Absentismus: Wenn Mitarbeiter krankfeiern

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemlage und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Methodik

2 Absentismus: Definition, Modelle und Ursachen
2.1 Begriffserläuterung
2.2 Absentismus-Modelle
2.3 Einflussgrößen und Ursachen für den Absentismus

3 Absentismus am Arbeitsplatz
3.1 Zahlen und Fakten
3.2 Berufsspezifische Fehlzeitenursachen
3.3 Ökonomische Folgen für Unternehmen

4 Führung und Absentismus
4.1 Führung
4.2 Führungskultur
4.3 Führungsstil

5 Wirkungszusammenhänge zwischen dem Führungsverhalten und Absentismus
5.1 Einflüsse des Führungsverhalten
5.2 Auswirkung der Führungsstile

6 Absentismus als Chance und Risiko für das mittlere Management
6.1 Führung als Steuerungsinstrument
6.2 Führungsunabhängige Faktoren
6.3 Betriebsklima und Stress (-erleben)
6.4 Grenzen einer „gesunden“ Führung
6.5 Das Mittelmanagement zwischen Führungskompetenz und Fehlzeitenreduktion

7 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Im internationalen Vergleich sind die Krankenstandstage in Deutschland sehr hoch.¹ Seit 2007 steigt die Krankenstandquote kontinuierlich an, auf aktuell 4,2 %.² Dies verursacht gerade für die Wirtschaft und bei den deutschen Unternehmen steigende Kosten in immenser Höhe.³ Nicht nur bei Wissenschaftlern, sondern auch in der Politik erzeugt dieses Phänomen großes Interesse.⁴ Damit einher geht der Wunsch bzw. die Notwendigkeit den Krankenstand zu verringern, um somit den Produktivitätsverlust der Unternehmen zu mindern.⁵

1.1 Problemlage und Zielsetzung

Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern⁶ deshalb zur Gesunderhaltung verschiedene gesundheitsfördernde Programme an.

Aber was ist mit den Beschäftigten, die nicht aus pathologischen Gründen „krankfeiern“? Dieses Phänomen nennt man Absentismus. Dabei geht es um die Arbeitnehmer, die eigentlich in der Lage sind zu arbeiten, aber aus verschiedenen Gründen nicht wollen. Somit ist Absentismus, das motivationsbedingte Fernbleiben vom Arbeitsplatz, ein besonders wichtiges Thema für die Unternehmen.

Laut einer Umfrage aus 2012 sind 36 % der Befragten (17.562 Personen / 54 % Männer / 46 % Frauen) in den letzten 12 Monaten aus motivationsbedingten Gründen zu Hause geblieben.⁷ Dadurch entstanden, entsprechend einer Statistik von 2009, den Unternehmen Kosten von 1.999,00 Euro pro Mitarbeiter.⁸

Auch einen Dienstleistungsbetrieb wie das Krankenhaus stellt der Absentismus in der Pflege vor hohe Herausforderungen. Hier geht es dann darum, bestehende Personalausfälle zu ersetzen, um den laufenden Betrieb und die Versorgung von kranken Menschen 24 Stunden / 7 Tage die Woche, aufrechtzuerhalten. Erschwerend kommt seit Januar 2004 die Umstellung auf ein pauschaliertes Vergütungssystem hinzu, den German Diagnosis Related Groups, kurz G-DRG-System (deutsch: diagnosebezogene (Fall-) Gruppen).⁹ Dadurch hat der ökonomische Druck auf die deutschen Krankenhäuser in den letzten Jahren zugenommen.¹⁰ Dies wird sich womöglich in den nächsten Jahren unter den vorgegebenen demografischen und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen nicht verbessern, sondern eher noch weiter verschärfen.¹¹

Bereits heute sind die Auswirkungen der Ökonomisierung deutlich spürbar.¹² Aufgrund von Leistungsverdichtung und Einsparungen im Personalbereich sind die Krankenhausmitarbeiter einer deutlich höheren Belastung ausgesetzt.¹³ Demotivation, Burnout und erhöhte Krankenstände sind die Folgen. Dies schwächt die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Krankenhäuser.

