbinden.79 Soziale Netzwerke sollten besonders an der Schaffung einer freien Meinungsäußerung arbeiten und gleichzeitig Straftaten wie Online-Mobbing unterbinden.

Darüber hinaus stellen die sozialen Auswirkungen des E-Commerce eine Herausforderung dar.80 E-Commerce-Unternehmen werden häufig dafür kritisiert, durch Automatisierung die Arbeitslosigkeit zu erhöhen, da immer mehr Jobs durch Roboter und durch Software ersetzt werden können. Außerdem stellt der erhebliche Stromverbrauch der Rechenzentren aus Sicht des Umweltschutzes eine Bedrohung für die Natur dar. Weitere Kritik erfährt der E-Commerce wegen möglicher Gesundheitsgefährdung, die mit der zunehmenden Nutzung von Smartphones einhergeht. Hierbei wird einerseits die Strahlung thematisiert und andererseits auf die Suchtrisiken, verbunden mit Social Media und Online Shopping, hingewiesen.81

3 Strategische Erfolgsfaktoren im E-Commerce

Wie in Kapitel 2 festgestellt, verändert sich die E-Commerce-Branche ständig. Neue Geschäftsmodelle entstehen, andere werden erweitert und wieder andere sterben aus. Disruption, hervorgerufen durch Innovation, ist ein Stichwort, welches längst nicht mehr nur traditionelle Branchen verunsichert. Auch vermeintlich moderne E-Commerce-Unternehmen müssen ständig ihr Geschäftsmodell und ihre Unternehmensstrategie überdenken, um nicht abgelöst zu werden, wie es bspw. bei Firmen wie MySpace, AOL oder Napster der Fall war.

Es ist deshalb von großer Bedeutung, strategische Erfolgsfaktoren im E-Commerce zu betrachten und zu untersuchen, inwieweit sie in diesem wachsenden Sektor eine Rolle spielen. Dazu soll im Folgenden zunächst eine Auflistung der in der Literatur vorherrschenden Systematisierungsansätze von Erfolgsfaktoren stattfinden. Danach sind die in der Recherche identifizierten strategischen Erfolgsfaktoren in eine passende Kategorisierung einzuordnen und zu erläutern, weshalb die verschiedenen Autoren diese Faktoren als ausschlaggebend für den Erfolg ansehen. Hierbei ist zu erwähnen, dass die Auswahl der genannten Erfolgsfaktoren keinen Vollständigkeitsanspruch besitzt. Rusnjak (2014) ermittelte in seiner Arbeit aufbauend auf Erfolgsfaktorenstudien bereits 48 einzelne Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen.82 Werden noch die Erfolgsfaktoren aus der Fachliteratur dazugezählt, ist die Anzahl von betitelten Erfolgsfaktoren enorm.83 Der Umfang der Arbeit beschränkt die Nennung der Vielzahl von in der Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren.

In Kapitel 3.2 werden eine Auswahl der wichtigsten und meist diskutierten strategischen Erfolgsfaktoren genauer erläutert und die Anwendbarkeit innerhalb E-Commerce-Unternehmen analysiert. Grundlage des Kapitels sind Lehrbücher sowie Forschungsarbeiten. Die kritische Diskussion der Erkenntnisse in Kapitel 3.3 bildet den Abschluss des dritten Kapitels.

3.1 Kategorisierung der Erfolgsfaktoren

Aus Übersichtlichkeitsgründen bietet es sich an, Erfolgsfaktoren in Kategorien einzuordnen.84 In der Literatur existieren mehrere Systematisierungsansätze, von denen eine Auswahl im Folgenden kurz dargelegt wird, um im Anschluss eine für die Arbeit passende Kategorisierung auszuwählen.

