Unternehmenskultur im Kulturbetrieb. Ausgestaltung, Bedeutung und Aufgaben für eine erfolgreiche Umsetzung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Unternehmenskultur: Eine Definition
2.1 Die drei Ebenen der Kultur nach Schein
2.2 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen
2.2.1 Corporate Identity
2.2.2 Unternehmensphilosophie

3 Zur Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen
3.1 Leistungen einer funktionierenden Unternehmenskultur
3.2 Unternehmenskultur als Prozess

4 Aufgaben des Museumsmanagements
4.1 Ein kurzer Abriss zur deutschen Museumskultur
4.2 Personalführung als Managementaufgabe

5 Die besondere Bedeutung von Organisationskulturen in Museen

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Jeder, der schon einmal in einem Unternehmen gearbeitet hat, kennt das Phänomen: Bestimmte Dinge wie Traditionen, Feste und Rituale werden auf eine bestimmte Art und Weise behandelt, Mitarbeiter¹, Kollegen und Vorgesetzte gehen ganz selbstverständlich nach einer feststehenden Etikette miteinander um. Diese Verhaltensweisen stehen in keinem Arbeitsvertrag und doch sind sie jedem Unternehmen eigen. Die Wissenschaft, insbesondere die Betriebswirtschaftslehre, beschäftigt sich schon länger mit dem Phänomen der Unternehmenskultur. Um genau dieses Phänomen geht es in dieser Arbeit, allerdings nicht aus der Perspektive eines „normalen" Betriebes, sondern aus der Sicht eines bestimmten Kulturbetriebes: dem Museum. Ein Betrieb, dessen originäre Aufgabe es ist, Kultur „herzustellen", zu sammeln, der Öffentlichkeit zu präsentieren und zu vermitteln. Wer diese Aufgaben und die eigene Existenz bei schwindender staatlicher Unterstützung nach außen verteidigen und rechtfertigen muss, sollte ein besonderes Augenmerk auf die eigene Kultur, die Unternehmenskultur, legen. Hier folge ich der These von Anja Dauschek, welche diesen Umstand als eine Art Doppelcharakter der Kultur bezeichnet.² Um diese besondere Situation der Doppelbedeutung von Kultur in einem Museum zu verstehen, muss ganz am Anfang mit einer Definition des Begriffs Unternehmenskultur und der Abgrenzung zu anderen artverwandten Begriffen begonnen werden. Hierbei soll dem Modell von Edgar H. Schein, in welchem er die Unternehmenskultur in drei Ebenen beschreibt, ein besonderer Blick eingeräumt werden. In dem darauffolgenden Kapitel geht es um die Leistungen einer „funktionierenden" und erfolgreichen Unternehmenskultur. Was sind die Vorteile in einem Unternehmen, wenn man Wert auf eine gute Kultur legt? In diesem Zusammenhang soll auch auf die Frage eingegangen werden, inwieweit sich die Kultur in einem Unternehmen verändern oder verbessern lässt. Der nächste Abschnitt befasst sich mit den Besonderheiten bei der Leitung eines Museums. Dazu wird mit einem kurzen Blick auf die deutsche Museumskultur begonnen, um den Gegenstand für die anschließenden Betrachtungen zu definieren. Als besonders interessant im Zusammenhang mit dem Thema dieser Hausarbeit erscheint die Personalführung als Managementaufgabe in einem Museum, weil die Mitarbeiter diejenigen sind, die mit der Kultur in einem Unternehmen leben. Im letzten Kapitel sollen dann alle bisherigen Einzelergebnisse zusammengeführt werden.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich also mit folgenden Fragen: Was bedeutet es, ein Museum mit einer motivierenden und erfolgreichen Unternehmenskultur zu führen? Was ergeben sich für Aufgaben für die Führungspersonen in einem Museum? Welchen Beitrag können die Mitarbeiter leisten?

2 Unternehmenskultur: Eine Definition

In den Kulturwissenschaften versteht man unter Kultur ganz allgemein

„die erlernten [...], über Nachahmung und Unterweisung tradierten, strukturierten und regelmäßigen, sozial verbreiteten und geteilten Gewohnheiten, Lebensweisen, Regeln, Symbolisierungen, Wert- und Wissensbestände der Akteure eines Kollektivs, einschließlich der Art des Denkens, Empfindens und Handelns“³.

