Managementtechniken. Management by Objectives

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Glossar

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Ziel dieser Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der Führungsbegriff
2.2 Führungsansätze und -techniken
2.3 Grundlagen des Management by Objectives

3 Kritische Betrachtung von MbO in der unternehmerischen Praxis
3.1 Der MbO-Prozess und dessen Anwendungsvoraussetzungen
3.2 Chancen und Potenzial von MbO
3.3 Probleme und Risiken von MbO

4 Schlussbetrachtung
4.1 Fazit
4.2 Kritische Würdigung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Finanzieller Effekt der Unternehmenszielkommunikation lt. Global Leadership Forecast 2018

Abbildung 2: Chronologischer Überblick ausgewählter Führungstheorien

Abbildung 3: Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 4: MbO-Zyklus

Abbildung 5: Beispielhafte Zielhierarchie unter MbO

Abbildung 6: Erhoffte MbO-Wirkungsweise

Glossar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{1 2 3 4}

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Relevanz

Die Mitarbeiter sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens. Diese Philosophie spiegelt sich in zahlreichen Unternehmensstatements wieder.^[5] Laut dem Global Leadership Forecast 2018 können Unternehmen, deren Geschäftsführung ihre Ziele bzw. Absichten transparent und unmissverständlich kommunizieren bis zu 42 Prozent mehr Umsatz erreichen als der Durschnitt, der zwar Unternehmensziele besitzt, sie aber nicht aktiv kommuniziert und sogar 84 Prozent mehr als Unternehmen ohne Ziele.^[6] Der Originalauszug aus dieser repräsentativen Studie, bei der 25 812 Führungskräfte und 2 547 Personaler in 2 488 Organisationen befragt wurden, ist in Abbildung 1 der Anlage 1 dargestellt. 96 Prozent der Führungskräfte waren überzeugt, dass Ziele sehr wichtig für ihre Arbeitszufriedenheit sind, sodass produktiver gearbeitet wird, wenn der Kontext der Arbeit verstanden ist.^[7] An dieser Stelle setzt Management by Objectives (kurz MbO), als eine der meistverbreiteten Führungstechniken, an. Laut einer Studie von P. Hölzl arbeiten mit 83,5 Prozent die Mehrheit der knapp 1 000 befragten deutschen Unternehmen mit individuellen Zielvereinbarungen, wovon 83 Prozent beabsichtigen, damit ihre Unternehmenszielerreichung zu fördern.^[8]

Das Studienmodul PER21 umfasst neben grundlegenden Personalmanagement-Themen auch spezifische Personalführungs- und -entwicklungsaspekte. Vor dem Hintergrund der zuvor genannten Studienergebnisse und der Relevanz von Zielen und kompetenter Führung, beschäftigt sich das vorliegende Assignment mit der Personalführung und der Problemstellung, ob und mit welchen Chancen und Risiken MbO eine geeignete Technik zur Förderung der Zieltransparenz und Mitarbeiterbindung ist. Trägt diese zum Unternehmenserfolg bei und wie gut ist dies messbar?

1.2 Ziel dieser Arbeit

Ziel dieses Assignments ist die grundlegende Auseinandersetzung mit dem Führungskonzept Management by Objectives sowie dessen praktische Umsetzbarkeit. In diesem Zusammenhang werden der MbO-Prozess mit dessen Chancen, Problemen und Voraussetzungen erläutert und dessen Anteil an der Verbesserung der Personalführung und Effizienzsteigerung betrachtet.^[9] Ausgangspunkt und Basis zur Zielerreichung bilden die ausgearbeiteten Grundlagen zur Personalführung.

1.3 Aufbau der Arbeit

Anknüpfend an die Einleitung im ersten Kapitel folgt die Erarbeitung der Grundlagen im zweiten Teil der Arbeit. In diesem werden einerseits die Personalmanagement-Begriffe Führungstheorien und -techniken und andererseits das Konzept Management by Objectives definiert und dargestellt. Das Kapitel 3 bildet den Schwerpunkt dieses Assignments. In diesem werden zum einen der MbO-Prozess erläutert und zum anderen die Chancen und Probleme von MbO dargestellt. Im Schlussteil dieses Assignment findet sowohl eine zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse mit einem Fazit hinsichtlich der eingangs definierten Problemstellung als auch eine kritische Reflexion der Arbeitsergebnisse sowie der Vorgehensweise statt.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Der Führungsbegriff