Seibert (1987) nimmt eine Differenzierung zwischen generellen, branchenspezifischen und unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren vor. Generelle Erfolgsfaktoren gelten für jedes Unternehmen, während die branchenspezifischen nur für einen gewissen wirtschaftlichen Sektor zutreffen. Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren hingegen sind abhängig von individuellen Geschäftsmodellen und internen Spezifika.85

Kowallik (2004) hingegen unterteilt in quantitative und qualitative Erfolgsfaktoren.86 Quantitative Erfolgsfaktoren zeichnen sich durch klare Messbarkeit aus, bspw. in der Umsatzentwicklung oder anhand von Konversionsraten im Online-Marketing. Qualitative Erfolgsfaktoren sind nicht oder nur schwierig messbar. Beispiele hierfür sind z.B. das Marken-Image, die Produktqualität oder die Kundenzufriedenheit.

Kroiß (2003) nimmt eine Einteilung in endogene und exogene Erfolgsfaktoren vor.87 Endogene Erfolgsfaktoren sind Determinanten, die durch das Unternehmen und dessen Manager beeinflussbar sind, während exogene Erfolgsfaktoren durch das Unternehmensumfeld beeinflusst werden, und das Unternehmen auf diese Umstände zu reagieren hat. Exogene Erfolgsfaktoren sind hierbei als Rahmenbedingungen zu sehen, die entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen.88

Nach dem 7-S-Konzept nach Peters und Watermann (2003) erfolgt eine Untergliederung in harte und weiche Erfolgsfaktoren.89 Harte Erfolgsfaktoren bestimmen die Effektivität und Effizienz des Unternehmens und sind aufgrund von Plänen und Strategiedokumenten greifbar. Weiche Faktoren beschreiben menschliche und kulturelle Unternehmensaspekte und Werte, die weniger gut greifbar sind.

Aufgrund der Vielzahl möglicher strategischer Erfolgsfaktoren, die in der Literaturrecherche festgestellt wurden, ist eine heterogene Zuordnung in die verschiedenen Kategorien nicht immer zweifelsfrei möglich.90 Im Folgenden wird aufgrund der vergleichsweise einfachen Anwendung eine Kategorisierung nach harten und weichen strategischen Erfolgsfaktoren vorgenommen. Abbildung 3 zeigt häufig diskutierte Erfolgsfaktoren in der recherchierten Literatur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht und Einordnung der strategischen Erfolgsfaktoren

Quelle: Eigene Darstellung

3.1.1 Harte strategische Erfolgsfaktoren

Einer der harten Erfolgsfaktoren ist die Vertriebsstrategie. Lasko und Lasko (2018) sehen bspw. den Vertrieb im Unternehmen als zentrale Herausforderung und Schlüssel für nachhaltigen Erfolg an.91 Fost (2014) prognostiziert, dass sich „produzierende Unternehmen [...] ohne E-Commerce-Vertriebskanal [...] nicht mehr langfristig behaupten können“92, da sich die Lebensgewohnheiten der Bevölkerung verändern. Heinemann (2018) merkt an, dass gerade für E-Commerce-Unternehmen eine durchdachte (Multi-Channel-)Vertriebsstrategie von großer Relevanz ist, da ein Kannibalisierungseffekt unter mehreren Vertriebskanälen stattfinden kann, der Umsätze sinken lässt.93 Speziell hier setzt auch die aktuell vielfach diskutierte Omni-Channel-Strategie an, bei der die verschiedenen Vertriebskanäle einander angepasst und synergetisch genutzt werden.94

