Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Konzepte der Lernenden Organisation und der Teamentwicklung in der Personalentwicklung
2.1 Ganzheitliche Betrachtungsweise der Personalentwicklung
2.2 Das Konzept der Lernenden Organisation
2.2.1 Grundlagen der Lernenden Organisation
2.2.2 Individueller und organisationaler Lernzyklus
2.3 Teamentwicklung in der Lernenden Organisation
2.3.1 Bedeutung der Teamentwicklung
2.3.2 Definition des Teambegriffs
2.3.3 Grundannahmen und Vorteile der Teamarbeit
2.3.4 Nachteile und Risiken der Teamarbeit
2.4 Herausforderung für die Personalentwicklung
3. Neurolinguistisches Programmieren
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Ursprünge und Entwicklung
3.3 Anwendungsbereiche
3.4 Vorannahmen
3.5 Grundmodelle des NLP
3.5.1 Modell der menschlichen Kommunikation
3.5.2 Repräsentationssysteme und Rapport
3.5.3 Ankern
3.5.4 Reframing
3.5.5 Neurologische Ebenen
3.5.6 Wahrnehmungspositionen
4. NLP in der Teamentwicklung
4.1 Gemeinsame Ansatzpunkte
4.2 Anwendungsmöglichkeiten
4.3 Praktische Anwendungsbeispiele
4.3.1 Teamanalyse und -entwicklung mit den Neurologischen Ebenen
4.3.2 Konfliktcoaching mit Reframing
4.3.3 Problemlösetechnik mit dem SCORE-Modell
5. Kritische Anmerkungen zum NLP
5.1 Wissenschaftlichkeit
5.2 Anforderungen an Anwender
6. Zusammenfassung
7. Ausblick
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ebenen ganzheitlicher Personalentwicklung
Abb. 2: Lernzyklen in der Lernenden Organisation
Abb. 3: Fünf Disziplinen der Lernenden Organisation nach Senge (1996)
Abb. 4: Wechselwirkung der Teamentwicklung in der Lernenden Organisation
Abb. 5: Anwendungsbereiche des NLP
Abb. 6: NLP Kommunikationsmodell
Abb. 7: Arten des Reframings ..
Abb. 8: Neurologischen Ebenen nach Robert Dilts
Abb. 9: Anwendung von NLP-Modellen im Kontext der Lernenden Organisation ..
Abb.10: Teamcoaching mit dem Modell des "Six-Step-Reframing"
Abb.11 Das SCORE-Modell im Überblick
1. Einleitung
Unternehmen und Organisationen bewegen sich heute einem Umfeld, das durch einen rasanten Wandel der Umfeldbedingungen gekennzeichnet ist. Noch nie seit der industriellen Revolution haben sich die Rahmenbedingungen und die Komplexität des Wirtschaftens durch Globalisierung, Technikfortschritt, Wertewandel, ökologische Fragen, etc. so schnell geändert.
Moderne Konzepte der Unternehmensgestaltung reagieren darauf, indem sie Unternehmen als "Lernende Organisation" (vgl. Busch 2000; Merz/Tempel 2000; Neuberger 1999) betrachten, welche durch ständige Anpassungsleistung, Weiterentwicklung und Selbstkontrolle gekennzeichnet ist. Lernen in allen Hierarchieebenen ist in diesen Prozessen eine Grundvoraussetzung für Flexibilitäts- und Kompetenzgewinn des Unternehmens sowie des Individuums und wird immer mehr zum strategischen Erfolgsfaktor. Gruppen- und Teamaktivitäten spielen bei diesen Überlegungen eine besondere Rolle: Qualitätszirkel, KVP-Gruppen, Team- und Gruppenarbeit sind Elemente von übergeordneten Managementkonzepten wie "Lean Management" oder "Business Reengineering", die den Erfordernissen von moderner Unternehmensführung Rechnung tragen (vgl. Bungard et al. 1996, S.24).
Die Einführung von Gruppenarbeit erfordert eine neue Form des Lernens: "Die Notwendigkeit des Teamlernens ist in Organisationen noch nie so groß gewesen wie heute. Ob Führungsteams, Produktentwicklungsteams oder funktionsübergreifende Projektteams - Teams ... werden zunehmend zur wichtigsten Lerneinheit in Organisationen" (Senge, 1996, S.287) In diesem Kontext spielt die strategische Personalentwicklung eine besondere Rolle: einerseits ist es Aufgabe der Personalentwicklung, betriebliche Strukturen zu schaffen, die einer Lernenden Organisation gerecht werden.
