Analyse eines Stadtmarketingprozesses

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zum Stadtmarketingprozess
2.1 Definition von Stadtmarketing und begriffliche Abgrenzung
2.2 Ziele, Zielgruppen und Handlungsfelder
2.3 Das strategische und operative Gesamtverfahren
2.3.1 Analyse
2.3.2 Konzeption
2.3.3 Realisation
2.4 Finanzierung des Prozesses

3 Stadtmarketing in Teltow
3.1 Der Prozess im Überblick
3.1.1 Die Analysephase
3.1.2 Entwicklung der Vernetzung
3.1.3 Umsetzung von Maßnahmen
3.2 Regionalmarketing

4 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Abgrenzung verschiedener Stadtmarketingbegriffe

Abbildung 2 Die Phasen des Stadtmarketingprozesses

Abbildung 3 Entwicklung einer SWOT-Analyse

Abbildung 4 Vernetzung der Handlungsfelder im Stadtmarketingprozess

Abbildung 5 Möglichkeiten der Organisation für die Controlling-Einheit

Abbildung 6 Engagement und Einbindung der Lokalen Agenda in die Politik

Abbildung 7 Möglichkeit der kurzfristigen Durchführung einer Imageanalyse

Abbildung 8 Ist-Analyse über das Eigenimage und Fremdimage

Abbildung 9 Entwicklung erster Handlungsideen als Konzeptionsgrundlage

Abbildung 10 Verbindlich beschlossener Maßnahmenkatalog für Teltow

Abbildung 11 Zukunftsweisend verabschiedetes Leitbild für 2020

Abbildung 12 Möglichkeit der Integration einer Stadtmarketing-Gesellschaft

Abbildung 13 Siegerentwurf vom Teltower Logo-Wettbewerb

Inhalt

Mit der Durchführung von Stadtmarketingprozessen wollen die unterschiedlichen lokalen Interessensträger die Attraktivität ihrer Kommune steigern. Die Zufriedenheit der Bürger soll damit erhöht und Investoren müssen gewonnen werden. Stadtmarketing hat das Ziel, ein Netzwerk zwischen allen Anspruchsgruppen aus Gesellschaft, Wirtschaft und Politik - die sich auf kommunikativer Ebene im Einklang befinden - aufzubauen. Die Bachelor-Arbeit „Analyse eines Stadtmarketingprozesses dargestellt am Beispiel der Stadt Teltow“ beschreibt den Verlauf des Kommunikationsverfahrens in einer Stadt, welche im sogenannten Speckgürtel südlich von Berlin liegt. Zunächst gibt diese eine theoretische Einführung in das Thema. Darauf aufbauend wird im Analyseteil das Verfahren in Teltow dokumentiert und bewertet sowie ein Ausblick gegeben. Der Verfasser hat die Vorgänge journalistisch begleitet. Als Materialien sind neben Fachliteratur und Protokollen sämtliche Arbeitsergebnisse wie Analysen, Leitbild oder Maßnahmenkatalog verwendet worden. Es zeigt sich, dass die Dominanz einzelner Akteure - aufgrund ihrer fehlenden Kooperationsbereitschaft - den Prozess der pluralistischen Willensbildung verzögert und zum Stagnieren bringt.

Abstract

With city marketing people want to make their community more attractive. Therewith they are supposed to become satisfied and try to find investors. It’s the purpose to build a network of all the pressure groups from society, economy, and politics - but every single person needs to be at one with each other. The Bachelor Thesis “Analysis of the city marketing process in the city of Teltow” (“Analyse eines Stadtmarketing-prozesses dargestellt am Beispiel der Stadt Teltow”) describes the developing procedure in a city bordering on the south of Berlin. First theoretical basics are presented. According the happening in Teltow is described and evaluated. The author has followed activities as a journalist. Specialized literature, written records, and papers with results are examined. The Thesis shows that people who are not willing to cooperate can stop the whole process of city marketing - because all decisions must always be made in agreement with everybody.

1 Einleitung

Im Kampf um finanzielle und materielle Mittel wird der Wettbewerb zwischen den Städten sowie den unterschiedlichen Interessensgruppen innerhalb eines Ortes immer härter. Mit der Durchführung von Stadtmarketingprozessen wollen Entscheidungsträger die Attraktivität ihrer Kommunen für Bewohner, Investoren oder Touristen steigern. Für eine erfolgreiche Analyse, Planung, Organisation, Durchführung sowie Kontrolle müssen jedoch die vielfältigen Meinungen und Anliegen von Akteuren aus Gesellschaft, Wirtschaft und Politik in Einklang gebracht werden. Stadtmarketing soll dies leisten.