Konflikte, die aus den verschiedenen Vertriebskanälen entstehen können, gilt es innerhalb des Marketings zu managen.95 Für viele Autoren stellt dementsprechend die Marketingstrategie einen weiteren wichtigen strategischen Erfolgsfaktor im E-Commerce dar.96 Eine Schwierigkeit besteht jedoch darin, das Marketing vom Vertrieb abzugrenzen, da bspw. Onlineshops grundsätzlich beides sein können.97 Nach der Unterscheidung von Homburg und Jensen (2007) ist der Vertrieb als kurzfristige Stimme der Kunden zu sehen, während Marketing die langfristige Stimme der Produkte darstellt.98 Nach Stallmann und Wegner (2015) zählt die Marketingstrategie zu den besonders erfolgskritischen Faktoren, da E-Commerce-Unternehmen möglichst schnell eine kritische Masse an Kunden finden müssen, um Reputation aufzubauen.99 Des Weiteren fand Böing (2001) in seiner Forschungsarbeit heraus, dass ein Mix aus verschiedensten Marketing-Maßnahmen im Internet direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg im E-Commerce hat.100

In den letzten 20 Jahren ist disruptive Innovation immer mehr in den Medien diskutiert worden.101 Innovation stellt nach Ansicht mehrerer Autoren einen Erfolgsfaktor für Unternehmen dar.102 So ist nach Große Holtforth (2017) Innovation einer der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen, da aufgrund von gesteigerter Leistungsfähigkeit und Ressourceneffizienz Wettbewerbsvorteile ausgebaut und dadurch überdurchschnittliche Gewinne erwirtschaftet werden können.103 Heinemann (2018) beschreibt in seinem Werk, dass Innovationen zu Zeitvorteilen, sog. „First-Mover“-Vorteilen104, führen, welche auschlaggebenden Einfluss auf den E-Commerce-Erfolg haben.105 Böing (2001) sieht technologischen Fortschritt als einen der maßgeblichen Treiber für Innovation.106 Entsprechend identifiziert er u.a. Innovationsmanagement und Technologieorientierung als zentrale Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen.107 Steuernagel (2017) spricht der Forschung und Entwicklung, als Teilbereich des Innovationsmanagements, zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu.108

Kundenorientierung zählt laut Manzoor (2018) zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren im E-Commerce.109 Den Grund hierfür sieht er darin, dass Kunden Bequemlichkeit als wichtigsten Faktor einer Online-Transaktion einschätzen und dafür die Kundenbeziehung einwandfrei sein muss.110 Große Holtforth (2017) sieht eine einfache Kundenorientierung als nicht mehr ausreichend an und erklärt Kundenzentrierung zu einem der Schlüsselfaktoren im E-Commerce.111 Er begründet dies mit dem Argument, dass die Unternehmen von Kunden bevorzugt werden, die im Zuge der starken Transparenz im Internet aufgrund von exzellenten Kundenerfahrungen auffallen.112 Hoberg (2018) bemerkt, dass Individualisierung, als extreme Form der Kundenorientierung, zwar schon im traditionellen stationären Handel ein Erfolgsfaktor war, durch das E-Commerce jedoch in verstärkter Form wiederbelebt wurde.113 Die technologischen Möglichkeiten erlauben es, Kundendaten und Informationen zu analysieren und so automatisiert auf die Kundenbedürfnisse immer genauer eingehen zu können.114 Nach Ansicht von Choshin und Ghaffari (2016), die Kundenzufriedenheit als einen der zentralen Erfolgsfaktoren im E-Commerce sehen, ist entscheidend, dass Kundendaten vertraulich behandelt werden.115

Ein weiterer harter Erfolgsfaktor, der in der Literaturrecherche festgestellt wurde, ist die Qualität der Organisationsprozesse. Bones und Hammersley (2015) sind der Meinung, dass interne Prozesse maßgeblich zur Umsetzung der digitalen Unternehmensstrategie beitragen und somit deutlich formuliert werden sollten.116 Heinemann (2018) sieht exzellente Prozesse ebenfalls als Erfolgsfaktor im E-Commerce an, da sie eine Mindestanforderung darstellen, um Kundenaufträge schnellstmöglich abzuwickeln.117 Korrespondierend mit dem Erfolgsfaktor Kundenzentrierung sieht Schnetkamp (2001) Geschäftsprozesse als einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen an, da sie in optimierter Form den Kaufvorgang für Kunden maßgeblich erleichtern.118 Kollmann (2014) identifiziert Unternehmensprozesse ebenfalls als einen Erfolgsfaktor, da sie ein „solides operatives Fundament eines jeden Unternehmens”119 bilden. In seiner Arbeit spricht er ihnen jedoch vor allem bei Startups eine große Relevanz zu, da bei etablierten E-Commerce-Unternehmen bereits von routinierten Arbeits-, Finanz- und Organisationsprozessen ausgegangen werden kann.120

Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor für E-Commerce-Unternehmen sind Kooperationen mit anderen Unternehmen. Heinemann (2018) sieht das Sourcing, also die „Gesamtheit aller auf die Beschaffungsmärkte gerichteten Aktivitäten von Organisationen mit dem Ziel ihrer Beeinflussung“121 als einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen an.122 Hierbei sind die eigenen wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen bei E-Commerce-Aktivitäten ständig zu hinterfragen, um so die „make or buy“-Entscheidung fundamentierter beurteilen zu können.123 Manzoor (2018) sieht Kooperationen mit Zulieferern als einen Erfolgsfaktor im E-Commerce, da sie dazu beitragen können, potenzielle Wettbewerber auszugrenzen, und helfen, sich auf das eigene Geschäftsmodell sowie eigene Kompetenzen zu fokussieren.124 Böing (2001) kam in seiner Studie zum Ergebnis, dass eine Kooperationsstrategie ein Erfolgsfaktor im E-Commerce ist.125 Darüber hinaus stellt Kroiß (2003) fest, dass Kooperationsbereitschaft speziell für Startups im E-Commerce einen relevanten Erfolgsfaktor darstellt.126

3.1.2 Weiche strategische Erfolgsfaktoren

Ein in der Literaturrecherche häufig erwähnter weicher strategischer Erfolgsfaktor ist die Führungsqualität. Nach Ansicht von Bones und Hammersley (2015) ist Führungsqualität einer der Erfolgsfaktoren für E-Commerce-Unternehmen, da gerade bei technologischen Umstellungen innerhalb eines Unternehmens personelle, unternehmenskulturelle und strukturelle Probleme entstehen können, die zu managen sind.127 Auch Manzoor (2018) sieht die Unternehmensführung als Faktor für den Unternehmenserfolg im E-Commerce, da sie maßgeblich die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens beeinflusst.128 Das Management hat dabei die Aufgabe die Unternehmensvision zu kommunizieren und Angestellte für Innovation zu sensibilisieren.129 In der von Böing (2001) durchgeführten Expertenbefragung stellte sich heraus, dass die allgemeinen Managementfähigkeiten große Bedeutung für den Unternehmenserfolg im E-Commerce haben.130

Rhyner (2017) bemerkt, dass für den Digitalisierungsprozess in einem Unternehmen das Bewusstsein herrschen muss, dass „die eigenen Mitarbeiter der entscheidende Erfolgsfaktor sind“131. Das Personal wird somit häufig als weicher strategischer Erfolgsfaktor gesehen.132 So sind laut Danziger (2001) die Mitarbeiter „aufgrund ihres hohen Fach- und Marktwissens die wertvollste Ressource im Unternehmen und tragen maßgeblich dazu bei, die Positionierung des Unternehmens weiterhin erfolgreich ausbauen zu können“133. Ebenso sehen Lasko und Busch (2012) „engagierte, kompetente, flexible Mitarbeiter“134 als entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg, da sie letztendlich den Profit des Unternehmens erwirtschaften. Auch Bullinger (1996) sieht die Mitarbeiter als einen Erfolgsfaktor im Unternehmen, da es menschlicher Kreativität bedarf, die ständig neuen Möglichkeiten von Informationstechnologien auszunutzen.135