Das bedeutet, dass Kultur ein kollektives Phänomen ist, das durch soziale Interaktion über einen Zeitverlauf entsteht. Dabei entsteht eine sich wechselseitig beeinflussende Beziehung: Die Akteure innerhalb des kulturellen Systems beeinflussen durch ihr Handeln die Kultur und andersrum wird das Handeln durch kulturelle Einflüsse bestimmt. Übertragen auf ein Unternehmen sind die Grenzen des Systems oder der Kultur klar definiert und die Anzahl der Akteure ist begrenzt. Die Unternehmenskultur umfasst die von den Mitgliedern geteilten Überzeugungen, Werte, Normen, Einstellungen, Empfindungen und typischen Verhaltensweisen, die Teil eines evolutionären Prozesses sind. Sie gibt Sinn und Orientierung in der komplexen Welt, in der das Unternehmen agieren muss.⁴ Dabei hat sie nicht nur Einfluss auf den inneren Zusammenhalt der Belegschaft, sondern auch auf das äußere Erscheinungsbild. Die Unternehmenskultur wird von allen interpretiert, die mit dem Unternehmen interagieren. Ein Großteil dieser Prozesse passiert unbewusst und unreflektiert, weil die oben bereits angesprochenen Werte die Basis des Systems bilden und somit im Hintergrund liegen.⁵

2.1 Die drei Ebenen der Kultur nach Schein

Das Konzept von Edgar H. Schein, das er in seinem Werk „Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte“ von 1995 beschreibt, wurde ausgewählt, weil es im Vergleich zu anderen Modellen am geeignetsten für die Erläuterung von Unternehmenskulturen zu sein scheint.

Nach Schein lässt sich die Unternehmenskultur in drei Ebenen unterteilen. Auf die oberste Ebene setzt er die Artefakte. Diese sind sichtbare Strukturen und Prozesse, die dingliche Ebene in einem Unternehmen. Schein beschreibt sie als „leicht [zu] beobachten, aber nur schwer [zu] entschlüsseln.⁶ Die Artefakte enthalten beispielsweise die Kleidung, Rituale, Symbole oder die Architektur. Die nächste Stufe beschreibt er als die Wertebene. Diese ist teils sichtbar, teils unsichtbar. Aus ihr bilden sich Maxime, Richtlinien und Verbote. Die dritte und für ihn wichtigste Ebene ist die konzeptionell - kognitive Ebene. Sie bildet den Kern der Kultur. Laut Schein werden in dieser Ebene selbstverständliche und unbewusste Überzeugungen zu sechs Themenbereichen der menschlichen Existenz zusammengefasst. Diese beinhalten: Wahrnehmungen über Wirklichkeit und Wahrheit, Zeit, Umwelt, das Wesen des Menschen, angemessenes menschliches Verhalten und die zwischenmenschlichen Beziehungen.⁷ Die sechs Basisannahmen werden im Laufe der Zeit von der Organisation für bestimmte relevante Fragestellungen herausgearbeitet und prägen die Verhaltensstandards der Gruppe. Als Ergebnis eines Interaktionsprozesses der Mitglieder des Unternehmens miteinander, bilden sie das Weltbild der Organisation. Sie werden tradiert und unbewusst an neue Mitglieder weitergegeben.

Aus dieser Klassifizierung zieht Schein folgenden Schluss:

„Wer nicht nach der Strukturierung der verschiedenen Grundprämissen einer Gruppe sucht und auch nicht das Paradigma zu ermitteln strebt, anhand dessen ihre Mitglieder Situationen und Beziehungen wahrnehmend, denkend, fühlend und beurteilend erfassen, der kann auch nicht behaupten, die Kultur dieser Gruppe beschrieben oder verstanden zu haben.“⁸

2.2 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

Im Folgenden sollen zwei andere betriebswirtschaftliche Konzepte zu dem Ansatz der Unternehmenskultur abgegrenzt werden, um eine deutlichere Vorstellung des Begriffs aufzuzeigen. Dabei ist die Trennschärfe zu den einzelnen Begriffen unterschiedlich stark.