Eine Auseinandersetzung mit dem Thema erfordert einiges Grundlagenwissen. Der erste Teil der Bachelor-Arbeit gibt deshalb eine theoretische Einführung in das Thema Stadtmarketing. Begriffe und Ziele werden definiert, der Prozess erläutert, Zielgruppen und Handlungsfelder benannt. Der Theorieteil zeigt außerdem Vorraussetzungen für ein Gelingen des kommunikativen Vorganges auf. Über den endgültigen Erfolg entscheidet jedoch die Realisation. Die Phase, in der zuvor geplante Handlungsmaßnahmen umgesetzt werden sollen und die verstärkt Schwierigkeiten bereitet, wird folglich näher beleuchtet. Abschließend beschäftigt sich das Kapitel mit der Finanzierung des gesamten Kommunikationsprozesses.

Der zweite Teil und praktische Teil der Arbeit analysiert einen Stadtmarketing-prozess, welcher sich am Beginn der Realisationsphase befindet. Dieser entwickelt sich in der Stadt Teltow, die südlich von Berlin im Land Brandenburg, dem sogenannten Speckgürtel der Bundeshauptstadt, liegt. In unmittelbarer Nachbarschaft grenzen die Gemeinden Kleinmachnow und Stahnsdorf an. Lokal angestoßene Prozesse in strukturell eng zusammenhängenden Gebieten erfordern ortsübergreifende Aktivitäten. Aus diesem Grund beschäftigt sich ein kürzerer Abschnitt mit Regionalmarketing.

2 Theoretische Grundlagen zum Stadtmarketingprozess

Die Analyse eines sich in der Entwicklung befindenden Stadtmarketingprozesses erfordert eine möglichst genaue Definition der Begrifflichkeiten sowie die Beschreibung des Kommunikationsvorganges. Außerdem müssen Ziele, Zielgruppen und Handlungsfelder klar benannt werden. Dieses Kapitel gibt eine theoretische Einführung in das Thema.

2.1 Definition von Stadtmarketing und begriffliche Abgrenzung

Seit Mitte der Achtziger Jahre gewann das Instrument Stadtmarketing in einem besonderen Maß an Bedeutung (Vgl. Bornemeyer 2002, S. 5). Dies setzte eine zunehmende Begriffsvielfalt in Gang. Autoren von themenspezifischen Fachbüchern entwickelten deshalb verschiedene Definitionen.

Betriebswirt Urban Mauer berücksichtigt inhaltlich-funktionale sowie methodische Aspekte. In seiner Doktorarbeit „Erfolgsfaktoren des Stadtmarketing“ umschreibt er den Begriff so: „Stadtmarketing umfasst demnach alle Aktivitäten, die dem Ziel dienen, die Attraktivität einer Kommune für die verschiedenen Zielgruppen zu erhöhen. Diese Aktivitäten müssen – um als Stadtmarketing zu gelten – auf einem strategisch durchdachten Wettbewerbskonzept basieren, das den lokalen Spezialisierungsvorteilen durch die Positionierung der Stadt im Wettbewerb der Kommunen Rechnung trägt. Sie müssen darüber hinaus im Rahmen einer auf Dauer angelegten, institutionalisierten Zusammenarbeit zwischen privaten und öffentlichen Akteuren im Sinne einer über Einzelprojekte hinausgehenden Public Private Partnership (PPP) erfolgen.“ (Mauer 2003, S. 19).

Stadtmarketing soll also Kommunen attraktiver machen. Dafür ist eine individuelle auf den jeweiligen Ort zugeschnittene Konzeption notwendig. Die Aktivitäten dürfen sich nicht auf einzelne Projekte beschränken. Vielmehr muss eine langfristig angelegte Zusammenarbeit zwischen privaten und öffentlichen Akteuren angestrebt werden. Diese betrifft auch die gemeinsame Finanzierung von Projekten durch Vertreter der privaten Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung - eine Public Private Partnership (Vgl. Konken 2006, S. 349-350).