„ Aus den Daten des statistischen Bundesamtes geht hervor, dass in den vergangenen Jahren mehr Ärzte an den bundesdeutschen Krankenhäusern eingesetzt wurden, die Anzahl der Pflegenden demgegenüber aber zurückging “. ¹⁴

Es stellt sich die Frage, welche Faktoren verbessert werden müssen, um die innerbetrieblichen Krankenstandstage zu reduzieren und Kosten einzusparen. Da Absentismus jedoch ein komplexes Phänomen darstellt, das durch individuelle, betriebliche, und gesellschaftspolitische Einflüsse bestimmt wird, gibt es keine einheitliche Formel oder spezielle Strategie, um das Phänomen Absentismus zu senken.¹⁵ Somit setzen sich viele wissenschaftliche Forschungsansätze aus Soziologie, Arbeitsmedizin, Psychologie und Personalwirtschaft unter unterschiedlichen Aspekten mit dem Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverhalten des Absentismus auseinander.¹⁶

Gerade aus unternehmensinterner Sicht sind es vor allem die Führungskräfte und die Kollegen, die einen starken Einfluss auf die Arbeitsmotivation und das „Stresserleben“, sowie dem daraus bedingten Absentismus ausüben (können).¹⁷

„Denn Führungskräfte können durch ihr Verhalten fast alles ermöglichen, aber auch vieles verhindern oder sogar zerstören. Sie sind Dreh- und Angelpunkt für das wichtigste Kapital jedes Unternehmens: die Mitarbeiter.“¹⁸

Da auch Aspekte wie der Hierarchiegradient und das Abhängigkeitsverhältnis eine wichtige Rolle spielen, muss davon ausgegangen werden, dass das Verhalten von Vorgesetzten eine besonders hohe Wirkung auf die Mitarbeitermotivation und somit auch auf den Absentismus haben kann.¹⁹

An diesem Punkt setzt die vorliegende wissenschaftliche Arbeit an. Sie untersucht, inwieweit das Verhalten der Führungskräfte, insbesondere der Führungsstil, Einfluss auf den Absentismus hat und welche anderen Ansätze im Rahmen der Führungsfähigkeit bestehen um Absentismus zu reduzieren bzw. zu verhindern. Dahinter steht die übergreifende Frage, welche Möglichkeiten, aber auch Gefahren sich speziell für das mittlere Management ergeben.

In der vorliegenden Arbeit soll die Hypothese untersucht werden, ob das Führungsverhalten von Vorgesetzten einen besonders hohen Einfluss auf den Absentismus der Mitarbeiter nimmt und dieser durch den Führungsstil gefördert bzw. reduziert wird. Mit dem Schwerpunkt auf Ursachen und Einflussgrößen die den Absentismus bedingen, sollen folgende Fragen beleuchtet werden:

- Welche Ursachen und Einflüsse bedingen den Absentismus?
- Inwiefern beeinflusst der Führungsstil den Absentismus bei Mitarbeitern?
- Wo liegen die Grenzen der („gesunden“) Führung?
- Gibt es Zusammenhänge zwischen dem Führungsstil und dem Absentismus der Mitarbeiter?
- Kann der Absentismus durch das Führungsverhalten bzw. den Führungsstil verringert bzw. verhindert werden?
- Kann der Absentismus durch das Führungsverhalten bzw. den Führungsstil entstehen bzw. verstärkt werden?

1.2 Aufbau und Methodik

Einleitend wurde sich in dieser Arbeit mit der Problemlage des Absentismus auseinandergesetzt und die Zielsetzung durch die Forschungsfragen bestimmt. Wie in allen weiteren Schritten, erfolgte zu Beginn eine Internetrecherche über die Suchmaschine „Google“ und „Google Scholar“. Die Auseinandersetzung mit der Literatur verfolgte nicht das Ziel einer systematischen Analyse, sondern hatte eher einen explorativen Charakter.

Eine umfassende Literaturrecherche in den wissenschaftlichen Datenbanken; Springer Link, Scorpus, Cochrane Library und PubMed zielte darauf ab, den zu untersuchenden Gegenstand möglichst weit gefasst zu überblicken, um die vielfältigen Aspekte des Phänomens beschreiben zu können.