Das Markenimage wird oftmals als Teilbereich des Marketings betrachtet, kann aber nach Ansicht mehrerer Autoren als individueller weicher strategischer Erfolgsfaktor angesehen werden. Heinrich (2004) führt aus, dass die richtige Markenführung, als Kernaufgabe im Unternehmen, ein Mittel zur Marktbeeinflussung und -lenkung ist, und somit der Aufbau einer unverwechselbaren und starken Marke einer der strategischen Erfolgsfaktoren für Unternehmen geworden ist.136 Besonders im Online-Handel ist die Schaffung überlegener Marken laut Schnetkamp (2000) ein wesentlicher Erfolgsfaktor, da letztlich durch sie die Kunden angelockt werden und eine Reputation aufgebaut werden kann.137 Jeffcoate et al. (2002) erklären, dass besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen, die ins E-Commerce einsteigen wollen, das Markenimage einen der Erfolgsfaktoren in der Strategie darstellt.138 Heinemann (2018) merkt allerdings an, dass eine einheitliche Imagebildung schwierig ist, da Kunden über verschiedenste Kanäle, wie Smartphone, Social Media etc., mehrere Werbebotschaften erhalten, die voneinander abweichen können.139

Als weiterer weicher Erfolgsfaktor ist die Kommunikation zu nennen. Zerfaß und Piwinger (2014) argumentieren, dass Kommunikation ein unverzichtbarer Teil erfolgreicher Unternehmensführung ist, da Marktgesetze und Verträge, sowie interne und externe Geschäftsbeziehungen ohne effektive Kommunikation nicht mehr funktionieren würden.140 Bruhn (2013) betont besonders die Kommunikation mit den Konsumenten, weil sie dazu beiträgt, die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens zu erreichen und dadurch als strategischer Erfolgsfaktor anzusehen ist.141 Nach Ansicht von Voigt (1988) ist Kommunikation innerhalb des Unternehmens ebenfalls einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Voigt warnt jedoch vor Überkommunikation und der damit verbundenen Ausweitung von Bürokratie.142 Böing (2001) kommt in seiner Studie zum Ergebnis, dass „je intensiver das Instrument der Onlinekommunikation eingesetzt wird, desto größer [ist] der Erfolg im E-Commerce“143.

3.2 Analyse ausgewählter strategischer Erfolgsfaktoren

Im Folgenden werden drei der vorherigen Erfolgsfaktoren erläutert und analysiert. Die Auswahl der Erfolgsfaktoren richtet sich nach in der Literaturrecherche festgestellter Relevanz. Im Rahmen der Literaturrecherche wurde untersucht, welche Erfolgsfaktoren von den meisten Autoren identifiziert und umfangreich erklärt wurden. Dies waren insbesondere die Erfolgsfaktoren „Marketingstrategie“, „Innovation“ und „Kundenorientierung“. Entsprechend bilden diese drei Faktoren die Basis der Analyse.

Die Analyse der einzelnen Faktoren findet nach folgendem Prinzip statt: Zum besseren Verständnis werden die wichtigsten Grundlagen der einzelnen Erfolgsfaktoren umfassend erläutert. Darauf aufbauend werden Aspekte, die im E-Commerce eine besondere Bedeutung besitzen, näher erläutert und ggfs. anhand von Beispielen illustriert.

3.2.1 Marketingstrategie

Wie schon im Kapitel 3.1.1 beschrieben, erklären einige Autoren die Marketingstrategie zu einem der wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren im E-Commerce. Unternehmen wie Zalando, beweisen eindrucksvoll, dass es möglich ist, mit Hilfe einer durchdachten Marketingstrategie innerhalb kürzester Zeit zum Marktführer in einem Segment zu werden.144 Entsprechend ist es für Unternehmen essenziell, sich mit dem Gesamtthema Marketing auseinanderzusetzen und eine effektive Marketingstrategie zu entwickeln. Im Folgenden werden die Begriffe Marketing und Marketingstrategie erläutert und ein Zusammenhang hergestellt.