Michael Konken, Autor mehrerer Fachbücher zur Thematik, formuliert in seinem Buch „Stadtmarketing, Kommunikation mit Zukunft“ folgendes: „Unter Stadtmarketing ist ein auf den gesamten Stadtbereich gerichteter Kommunikationsprozess zu verstehen, der mit der Analyse beginnt und über die Erstellung der Konzeption bis hin zur Realisierung führt. Alle Bereiche einer Stadt, d.h. alle Organisationen, Institutionen, Einwohner etc., sollen in ihrer täglichen Arbeit in erster Linie an die Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen denken. Die Funktion des Stadtmarketings liegt im operativen Bereich.“ (Konken 2006, S. 70).

Somit bezieht sich Stadtmarketing nicht auf einzelne, sondern sämtliche Bereiche oder Handlungsfelder einer Kommune. Die unterschiedlichen Akteure der Bereiche sollen im Prozess die Bedürfnisse aller Zielgruppen berücksichtigen. Der Kommunikationsprozess besteht aus den Phasen Analyse, Konzeptionserstellung beziehungsweise Planung und Organisation sowie Realisation. Die operative Durchführungs- und Kontrollphase ist dabei entscheidend.

Weiterhin warnt Konken vor fehlerhaften Definitionen. „Stadtmarketing ist keine kommunale Öffentlichkeitsarbeit oder Standortwerbung, keine Public Relations oder Werbung. Diese Bereiche gehören zum operativen Teil des Stadtmarketings.“ (Konken 2006, S. 70). Der Begriff Standortmarketing, der oft mit Stadtmarketing gleichgesetzt wird, bezieht sich ausschließlich auf den Bereich Wirtschaft – eines der Handlungsfelder (Vgl. Konken 2006, S. 71).

Ebenfalls für Missverständnisse sorgen die englischen Fachausdrücke (Vgl. Konken, S. 70-72). Da „city“ in Deutschland oft mit „Innenstadt“ oder „Stadtzentrum“ gleichgesetzt wird, ergeben sich falsche Interpretationen. „City Marketing“ bezieht sich aber auf alle Stadtbereiche. Die Begriffe Innenstadt- und Stadtteilmarketing werden mit „City Center Marketing“ und „City Quartier Marketing“ übersetzt.

Abbildung 1 stellt grafisch den Bezug, vor allem aber die Abgrenzung der Begriffe Stadtmarketing, Stadtteilmarketing und Standortmarketing dar: Standortmarketing bezieht sich auf die Zielgruppen eines Handlungsfeldes - den Bereich Wirtschaft. Stadtteilmarketing berücksichtigt die Zielgruppen aller Handlungsfelder eines räumlich begrenzten Bereiches. In der Grafik ist dies die Innenstadt, welche hier als „City“ bezeichnet wird. Stadtmarketing umfasst die Gesamtheit der Zielgruppen aller Handlungsfelder.

Abbildung 1: Abgrenzung verschiedener Stadtmarketingbegriffe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Günther 2004,

Es bezieht also sämtliche Akteure aller Bereiche in den Prozess mit ein. Dies erfordert eine Zusammenarbeit zwischen öffentlichen und privaten Institutionen – auch in dem Bereich der Finanzierung. Gemeinschaftlich entwickeln alle Beteiligten eine Konzeption, die maßgeschneidert für die jeweilige Stadt ist. Zuvor wird eine Analyse der lokalen Gegebenheiten durchgeführt. Am Ende des ganzheitlichen Kommunikationsvorganges steht die Realisation, welche die Umsetzung von im Prozess entwickelten Maßnahmen beinhaltet.

2.2 Ziele, Zielgruppen und Handlungsfelder

Ziele

„Stadtmarketing ist nicht mehr, aber auch nicht weniger als eine Kommunikations-klammer zwischen allen Bereichen, den Handlungsfeldern einer Stadt. In dieser Funktion ist es der Moderator für eine kooperative Entwicklung“ (Konken 2006, S. 15). Das Ziel ist es, in Kommunen eine „optimistisch zu beurteilende Zukunft zu projektieren“ (Vgl. Konken 2006, S. 70). „Wahrnehmbare gemeinsame Anstrengungen“ werden dafür von allen Teilnehmern unternommen. Letztere zeigen idealer Weise „gesellschaftliches Engagement“ sowie professionellen Umgang mit der Wahrnehmung der Interessen aller Beteiligten (Vgl. Konken 2006, S. 72). Stadtmarketing will ein Netzwerk mit allen Interessensgruppen aufbauen. Jede Strömung entwickelt dabei „ein großes Maß an Verständnis für die Anderen“. Die Dominanz von Einzelnen oder Teilgruppen gefährdet den Erfolg.

