Mitarbeiterführung und Führungsstile am Beispiel der xxx GmbH

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition des Begriffes Führung
2.1 Führung durch Strukturen
2.2 Führung durch Personen

3. Führungsstile
3.1 Klassische Führungsstile
3.1.1 autoritärer/autokratischer Führungsstil
3.1.2 kooperativer Führungsstil
3.1.3 Laissez-Faire-Führungsstil
3.2 Spezifizierung der Führungsstile nach Max Weber
3.2.1 patriarchalischer Führungsstil
3.2.2 charismatischer Führungsstil
3.2.3 autokratischer Führungsstil
3.2.4 bürokratischer Führungsstil
3.3 Führungsstilphilosophie nach Charles Lattmann
3.3.1 despotischer Führungsstil
3.3.2 paternalistischer Führungsstil
3.3.3 pädagogischer Führungsstil
3.3.4 partizipativer Führungsstil
3.3.5 partnerschaftlicher Führungsstil
3.3.6 Selbstverwaltung

4. Führungstheorien
4.1 Eigenschaftstheorie
4.2 Situationstheorie
4.3 Verhaltenstheorie
4.3.1 Führungsstilmodelle
4.3.1.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler
4.3.1.2 Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton
4.3.1.3 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton
4.3.1.4 Der 3-D-Ansatz von Reddin
4.3.1.5 Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
4.3.1.6 Das Coach-Modell von Shula und Blanchard

5. Motivation
5.1 Menschenbilder
5.1.1 Motivationstypen nach McGregor
5.1.2 Die Grundtypen des Menschen nach Schein
5.2 Inhaltstheorien
5.2.1 Bedürfnishierarchie von Maslow
5.2.2 Bedürfnisstufen von Alderfer
5.2.3 Grundfaktoren von Herzberg
5.2.4 Bedürfnisarten von McClelland
5.3 Prozesstheorien
5.3.1 Die Zielsetzungstheorie von Locke
5.3.2 Die Gerechtigkeitstheorie von Adams
5.3.3 Die Erwartungstheorie von Vroom
5.3.4 Das Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler
5.3.5 Das Weg-Ziel-Modell von House und Evans
5.4 Aktionstheorien
5.4.1 Situation – Comelli und Rosenstiel
5.4.2 Emotion – Izard und andere
5.4.3 Intuition – Agor und andere
5.4.4 Volition – Ach und Heckhausen

6. Kommunikation
6.1 Kommunikationsstörungen
6.1.1 Verbesserungsmöglichkeiten der Kommunikation
6.2 Das Mitarbeitergespräch
6.2.1 Ziele des Mitarbeitergesprächs
6.2.1.1 Gesprächsstile
6.2.2 Feedback

7. Mitarbeiterbefragung zur Beurteilung des Führungsstils der Führungskraft der R.A. Rodriguez GmbH
7.1 Kurze Vorstellung des Unternehmens und der Tätigkeit des Geschäftsführers
7.2 Zusammenfassung der Mitarbeiterbefragung
7.3 Auswertung der Mitarbeiterbefragung
7.3.1 Zuordnung der Führungskraft zu Führungsstilen
7.3.2 Zuordnung der Mitarbeiter zu Menschenbildern
7.3.3 Motivation

8. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Online-Medien

Abschlusserklärung

Tabellarischer Lebenslauf

Anlage I : Mitarbeiterberagung

Anlage II: Ausdrucke der Online-Medien

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstil-Auswahl im Modell von Vroom und Yetton

Abbildung 2: Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Abbildung 3: Die drei Dimensionen des Führungsmodells nach Reddin

Abbildung 4: Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard

Abbildung 5: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 6: Das Modell von Porter und Lawler