[...]

1 Vgl. eMarketer, 2016.

2 Vgl. Christensen, Raynor, McDonald, 2015, S. 8.

3 Vgl. Baetge et al., 2007, S. 185; Huskobla, 2010, S. 26.

4 Vgl. Jenner, 1999, S. 240.

5 Vgl. Gamper, 1996, S. 76.

6 Vgl. Rusnjak, 2014, S. 56.

7 Vgl. Drucker, 1970, S. 136; Kleinhückelskoten, Schretkamp, 1989, S. 258-275; Schierenbeck, 1989, S. 54.

8 Böing, 2001, S. 42.

9 Vgl. Harms, 2004, S. 34.

10 Vgl. Hahn, 1994, S. 61-67.

11 Vgl. Freeman, 1984, S. 8-22.

12 Vgl. Rusnjak, 2014, S. 56.

13 Vgl. Daschmann, 1994, S. 1; Fritz 1990, S. 92; Müller, 1999, S. 7; Patt, 1988, S. 6.

14 Vgl. Grimm, 1983, S. 26.

15 Vgl. Haenecke, 2002, S. 166; Schmalen, Kunert, Weindlmaier, 2006, S. 1.

16 Vgl. Gamper, 1996, S. 72.

17 Vgl. Fritz, 1989, S. 12; Wolff, Hermann, Niggemann, 2004, S. 264.

18 Vgl. Kowallik, 2004, S. 20-24.

19 Vgl. Buzzell, Gale, 1989, S. 7; Haenecke, 2003, S. 13; Küpper, 2001, S. 358.

20 Vgl. Nicolai, Kieser, 2002, S. 580.

21 Vgl. Peters, Waterman, 1982.

22 Vgl. Peters, Waterman, 2003, S. 36f.

23 Vgl. Wolff, Hermann, Niggemann, 2004, S. 264.

24 Vgl. Bierbaum, 1979; Falter, 1992; Kube, 1991; Patt, 1988; Wahle, 1991; Wölk, 1992.

25 Vgl. Diez, 2008; Gotschalk, 2005, S. 15-31; Marschner, 2013; Royer, 2000.

26 Vgl. Engelbrecht, 2004; Pfohl, 2004, S. 49-78; Schulte, 2013, S. 713-718; Seeck, 2010; Wiendahl, 2002.

27 Vgl. Böing, 2001, S. 25.

28 Vgl. Fritz, 1989, S.15; March, Sutton, 1997, S. 698-706.

29 Vgl. Nicolai, Kieser, 2002, S. 582-585.

30 Vgl. Haenecke, 2002, S. 165-183.

31 Vgl. March, Sutton, 1997, S. 702; Schmitt, 1997, S. 29.

32 Vgl. Fritz, 1989, S. 15.

33 Vgl. Nicolai, Kieser, 2002, S. 579-596; Nicolai, Kieser, 2005, 275-279.

34 Vgl. Ahlert, Evanschitzky, Hesse, 2005, S. 362; Dömötör, 2011, S. 59; Song et al., 2008, S. 8.

35 Vgl. Baumgarth, Eisend, Evanschitzky, 2009, S. 249.

36 Vgl. March, Sutton, 1997, S. 698-706.

37 Vgl. Diller, Lücking, 1993, S. 1230.

38 Vgl. Diller, Lücking, 1993, S. 1232.

39 Vgl. Qin et al., 2014, S. 16.

40 Vgl. Fost, 2014, S. 10.

41 vgl. Opuchlik, 2005, S. 15-21.