Der Führungsbegriff ist in der einschlägigen Literatur ein sehr breitgefächerter und komplexer Sachverhalt. Grundsätzlich findet Führung auf zwei Ebenen statt, die miteinander in Beziehung stehen können. Einerseits im Bereich Unternehmensführung, zur Steuerung und Gestaltung einer Organisation, andererseits in der Personalführung, die im Fokus dieser Arbeit stehen soll.^[10]

Die Führung von Menschen im Allgemeinen und Mitglieder einer Organisation im Besonderen ist ein zeit- und kulturübergreifendes Phänomen, bei dem mindestens zwei Personen entweder als Einzelpersonen oder innerhalb einer Gruppe miteinander interagieren.^[11] Weiterhin ist sie eine zielgerichtete Einflussnahme auf Personen auf sozialer Ebene, mit der Intention, eine Aufgabe oder Problemstellung gemeinsam zu bewerkstelligen und deren Einstellung und Handeln dahingehend zu steuern.^[12] Diese Beeinflussung kann dabei sowohl in direkter Form, durch motivierende Kommunikationsprozesse (Face-to-Face-Interaktionen), als auch in indirekter bzw. struktureller Form, durch Anreizsysteme oder Regeln und Vorschriften, erfolgen.^[13] Auf der einen Seite ist dabei die Akzeptanz vom Geführten gegenüber des Führenden entscheidend. Auf der anderen Seite kann zur Durchsetzung von Zielen auch das Machtverhältnis zwischen Führungskraft und Geführten ausgenutzt werden. Dazu gehören sowohl positive Verstärker, wie Beförderungen oder monetäre Anreize, als auch negative, wie Strafen. Neben den psychologischen Reizen spielen hier auch Expertise, Charisma und Informationsvorteile der Führungskraft eine wesentliche Rolle.^[14]

2.2 Führungsansätze und -techniken

Aufgrund des breit definierten Führungsbegriffes, ist auch das daraus resultierende Führungsverständnis sehr heterogen. Angetrieben von der zunehmende Technologisierung und Arbeitsteilung in Unternehmen, entwickelte sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts ein breites Spektrum an Führungstheorien. Diese erläutern unterschiedliche Führungsmotive und versuchen deren Einfluss auf den Führungserfolg zu begründen.^[15] In der Personalführungslehre unterscheidet man grundsätzlich zwischen der traditionellen transaktionalen Führung, die als Austauschbeziehung und nach dem Prinzip Leistung gegen Gegenleistung betrachtet wird, sowie der moderneren transformationalen Führung, die mit den sozialen Werten und der Einstellung der Geführten operiert und Begeisterung und Vertrauen schaffen soll.^[16]

Zu den klassischen Führungsansätzen gehören die aus Amerika stammenden eigenschafts-, verhaltens- und situationsbasierten Ansätze. Transformationale Ansätze sind hingegen systemisch orientiert.^[17] Deren zeitliche Einordung, inklusive ihrer verbreitetsten Theorien, sind in Abbildung 2 der Anlage 1 dargestellt. Den ältesten und konservativsten Führungsansatz stellt dabei der eigenschaftsbasierte Ansatz dar, bei dem die Führungspersönlichkeit im Mittelpunkt steht. Die Führungskraft besitzt dabei außerordentliche kognitive Fähigkeiten, die als beständig und hauptsächlich angeboren gelten.^[18] Sie bilden zugleich die wesentlichen Einflussfaktoren für den Führungserfolg dieses Ansatzes.^[19] Die zweite Entwicklungsstufe in der Führungslehre ist der verhaltensbasierte Ansatz, bei dem der Führungsstil im Mittelpunkt steht.^[20] Den Erfolgsfaktor stellt hierbei der bewusste, selbstkritische und erlernbare Umgang mit den Geführten dar.^[21] Die renommiertesten Führungsstile gibt das in Abbildung 3 der Anlage 2 dargestellte Führungsstilkontinuum nach Tannenbaum und Schmidt wieder, welches die eindimensionalen Stile stufenweise differenziert. Der jüngste klassische Führungsansatz ist situationsbasiert. Hierbei wird nicht mehr nur die Führungskraft, sondern die aktuelle Situation, in der sie sich befindet, betrachtet. Es wird dabei das Ziel verfolgt, den zu jeder Situation optimalen Führungsstil zu identifizieren und anzuwenden.^[22] Eine der zentralen situativen Führungstheorien ist das Kontingenzmodell der Führung nach Fiedler.