Darüber hinaus ändert sich die Rolle der Personalentwicklung innerhalb der Lernenden Organisation deutlich.
Neben den klassischen Funktionen der Personalabteilungen, wie Personalverwaltung, Personalbeschaffung, Fortbildung, etc. kommen neue Aufgaben hinzu, u.a. die Implementierung und Unterstützung von Team- und Gruppenarbeit. Damit gewinnen altbewährte psychologisch-pädagogische Verfahren an Bedeutung: gruppendynamische Arbeit, Kreativitäts- und Kommunikationstechniken, Moderationstechniken, etc. bieten die Basis für die Umsetzung von Teamarbeit in einer Lernenden Organisation.
Eines dieser Verfahren ist das Modell des NLP, kurz für "Neurolinguistisches Programmieren". Seit seiner Entwicklung in den 70er Jahren löste das NLP wie kaum eine andere pädagogisch-therapeutische Methode unterschiedliche Urteile aus: die einen halten es für ein präzises, sehr wirksames Werkzeug, das in unterschiedlichsten Kontexten zielgenau eingesetzt werden kann, andere wiederum bewegt die Frage: "esoterischer Spuk oder effektive Lernmethode" (Sommer 1998, S.70).
Mit steigendem Bekanntheitsgrad und vermehrt auftretendem Halbwissen häufen sich die Missverständnisse und unerfüllten Erwartungen.
NLP, eine Wunderwaffe? Viel wird versprochen: Spitzenleistungen erbringen, perfekt Kommunizieren, Fähigkeiten erweitern, Erfolg erlernen, Ziele erreichen, etc. Verfolgt man den Seminarmarkt und Anzeigen in den Fort- und Weiterbildungsfachblättern, könnte man zum Schluss kommen, der Stein der Weisen im Management- und Weiterbildungsbereich wurde gefunden. In der Fachliteratur findet man jedoch wenig fundierte Aussagen zum Zusammenhang und Anwendbarkeit von NLP Methoden in der Teamentwicklung. Meist sind die Ausführungen sehr allgemein gehalten und überlassen dem Leser die Umsetzung in spezifischen Kontexten.
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, inwieweit das Modell des NLP als handlungsorientiertes Kommunikations- und Veränderungsmodell mit Schwerpunkt auf dem individuellen Lernen, die Modelle der Lernenden Organisation und der Teamentwicklung als organisationale Lernmodelle ergänzen und bereichern kann.
Nach dem einleitenden Teil inKapitel 1mit Fragestellung, Begründung und Vorgehensweise werden imKapitel 2nach einer Betrachtung der Entwicklung der Personalentwicklung hin zu einer ganzheitlichen Sichtweise, die Konzepte und die Bedeutung der Lernenden Organisation und der Teamentwicklung innerhalb der PE betrachtet, um das Thema in den Gesamtkontext der PE einzubetten.
Kapitel 3wendet sich dem Modell des NLP zu und gibt einen Überblick: Was sind die Ursprünge, welches die Vorannahmen und Grundsätze des Modells, welche Grundlegenden Techniken liegen dem NLP zugrunde?
InKapitel 4wird eine Verbindung zwischen den Modellen des NLP und der Teamentwicklung hergestellt, gemeinsame Ansatzpunkte und Umsetzungsmöglichkeiten identifiziert. Hierbei wird insbesondere untersucht, inwieweit die Vorannahmen und Instrumente des NLP für die Umsetzung von Lern- und Veränderungsprozessen in Teams von Nutzen sein können. Anschließend werden exemplarisch praktische Anwendungsmöglichkeiten von NLP-Instrumenten im Rahmen der Teamentwicklung betrachtet. Ergänzt wird diese Betrachtung durch die kritische Untersuchung der Begrenzungen und Schwächen des NLP Modells inKapitel 5. Die Masterarbeit schließt mit der Zusammenfassung der Ergebnisse und Bewertungen der Untersuchung inKapitel 6und einem Ausblick der weiteren Entwicklung von NLP in der Teamentwicklung inKapitel 7.