Abbildung 7: Motivationsquellen nach Comelli und Rosenstiel

Abbildung 8: Das Kommunikationsquadrat

Abbildung 9: Der Gesprächsstil im Mitarbeitergespräch nach Peter Neumann

1 Einleitung

Jeder einzelne Mensch wird in irgendeiner Weise durch einen anderen geführt. Sei es in der Familie, im Freundeskreis, in der Schule und nicht zuletzt in dem Unternehmen, für das er tätig ist. Geführt werden kann, subjektiv betrachtet, gut oder schlecht. Das Führen von Personen wird in kaum einer Ausbildung gelehrt, meist werden nur Sachkenntnisse vermittelt. Die meisten Gruppenleiter und Abteilungsleiter sind befördert worden oder in diese Position gewechselt. Somit verfügen viele Führungskräfte über gute Fach- aber weniger gute Führungskenntnis. Der Führungsstil, das heißt die Art im Umgang mit Mitarbeitern, spielt in diesem Zusammenhang eine große Rolle. In der Fachliteratur gibt es eine Vielzahl von Führungsstilen, die sich theoretisch klar voneinander abgrenzen. Doch wie sieht es in der Realität aus? Gibt es den perfekten Führungsstil? Führt eine Führungskraft nach einem Stil oder sind Merkmale verschiedener Stile zu erkennen? Ist der Führungsstil ausschlaggebend für die Leistung der Mitarbeiter? Auf alle diese Fragen versucht die vorliegende Arbeit Antwort zu geben. Grundsätzlich sind zwei Arten der Führung zu unterscheiden, die Unternehmensführung, die das Aufgabenziel und die Aufgabenverteilung in den Vordergrund stellt und die Personalführung, die sich vor allem mit der Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter beschäftigt. Die Personalführung ist grundlegend für diese Arbeit. Der erste Teil der Arbeit befasst sich mit verschiedenen theoretischen Ansätzen um einen Überblick über die Vielfalt dieses Themas zu geben. Der zweite Teil umfasst die Auswertung einer empirischen Untersuchung zum Führungsstil eines Geschäftsführers anhand von Fragebögen. Diese wurden an einige Mitarbeiter der XXX GmbH verteilt. Anhand der vorangegangenen Theorie wird der Führungsstil des Geschäftsführers, die Motivation der Führungskraft auf seine Mitarbeiter und die verschiedenen Menschenbilder als Praxisbeispiel untersucht und beurteilt. Den Schluss dieser Arbeit bildet das Fazit, indem die wichtigsten Führungsaufgaben kurz zusammengefasst werden. Ziel dieser Arbeit ist es, den Zusammenhang zwischen Führungskraft, Führungsverhalten und der Leistung der Mitarbeiter darzulegen.

2 Definition des Begriffes Führung

Der Begriff Führung oder führen beinhaltet eine ganze Reihe von Eigenschaften. Führen bedeutet unter anderem. „… in Bewegung setzten...“^[1], ebenso, „…das Inganghalten von Bewegung…die Richtungsbestimmung einer Bewegung…“^[2]. Zum Führen gehören auch „…treiben, beschleunigen, und zügeln, bremsen…“^[3]. Führen ist „…die gegenseitige Bedingtheit von Führerschaft und Gefolgschaft…“^[4], „…unabdingbar für Führung sind Ziele…“^[5]. „Führung ist Zielbezogene Einflußnahme“^[6]. Demnach bedeutet führen, dass bei Zusammentreffen von mindestens zwei Personen zu einer Gruppe eine dieser Personen zum Führenden wird, um die Gruppe zu organisieren und zu koordinieren und ihr Verhalten dahingehend beeinflusst, dass alle auf ein Ziel (das Unternehmensziel) hin arbeiten. Die Führung muss Ziele setzen und die Mitarbeiter dazu bewegen, diese Ziele erreichen zu wollen. Durch Weiterleitung von Informationen soll die Führungskraft angeben was sie erreichen will und wie jeder einzelne Mitarbeiter zur Erreichung des Ziels beitragen kann. Die Führung hat hierfür für ein dementsprechendes Arbeitsumfeld zu sorgen und darauf zu achten, dass die persönlichen Interessen der Mitarbeiter gewahrt werden, damit jeder die höchstmögliche Leistung erbringen kann. Außerdem kann die Mitarbeiterführung durch das Setzen von Anreizen die Bewegung auf das Ziel hin in Gang halten. Führung kann in zwei Arten unterschieden werden: Führung durch Strukturen und Führung durch Personen.

2.1 Führung durch Strukturen

Nicht nur eine führende Person kann zielbezogen Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern nehmen. Verhaltensbeeinflussung kann ebenso durch Strukturen erfolgen. Vorausgesetzt wird hierbei, dass Abläufe, Verfahren, Stellen und Arbeitsplätze bis ins Detail festgelegt und beschrieben sind. Der Vorgesetzte greift hier nur im Ausnahmefall ein. Der Mitarbeiter hat kaum die Möglichkeit eigene Ideen einzubringen. Folgende Strukturen sind möglich: Stellenbeschreibung, Verfahrensvorschriften, Organigramme, Anreizsysteme wie Prämien - oder Leistungslohnsysteme, konkrete Arbeitsplatzgestaltung. Das Ausmaß der Führung durch Strukturen wird deutlich anhand des Beispiels der Restaurantkette McDonalds. Es macht keinen Unterschied, wo man in Deutschland seinen Burger genießt. Man wird im Geschmack keinen Unterschied feststellen und auch das Inventar des Restaurants wird sich kaum unterscheiden.^[7]