Dadurch konnte in Kapitel 2 das Thema Absentismus eingehend beleuchtet und zunächst die notwendigen Begriffsbestimmungen definiert und die Ursachen und Einflussgrößen benannt werden. Infolge der Literaturrecherche wurde festgestellt, dass die Definitionen des Begriffes Absentismus vielfältig sind. Somit begrenzt sich die vorliegende Arbeit auf die Definition, des nichtkrankheitsbedingten, motivationalen Absentismus. Der Grund hierfür ist, dass die pathologische Form des Absentismus als ausschließlich krankheitsbedingtes Fernbleiben, somit keinerlei Verbindung mit dem Führungsstil der Führungsperson aufweist.

Kapitel 3 beleuchtet, anhand von Zahlen und Fakten, die Problemstellung um das Thema Absentismus aus der Unternehmensperspektive. Damit wird die Bedeutung, aber auch die Gefahr des Absentismus für die Wirtschaft dargestellt.

In dieser Arbeit soll der Zusammenhang zwischen dem Führungsstil und dem Absentismus untersucht werden, somit werden in Kapitel 4 die Begriffe Führung und Führungskultur erläutert und ein expliziter Blick auf die verschiedenen Führungsstile gelegt.

In Kapitel 5 wird anhand von Studien untersucht, ob das Führungsverhalten tatsächlich den Absentismus bedingt und welcher Führungsstil den Absentismus fördert oder reduziert. Eine intensive Literaturrecherche in den wissenschaftlichen Datenbanken; Springer Link, Scorpus, Cochrane Library und PubMed, erfolgte anhand folgender Suchbegriffe, die sowohl einzeln, wie auch in Kombination verwendet wurden: Absentismus, Führungsstil, Führungskultur, Personal, Krankenhaus, Pflegepersonal, Krankenstand, absenteeism, leadership (style), health care institution, sickness rates, employee satisfaction, specialty mental healthsetting, nursing administration research, healthcare worker und healthy leadership.

Literatur, die die pathologische Form des Absentismus thematisiert, wurde dabei ausgeschlossen (siehe oben). Weiterhin wurden Studien und Fachartikel ausgeschlossen, deren Ergebnisse sich nicht auf den europäischen und anglo-amerikanischen Raum beziehen, da die entsprechenden kulturellen, politischen und sozialen Strukturen nicht vergleichbar sind. In der Literaturrecherche wurde nach evidenzbasierten Antworten auf die relevanten Fragenstellungen gesucht. Die gefundenen Studien wurden nach ihrer Aussagekraft und wissenschaftlichen Evidenz ausgewählt. Nach einer ersten Sichtung der Ergebnisse wurden diejenigen relevanten Fachartikel und Studien ausgewählt, die dahingehend betrachtet werden, welche Auswirkungen das Führungsverhalten im Allgemeinen auf den Absentismus ausübt. Des Weiteren, richtete sich der Fokus auf die unterschiedlichen Führungsmodelle und deren Zusammenhänge mit dem Absentismus.

Somit lassen sich die Studien folgendermaßen kategorisieren:

- Einfluss des Führungsstils auf den Absentismus
- Auswirkungen des transformationalen Führungsstils
- Auswirkungen des transaktionalen Führungsstils
- Auswirkungen des autokraten bzw. autoritären Führungsstils
- Auswirkungen des situativen Führungsstils
- Auswirkungen des Laissez-faire-Führungsstils.

Als Hauptteil dieser Arbeit stellt das Kapitel 6 die aus den recherchierten und kategorisierten Publikationen gewonnenen Erkenntnisse dar. Hier wird zum einem zu klären sein, ob die oben gestellte Hypothese bestätigt werden kann; zum anderen sollen in diesem Abschnitt die verborgenen Chancen und Risiken für das mittlere Management erörtert und skizziert werden.

Das Schlusskapitel 7 bildet das zusammenfassende Fazit, in dem alle Ergebnisse der Arbeit nochmals ausgeführt werden.