Die Ziele für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen orientieren sich entweder nach innen, außen oder in beide Richtungen (Vgl. Bornemeyer 2002, S. 20-21). Innen gerichtete Ziele sprechen alle Zielgruppen innerhalb einer Stadt an. Außen gerichtete Ziele wenden sich an nicht im Ort Ansässige, wie Unternehmer, Pendler und Touristen. Ein typisches innen gerichtetes Ziel ist die Verbesserung von Identifikation und Zufriedenheit der Einwohner oder ortsansässigen Geschäftsleute mit ihrer Stadt. Nach außen richtet sich beispielsweise das Ziel, die Anziehungskraft der Stadt für Touristen zu erhöhen. Sowohl auf interne als auch auf externe Zielgruppen wirken sich der Aufbau, die Korrektur und der Erhalt von einem Stadtimage aus. Die Bilder, welche sich ansässige und fremde Personen von ihrem Ort machen (Eigen- / Fremdbild), entscheiden darüber, ob diese eine Beziehung zur Stadt aufbauen - also Angebote nutzen (Vgl. Konken 2006, S.29-32). Das Ansehen bestimmt die Stadtidentität (Vgl. Balderjahn 2000, S. 111). Ein positiver Ruf verbessert ebenfalls die Wettbewerbsfähigkeit sowie die Attraktivität gegenüber anderen Orten (Vgl. Bornemeyer 2002, S. 20). Durch zusätzliche Steuereinnahmen kann zum Beispiel der finanzielle Handlungsspielraum erweitert werden. Ein weiteres Stadtmarketingziel ist die Förderung der Zusammenarbeit von wichtigen privaten und öffentlichen Handlungsträgern der Kommune.

Zielgruppen

„Zielgruppen sind Personen, an die sich Stadtmarketing wenden soll“ (Vgl. Konken 2006, S. 238). Die mit Botschaften angesprochenen Gruppen sind innerhalb und außerhalb eines Ortes zu finden (Vgl. Bornemeyer 2002, S. 20). Die Analyse und Konzeptionsphase richtet sich hauptsächlich an Ortsansässige (Vgl. Konken 2006, S. 236-245). Das sind: Bürger, neue Einwohner, Studenten, Arbeitnehmer, Entscheidungen tragende Unternehmer der örtlichen Wirtschaft, Mitglieder von Vereinen, Institutionen, Organisationen und Verbänden, Dienstleister wie Mitarbeiter des Einzelhandels und von Hotels und Restaurants aber auch Taxi- und Busfahrer, Militärangehörige, Patienten von Kliniken, Bewohner von Altenheimen sowie die lokalen Medienvertreter.

An die außerörtlichen regionalen und überregionalen Zielgruppen wendet sich Stadtmarketing in der Umsetzungsphase (Vgl. Konken 2006, S. 238). Solche sind zum Beispiel: Touristen, Besucher, auswärtige Geschäftsleute, Unternehmer und Investoren, Konsumenten von Kultur- und Sportveranstaltungsangeboten, Einpendler, Umlandbewohner und regionale, nationale und internationale Medien. Alle Zielgruppen agieren regelmäßig in mehreren Handlungsfeldern.

Handlungsfelder

Thematisch zusammen gehörende Bereiche, die bestimmte Probleme in einem Aufgabenkomplex bündeln, sind Handlungsfelder (Vgl. Konken 2006, S. 147). Diese können sein: Wirtschaft, Wohnen, Versorgung, Verkehr, Freizeit, Kultur oder Umwelt (Vgl. Günther 2002, S.85). Handlungsfelder ergeben sich aus den Strukturen und Gegebenheiten der jeweiligen Stadt. (Vgl. Konken 2006, S. 147-195). Sie sind bereits vorhanden oder werden neu festgelegt. Da die Zielgruppen nicht nur in einem Aufgabenfeld handeln, ist es in kleineren und mittleren Städten sinnvoll, mehrere in Bezug stehende Bereiche zusammenzufassen. Größere Städte hingegen sollten zusätzliche sowie spezielle Handlungsfelder definieren. Dazu gehören: Tourismus, Forschung und Wissenschaft, Einzelhandel, Bildung, Gesundheit sowie Veranstaltungen. Ebenfalls ist es möglich für Probleme, die alle Bereiche betreffen, ein Aufgabenfeld „Basis“ einzurichten. Auch das sämtliche Handlungsfelder betreffende Innenstadtgebiet kann komplex betrachtet werden.