2.2 Führung durch Personen

Strukturen können noch so straff und Abläufe so gut organisiert sein, es kommt doch letztendlich auf das Führen durch Personen an. Die Führungskraft bestimmt, ob trotz all der Vorschriften flexibel und kreativ gearbeitet oder stur ‚Dienst nach Vorschrift’ geleistet wird. Keine Unternehmung, sei sie auch perfekt strukturiert und durchorganisiert, kann auf Führungskräfte verzichten. Die Aufgabe der Führungskraft, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu informieren und zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren, kann durch Strukturen nicht ersetzt werden. Hierbei steht vor allem die Kommunikation im Vordergrund.^[8]

3 Führungsstile

Der Begriff Führungsstil umschreibt die Art und Weise des Umgangs mit Mitarbeitern.

„Ein Führungsstil ist ein Verhaltensmuster für Führungssituationen, das an einer einheitlichen Grundeinstellung einer Führungskraft orientiert ist. In kurzen Worten ist der Führungsstil die Art und Weise, in der eine Führungskraft ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt“^[9].

Das Führungsverhalten variiert je nach Situation, der Führungsstil jedoch bleibt über einen längeren Zeitraum konstant. Der Stil beschreibt eine Verhaltensweise gegenüber Mitarbeitern, und gibt Auskunft über die Persönlichkeitsstruktur einer Führungsperson.

3.1 Klassische Führungsstile

Die klassischen Führungsstile wurden erstmals unterteilt durch Kurt Lewin in: in den autoritären/autokratischen, den kooperativen und den Laisser-faire-Führungsstil. Diese unterscheiden sich durch ihre spezifischen Merkmale hinsichtlich des Umgangs mit den Mitarbeitern.

3.1.1 autoritärer/autokratischer Führungsstil

Die Führungskraft entscheidet alleine und bestimmt und die Mitarbeiter, in dem Fall, Untergebenen, führen diese Anweisungen aus. Der Vorgesetzte kontrolliert die ausgeführte Arbeit. Die Führungskraft, die nach diesem Führungsstil führt, kann wie folgt charakterisiert werden: leistungsorientiert, lenkt Aktivitäten, gibt klare Aussagen, engagiert, trifft Entscheidungen alleine, nimmt keine Anteilnahme an Bedürfnissen anderer, distanziert zu den Mitarbeitern, weist Aufgaben zu ohne zu diskutieren, nur erfolgs- und ergebnisorientiert, erklärt alles haarklein um Fehlern vorzubeugen, passiert doch ein Fehler weiß er Rat, tadelt in aller Öffentlichkeit, unfehlbar, geht davon aus, dass alle Mitarbeiter dumm und faul sind, hat sehr gute Fachkenntnisse. Unter diesem Führungsstil leidet das Arbeitsklima. Mitarbeiter haben nicht die Möglichkeit eigene Ideen einzubringen oder kreativ zu sein. Nur unter Kontrolle des Vorgesetzten lassen sich gute Ergebnisse erzielen.^[10]

3.1.2 Kooperativer Führungsstil

Planungen werden im Kreis der Mitarbeiter diskutiert, und im Gespräch mit dem Vorgesetzten entschieden. Der Mitarbeiter wird an der Erarbeitung des Arbeitsprozesses beteiligt. Die Aufteilung der einzelnen Funktionen wird den Mitarbeitern überlassen. Lob oder Kritik werden jedem Mitarbeiter persönlich mitgeteilt und betreffen ausschließlich seine Handlungen keinesfalls seine Persönlichkeit. Als Merkmale für diesen Typ von Vorgesetzten gelten die Folgenden: Entscheidungen werden gemeinsam, von Führungskraft und Mitarbeitern getroffen, Beteiligung der Mitarbeiter an Arbeitsprozessen, Motivation, Leistungsbereitschaft und Selbständigkeit werden gefördert, Ideen der Mitarbeiter können eingebracht werden, Informationen werden weitergegeben, Kommunikation wird befürwortet. Dadurch, dass Mitarbeiter und Führungsperson ‚Hand in Hand’ arbeiten, wird die Führungskraft entlastet.^[11] Es wurde festgestellt, dass die Arbeitsleistung unter diesem Führungsstil nicht so hoch ausfällt, wie bei dem autokratischen Führungsstil. Allerdings hat es die Führungsperson hier mit motivierteren Mitarbeitern zu tun, die auch bereit sind mehr zu leisten.