Angeregt wurde diese Arbeit einerseits durch meine über fünfjährige Tätigkeit als Personal- und Organisationsentwickler bei Landesforsten Rheinland-Pfalz, in der ich mit der Einführung teilautonomer Gruppenarbeit, Prozessbegleitung, Teamcoaching und Teamentwicklungsprozessen betraut bin und andererseits durch meine 10-jährige Erfahrung mit dem Modell NLP und der Tätigkeit als NLP-Lehrtrainer. Die Verbindung dieser Tätigkeitsbereiche spiegelt sich in dieser Masterarbeit wider.
2. Konzepte der Lernenden Organisation und der Teamentwicklung in der Personalentwicklung
2.1 Ganzheitliche Betrachtungsweise der Personalentwicklung
In den letzten Jahren haben sich Inhalte und Selbstverständnis der PE stark gewandelt und sich zu einem vielfältigen Handlungsfeld entwickelt. In neueren Konzepten stehen das Lernen und der Umgang mit Veränderungen im Vordergrund. Aufgabe der PE ist in diesem Handlungsfeld die "Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungsprozesse" (Mudra, 2004).
Hervorgegangen ist dieser integrative Ansatz aus einer jahrzehntelangen evolutionären Entwicklung. In den 70er Jahren wandten sich die Unternehmen mehr und mehr der Mitarbeiterorientierung zu, die PE-Aktivitäten bewegten sich auf der operativen Ebene und hatten die Funktion, das qualitative Angebot von Aus- und Weiterbildung zu verbessern. Die Weiterbildungsmaßnahmen wurden meist noch nach Gieskannenprinzip in Form von Seminaren außerhalb des Unternehmens (off-the-job) durchgeführt.
Die traditionellen Qualifizierungsmaßnahmen reichten jedoch bald nicht mehr aus, um den gestiegenen Anforderungen und geänderten Organisationskonzepten gerecht zu werden und dem ständigen Wandel zu begegnen. Die Problematik des Lernens in Seminaren liegt im Transfer des Wissens: "In den letzten Jahren zeichnet sich jedoch immer deutlicher ab, dass ein zentrales Defizit im Bereich des Transfers vom Seminar in die tägliche Arbeit besteht" (Krämer-Stürzl 2003, S. 28). Aus diesen Erfahrungen mit Transferdefiziten hat sich eine differenziertere Vorgehensweise der Qualifizierung entwickelt, die heute in der Evaluation und Entwicklung von Mitarbeiterkonzepten besteht und eine möglichst arbeitsplatznahe Umsetzung anstrebt, z.B. Training-on-the-job (vgl. Arnold/Bloh 2009, S. 5 ff.).
Dieses arbeitsplatzorientierte Lernen verbindet handlungsorientierte Lernmethoden mit Arbeiten und hebt die scharfe Trennung zwischen Lernen und Arbeiten auf. Der selbstständige Lerner rückt in diesem Lernkonzept in den Mittelpunkt des Arbeitsplatzes, was sich auf das Selbstverständnis und Aufgaben der PE auswirkt und eine veränderte, ganzheitliche Sichtweise erfordert.
"Unter Personalentwicklung (PE) wird hier das Insgesamt der Strategien, Konzepte und Modelle verstanden, die darauf bezogen sind, die Kompetenzen der Mitarbeiterschaft eines Unternehmens bzw. einer Organisation (auf verschiedenen Ebenen) kontinuierlich zu verbessern, an Wandlungen anzupassen bzw. Wandlungen qualifikatorisch zu antizipieren" (Arnold/Bloh 2009, S.6)
Die Personalentwicklung hat analog dieser Definition eine ganzheitliche Funktion, da die Aufgaben der Strategie-, Modell- und Konzepterstellung sich zusätzlich auch auf unterschiedliche Ebenen einer Organisation beziehen (Abb.1). Ziel ist, das Unternehmen zu einer Lernenden Organisation zu entwickeln, die neben der Weiterentwicklung der Organisation selbst, die Förderung des Einzelnen und die Förderung von Teams und Gruppen realisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1:
Ganzheitliche Personalentwicklung
(in Anlehnung an Nickel 2004,
Wikipedia)
2.2 Das Konzept der Lernenden Organisation
2.2.1 Grundlagen der Lernenden Organisation
"Lernende Organisationen sind nach Pedler, Boydell und Burgoyne (1989) Organisationen, die die Lernprozesse ihrer Mitglieder unterstützen und permanente Veränderungsprozesse durchlaufen. Lernenden Organisationen liegt eine Kultur zu Grunde, die die Individuen dazu ermutigt zu lernen und ihr Potential zu entfalten. Daher wird in Lernenden Organisationen Personal- und Organisationsentwicklung als strategisches Instrument der Unternehmensführung betrachtet."