2.3 Das strategische und operative Gesamtverfahren

„In maritimer Sprache müssen Städte, die „auf rauer See“ bestehen wollen, zunächst wissen, wo sie stehen, d.h. wie ihre Ausgangsposition ist, und welche Zielorte sie erreichen wollen. Erst dann können die optimale Route bestimmt und die geeigneten Beförderungsmittel, d.h. die adäquaten Marketinginstrumente, festgelegt werden“ (Vgl. Mauer 2003, S. 30). Diese aus dem Buch „Marketing-Konzeption“ von Jochen Becker entstammende Analogie beschreibt bildlich die drei gleichwertigen Phasen des Stadtmarketingprozesses: Analyse, Konzeption und Realisation (Vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Die Phasen des Stadtmarketingprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Konken 2006, S. 80

Als ganzheitliche Entwicklungspolitik will Stadtmarketing eine breite Zustimmung erreichen (Vgl. Konken 2006, S. 80–87). Handlungsfelder müssen präzise definiert werden. Das oberste Gremium ist die Lenkungsgruppe – ein Steuerteam, welches den gesamten Prozess durch Beschlussfassung organisatorisch umsetzt, inhaltlich begleitet, überwacht und für die nötige Öffentlichkeit sorgt. Um sämtliche Bedürfnisträger einzubinden, setzt sich das Steuerteam aus Vertretern der einzelnen Interessensgruppen zusammen.

2.3.1 Analyse

Um die Situation eines Ortes zielgerichtet zu verändern, muss zuvor die tatsächliche Ausgangslage ermittelt werden (Vgl. Mauer 2003, S. 31). Die Beschreibung des momentanen Zustandes bildet die Basis für alle späteren Planungen, konzipierten Strategien und darauf aufbauenden Maßnahmen. Deshalb ist es notwendig, die Ist-Situation klar zu analysieren.

Das Ziel dabei ist es, alle in der Stadt bestehenden Stärken und Schwächen kompromisslos offenzulegen (Vgl. Konken 2006, S. 89-91). Mit der Durchführung werden entweder Meinungsforschungsinstitute oder über entsprechendes Fachwissen verfügende Hochschulen beauftragt. Auch andere qualifizierte Personen können die Analyse übernehmen. Über diese Frage entscheidet die Lenkungsgruppe, welche sich zu diesem Zeitpunkt bereits gebildet und ihre Arbeit aufgenommen hat. Hierbei spielen auch finanzielle Erwägungen eine Rolle.

Die Grundlage für die Offenlegung bildet eine Basisanalyse – die Aufnahme der nicht veränderbaren Tatbestände einer Stadt (Vgl. Konken 2006, S. 98-101). Diese müssen als gegeben hingenommen und im weiteren Verlauf des Kommunikationsprozesses stets berücksichtigt werde. Der vernünftige Umgang mit Historie, Geographischer Lage sowie Bevölkerungsstruktur betrifft alle Handlungsfelder. Die Erforschung der Historie gibt Aufschluss über Traditionen, Persönlichkeiten oder die wirtschaftliche Ausrichtung. Stark schwankende Bevölkerungszahlen deuten beispielsweise auf eine erfolgte Zusammenführung von Verwaltungsstrukturen mehrerer Orte hin. Die geographische Lage – etwa in der Nähe eines Ballungsraumes – lässt auf die Möglichkeiten der kommunalen Zusammenarbeit schließen. Eine Untersuchung der Bevölkerungsstruktur stellt die Zusammensetzung der Einwohner, im Ort Arbeitenden und Touristen nach Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen sowie Freizeitinteressen fest. Die Erwerbsquote beantwortet unter anderem Fragen zum Wohnumfeld, der Versorgungssituation und den finanziellen Möglichkeiten der Bevölkerung aber auch der Stadt durch zum Beispiel Steuereinnahmen. Anhand von Besucherzahlen können Potenziale im Handlungsfeld Tourismus ausfindig gemacht werden.