42 Vgl. Felsenberg, 1999, S. 7.

43 Vgl. Opuchlik, 2005, S.17.

44 Vgl. Weiber, 2002, S. 10.

45 Vgl. Meffert, 2000, S. 917.

46 Vgl. Weiber, 2002, S. 10.

47 Vgl. Wirtz, 2001, S. 6.

48 Vgl. Safieddine, in: Kadry, El Hami (Hrsg.), 2017, S. 228.

49 Vgl. Turban et al., 2018, S. 7.

50 Vgl. Stallmann, Wegner, 2015, S. 13.

51 Vgl. Schneider, 2015, S. 6.

52 Becker, Dietz, 2001, S. 5.

53 Vgl. Dos Santos et al., 2017, S. 130-132.

54 Vgl. Schneider, 2015, S. 9-18.

55 Vgl. Schneider, 2015, S. 10.

56 Vgl. Kanye, Laux, 2005, S. 4.

57 Vgl. Schneider, 2015, S. 11.

58 Vgl. Turban et al., 2018, S. 12.

59 Vgl. Schneider, 2015, S. 14.

60 Vgl. Schneider, 2015, S. 15.

61 Vgl. Manzoor, in: Kadry, El Hami (Hrsg.), 2010, S. 5.

62 Vgl. Schneider, 2015, S. 6.

63 Vgl. Turban et al., 2018, S. 10.

64 Vgl. Dos Santos et al., 2017, S. 132.

65 Vgl. Meier, Stormer, 2012, S. 3.

66 Vgl. Hansen, Neumann, Mendling, 2015, S. 206f.

67 Vgl. Turban et al., 2018, S. 26.

68 Vgl. Abdollahi, Leimstoll, 2011, S. 3.

69 Vgl. Turban et al., 2018, S. 25.

70 Vgl. Stallmann, Wegner, 2015, S. 23.

71 Vgl. Wirtz, 2001, S. 157-159.

72 Vgl. Clement, Schreiber, 2013, S. 67.

73 Vgl. Arnold et al., 1995, S. 10.

74 Vgl. Wirtz, 2001, S. 175-182.

75 Vgl. Stallmann, Wegner, 2015, S. 31-33.

76 Vgl. Statista, 2018, S. 9-11.

77 Vgl. Turban et al., 2018, S. 573-598.

78 Vgl. Akter, Wamba, 2016, S. 188f.

79 Vgl. Turban et al., 2018, S. 438-441.

80 Vgl. Turban et al., 2018, S. 594-598.

81 Vgl. Turban et al., 2018, S. 599.

82 Vgl. Rusnjak, 2014, S. 59.

83 Vgl. Kieser, 2006, S. 241f.

84 Vgl. Dannenberg, 2001, S. 108.

85 Vgl. Seibert, 1987, S. 10.

86 Vgl. Kowallik, 2004, S. 21f.

87 Vgl. Kroiß, 2003, S. 14-22.

88 Vgl. Gamper, 1996, S. 104.

89 Vgl. Peters, Waterman, 2003, S. 25, 32, 42ff.

90 Vgl. Clement, Litfin, Vanini, 1997, S. 15.

91 Vgl. Lasko, Lasko, 2018, S. 2-5.

92 Fost, 2014, S. 2.

93 Vgl. Heinemann, 2018, S. 264.

94 Vgl. Steuernagel, 2017, S. 92; Verhoef, Kannan, Inman, 2015, S. 175f.

95 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg, 2015, S. 526-531.

96 Vgl. Schneider, 2015, S. 175; Süss, 206, S. 84; Turban et al., 2018, S. 82.

97 Vgl. Friedrich, Diekmann, in: Heinemann, Gehrckens, Wolters (Hrsg.), 2016, S. 287.

98 Vgl. Homburg, Jensen, 2007, S. 136.

99 Vgl. Crocker, 1997, S. 1-27; Iyer, Taube, Raquet, 2002, S. 43-60; Stallmann, Wegmann, 2015, S. 156.

100 Vgl. Böing, 2001, S. 235.

101 Vgl. Christensen, Raynor, McDonald, 2015, S. 8.

102 Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg, 2015, S. 416f.