(vgl. Mandl/Winkler 2004, S.85)
Das Konzept der Lernenden Organisation (L.O.) zieht sich als Gesamtkonzept wie ein roter Faden durch die gesamte Organisation und stellt ein grundlegend neues Paradigma dar.
Es setzt ein neues Verständnis in vielen Bereichen voraus.
Hier einige Aspekte und Grundannahmen, die verdeutlichen, warum das Konzept der Lernenden Organisation als Kulturwandel zu werten ist:
r "Lernen" durchzieht das gesamte Unternehmen und ist kritischer Erfolgsfaktor für Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit eines Unternehmens und des Einzelnen.
r "Lernen" geschieht kontinuierlich und hat zum Ziel, Fähigkeiten und Kompetenzen zu erweitern, um sich optimal anpassen zu können. Das gilt für das Unternehmen wie für den Menschen.
r L.O. steht für ein neues Verständnis der Persönlichkeitsentwicklung, in dem jedes Individuum persönliche Wertschätzung erfährt. Menschen werden nicht nur im Bezug zu ihrer betrieblichen Funktion gesehen, sondern auch mit ihren persönlichen Fähigkeiten und Kreativitätspotentialen, das im Unternehmen präsentiert werden darf und soll.
r Die Menschen stellen ihr Potential von sich aus und freiwillig dem Unternehmen zur Verfügung. Dies geschieht aus dem Bewusstsein um das Ganze heraus und dem Wunsch, Teil dieses Ganzen zu sein. Voraussetzung dafür ist, dass die Menschen Vertrauen zum Unternehmen entwickeln. Dies geschieht dadurch, dass sie ihre Fähigkeiten einbringen können und diese auch genutzt werden.
r Es besteht eine hohe Fehlertoleranz und ein Belohnungssystem für Engagement. Ereignisse und Ergebnisse werden als Anregung aufgefasst und zur weiteren Entwicklung genutzt. Innovative Anregungen werden aufgegriffen.
r Es herrscht eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation, systemische Zusammenhänge werden erkannt: Lern- und Veränderungsprozesse geschehen auf allen Ebenen und finden in wechselseitiger Abhängigkeit statt. Gegenseitige Lernimpulse werden genutzt, um die Lernfähigkeit aller Systeme zu erhöhen.
r Die L.O. fordert und fördert eine neue, kooperative Form der Teamarbeit, die durch einen offenen Meinungsaustausch, wechselseitiges Vertrauen, Zuverlässigkeit, Kritikfähigkeit, Lernkultur, etc. gekennzeichnet ist.
r Teamarbeit geschieht selbstregulierend und ist mit einem hohen Maß an Prozessorientierung versehen. Dazu ist ein partizipativer Führungsstil seitens der Führungskräfte erforderlich.
r Das Unternehmen, Teams und Menschen sind fähig, selbstreflektierend Situationen zu bewerten und Folgerungen daraus zu ziehen, ggf. Ziele, Maßnahmen, Verhalten, etc. zu korrigieren.
r Ziele werden als gemeinsame Ziele verstanden und jeder erkennt den Zweck und seine Aufgabe bei der Erreichung des Ziels
Die große Herausforderung besteht erstens darin, zu erkennen, das Menschen und die Unternehmung nicht getrennt voneinander und von der Umwelt existieren, sondern untrennbar verbunden und ein Teil davon sind. Es gibt nicht "die anderen", die für die eigenen Probleme und deren Lösung verantwortlich sind, sondern jeder muss erkennen, dass er als Teil des Ganzen das Unternehmen mit beeinflusst. Ein systemischer Blick für Details und das Ganze ist hier gefragt.