2 Absentismus: Definition, Modelle und Ursachen

Seit den sechziger Jahren, und mit der Einführung des Lohnfortzahlungsgesetzes 1964, gewann das Thema Absentismus in den deutschen Unternehmen noch einmal an Bedeutung.²⁰ Zu dieser Zeit wurde er als eine nicht geplante, sowie nicht planbare Abwesenheit von Mitarbeitern angesehen.²¹

2.1 Begriffserläuterung

In der Literatur wird der Begriff „Absentismus“ unterschiedlich definiert. Die unterschiedlichen Definitionen von Absentismus rühren offenbar daher, dass mit demselben Fachbegriff drei unterschiedliche Ursachen bezeichnet werden. Zum einen das Fernbleiben vom Arbeitsplatz aus krankheitsbedingten Gründen und zum anderen die Abwesenheit aus nichtkrankheitsbedingtem, motivationalen Antrieb, sowie aufgrund einer Kombination beider Faktoren.²² Die vorliegende Arbeit legt ihren Fokus auf die motivationsbedingten Beweggründe des Absentismus.

„ Dem Absentismus liegt allein die bewusste Entscheidung des Arbeitnehmers zugrunde, der Arbeit fernzubleiben, und er kann nicht durch objektiv medizinische Tatbestände, vertragliche oder gesetzliche Regelungen erklärt werden.“ ²³

Man unterscheidet zwei Indikatoren für Fehlzeiten: die Summen der Fehltage und die Häufigkeit der Fehltage.²⁴ Letzteres gibt Auskunft über die Anzahl der Abwesenheitsperioden, unabhängig von der Länge der einzelnen Perioden.²⁵ Die Häufigkeit von kürzeren Fehlzeiten (bis zu drei Tagen) gilt als Indikator für mangelnde Arbeitsmotivation und somit für Absentismus.²⁶ „Als `verdächtig´ in diesem Sinne gelten insbesondere ärztlich nicht attestierte Kurzerkrankungen […]“.²⁷

2.2 Absentismus-Modelle

Genauso vielfältig wie die Definitionen für den Begriff „Absentismus“ sind auch die Motive für dessen Entstehung. Anhand der folgenden sechs Erklärungsmodelle sollen die Ursachen aufgeführt werden.

Rückzug-Modell

Als Rückzug-Modell wird das zeitweilige Zurückziehen von den unzufrieden machenden, negativen Seiten der Arbeitstätigkeit bezeichnet.²⁸ Zu den Motiven und Ursachen, die einen Rückzug eines Mitarbeiters bedingen, sind ein schlechtes Betriebs- bzw. Arbeitsklima, die fehlende Integration ins Team und die zwischenmenschliche Beziehung zum Vorgesetzten zu nennen.²⁹ Dazu kommt die mangelnde Wertschätzung und Befriedigung der psychophysiologischen Grundbedürfnisse. Auch gelten geringe Bezahlung, ungünstige Arbeitszeiten und schlechte Arbeitsbedingungen als Motive für Absentismus bei Mitarbeitern.³⁰

Medizinisches Modell

Der Absentismus im medizinischen Modell bezieht sich auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter. Ist die physische und psychische Gesundheit durch Umgebungseinflüsse beeinträchtigt, gilt der Absentismus als Ausdruck einer Stressbewältigungsstrategie.³¹ Gründe, die im medizinischen Modell zu Absentismus führen, liegen im Gesundheitszustand und mangelnden Gesundheitsbewusstsein eines Mitarbeiters. Zudem kommen belastende und krankmachende Bedingungen am Arbeitsplatz hinzu.³² In Kombination mit dem Rückzug-Modell kann dies auch eine Ausdehnung der Fehlzeiten bedingen.³³ Wie beim Rückzug-Modell können Nebentätigkeit, Schichtarbeit, Mehrarbeit und Überforderung zur Überbelastung des Mitarbeiters führen, wovon er sich in Form einer Stressbewältigungsstrategie eine Auszeit nimmt. Dazu können weitere individuelle Belastungen wie Suchtverhalten, krankmachende familiäre Verpflichtungen sowie private Probleme und Schlafstörungen kommen.³⁴

Abweichendes Modell

Der Absentismus äußert sich bei dieser Variante durch das nicht legitime Verhalten der Mitarbeiter.³⁵

„Es gilt als Versuch, das System durch Verletzungen seiner Regeln zu unterlaufen und wird als Ergebnis unvollständiger Sozialisation und Internalisierung von Werten angesehen “.³⁶

Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall ist eine Form, das Unternehmen auszunutzen. Weiter äußert sich das abweichende Absentismus-Modell in den devianten Aspekten der Persönlichkeit wie mangelndes Verantwortungsgefühl gegenüber dem Unternehmen bzw. dem Arbeitgeber und den Kollegen.³⁷

Ökonomisches Nutzen-Modell

Beim ökonomischen Nutzen-Modell, wiegt der Betroffene seine Entscheidung für oder gegen die Abwesenheit zweckrational ab, wobei die Kosten und das Nutzen des eigenen Verhaltens zu einer Optimierung der Entscheidung und Eigeninteressen führt.³⁸

Kultureller Ansatz

Der kulturelle Ansatz dieses Absentismus-Modell unterliegt dem sozialen Einfluss. Das Handeln des Fehlzeitenverhalten richtet sich nach der Bewertung der Kollegen und Vorgesetzten. Die verschiedenen Arbeitsstrukturen haben ihre spezifischen Absentismus- „Kulturen“, welche zu einem unterschiedlichen (Un-)Verständnis, einer Wahrnehmung sowie Bewertung führt und den Umgang mit diesem Fehlen bestimmt.³⁹

Konflikt-Ansatz

"Abwesenheit als eine Form des `unorganisierten Konflikts´, als Ausdruck eines Sich-entziehens aus der Kontrolle durch Führungskräfte, als informelle Alternative zu Streiks". ⁴⁰

Das Fernbleiben vom Arbeitsplatz fungiert als Reaktion auf einen Konflikt und dient dem Zweck sich dem Handlungsfeld der Führungskraft zu entziehen.⁴¹

2.3 Einflussgrößen und Ursachen für den Absentismus

Ein weiterer Grund für den Absentismus ist der „work-home-conflict“, wie er sich an einem Beispiel eines Krankenhauses darstellt . In der Studie von Nitzsche, et al. (2017), wurde untersucht, wie sich der „work-home-conflict“ auf den Absentismus bei Mitarbeitern in der Klinik auswirkt.⁴² Hier bestand der Konflikt der Krankenhausmitarbeiter im Arbeitszeitenmodell. Familiäre und private Belange sowie die Anforderungen an den Beruf zeitlich zu integrieren, führen immer wieder zu intrinsischen Konflikten bei den Mitarbeitern.

In der Focus Gruppen Studie von Notenbomer, A.; et al. (2016), wurde untersucht, welche Gründe zum Absentismus führen, hier insbesondere Fehlzeiten von weniger als 3 Tagen mehrmals im Jahr.⁴³ Das Ziel der Untersuchung war es, ein Bewusstsein hierfür zu schaffen, die Determinanten zu ermitteln und Lösungen für häufige Fehlzeiten herauszufinden.⁴⁴ Als Determinanten führten die Teilnehmer Arbeitsanforderungen, Arbeitsressourcen, häusliche Anforderungen, schlechte Gesundheit, chronische Krankheiten, ungesunde Lebensweise und ein vermindertes Gefühl der Verantwortung an.⁴⁵

Eine andere Publikation aus den Niederlanden von Elshout, et al. (2017), hat gezeigt, dass eine Verbindung zwischen dem Führungsstil, der Arbeitszufriedenheit und dem Absentismus besteht.⁴⁶ Ein weiterer Faktor, der oft vernachlässigt wird, aber in dieser Studie Berücksichtigung fand, ist der organisatorische Wandel.⁴⁷ Hier wurde untersucht, welchen Einfluss das Führungsverhalten in Zeiten von Re- und Umstrukturierungsprozessen in einem Krankenhaus hat und welcher Führungsstil sich als zielführend in so einer Situation zeigt. Dies ist in der heutigen Zeit ein wichtiger Faktor und benötigt eine besondere Art der Führung und Motivation der Mitarbeiter.⁴⁸

Gesundheit / Krankheit

Vielfach wird Absentismus in der Literatur auch als ein Krankheitszustand beschrieben bzw. mit diesem in engem Zusammenhang gestellt. Es lässt sich demnach nicht ausschließen, dass Arbeitsbedingungen auch „krankmachend“ sind.