Bei diesem wird die Kontingenz zwischen der Günstigkeit der Führungssituation und dem Führungsstil betrachtet und auf die Arbeitsleistung der Geführten projiziert.^[23] Von diesen klassischen Führungsansätzen heben sich die modernen insbesondere durch eine autonomere Rolle der Geführten ab, die ihnen mehr Eigeninitiative und -verantwortung zulässt.^[24]

Zur Verwirklichung der zuvor genannten Führungsansätze, wurden auf dessen Basis zahlreiche Führungsinstrumente entwickelt. Diese werden in Form von Führungstechniken zusammengefasst und beschreiben im Allgemeinen Handlungsempfehlungen zur Steuerung der Einstellung und des Verhaltens der Geführten in einem Unternehmen. Zu den bekanntesten Techniken zählen dabei die Management-by-Konzepte, zu deren wichtigste Vertreter das Management by Objectives (Führen durch Ziele), by Exceptions (Führen nach dem Ausnahmeprinzip), by Delegation (Führen durch Verantwortungsübertragung) sowie by Systems (Führen durch Systemsteuerung) zählen.^[25]

2.3 Grundlagen des Management by Objectives

Management by Objectives wird übersetzt mit dem Führen durch Ziele und ist eine Führungstechnik, die 1954 von Peter Drucker entwickelt wurde.^[26] MbO gehört der transaktionalen Führung an und kann sowohl eigenschafts- als auch verhaltensbasiert oder situativ angewendet werden.^[27] Grundsätzlich ist MbO ein motivationstheoretisches, zukunfts- und ergebnisorientiertes Konzept der Führungsforschung, welches die Zielvereinbarung als Führungs- und Steuerungsinstrument verwendet. Diese zwischen Führungskraft und Geführten vereinbarten Individualziele sind das zentrale Merkmal von MbO. Sie sind aus der Vision bzw. den strategischen Zielen der Organisation abgeleitet und werden durch persönliche Ziele der Geführten ergänzt.^[28] Diese Mitwirkung fördert die Zielidentifikation und Leistungsbereitschaft.^[29] Zu lösende Probleme und Tätigkeiten werden stets mit konkreten Zielen verknüpft und von der Führungskraft delegiert. Diese werden anschließend innerhalb eines vereinbarten Handlungs- und Verantwortungsbereiches autonom realisiert.^[30] Des Weiteren ist MbO ein integratives Vorgehen, bei dem der Koordinationsgedanke im Vordergrund steht. Diese wird durch Abstimmung und Verknüpfung der Einzelziele zwischen den horizontalen sowie auch den vertikalen Ebenen einer Organisation erreicht.

Somit ist sichergestellt, dass durch Erreichung dieser, auch über- und nebengeordnete Ziele erreicht werden.^[31] In der Praxis gilt MbO als striktes Kontroll- und Anreizsystem mit dem bereichsübergreifenden Ziel zur Effizienzsteigerung und zum Bürokratieabbau.

3 Kritische Betrachtung von MbO in der unternehmerischen Praxis

3.1 Der MbO-Prozess und dessen Anwendungsvoraussetzungen

Der MbO-Prozess ist auf die Bildung und Realisierung von Zielvereinbarungen im Unternehmenskontext ausgerichtet.^[32] Der idealtypische MbO-Prozess von Peter Drucker besteht aus sieben Phasen und ist zyklisch. Dieser wurde von Odiorne hinsichtlich der gemeinsamen Zielbildung konkretisiert und ist in der nachfolgenden Abbildung 4 der Anlage 2 dargestellt.