Zweitens ist der Prozess des Lernens und Anpassens ein ständiger Prozess, der in gegenseitiger Abhängigkeit mit den Umfeldbedingungen abläuft. Stillstand heißt hier Rückschritt.
Peter Senge drückt es in seinem Buch "Die fünfte Disziplin", welches als Hauptauslöser der Verbreitung der L.O. gilt, folgendermaßen aus:
"Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem die Menschen
kontinuierlichentdecken, daß sie Ihre Realitätselbsterschaffen.
Und dass sie sie verändern können" (Senge, 1996, S.22 f, Hervorhebung von mir)
2.2.2 Individueller und organisationaler Lernzyklus
Die Überlegungen zur Lernenden Organisation sehen das Individuum als Ausgangspunkt für Lern- und Veränderungsprozesse und stellen zusätzlich eine Verbindung zwischen dem individuellen Lernen und dem organisationalen Lernen her.
Senge et al. (1997) definieren drei Aspekte eines individuellen
Lernzyklus:
1. Erwerb neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten
als Voraussetzung für Veränderungsprozesse. Wissensmehrung ist unbedingt erforderlich, um die Kompetenzen der Mitarbeiter zu steigern. Dazu gehören auch Fähigkeiten, die den Wissenserwerb unterstützen und die Vermittlung von Strategien des individuellen Wissenserwerbs.
2. Neues Bewusstsein und Sensibilität
für den Umgang mit Wissen. Das Ermöglicht einen besseren Umgang mit Wissensteilung, was dazu führt, dass Wissenslücken auf individueller und organisationaler Ebene leichter erkannt und geschlossen werden können.
3. Neue Haltungen und Überzeugungen
als Garant dafür, dass sich verändertes Wissen und Bewusstsein über eine längere Dauer etablieren und aus eigenem Antrieb gelebt und umgesetzt werden.
Neben dem individuellen Lernzyklus steht der organisationale Lernzyklus. Auch hier beschreiben Senge et al. (1997) drei Ansatzpunkte:
1. Normative Ansatzpunkte oder Leitgedanken
als Ausgangspunkte (normative Wissensziele)
2. Strategische Ansatzpunkte
sind Innovationen in der Organisationskultur, die Grundlage und Rahmen sind für die Implementierung von Methoden, Werkzeugen und Techniken.
3. Operative Ansatzpunkte
sind Methoden, Werkzeuge und Techniken, die innerhalb der Organisation von den Mitarbeitern umgesetzt werden.
Die Entwicklung einer Lernenden Organisation kann nur gelingen, wenn beide Lernzyklen sich ergänzen und verbinden (Abb. 2). Sobald ein Aspekt der Lernzyklen vernachlässigt wird, schwächt sich die Effizienz des Lernens signifikant ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2:Lernzyklen in der Lernenden Organisation
2.3 Teamentwicklung in der Lernenden Organisation
2.3.1 Bedeutung der Teamentwicklung
Das Streben und die Entwicklung hin zu einer Lernenden Organisation ist ein evolutionärer Prozess, in dem Teams innerhalb der Organisation eine besondere Rolle einnehmen. Teams durchdringen eine Organisation in allen Ebenen in verschiedensten Formen, verbinden die Bezugspole "Organisation" und "Individuum" und verbinden organisationales Lernen und individuelles Lernen.
"Wir sind davon überzeugt, dass die Zukunft ("der Erfolg") von Organisationen, Gruppen und Personen im komplexen Lern- und Arbeitsfeld "Team" entschieden wird. "Team" steht hier für die Fähigkeit zur arbeitsteiligen Zusammenarbeit, für Kommunikation über Sachinhalte und persönliche Beziehungen, für die Fähigkeit zur Aufdeckung und Klärung von Konflikten, für die Fähigkeit, projekt-, situations-, kontext-, ziel-, und zeitgemäß zu handeln, um Dinge in Gang zu bringen und zu einem befriedigendem Ergebnis zu führen." (Bachmann 1997, S.15)
Senge (1996) beschreibt in seinem Buch "Die fünfte Disziplin" fünf Vorgehensweisen, "Disziplinen", um eine Lernende Organisation zu entwickeln. Eine dieser Disziplinen stellt die Teamarbeit und das Teamlernen dar. (Abb. 3)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3:Fünf Disziplinen der Lernenden Organisation nach Senge (1996)
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