3.1.3 Laissez-faire-Führungsstil

Die Führungsperson beteiligt sich nur sehr gering an der Planung, Ausführung und dem gesamten Arbeitsprozess, sie überlässt Entscheidungen den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter werden nicht kontrolliert, „Auf Fragen antwortet er [ der Führende ] mit den gewünschten Informationen, ohne Vorschläge zu machen.“^[12] Jeder Mitarbeiter hat seinen Verantwortungsbereich in dem er sich frei bewegen und entfalten kann. Zu den Merkmale dieses Führungsstils zählen: Mitarbeiter sind sich selbst überlassen, Führungskraft zeigt kaum Anteilnahme an den Bedürfnissen der Mitarbeiter, die Führungskraft ist nicht oder kaum am Gelingen eines Projekts beteiligt und gibt oft nur unklare und unzureichende Aussagen und Instruktionen, sie hat oft eine unsichere Haltung, die Führungskraft ist eher unpersönlich gegenüber Mitarbeitern und bringt kaum eigene Ideen ein. Bei diesem Führungsstil wurde festgestellt, dass die Arbeitsleistung der Mitarbeiter sehr schlecht ist im Vergleich zu den beiden vorangehenden Stilen. Die Motivation ist eher gering und das Interesse am Arbeiten geht verloren. Das spiegelt sich natürlich in den Leistungen wieder. Das liegt daran, dass sich die Mitarbeiter in besonderen Fällen, bei Problemen, ‚allein gelassen’ fühlen und an Informationen und Hilfestellung nur schwer herankommen.^[13] In kreativen und wissenschaftlichen Bereichen, wo es auf die Ideenvielfalt jedes einzelnen Mitarbeiters ankommt ist der Laissez-faire-Führungsstil erfolgreich. In diesem Berufszweig ist nicht damit zu rechnen, dass sich die Leistungen der Mitarbeiter aufgrund dieses Stils verschlechtern.^[14]

3.2 Spezifizierung der Führungsstile nach Max Weber

Da es sich in der Praxis als schwierig herausstellte, die Vielfalt der unterschiedlichen Führungsprozesse- und verhalten in nur drei Führungsstile zu klassifizieren, wurde eine spezifischere Unterteilung von Max Weber vorgenommen.

3.2.1 patriarchalischer Führungsstil

Dieser Führungsstil wird in der Literatur häufig verglichen mit der Beziehung zwischen dem fürsorglichen und zugleich autoritären Vater und seiner Familie.

„Der Patriarch ist zur Treue und Fürsorge gegenüber den Geführten (die zum Teil wie Kinder behandelt werden) verpflichtet und erwartet als Gegenleistung Dankbarkeit, Loyalität, Treue und Gehorsam. Die Organisationsstruktur besteht lediglich aus einer Führungsinstanz und keinerlei Delegation von Entscheidungsbefugnis“^[15].

Die Mitarbeiter werden nicht an Entscheidungen beteiligt, dies obliegt dem Patriarchen allein. Es besteht ein starker persönlicher Kontakt zwischen Führungsperson und Geführten.

3.2.2 charismatischer Führungsstil

Auch hierbei besteht keine besondere Organisationsstruktur. Die Führungskraft verfügt über eine besondere Ausstrahlung auf die Mitarbeiter und ein besonders ausgeprägtes Auftreten: „Charismatische Führer sind besonders gefragt in Krisen- oder Notsituationen, in denen der Glaube an eine Rettung durch den Führer die Zuversicht zu rationalen Problemlösungsstrategien verdrängt hat“^[16]. Die Mitarbeiter verlassen sich bei Problemen auf die Lösungsfindung durch die Führungskraft. Sie arbeiten überwiegend selbstständig und treffen Entscheidungen im Rahmen ihres Aufgabengebietes und teilweise darüber hinaus alleine. Das Vertrauen der Mitarbeiter in den charismatisch Führenden führt zu besonders hoher Leistung.

3.2.3 autokratischer Führungsstil

„Führungskräfte sind Alleinherrscher, die mit einer enormen Machtfülle ausgestattet sind, von der sie rücksichtslos Gebrauch machen“^[17]. „Die Führungskraft hat keinen persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern. Instruktionen und Entscheidungen werden über nachgeordnete Linieninstanzen durchgesetzt„^[18].

Durch den Mangel an persönlichem Kontakt, fehlt auch jede Kenntnis über Persönlichkeit und Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter. Deren persönlichen Wünsche werden vollkommen vernachlässigt. Die Führungskraft denkt rein aufgabenorientiert. Lob und Kritik erfolgt nur als Reaktion auf Fehler oder besondere Leistungen in Bezug auf die Arbeit.

3.2.4 bürokratischer Führungsstil

Die Organisation ist klar strukturiert. Es kommt nicht auf die Person des Führenden an, denn diese ist jeder zeit ersetzbar, sondern einzig und allein auf Regeln, „Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanordnungen“^[19]. Auch hier wird die Person des Mitarbeiters völlig vernachlässigt, auf das Arbeiten nach Vorschrift kommt es an und somit wird Flexibilität eingebüßt.