Die Gesundheit wird von der World Health Organization (WHO, deutsch: Weltgesundheitsorganisation) nicht nur allein als die Freiheit von Krankheit beschrieben, sondern als ein Zustand vollkommenen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens definiert.⁴⁹ Demnach ist die Gesundheit weniger ein Zustand, vielmehr ein aktiver Gestaltungs- und Entwicklungsprozess, der die Fähigkeit und Bereitschaft einer Person einschließt, aktuell wie auch zukünftig dieses Gleichgewicht zu erhalten und wiederherzustellen und damit ein sozial aktives und wirtschaftliches Leben zu führen.⁵⁰

Diese Anschauung wurde wegweisend durch das Konzept der Salutogenese geprägt.⁵¹ Sie ergänzt die klassische Perspektive des „Was macht den Menschen krank“ um die Perspektive des „Was hält den Menschen gesund“ und stellt Faktoren, durch die die Gesundheit erhalten, aktiv aufgebaut oder wiederhergestellt werden kann in den Fokus.⁵²

Die Gesundheit besteht aus dem Trias, des biologischen, psychischen und soziologischen Aspekts.⁵³ Gerade das Wechselspiel von Körper, Psyche und sozialen Umständen wurde lange unterschätzt.⁵⁴ Heute ist man sich bewusst, dass eine biopsychosoziale Wechselwirkung von verschiedenen (multifaktoriellen) Einflussfaktoren die Gesundheit und Krankheit bestimmen.⁵⁵ Somit stellt die psychische Gesundheit, im Zusammenhang mit den arbeitsbezogenen Einflussfaktoren, einen wichtigen Aspekt dar.⁵⁶

Krankheit und Gesundheit steht immer im engen Zusammenhang mit dem eigenen subjektiven Wohlbefinden.⁵⁷ „Man ist immer so krank, wie man sich fühlt“.⁵⁸

Demgegenüber steht der Begriff der Krankheit, der durch Gesetze des Bundesgerichtshofs⁵⁹ und des Bundessozialgerichts⁶⁰ objektiv definiert werden. Darüber hinaus versteht man Krankheit als Einhergehen der erlebten Symptome mit den subjektiven Erfahrungen des Verlustes von Gesundheit.⁶¹

Einflussfaktoren auf die Gesundheit

Durch die komplexe Umwelt, in der Menschen arbeiten und leben, wirken multifaktorielle Einflüsse auf deren Gesundheit ein. Dazu gehören nicht nur äußere Einwirkungen der sozialen, ökonomischen, kulturellen und physischen Umwelt sowie Arbeits- und Lebensbedingungen, sondern auch personenbezogene Faktoren wie Familie, Wohnort, Lebensstil, Geschlecht, Alter und Erbanlagen.⁶²

Psychische Belastungen

Untersucht man den Faktor Arbeitsbedingung in Bezug auf die menschliche Gesundheit, kommt man nicht an dem Begriff „Stress und Stresserleben“ vorbei.⁶³ Man unterscheidet zwischen dem Stimulus, einem bestimmten Reiz, und dem Respons, einer bestimmten Antwort auf den bestimmten Reiz.⁶⁴ H. Selye unterscheidet zwischen „Eustress“ und „Disstress“, wobei der Eustress „der gute Stress“ ist.⁶⁵ Diese Form des Stresses hat eine positive Auswirkung auf die Gesundheit des Individuums, da eine Herausforderung erfolgreich bewältigt wurde, was als stimulierender und anregender Stress empfunden wird.⁶⁶ Der „Disstress“ hat eine schädliche, überfordernde und krankmachende Wirkung auf das Individuum.⁶⁷ Er wird als lähmend und handlungsunfähig empfunden.⁶⁸ Ist der Mensch anhaltendem „Disstress“ ausgesetzt ohne die Möglichkeit einer Regenerationsphase zur Wiederherstellung seiner Energie- und Widerstandsressourcen, so kommt es zum allgemeinen Adaptationssyndrom.⁶⁹ Dieser dauerhaft wahrgenommene „Disstress“ kann zu psychischen Belastungen führen und das Individuum langfristig „krank machen“.⁷⁰ 2013 litten rund 18,9 Millionen Erwerbstätige unter einer physischen und/oder psychischen Belastung, bedingt durch den Arbeitsplatz. Dies entspricht 46 % aller Befragten, wovon 16,6 % der Erwerbstätigen eine Beeinträchtigung des seelischen Wohlbefindens durch arbeitsbezogene Faktoren als Grund nannten.⁷¹ Durch die hohen psychischen Belastungen wurde bei 40,7 % der 1.946 befragten Pflegekräfte ein hohes Burnout-Ausmaß festgestellt, bei 11 % sogar eine „besonders hohe“ Burnout-Beeinträchtigung. Eine Abweichung über das Burnout-Ausmaß hinsichtlich Alter oder Geschlecht konnte nicht festgestellt werden, lediglich in Bezug auf die Position. So wiesen Führungspersonen in der Pflege ein wesentlich geringeres Burnout-Ausmaß auf als Pflegekräfte ohne Führungsstatus.⁷²