2.2.1 Corporate Identity

Bei diesem Konzept geht es darum, durch gezielte Maßnahmen ein glaubwürdiges Erscheinungsbild des Unternehmens nach außen zu generieren. Die Corporate Identity ist Ergebnis einer „strategisch, operativen Führung des Unternehmens“⁹ und muss durch die Mitarbeiter gestützt werden, denn ein Unternehmen kann nur jene Identität nach außen vermitteln, die es auch tatsächlich besitzt. Das Ziel dieser strategischen Ausrichtung ist es, bei den Mitarbeitern ein Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl zu schaffen und mit der Öffentlichkeit eine Vertrauensbasis aufzubauen.¹⁰ Bei der inhaltlichen Ausgestaltung kann man sich auf drei Hauptfaktoren konzentrieren: Das Erscheinungsbild und die Kommunikationspolitik des Unternehmens nach innen und außen und das Verhalten der Mitarbeiter in einem Unternehmen.

Der Unterschied zur Unternehmenskultur ist nun der, dass bei der Corporate Identity das Verhalten und Handeln des Unternehmens und der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Die Kultur greift sozusagen eine Ebene tiefer und bildet mit den beinhaltenden Werten und Normen das Fundament einer erfolgreichen Corporate Identity. Hieraus ergibt sich, dass die Identität leichter zu verändern ist als die Werte, da das Konzept der Unternehmenskultur über das der Corporate Identity hinausgeht.¹¹

2.2.2 Unternehmensphilosophie

Unter Unternehmensphilosophie versteht man die gewünschten Strukturierungen und die allgemeinen Zielvorstellungen in einem Unternehmen.¹² Die Unternehmensphilosophie ist ein offizielles Dokument und somit schriftlich ausgearbeitet. Sie spiegelt die von den Führungskräften gewünschten Handlungen und das gewollte Verhalten im Unternehmen wider. Dabei wird angestrebt, dass die Inhalte denen der Unternehmenskultur entsprechen und die beiden Konzepte somit inhaltlich deckungsgleich sind. Das bedeutet, dass in der Philosophie die gleichen Werte, Normen und Einstellungen formuliert sind, wie sie in der Unternehmenskultur gelebt werden. Der Unterschied ist jedoch, dass sich eine Kultur immer unbewusst und selbstständig entwickelt, während die Philosophie des Unternehmens bewusst formuliert und erdacht wird.¹³ Ein weiterer Zusammenhang entsteht zwischen den beiden Ansätzen: Wenn ein Unternehmen die Organisationsphilosophie nicht nur propagiert, sondern auch lebt, wird sie zu einem Teil der Organisationskultur.¹⁴

[...]

¹ Ich verweise darauf, dass ich im Folgenden die männliche Form verwende, dabei meine ich aber sowohl die weibliche als auch die männliche Form. Meine Absicht ist es die Arbeit dadurch übersichtlicher zu gestalten.

² Dauschek, Anja (2002): Museumsmanagement - eine Annäherung aus kulturwissenschaftlicher Perspektive. In: Vokus. Volkskundlich - Kulturwissenschaftliche Schriften. www.kultur.uni- hamburg.de/volkskunde/Texte/Vokus/1999-2/dauschek.html [06. Feb. 2013, 13:54 Uhr].

³ Esser, Hartmut (2001): Soziologie. Spezielle Grundlagen. (Sinn und Kultur 6). Campus Verlag, Frankfurt/Main, S. IX.

⁴ Chlebowski, Katharina von (2008): Branchenkultur der Kunstmuseen in Deutschland. Zur

Bedeutung von Branchenkult im Wandelprozess des Organisations- und Führungssystems

von Museen. G+H Verlag, Berlin, S. 39.

⁵ Comelli, Gerhard und Lutz von Rosenstiel (2009): Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Unternehmensziele gewinnen. Verlag Franz Vahlen, München, S. 269.

⁶ Schein, Edgar (1995): Unternehmenskultur. Ein Handbuch für Führungskräfte. Campus Verlag, Frankfurt/Main, S. 30.

⁷ Chlebowski, 2008, S. 39.

⁸ Schein, 1995, S. 127 f.

⁹ Heinen, Edmund und Fank, Matthias (1997): Unternehmenskultur. Perspektiven für Wissenschaft und Praxis. Oldenbourg, München (2. Aufl.), S. 253.

¹⁰ Heinen, 1997, S. 252 ff.

¹¹ Ebenda, S. 253 f.

¹² Kasper, Helmut (1987): Organisationskultur. Über den Stand der Forschung. Service Fachverlag, Wien, S. 12.

¹³ Dill, Peter (1987): Unternehmenskultur. Grundlagen und Anknüpfungspunkte für ein Kulturmanagement. DW Service- und Verlagsgesellschaft Kommunikation, Bonn, S. 105 f.

¹⁴ Kasper, 1987, S. 12 f.