3.3 Führungsstilphilosophie nach Charles Lattmann

Charles Lattmann definierte elf verschiedenen Merkmalen, wie Wertung des Mitarbeiters durch die Führungskraft, Stellung des Mitarbeiterintersses gemessen am Unternehmensziel, Anerkennung des Führungsanspruchs, Arbeitszufriedenheit und -klima, Partizipation der Mitarbeiter an Arbeitszielen, Partizipation der Mitarbeiter an Unternehmenszielen, Niveau der Aufgaben, Aufgabenerfüllung durch die Mitarbeiter, Kontrolle durch die Führungskraft, in wie weit werden die Aufgaben durch die Führungskraft bei den Mitarbeitern durchgesetzt, Zulassen von informeller Gruppenbildung durch die Führungskraft. Durch unterschiedliche Definition dieser Merkmale beschrieb Ch. Lattmann sechs Führungsstile, die nicht empirisch ermittelt wurden:

3.3.1 despotischer Führungsstil

Der Despot ist ein Gewaltherr: „Die Führungsperson ist Alleinherrscher und allein auf seine eigenen Interessen bedacht“^[20]. Er führt rein aufgabenorientiert und nimmt auf seine Mitarbeiter keinerlei Rücksicht.

3.3.2 paternalistischer Führungsstil

„Der Unterschied zum despotischen Führungsstil besteht darin, dass der paternalistische Führer auf die Interessen seiner Mitarbeiter Rücksicht nimmt und ihre Interessen in seiner Entscheidungsfindung berücksichtigt“^[21]. Allerdings trifft auch er Entscheidungen alleine. Die Mitarbeiter arbeiten kaum selbständig und werden nur selten informiert.

3.3.3 pädagogischer Führungsstil

Dieser Führungsstil ähnelt dem Paternalistischen, unterscheidet sich jedoch durch das vermittelte Maß an Selbstständigkeit: „Der Führer erzieht durch Forderung und Entwicklung seine Mitarbeiter zur größeren Selbständigkeit“^[22].

3.3.4 partizipativer Führungsstil

„Der partizipative Führer erkennt den Mitarbeiter als Werte tragendes Subjekt an und hat gegenüber dem Mitarbeiter soziale Verpflichtungen“^[23]. Er beteiligt die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung und legt Wert auf ihre Meinung. Die Partizipation der Mitarbeiter steht hierbei im Mittelpunkt. Diese kann mehr oder minder ausgeprägt sein, das heisst Mitarbeiter können Entscheidungen auch selbst treffen und dafür die volle Verantwortung tragen. Dies kann auch positive Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter haben, da die Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsansprüche befriedigt werden^[24]. Die Partizipation hat auch eine sehr stark motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter, weil sie unabhängiger von ihrer Führungskraft sind. Dadurch kommt es seltener zu Konflikten zwischen den eigenen Bedürfnissen und Vorstellungen und den Unternehmungszielen, da die Mitarbeiter ihre individuellen Ideen einfliessen lassen können. Dies hat auch eine Leistungssteigerung zur Folge.

3.3.5 partnerschaftlicher Führungsstil

Der Mitarbeiter ist der Führungskraft gegenüber, vollkommen gleichberechtigt. Er erfüllt seine Aufgaben und löst Probleme selbständig. Er ist sogar an der Unternehmenszielsetzung beteiligt^[25].

3.3.6 Die Selbstverwaltung

„Bei diesem Führungsstil übernehmen die Arbeitnehmer die Rolle des Unternehmers. Kollektivinteressen sind auf die Unternehmungsführung ausgerichtet“^[26]. Eine Führungsperson ist überflüssig, da die Mitarbeiter keine Instruktionen benötigen, das Unternehmensziel kennen und dies selbständig erreichen wollen und können.

4 Führungstheorien

Führungstheorien konzentrieren sich auf die Ursachen von Führung „und auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst“^[27]. Sie geben Auskunft darüber, wie Führungskräfte in bestimmten Situationen verfahren können, um die Mitarbeiter auf ihre Ziele hin zu lenken. Die Führungstheorie ist eine Beschreibung, Erklärung und Vorhersage von Führungsverhalten. In diesem Bereich werden die Eigenschafts- Situations- und Verhaltenstheorie unterschieden, die sich jeweils mit unterschiedlichen Komponenten von Führungsverhalten auseinandersetzten.