103 Vgl. Große Holtforth, 2017, S. 19f.

104 Vgl. Kerin, Varadarajan, Peterson, 1992.

105 Vgl. Heinemann, 2018, S. 7.

106 Vgl. Böing, 2001, S. 143.

107 Vgl. Böing, 2001, S. 239.

108 Vgl. Steuernagel, 2017, S. 96.

109 Vgl. Manzoor, in: Kadry, El Hami (Hrsg.), 2018, S. 69f.

110 Vgl. Barua, et al., 2001, S. 36; Han, Noh, 1999, S. 25-43.

111 Vgl. Große Holtforth, 2017, S. 8.

112 Vgl. Große Holtforth, 2017, S. 38.

113 Vgl. Hoberg, 2018, S. 71.

114 Vgl. Kollmann, 2013, S. 210.

115 Vgl. Choshin, Gharaffi, 2017, S. 70.

116 Vgl. Bones, Hammersley, 2015, S. 64-67.

117 Vgl. Heinemann, 2018, S. 240.

118 Vgl. Schnetkamp, in: Ahlert et al. (Hrsg.), 2001, S. 48.

119 Kollmann, 2014, S. 107.

120 Vgl. Kollmann, 2014, S. 107.

121 Heinemann, 2018, S. 274.

122 Vgl. Heinemann, 2018, S. 183.

123 Vgl. Heinemann, 2018, S. 275.

124 Vgl. Manzoor, in: Kadry, El Hami (Hrsg.), 2018, S. 72.

125 Vgl. Böing, 2001, S. 172.

126 Vgl. Kroiß, 2003, S. 177.

127 Vgl. Bones, Hammersley, 2015, S. 173- 216.

128 Vgl. Manzoor, in: Kadry, El Hami (Hrsg.), 2018, S. 72.

129 Vgl. Avolio et al., 2014, S. 105–131.

130 Vgl. Böing, 2001, S. 240.

131 Rhyner, in: Schirks, Drenth, Schneider (Hrsg.), 2017, S. 105.

132 Vgl. Kästner 2009, S. 235.

133 Danziger, in: Eggers, Hoppen (Hrsg.), 2001, S. 489.

134 Lasko, Busch, 2012, S. 136.

135 Vgl. Bullinger, in: Bullinger (Hrsg.), 1996, S. 2-8.

136 Vgl. Heinrich, 2004, S. 23, 37, 106.

137 Vgl. Schnetkamp, in: Ahlert et al. (Hrsg.), 2000, S. 40f.

138 Vgl. Jeffcoate et al., 2002, S. 122-132.

139 Vgl. Heinemann, 2018, S. 268.

140 Vgl. Zerfaß, in: Zerfaß, Piwinger (Hrsg.), 2014, S. 1-5.

141 Vgl. Bruhn, 2013, S. 5.

142 Vgl. Voigt, 1988, S. 14.

143 Böing, 2001, S. 235.

144 Vgl. Stallmann, Wegner, 2015, S. 157.

Ende der Leseprobe aus 119 Seiten

Details

Titel
Was macht E-Commerce-Unternehmen erfolgreich? Eine kritische Analyse strategischer Erfolgsfaktoren
Autor
Jahr
2019
Seiten
119
Katalognummer
V448187
ISBN (eBook)
9783960954804
ISBN (Buch)
9783960954811
Sprache
Deutsch
Schlagworte
E-Commerce, Erfolgsfaktor, Kundenorientierung, Innovation, Marketingsstrategie, Amazon, Whole Foods Market, Succes Factors, Strategie, Strategy, Marketing, Unternehmensführung, Management, Lebensmittelmarkt, E-Business, Fallstudie, Analyse, SWOT, Five Forces, Porter
Arbeit zitieren
Gabriel Socha (Autor), 2019, Was macht E-Commerce-Unternehmen erfolgreich? Eine kritische Analyse strategischer Erfolgsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/448187

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