Der Bestandsaufnahme der Basisdaten folgt die Analyse der Ist-Situation in allen in der Stadt auftretenden Handlungsfeldern (Vgl. Konken 2006, S. 115-132). Berücksichtigt werden dabei beispielsweise folgende Bereiche: Wirtschaft, Tourismus, Innenstadt, Bildung, Freizeit, Infrastruktur, Wohnen. Die Informationen können aus zahlreichen internen und externen Quellen gewonnen werden: Statistiken, Datenmaterial überregional tätiger Organisationen wie Meinungsforschungsinstitute, Datenbanken sowie in der jüngeren Vergangenheit erstellte Gutachten und Studien (Vgl. Mauer 2003, S. 32). Verschiedene Analyseformen sind möglich: Situationsanalyse, SWOT-Analyse (Strengths/ Stärken, Weaknesses/Schwächen, Opportunities/Chancen, Threats/Schwächen-Analyse), Imageanalyse, Konkurrenzanalyse, Analyse der finanziellen Situation, Dienstleistungsanalyse, Analyse der Zielvorgaben von Politik und Verwaltung oder Umfeldanalyse (Vgl. Konken 2006, S. 101-114). Am häufigsten greifen die Prozessverantwortlichen in dieser ersten strategischen Phase, welche die Konzeptionsphase vorbereitet, auf Situations-, SWOT- und Imageanalysen zurück.

Situationsanalyse

Die Situationsanalyse ermittelt die Stärken und Schwächen einer Stadt (Vgl. Konken 2006, S. 102-104). Die Stärken sind weiter zu entwickeln, die Schwächen müssen abgebaut werden. Untersucht werden unter anderem die Verfügbarkeit und Qualität von Wohnraum, Grundstücken und Flächen, die Struktur und Qualität von Verkehr, Einzelhandel und Dienstleistungsunternehmen (Infrastruktur), das Arbeitskräfteangebot, die wirtschaftliche Lage und Existenz von Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen, die städtebauliche Beschaffenheit, der Freizeitwert sowie das Kulturangebot (Vgl. Mauer, S. 32).

Auch Stärken und Schwächen vergangener Zeiten sollten nicht unberücksichtigt bleiben. (Vgl. Konken 2006, S.103): Der früher durchgeführte Wochenmarkt zum Beispiel hat gleichzeitig die Umsätze der Einzelhändler gesteigert. Über die Wiederbelebung einer solchen Einrichtung lohnt es sich auf jeden Fall, im weiteren Verlauf des Stadtmarketingprozesses, nachzudenken. Denn von den aufge-tretenen Synergieeffekten profitieren sowohl die Betreiber der einzelnen Marktstände als auch die Geschäftsleute der Stadt.

SWOT-Analyse

Während die Situationsanalyse den momentanen Ist-Zustand herausarbeitet, richtet sich eine SWOT-Analyse in die Zukunft (Vgl. Konken 2006, S. 104-105; Vgl. Kotler 1994, S. 113). Die künftigen Potenziale der bestimmten Stärken und Schwächen werden hierbei erforscht. Die Ergebnisse geben Aufschluss über zu erwartende Entwicklungen und Probleme im Ort sowie die Pläne der innerörtlichen Zielgruppen und umliegenden Kommunen der Region. Daraus ergeben sich Wettbewerbsvor- und -nach-teile. Die SWOT-Analyse stellt die Stärken und Schwächen den Chancen und Risken grafisch in einer Tabelle gegenüber (Vgl. Abbildung 3). Aufgrund der Auswertung lassen sich die Handlungsfelder, welche in der Konzeptionsphase festgelegt werden, analysieren.

Abbildung 3: Entwicklung einer SWOT-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Konken 2006, S. 105

Imageanalyse

Der Ruf einer Stadt entspricht oft nicht dem Ist-Zustand (Vgl. Mauer 2003, S.32-33). Das Ist-Image bestimmt die Attraktivität. Die Analyse bezieht sich auf die inner- und außerörtlichen Zielgruppen (Eigen- / Fremdimage). Untersucht wird der Bekanntheitsgrad vom Ort und dessen Leistungsangebot (Vgl. Konken 2006, S. 106-110). Das Ziel ist es, stufenweise mit Maßnahmen in der Umsetzungsphase das Ansehen an die Soll-Situation anzugleichen. Eine typische Frage ist: „Wie schätzen Sie das Kulturangebot ein?“. Die Befragten markieren ihre Antwort auf einer mehrstufigen Werteskala, die von sehr gut bis sehr schlecht reicht.

2.3.2 Konzeption

Nach der Ermittlung der momentanen Ausgangslage, wird der Soll-Zustand - für die Zeit in zehn Jahren - erarbeitet. (Vgl. Konken 2006, S. 133-210). Dies ist das Ziel der Konzeptionsphase, des strategischen Kernprozesses im Stadtmarketing. Die Leitfrage lautet also: „Wie soll die Stadt in zehn Jahren aussehen?“. Endergebnis der zielbildenden Phase ist die Stadtmarketingkonzeption - ein Maßnahmenkatalog plus Leitbild. Die Resultate bilden die verbindliche Arbeitsgrundlage für die Realisation.