4.1 Eigenschaftstheorie

„Der älteste Erklärungsansatz der Führung ist die sogenannte Eigenschaftstheorie“^[28]. Die Eigenschaftstheorie untersucht die verschiedenen Eigenschaftsmerkmale der Führungskräfte, die zu Erfolg oder Misserfolg führen:

„Ausgehend von der Annahme, dass es bestimmte Eigenschaften der Person sind (z.B. ’Extraversion’), die den Führungserfolg bedingen, verglich man derartige als bedeutsam vermutete Eigenschaften in ihrer Ausprägung entweder bei Personen, die eine Führungsposition erreicht hatten, mit entsprechenden Merkmalen von Personen, die das nicht geschafft hatten, oder aber bei Personen die mit der von ihr geführten Gruppe erfolgreich waren, mit solchen die keinen Erfolg hatten“^[29].

Die Eigenschaftstheorie wird auch als „Persönlichkeitsansatz“^[30] bezeichnet, weil sie sich ausschließlich mit den Eigenschaften der Persönlichkeit der Führungskraft als Einflussgröße auseinandersetzt. Dabei werden alle anderen Einflüsse, wie Verhalten von Mitarbeitern und Situationen im Arbeitsalltag außer Betracht gelassen. Durch Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass einige Eigenschaften, die eine Führungsperson von anderen unterscheidet, zum Führungserfolg verhalfen. Dies sind:

- Die Fähigkeit, zum Beispiel Intelligenz, Ausdrucksfähigkeit, Originaltität, Urteilsvermögen,
- Leistung, wie Wissen, Schulerfolge,
- Verantwortung, wie Zuverlässigkeit, Initiative, Ausdauer.

Allerdings kann Führung nicht allein durch die Eigenschaftstheorie erklärt werden. Ein Mensch der diese Eigenschaften besitzt, ist nicht automatisch eine Führungskraft. Es kommt eben nicht nur auf die Eigenschaftsmerkmale des Führenden an. Diese sind wünschenswert, aber das Verhalten der Mitarbeiter, die Beziehung zwischen Führendem und Mitarbeitern und Situation im Arbeitsalltag spielen gleichermaßen eine Rolle: „Eigenschaftstheoretische Ansätze geben keine Aussagen über die Eigenschaften der Geführten, die Aufgabe und die notwendigen Interaktionen“^[31]. „Sie können höchstens Hinweise darauf geben, warum ein Individuum zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Führungsposition innehat, aber nicht, warum er in dieser Position erfolgreich oder erfolglos wirkt.“^[32].

4.2 Situationstheorie

Die Situationstheorie sagt aus, dass die Art der Führung abhängig ist von „der Gruppe, der Aufgabe und der Führungssituation und kommt zu der Aussage, dass unterschiedliche Führungsstile erforderlich sind“^[33]. „Erfolgreich ist der Führer, der über analytische Fähigkeiten verfügt, der die Analyse der Aufgabe, der Situation und der Gruppe durchzuführen in der Lage ist und der sein Führungsverhalten den Umständen entsprechend anpassen kann“^[34], Das Führungsverhalten ist also nicht nur abhängig von den Eigenschaften der Führungskraft. Diese muss sich auf die vielen verschiedenen Situationen, die sich ihm im Alltag stellen, einrichten. In einer Notsituation wird sie sich anders verhalten müssen als in einer Situation, in der sie über eine Problemlösung lange nachdenken kann. Jede Situation erfordert jeweils unterschiedliches Führungsverhalten^[35].

4.3 Verhaltenstheorie

Die Verhaltenstheorie wird auch die „Führungsstil-Forschung“^[36] genannt. Sie beschäftigt sich mit Verhaltensweisen von Führungskräften, lässt aber deren Persönlichkeit außer Acht. Die Verhaltenstheorie geht einen Schritt weiter als die Eigenschaftstheorie, sie erkennt, dass das Verhalten einer Führungsperson ein wichtiger Einflussfaktor des Führungserfolges im Führungsprozess ist. Sie rückt den Führungsstil, das Verhalten der Führungskraft, in den Vordergrund.

4.3.1 Führungsstilmodelle

Führungsstilmodelle untersuchen die Abhängigkeit des Führungsstils von der Führungssituation.

4.3.1.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler

Ausgehend von der Ohio-Studie entwickelte Fiedler das Kontingenzmodell. Das Kontingenzmodell will „die Effektivität der Führung in Abhängigkeit von verschiedenen Situationen untersuchen.“^[37] Ein Hauptbestandteil dieses Modells ist der LPC (Least Preferred Coworker). Ein hoher LPC Wert drückt aus, dass ein Mitarbeiterführer auch den wenig geschätzten Mitarbeiter wohlwollend beschreibt, d.h. er führt personenorientiert. Bei einem hohen LPC Wert konzentriert sich der Führer lediglich auf die auszuführende Aufgabe, d.h. er führt aufgabenorientiert. Fiedler unterscheidet drei verschiedene Dimensionen, Entscheidungssituationen, die der Mitarbeiterführung Einfluss auf seine Mitarbeiter gewährt.