Ausgangspunkt des MbO-Prozesses sind die festgelegten Ziele einer Organisation, die aus deren Vision, Philosophie und Politik abgeleitet sind. Diese strategischen Zielvorgaben werden im zweiten Schritt rekursiv auf jede Führungsebene aufgeschlüsselt und dabei schrittweise zu Arbeitsanweisungen konkretisiert.^[33] Folglich trägt jede Einzelzielerreichung zum Gesamterfolg bei. Eine beispielhafte Zielhierarchie ist in Abbildung 5 der Anlage 3 dargestellt. Solche operativen Einzelziele können Problemlösungs-, Innovations-, fortlaufende Standard- oder persönliche Entwicklungsziele sein.^[34] Teil des MbO-Zyklus ist der Zielvereinbarungsprozess, der auf den jeweils rangniedrigeren Ebenen stattfindet und die Schritte drei bis sechs des Kreislaufschemas umfasst. Der dritte Schritt ist dabei zweigeteilt und involviert neben der Führungskraft auch die Geführten. Beide Seiten bilden unabhängig voneinander ihre Zielvorstellungen.^[35] Während bei der Führungskraft hierfür die übergeordneten Ziele im Vordergrund stehen, fokussieren sich die Geführten auf ihre persönlichen Tätigkeits- und Entwicklungsansichten. Zu Beginn jeder Planungsperiode werden diese beiden Zielvorstellungen in einem Zielvereinbarungsgespräch zwischen Führungskraft und Geführtem konsolidiert, diskutiert und auf einen gemeinsamen Nenner gebracht (Schritt 4).^[36] Um sicher zu stellen, dass die End- und Zwischenziele im Einklang mit den Gesamtzielen stehen, wird von der Führungskraft zunächst der Verhandlungsspielraum definiert, indem sowohl verhandelbare als auch festgeschriebene Vorgaben transparent dargestellt werden.^[37]

Die Ergebnisse dieser zeitintensiven Phase bilden damit die Schnittmenge der Organisations- und Individualziele und werden abschließend in einer Zielvereinbarung schriftlich festgehalten.^[38] Die Realisierung der vereinbarten Ziele liegt im Handlungs- und Verantwortungsbereich des Geführten. Dessen Erfolgskontrolle findet bei MbO vorrangig als Selbstkontrolle statt. Dennoch finden zwischen Führungskraft und Geführtem regelmäßige Rückkopplung der Zwischenergebnisse, inklusive Zielabweichungsanalyse und -sondierung, statt (Schritt 5) und am Ende einer Planungsperiode ein Abschlussgespräch mit einem Soll-Ist-Vergleich der Zielergebnisse (Schritt 6).^[39] Bevor der MbO-Prozess neustartet, erfolgt im letzten Schritt des Zyklus die Prüfung und Bewertung der Organisationsleistung anhand ihrer vorgegebenen Ziele.

Die Voraussetzungen zur Anwendung von MbO existieren dabei sowohl im Bereich der Zielvereinbarung, der Erfolgskontrolle, den Persönlichkeitsmerkmalen der Geführten als auch in der Unternehmensführung. Die Grundvoraussetzung ist, dass MbO als Management-Aufgabe verstanden und dessen Ein- und Durchführung von der Führungsspitze ausgeht und unterstützt wird.^[40] Zudem müssen sowohl die Führungskräfte als auch die Geführten ein allgemeines Verständnis über MbO und dessen Ziel besitzen. Dazu müssen einerseits die passenden Organisationstrukturen, inklusive funktionierendem Informations- und Kommunikationssystem, existieren und andererseits die Führungskräfte befugt und gewillt sein, Verantwortung und Aufgaben zu delegieren.^[41] Es empfiehlt sich hierfür ein humanistisch-demokratischer Führungsstil. Weiterhin geht MbO von der Maslowschen Theorie bzw. Bedürfnispyramide aus und unterstellt demzufolge, dass jeder Mensch leistungsorientiert ist und das Bedürfnis besitzt, sich selbst zu verwirklichen.^[42] Es ist allerdings dafür Sorge zu tragen, dass im Falle von Beförderungen kein Neid oder Frust unter den Geführten aufkommt, sodass diese Konkurrenzsituation jegliche Teamarbeit konterkariert.^[43]

Zur Erzielung der gewünschten MbO-Wirkung ist es des Weiteren erforderlich, dass die vereinbarten Ziele auf der einen Seite sowohl aus vorgegebenen Gesamt- als auch aus persönlichen Zielen des Geführten resultieren. Auf der anderen Seite ist es entscheidend, dass deren Formulierung SMART, das heißt spezifisch, messbar, anspruchsvoll (aber erreichbar), realistisch und terminiert, erfolgt.^[44] Folglich werden primär quantitative Ziele mit passenden KPI vereinbart.