[...]

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¹ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland. Eine ökonomische Perspektive. 1. Aufl. München: Hampp, S. 1

² Vgl. Bundesministerium für Gesundheit und Referat Öffentlichkeitsarbeit (2017), Daten aus dem Gesundheitswesen, Berlin, S. 20

³ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland, S. 2

⁴ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland, S. 2

⁵ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland, S. 2

⁶ Zur Vereinfachung und leichteren Lesbarkeit wird im Lauftext für die einzelnen Personenkategorien nur die männliche Form gewählt. Nichtsdestoweniger bezieht sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

⁷ Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/253053/umfrage/absentismus-und-praesentismus-im-krankheitsfall-in-deutschland/ (abgerufen, am 06.03.2018)

⁸ Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/191741/umfrage/unternehmenskosten-durch-praesentismus-pro-mitarbeiter-und-jahr/ (abgerufen, am 06.03.2018)

⁹ Vgl. Flintrop, J. (2006): Die ökonomische Logik wird zum Maß der Dinge. Auswirkungen der DRG-Einführung. In: Deutsches Ärzteblatt 103 (46), A 3082–A 3085, S. A3082

¹⁰ Vgl. Marckmann, G. (2014): Zahlt sich Ethik aus? Notwendigkeit und Perspektiven des Wertemanagements im Krankenhaus. In: Evidenz, Fortbildung und Qualität im Gesundheitswesen (108), S.157-165, S. 157

¹¹ Vgl. Marckmann, G. (2014): Zahlt sich Ethik aus, S. 157

¹² Vgl. Marckmann, G. (2014): Zahlt sich Ethik aus, S. 157

¹³ Vgl. Marckmann, G. (2014): Zahlt sich Ethik aus, S. 157

¹⁴ Marckmann, G. (2014): Zahlt sich Ethik aus, S. 158

¹⁵ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland, S. 2

¹⁶ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland. S. 2

¹⁷ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland. S. 2

¹⁸ Badura, B., Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.) (2015): Fehlzeiten-Report 2015 // Neue Wege für mehr Gesundheit - Qualitätsstandards für ein zielgruppenspezifi- sches Gesundheitsmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer. S. 36

¹⁹ Vgl. Pietzner, G. (2007): Krankenstands- und Arbeitslosenquote in Deutschland. S. 2

²⁰ Vgl. Marr, R. (1996): Absentismus. Der schleichende Verlust an Wettbewerbspotential. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie, In: Psychologie für das Personalma- nagement S. 13

²¹ Vgl. Marr, R. (1996): Absentismus, S. 13

²² Vgl. Albach, H. (2001): Personalmanagement 2001. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 106

²³ Schmohl, M. (2014): Das Strategien zur Vermeidung betrieblicher Fehlzeiten. Darstell- ung am Beispiel einer fiktiven GmbH & Co. KG, Hamburg: Igel Verlag RWS, S. 10

²⁴ Vgl. Albach, H. (2001): Personalmanagement, S. 110

²⁵ Vgl. Albach, H. (2001): Personalmanagement, S. 110

²⁶ Vgl. Albach, H. (2001): Personalmanagement, S. 110

²⁷ Marr, R. (1996): Absentismus, S. 16

²⁸ Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; Boos, M.; Baumann, U. (1996): Ursachen des Absentismus: Alltagsvorstellungen von Arbeitern und Meistern und psychologische Erklärungsmodelle. In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie (40), S. 204