Impulsveranstaltung

Mit dem Start des Planungs- und Organisationsvorganges treten die Initiatoren zum ersten Mal öffentlich an die verschiedenen Interessensgruppen der Kommune heran (Vgl. Konken 2006, S. 133). Angestoßen wird der Gesamtprozess häufig von Vertretern aus Verwaltung oder Wirtschaft. Zur Durchführung und fachlichen Betreuung des Stadtmarketingprojektes können die Verantwortlichen professionelle Moderatoren oder Agenturen beauftragen (Vgl. Konken 2006, S. 81). In der sogenannten „Impulsveranstaltung“ müssen der Öffentlichkeit die Ziele erläutert und der zeitliche Ablauf erklärt werden (Vgl. Konken 2006, S. 133-135). Ein Referat soll eine positive Stimmung verbreiten sowie die Bürger motivieren, sich am Prozess zu beteiligen. Außerdem werden in der Präsentation die Ergebnisse der durchgeführten Analysen vorgestellt. Alle Strömungen der Stadt sind angesprochen. Deshalb ist es bereits im Vorfeld der Kernphase notwendig, die Medienvertreter einzubeziehen. Intensive Gespräche über Sinn, Zweck und Ziele der kommunikativen Vorgänge müssen geführt werden.

Zukunftskonferenz

Die „Zukunftskonferenz“ legt die inhaltliche Ausrichtung im Stadtmarketing fest (Vgl. Konken 2006, S. 136-142). Das Ziel ist es, thematische Schwerpunkte herauszuarbeiten. Frei von gedanklichen Kosten- und Sachzwängen entwickeln die Teilnehmer, welche sämtlichen Anspruchsgruppen angehören, zunächst Traumzustände ihrer Kommune - für die Zeit in zehn Jahren. Auch visionäre Trends von in der Impulsveranstaltung vorgestellten Stärken, die perspektivisch zu Chancen ausgebaut werden können, skizzieren die Mitwirkenden. Dieser Schritt macht eine im Vorfeld durchgeführte SWOT-Analyse verzichtbar. Danach benennen die beliebig zu Arbeitsgruppen zusammengestellten Mitglieder die Schwächen, welche sie in den kommenden zehn Jahren abbauen wollen. Aus den Träumen und Wünschen ergeben sich die themenbezogenen Handlungsfelder, die zu diesem Zeitpunkt festgelegt werden. Für jedes Handlungsfeld wird eine Arbeitsgruppe eingerichtet. Entsprechend ihrem Interesse ordnen sich die Teilnehmer für den weiteren Verlauf des Prozesses den Gruppen zu.

In Workshops erarbeiten die einzelnen Arbeitsgruppen für ihr jeweiliges Themengebiet einen Katalog von konkreten Maßnahmen zur Realisation der gewünschten Zielvorstellungen sowie ein Zukunftsbild (Vgl. Konken 2006, S. 146-196). Auch die Verantwortlichen, grobe Termine und eventuell Finanzierungs-möglichkeiten für die Umsetzung können bereits benannt werden. Zuvor haben alle Beteiligten in der Zukunftskonferenz die Regeln für die Erstellung von Maßnahmenkatalog und Zukunftsbild festgelegt. Professionelle Moderatoren leiten die Teams. Um die Personalkosten einzugrenzen, sollten die Gruppen auf ein optimales Maß reduziert werden.

Vernetzung

Nachdem die einzelnen Teams ihre Ergebnisse fixiert haben, kommen diese in der „Vernetzungskonferenz“ zusammen (Vgl. Konken, S. 196-197). Über-schneidungen und Synergien von Zukunftsbildern und Maßnahmen sollen festgestellt werden. Vertreter der Arbeitsgruppen und der Stadtverwaltung sowie Experten diskutieren Probleme der Umsetzung und stimmen alle Zielsetzungen miteinander ab. Am Ende des Treffens erstellen die Teilnehmer einen konsensfähigen Maßnahmenkatalog. Das Leitbild wird in einer weiteren Zusammenkunft – der „Leitbildkonferenz“ - formuliert. Dieses gibt das zukünftige Eigenbild wieder und bestimmt den Entwicklungspfad, welchen eine Stadt beschreiten will (Vgl. Mauer 2003, S. 34). Das abstrakte Grundsätze enthaltende Bild ist das Soll-Image und bestimmt die Stadtidentität – also die Corporate Identity einer Kommune (Vgl. Konken 2006, S. 199). Es umfasst die einzelnen Oberziele für jedes Handlungsfeld (Vgl. Mauer 2003, S. 34). In der Konferenz beraten ausgewählte Repräsentanten der Arbeitsteams und Interessierte die Ziel-setzungen und fassen diese zu einem Leitbild zusammen (Vgl. Konken, S. 197).