1) Die Führer-Mitarbeiter-Beziehung beschreibt das Verhältnis der Führungskraft zu seinen Mitarbeitern, diese kann gut oder schlecht sein.
2) Die Aufgabenstruktur beschreibt die Strukturierung der Aufgaben in einer Unternehmung. Diese können gut oder schlecht strukturiert sein. Strukturierte Aufgaben erfordern weniger ein Eingreifen oder Hilfestellung durch die Führungsperson als unstrukturierte Aufgaben. Die Struktur kann ebenfalls gut oder schlecht sein.
3) Die Positionsmacht beschreibt die Stellung der Führungsperson, die durch ihre Position Macht ausüben kann. D.h. Aufgaben delegieren, Anweisungen geben, aber auch belohnen oder bestrafen. Die Positionsmacht kann stark oder schwach sein.

Je nach Bewertung der drei Dimensionen ergeben sich acht unterschiedliche Führungssituationen.^[38] Anhand der Ergebnisse aus der Ohio-Studie hat Fiedler festgestellt, dass eine Beziehung besteht zwischen Situation, Führereinstellung und Gruppenleistung. Der Führungsstil oder die Führereinstellung muss der Situation angepasst werden um die Gruppenleistung zu optimieren. Auf der anderen Seite weist Fiedler aber darauf hin, dass ein erfolgreicher Führer die Situation so beeinflussen sollte, dass sie sich seinem Führungsstil anpasst. Dieser Aussage schenkt er große Beachtung. „Die besten Kombinationen zwischen Führungsstil und Einflusschancen besitzen aufgabenorientierte Führer in Situationen mit großen oder geringen Einflusschancen und personenorientierte Führer in Situationen mit mittleren Einflusschancen.“^[39]

4.3.1.2 Das Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton

Ebenso wie Fiedler sind Vroom und Yetton der Ansicht, dass es den perfekten Führungsstil, der in allen Situationen anwendbar ist, nicht gibt. Vroom und Yetton unterscheiden, unter Berücksichtung der Stärke der Partizipation, fünf verschiedene Führungsstile. D.h. inwieweit werden die Mitarbeiter zur Entscheidungsfindung hinzugezogen. Beginnend mit ‚AI’, Autoritäre Alleinentscheidung durch den Vorgesetzten ohne Einbeziehung der Mitarbeiter, über ‚AII’ Autoritäre Alleinentscheidung durch den Vorgesetzten, der aber Informationen durch die Mitarbeiter einholt. CI’ beschreibt, dass die Führungskraft Entscheidungen alleine trifft, diskutiert aber vorher das Problem mit den einzelnen Mitarbeitern, und ‚CII’ Führungskraft trifft die Entscheidung, nach vorheriger Diskussion und Informationsbeschaffung mit der Gruppe der Mitarbeiter, bis hin zu ‚G’ die Problemlösung und Entscheidung durch die Gruppenmitglieder. Führungskraft fungiert mehr als Gruppenleiter.^[40] Anders als Fiedler unterscheiden Vroom und Yetton sieben unterschiedliche Entscheidungssituationen.

1) Die objektive Qualität der Entscheidung ist wichtig. Lösungsalternativen werden miteinander verglichen.
2) Die Führungskraft hat ausreichen Informationen, um ohne Partizipation der Mitarbeiter eine qualitativ hochwertige Entscheidung treffen zu können.
3) Das Problem ist gut strukturiert. Die Führungskraft weiß genau wer über notwendige Informationen verfügt und wer zur Entscheidungsfindung beitragen kann.
4) Die erfolgreiche Umsetzung einer Entscheidung ist wesentlich abhängig von der Akzeptanz dieser Entscheidung durch die Mitarbeiter.
5) Die Akzeptanz der Mitarbeiter einer Alleinentscheidung durch die Führungskraft ist wahrscheinlich.
6) Die Mitarbeiter unterstützen die Organisationsziele, die durch eine Problemlösung erreicht werden sollen.
7) Zwischen den Mitarbeiter entstehen Konflikte im Hinblick auf die gewählte Lösung eines Problems.