²⁹ Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³⁰ Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³¹ Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³² Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³³ Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³⁴ Vgl. Ziegler, E.; Udris, I.; Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 206

³⁵ Vgl. Ziegler, E., Udris, I., Büssing, A., et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³⁶ Ziegler, E., Udris, I., Büssing, A., et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³⁷ Vgl. Ziegler, E., Udris, I., Büssing, A.; et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³⁸ Vgl. Ziegler, E., Udris, I., Büssing, A., et al. (1996), Ursachen des Absentismus, S. 205

³⁹ Vgl. Udris, I.: Absentismus – Definitionen, Formen, Erklärungsmodelle. Eidgenössische Technische Hochschule Zürich. Zürich. Online verfügbar unter http://www.individual- coaching.ch/pdf/absentismus.pdf. (abgerufen, am 3.3.2018), S. 1

⁴⁰ Udris, I. (2004): Absentismus-Definitionen, Formen, Erklärungsmodelle, S. 1

⁴¹ Vgl. Udris, I. (2004): Absentismus-Definitionen, Formen, Erklärungsmodelle, S. 1

⁴² Vgl. Nitzsche, A.; Kuntz, L.; Miedaner, F. (2017): Staff working in hospital units with greater social capital experience less work-home conflict. Secondary analysis of a cross-sectional study. In: International journal of nursing studies 75, S. 139.

⁴³ Vgl. Notenbomer, A.; Roelen, C. A. M.; van Rhenen, W.; Groothoff, J. W. (2016): Focus Group Study Exploring Factors Related to frequent Sickness Absence, In: PloS one 11 (2), S. 1

⁴⁴ Vgl. Notenbomer, A.; Roelen, C., v. Rhenen, W., et al. (2016): Focus Group Study, S.1

⁴⁵ Vgl. Notenbomer, A.; Roelen, C.; v. Rhenen, W., et al. (2016): Focus Group Study, S. 1

⁴⁶ Vgl. Elshout, R.; Scherp, E.; van der Feltz-Cornelis, C. M. (2013): Understanding the link between leadership style, employee satisfaction, and absenteeism. A mixed me- thods design study in a mental health care institution. In: Neuropsychiatric disease and treatment 9, S. 823–837, S. 823

⁴⁷ Vgl. Elshout, R.; Scherp, E.; v. d. Feltz-Cornelis, C. M. (2013): Understanding the link between leadership style, employee satisfaction, and absenteeism, S. 824

⁴⁸ Vgl. Elshout, R.; Scherp, E.; v. d. Feltz-Cornelis, C. M. (2013): Understanding the link between leadership style, employee satisfaction, and absenteeism, S. 824

⁴⁹ Vgl. Conzen, C.; Freund, J.; Overlander, G. (2009): Pflegemanagement heute. Ökono- mie, Personal, Qualität: verantworten und organisieren. 1. Aufl. München: Elsevier Urban & Fischer, S. 192

⁵⁰ Vgl. Conzen, C.; Freund, J.; Overlander, G. (2009): Pflegemanagement heute, S. 192

⁵¹ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (Hrsg.) (2011): Pflege heute. Lehrbuch für Pflege berufe. 5., vollst. überarb. Aufl. München: Elsevier Urban & Fischer, S. 196

⁵² Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 196

⁵³ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁵⁴ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁵⁵ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁵⁶ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁵⁷ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁵⁸ Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁵⁹ Vgl. BGH, Urteil vom 21. März 1958, Az.: 2 StR 393/57

⁶⁰ Vgl. § 120 Abs. 1 Ziffer 1 ASVG

⁶¹ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁶² Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 193

⁶³ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁶⁴ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 200

⁶⁵ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁶⁶ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁶⁷ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁶⁸ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁶⁹ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁷⁰ Vgl. Menche, N.; Asmussen-Clausen, M. (2011): Pflege heute, S. 201

⁷¹ Vgl. Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; Klose, J.; Meyer, M. (Hrsg.) (2015): Fehlzei- ten- Report 2015 // Neue Wege für mehr Gesundheit - Qualitätsstandards für ein ziel gruppenspezifisches Gesundheitsmanagement. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 18

⁷² Vgl. Badura, B.; Ducki, A.; Schröder, H.; et al. (2015): Fehlzeiten- Report 2015, S. 75