Leitbild plus Handlungsplan ergeben die Gesamtkonzeption (Vgl. Konken, S. 197). Diese verknüpft zielübereinstimmend Grundsätze und Maßnahmen (Vgl. Mauer 2003, S. 36). Unverwechselbar ist sie speziell auf die jeweilige Stadt zugeschnitten (Vgl. Konken 2006, S. 197-209). Die Stadtmarketingkonzeption legen die Teilnehmer durch Beschlussfassung als unveränderbare verbindliche Arbeitsgrundlage für die kommenden zehn Jahre fest. Außerdem legen sie die Maßnahmen fest, welche sämtliche Akteure in naher Zukunft in die Tat umsetzen wollen, sowie beschließen in dem weiteren Kommunikationsprozess folgende Verfahrensschritte. Alle bisher existierenden Konzepte müssen damit negiert, jedoch berücksichtigt - das heißt integriert aber nicht übernommen werden.

Für die Realisationsphase sollte eine Controlling-Einheit installiert werden, welche die Durchführung steuert (Vgl. Konken 2006, S. 197-198). In dem Gremium ist je ein Mitglied der Arbeitsgruppen vertreten. Diese sorgen dafür, dass festgelegte und neue Maßnahmen, die sich an den verbindlichen Grundsätzen orientieren, im weiteren Prozess durchgeführt und erarbeitet werden.

Präsentationsveranstaltung

Den krönenden Abschluss der Vernetzungsphase bildet die Präsentation von Leitbild und ersten Maßnahmen (Vgl. Konken 2006, S. 207-209). Die Stadtmarketingkonzeption wird den am Prozess Beteiligten und Engagierten vorgestellt. Die Veranstaltung ist zugleich der „Startschuss“ für die Realisation. Alle Anwesenden müssen deshalb mit einem ansprechendem Referat motiviert werden, an der Umsetzung aktiv mitzuwirken und auf diese Weise den Stadtmarketingprozess auch weiterhin kontinuierlich voranzutreiben. Ebenfalls anwesend müssen die lokalen Medienvertreter sein (Vgl. Konken 2006, S. 244). Sie informieren Bürger, die nicht an der Abschlussveranstaltung teilnehmen, über das bisher Geleistete sowie den weiteren geplanten Arbeitsablauf. Als Multiplikatoren von Informationen und Meinungen ist es sowohl ihre Aufgabe als auch Pflicht für die Allgemeinheit relevante Informationen zu verbreiten.

Die besondere Eigenschaft, welche Stadtmarketing von der politischen Entscheidungsfindung unterscheidet, ist die „pluralistische Willensbildung“ (Vgl. Mauer 2003, S. 35). Neben öffentlichen Akteuren aus Verwaltung und Parteien werden hier auch Bürger und Personen aus der Wirtschaft einbezogen. Dennoch lehnt sich der Zielbildungsprozess stark an die Vorgänge in politischen Systemen an (Vgl. Günther 2002, S. 28). In Konferenzen stimmen die Arbeitsgruppen der Bereiche ihre Ergebnisse miteinander ab und fassen verbindliche Beschlüsse (Vgl. Konken 2006, S. 196-197). Alle Handlungsfelder werden somit vernetzt. Die Lenkungsgruppe beschließt sämtliche organisatorische Abläufe im Prozess (Vgl. Konken 2006, S.84-87). Geleitet wird das oberste Gremium im Stadtmarketing häufig vom beauftragten Moderator. Die Aufgabe vom koordinierenden Ausschuss ist es, die Vernetzung zu organisieren und überwachen (Vgl. Abbildung 4). Nach Abschluss der pluralistischen Entscheidungsbildung müssen - zur Realisation - die entsprechenden gesetzlichen Grundlagen geschaffen werden (Vgl. Konken 2006, S. 209). Das oberste kommunale politische Gremium, etwa das Stadtparlament, muss alle Beschlüsse verbindlich verabschieden. Dies geschieht in Abstimmungs-prozederen durch die politischen Entscheidungsträger der Kommune. Stadtmarketing ist also ein Instrument der politischen Kommunikation.

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