Die Führungskraft sollte neben ihren sozialen und methodischen Kompetenzen auch über fachliche Expertise verfügen und stets über das aktuelle Stimmungsbild der Basis informiert sein. Sie muss auch externe Einflüsse erfassen und bei der Erfolgskontrolle berücksichtigen.^[45]

3.2 Chancen und Potenzial von MbO

MbO weckt zahlreiche Erwartungen und bietet sowohl Chancen für das Unternehmen, als auch für die Führungskraft sowie die Geführten. Für Unternehmen bietet es die Chance eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln und durchzusetzen, da alle Organisationseinheiten und -mitglieder darüber instruiert werden und sie diese über Bereichs-, Team- und Individualziele indirekt umsetzen. Hinsichtlich der angestrebten Unternehmensentwicklung, bietet dies eine größere Sicherheit.^[46] Eine weitere Chance besteht in der Effizienzsteigerung der Unternehmensabläufe, das einerseits durch die gezielte Verfolgung und Umsetzung der für das Unternehmen relevanten Aktivitäten erreicht wird. Andererseits wird dies auch durch die konsequente Ziel- und Ergebnisfokussierung befördert, die unnötige Leerlaufzeiten und ein Verharren in Aufgaben vorbeugt.^[47] Zusätzlich sogt der verbesserte interne Informations- und Kontrollfluss dafür, dass die Unternehmensführung auch mit aktuellen operativen Aktivitäten vertraut ist und somit Grundsatzprobleme frühzeitig erkennen, verstehen und lösen kann.^[48]

Für Führungskräfte besteht der wesentliche Vorteil von MbO darin, dass sie sich aus operativen Themen zurückziehen bzw. sie delegieren kann und sich somit auf nicht übertragbare Führungsaufgaben fokussieren und diese kompetenzgerecht lösen kann.^[49] Weiterhin wird durch die im MbO-Prozess geförderte offene Kommunikation und Abstimmung der Einzelziele wenig Raum für Erwartungslücken und Missverständnisse gelassen. Somit wird sowohl die Wahrscheinlichkeit von Doppelarbeit als auch das Konfliktpotential zwischen Führungskraft und Geführten reduziert.

Ebenso bewirkt die Transparenz von teaminternen und -übergreifenden Zielen eine bessere Kooperation sowie ein Verständnis der Unternehmensstrukturen und -abläufe, inklusive deren Verzahnungen.^[50] Dies bietet einerseits die Chance zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung der Führungskraft. Andererseits fördert es das Gemeinschaftsgefühl unter den Organisationsmitgliedern und ermöglicht deren Energie und Aufmerksamkeit zielführend zu mobilisieren.^[51]

Durch die Anwendung von Zielvereinbarungen hat eine Führungskraft ebenfalls die Chance, objektive Leistungskontrollen durchzuführen und tatsächliche Potentialträger zu erkennen und sie individuell aber auch im Unternehmensinteresse zu fördern.^[52]

Für die Geführten bietet es die Chance einer validen Argumentation zur Beförderung und leistungsgerechten Vergütung.^[53] Begründet ist dies durch die objektive Bewertung und Selbsteinschätzung der erbrachten Leistung sowie die verhandelbaren Leistungsmaßstäbe, die mit MbO einhergeht. Umgekehrt ist dadurch auch eine individuelle Wertschätzung sowie eine Talentförderung möglich, die zur Motivations- und Zufriedenheitssteigerung der Belegschaft beiträgt. Ebenfalls motivationsfördernd wirkt sich der übertragene Handlungsspielraum sowie die Eigenverantwortung aus, die dem Wunsch nach Selbstverwirklichung und -entfaltung Rechnung trägt.^[54] Dies fördert sowohl das Engagement als auch die Innovationskraft und Zielstrebigkeit der Geführten. Außerdem reduziert sich aufgrund der Mitwirkung der Zielsetzungen das Risiko zur Überforderung und damit auch der krankheitsbedingten Fehltage und generellen Fluktuation.^[55] Abbildung 6 in Anlage 4 fasst die Wirkungsweise von MbO noch einmal zusammen.

3.3 Probleme und Risiken von MbO

Obwohl MbO zahlreiche Chancen und Vorteile bietet, stellt es alle Beteiligten ebenso vor Herausforderungen und Risiken. Eine Belastung für das Unternehmen stellt vor allem die sehr aufwändige Implementierungsphase dar, bei der die MbO-Tauglichkeit der bestehenden Organisationsstrukturen geprüft und gegebenenfalls daraufhin angepasst werden muss. Dies bedarf neben zeitlichen auch monetäre Ressourcen und kann zu personellen Einschnitten führen. So schätzt Humble, dass es bis zu drei Jahren dauert, bis eine Organisation und deren Mitglieder mit dem MbO-Prozess vertraut sind und ihn lebt.^[56] Des Weiteren wird davon ausgegangen, dass Zielvereinbarungen in dieser Phase bis zu sechs Stunden pro Mitarbeiter und Jahr in Anspruch nehmen können.^[57] Für ein beliebiges Unternehmen mit eintausend Mitarbeitern mit einem durchschnittlichen Stundensatz von achtzig Euro, entstünden dadurch knapp eine Millionen Euro Kosten pro Jahr.[58] Diese Investition allein ist jedoch keine Garantie für einen Unternehmenserfolg. Entscheidend ist die Wahl der richtigen Strategie und Gesamtziele als Ausgangspunkt des MbO-Zyklus.