Diese sieben unterschiedlichen Entscheidungssituationen führen zu 128 verschiedenen Führungssituationen.^[41] Im nächsten Schritt definieren Vroom und Yetton sieben Unzulässigkeitsregeln: „Qualitätsregeln wie, Informationsregel, Vertrauensregel, Strukturregel und vier Akzeptanzregeln, wie die Akzeptanzregel, die Konfliktrege, die Fairnessregel und die Prioritätsregel“^[42]. Um nun eine Antwort auf die Frage zu bekommen, welcher Führungsstil in welcher Situation angemessen ist, ordnet man die sieben Entscheidungssituationen den Unzulässigkeitsregeln zu. Somit erhält man in einigen Fällen eine eindeutige Antwort.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungsstil-Auswahl im Modell von Vroom und Yetton.

Quelle: Christian Scholz Personalmanagement, München 2000, S. 931.

Unter Berücksichtigung einer weiteren Regel, nämlich stets den Führungsstil zu wählen, der den geringsten Aufwand zur Lösungsfindung erfordert, zu verwenden, kann für jede Führungssituation genau ein Führungsstil gefunden werden.

4.3.1.3 Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Auch Blake und Mouton sind der Ansicht, dass der Führungsstil einer Führungskraft abhängig ist von der Situation und anderen Einflussfaktoren. Blake und Mouton unterscheiden zwei Arten von Führung, sachorientierte und personenorientierte Führung. Unter sachorientierter Führung wird die Aufgabenorientierung verstanden, hier zählen nur Zahlen. Bei der personenorientierten Führung geht die Führungskraft auf seine Mitarbeiter ein, hier zählen das Wohlbefinden der Mitarbeiter und das Verständnis der Mitarbeiter für die Führungskraft. Anhand dieser beiden Dimensionen erstellten sie ihr Verhaltensgitter, wobei für jede Dimension eine neunteilige Skala, von niedrig bis hoch, entworfen wurde. Auf der waagerechten Skala wurde Sachorientierung eingetragen und auf der senkrechten Skala die Personenorientierung.

Theoretisch lassen sich daraus 91 verschieden Führungsstile ableiten, wobei Blake und Mouton nur auf die fünf wichtigsten (1.1, 1.9, 5.5, 9.1, 9.9) eingehen. Der Führungsstil ‚Team-Management’ stellt den optimalen Führungsstil dar, der eine hohe Sach- wie Personenorientierung zeigt. Doch damit widersprechen sie sich der Annahme, dass der Führungsstil abhängt von einer bestimmten Situation und andere Einflüssen, wie Organisation, Wertvorstellungen, verschiedene Persönlichkeiten.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton

Quelle: Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S. 939.

[...]

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^[1] Seidel-Jung-Redel, Führungsstil und Führungsorganisation, Darmstadt 1988, S.4; zitiert nach Wunderer/Grunwald, 1980I, S.54.

^[2] ders. S. 4.

^[3] ders. ,S. 4.

^[4] ders., S. 5.

^[5] ders., S. 5.

^[6] Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.4.

^[7] vgl. Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.4.

^[8] vgl. ders., a. a .O. S. 5.

^[9] Reiner Bröckermann, Personalführung, Köln 2000, S. 305.

^[10] vgl. 4managers; http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/fuehrungsstile.asp.

^[11] vgl. 4managers; http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/fuehrungsstile.asp.

^[12] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.96.

^[13] vgl. 4managers; http://www.4managers.de/10-Inhalte/asp/fuehrungsstile.asp.

^[14] vgl. Reiner Bröckermann, Personalführung, Köln 2000, S. 307.

^[15] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.98.

^[16] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.96.

^[17] Reiner Bröckermann, Personalführung, Köln 2000, S. 306.

^[18] J.Hentze, Peter Brose Personalführungslehre, Bern 1986, S..98.

^[19] ders., S.98.

^[20] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S.132.

^[21] dies., S. 132.

^[22] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986 S. 132.

^[23] dies., S. 132.

^[24] vgl. dies., S. 101.

^[25] vgl. dies., S. 133.

^[26] J.Hentze, Peter Brose, , Personalführungslehre, Bern 1986, S. 133.

^[27] dies., S. 108.

^[28] Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.7.

^[29] Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.7.

^[30] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S. 109.

^[31] ders., a. a. O., S. 114.

^[32] ders., a. a. O., S. 114.

^[33] ders., S. 157.

^[34] J.Hentze, Peter Brose, a. a. O., S. 157.

^[35] vgl. Lutz von Rosenstiel, , (1999), Grundlagen der Führung, in: Michel E. Domsch (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, Stuttgart, S.14.

^[36] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986, S. 115.

^[37] ders., S. 184.

^[38] Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S.925.

^[39] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986., S. 190.

^[40] vgl. Christian Scholz, Personalmanagement, München 2000, S. 928.

^[41] vgl. Christian Scholz Personalmanagement, München 2000, S. 929.

^[42] ders., a. a. O., S. 929.

^[43] J.Hentze, Peter Brose, Personalführungslehre, Bern 1986., S.118.