[...]

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^[1] Vgl. Hery-Moßmann, N. (2017)

^[2] Vgl. Kamps, U. (o. J.)

^[3] Vgl. Maslow, A. H./Murphy, G. (1954), S. 80ff.

^[4] Vgl. Dudenredaktion (o. J.)

^[5] Vgl. Winkler, J. (2009), S. XIV

^[6] Vgl. Canwell, A./Cotton, T. (2018), S. 10

^[7] Vgl. Canwell, A./Cotton, T. (2018), S. 11 (eigene Übersetzung)

^[8] Vgl. Hölzl, P. (2000), S. 83f.

^[9] Vgl. Brede, G. (2014), S. 1

^[10] Vgl. Weibler, J. (2006), S. 1

^[11] Vgl. Lattmann, C. (1982), S. 49

^[12] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 21

^[13] Vgl. ETH Zürich (2011), S. 4

^[14] Vgl. Walenta, C./Kirchler, E. (2011), S. 11f.

^[15] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 55

^[16] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 334; Hentze, J. et al. (2005), S. 341

^[17] Vgl. Wunderer, R. (2011), S. 273

^[18] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 172

^[19] Vgl. Schirmer, U./Woydt, S. (2016), S. 158

^[20] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 207

^[21] Vgl. Schirmer, U./Woydt, S. (2016), S. 163

^[22] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 76f.

^[23] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 300f.

^[24] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 198

^[25] Vgl. Stroebe, R. W. (2007), S. 10f.

^[26] Vgl. Drucker, P. (1957), S. 121

^[27] Vgl. ETH Zürich (2011), S. 6

^[28] Vgl. Reinermann, H./Reichmann, G. (1978), S. 40

^[29] Vgl. Stroebe, R. W. (2007), S. 14

^[30] Vgl. Hentze, J. et al. (2005), S. 584

^[31] Vgl. Kappler, E. (2006), S. 2

^[32] Vgl. Odiorne, G. S. (1967), S. 76

^[33] Vgl. Stroebe, R. W. (2007), S. 34f.

^[34] Vgl. Stroebe, R. W. (2007), S. 41

^[35] Vgl. Odiorne, G. S. (1980), S. 80

^[36] Vgl. Odiorne, G. S. (1980), S. 51

^[37] Vgl. Odiorne, G. S. (1967), S. 109

^[38] Vgl. Odiorne, G. S. (1967), S. 102

^[39] Vgl. Reinermann, H./Reichmann, G. (1978), S. 161

^[40] Vgl. Odiorne, G. S. (1967), S. 91

^[41] Vgl. Reinermann, H./Reichmann, G. (1978), S. 43

^[42] Vgl. Maslow, A. H./Murphy, G. (1954), S. 80ff.

^[43] Vgl. Reinermann, H./Reichmann, G. (1978), S. 53

^[44] Vgl. Treger, M./Spector, A./Milgram, L. (1999), S. 17

^[45] Vgl. Reinermann, H./Reichmann, G. (1978), S. 48ff.

^[46] Vgl. Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2014), S. 126

^[47] Vgl. Odiorne, G. S. (1980), S. 55

^[48] Vgl. Humble, J. W. (1972), S. 410

^[49] Vgl. ETH Zürich (2011), S. 13; Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2014), S. 126

^[50] Vgl. Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2014), S. 126

^[51] Vgl. Odiorne, G. S. (1980), S. 56

^[52] Vgl. Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2014), S. 127

^[53] Vgl. Odiorne, G. S. (1980), S. 60

^[54] Vgl. Breisig, T. (2000), S. 47

^[55] Vgl. Mentzel, W./Grotzfeld, S./Haub, C. (2014), S. 127

^[56] Vgl. Humble, J. W. (1972), S. 411

^[57] Vgl. Stroebe, R. W. (2007), S. 74