Autopoietische Systeme. Zur Erklärungskraft für Veränderungsprozesse in Unternehmen


Masterarbeit, 2018
173 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

2 Autopoietische Systeme
2.1 Ergebnisse der Forschungen von Maturana und Varela
2.2 Erweiterungen auf die Systemtheorie durch Luhmann
2.3 Abstraktionen und Erkenntnisse durch Kirsch
2.4 Transformation auf die Unternehmenspraxis

3 Veränderungsprozesse als Treiber der Innovation und des Erhalts
3.1 Grundlagen unternehmerischer Veränderungsprozesse
3.2 Phasen der Veränderung
3.2.1 Allgemein
3.2.2 Planungsphase
3.2.3 Umsetzungsphase
3.2.4 Kontrollphase
3.2.5 Psychologischer Ablauf
3.3 Beteiligte Personengruppen und deren Rolle
3.4 Widerstände als Bremse der Neuerung
3.5 Kommunikation als Baustein der Veränderung
3.6 Gestaltung und Wirkung der Unternehmenskultur

4 Autopoiese und Veränderungsmanagement
4.1 Eigene Kraft als Motor der Veränderung
4.2 Umwelteinflüsse als Treiber der Erneuerung
4.3 Hilfe oder Hinderung durch externe Berater bei Veränderungen
4.4 Kreislauf stetiger Veränderungen als Schlüssel zum Erfolg
4.5 Betrachtung der Expertenmeinungen zum Thema
4.6 Implikationen für die Unternehmenspraxis

5 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ergebnisse der Forschung von Maturana und Varela

Abbildung 2: Modell der Autopoiese

Abbildung 3: Ziele des Change Managements

Abbildung 4: Entstehung unterschiedlicher Akzeptanzgrade

Abbildung 5: Verhaltensmodell nach Krüger

Abbildung 6: Persönlichkeitstypen bei Veränderungsprozessen

Abbildung 7: Funktionen der Unternehmenskultur

Abbildung 8: Autopoiese und Veränderung einer Organisation I

Abbildung 9: Autopoiese und Veränderung einer Organisation II

Abbildung 10: Sieben Grundelemente Systemischer Beratung

Abbildung 11: Autopoiese und Veränderung einer Organisation III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aussagen zum Erhalt autopoietischer Systeme

Tabelle 2: Kriterienliste der Autopoiese

Tabelle 3: Autopoiese und Organisation

Tabelle 4: Verhalten der Generationen am Arbeitsplatz

Tabelle 5: Übersicht der Forschungsphasen in Zahlen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Veränderungen, Neuerungen, Innovationen, Anpassung an neue Trends und die fortschreitende Digitalisierung sind nur einige Schlagwörter, mit denen sich Unternehmen der heutigen Zeit auseinandersetzen müssen. Die vorliegende Ausarbeitung soll einige präskriptive Aussagen – generalisierbar auf Unternehmen unter Zuhilfenahme der Theorie autopoietischer Systeme – liefern, die wichtig sind, um Veränderungsprozesse (VP) in einem ersten Schritt besser verstehen und sie anschließend in der Praxis auch bestmöglich steuern und umzusetzen zu können.

1.1 Einführung und Problemstellung

Ohne VP kann sich kein Unternehmen mehr den stetig ändernden Trends und Anforderungen seiner Umwelt anpassen. Organisations-, Kommunikations-, Mitarbeiter- und Führungsstrukturen befinden sich in einem fortlaufenden Wandel. Der wachsende Einsatz von Technik und IT-Infrastrukturen macht Veränderungen in Prozessen und Vorgängen auf allen Ebenen eines Unternehmens unabdingbar. Die Schnelllebigkeit der Produkte und Dienstleistungen am Markt erfordert rasche und zeitgemäße Innovationskraft und somit auch agile Handlungsspielräume eines Unternehmens, um für seine Kunden attraktiv zu sein. Aber auch die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter in einem Arbeitsmarktumfeld, das durch Angebotsüberschüsse und Fachkräftemangel am Arbeitsmarkt geprägt ist, muss stetig berücksichtigt werden.[1] Zusätzlich treffen im derzeitigen Arbeitsalltag bis zu vier verschiedene Generationen aufeinander und sollen den Unternehmenserfolg gemeinsam gestalten.[2] Themen wie Veränderungsprozesse, Kommunikationsmethoden, Unternehmenskultur und Organisation werden zu zentralen Handlungsfeldern von HR-Abteilungen und Führungskräften aller Unternehmen.

Doch wie funktionieren Unternehmen überhaupt? Sind sie in sich geschlossene Systeme, die sich selbst erschaffen, sich erhalten und bei Bedarf auch selbst reparieren oder gar verändern können? Oder sind Unternehmen eher Räderwerke, die einmal erschaffen wurden, sich seitdem drehen und weiterhin nur existieren können, wenn sie immer wieder neue Impulse, Veränderungsanstöße oder Reparaturen von ihrer externen Umwelt bekommen? Nicht selten werden zur Beschleunigung der notwendigen VP externe Beratungsfirmen oder Coaches hinzugezogen. In vorhandene Systeme werden externe Faktoren miteinbezogen, um neue Themen voranzutreiben, Innovationen zu beschleunigen und eingefahrene Prozesse zu optimieren. Doch inwieweit können diese Wege überhaupt etwas bewirken? Welche Rolle spielt in VP die Unternehmenskultur, die sich über Jahre bis Jahrzehnte in Unternehmen entwickelt hat, die Art der Kommunikation, die nur dieses Unternehmen prägt und ihm eine Art „Seele“ verleiht? Welche Wege und Möglichkeiten bestehen für Unternehmen, unter Berücksichtigung des Komplexes der Autopoiese eingefahrene Strukturen und Handlungsmuster aufzubrechen, um innovative und neue Wege gehen zu können?

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

Um Unternehmen Handlungsempfehlungen für künftige Change-Prozesse an die Hand geben zu können, wird analysiert, inwieweit die Theorie autopoietischer Systeme eine Erklärung für VP geben kann. Die zentrale Forschungsfrage lautet daher:

Welche Erklärungskraft bietet die Theorie autopoietischer Systeme in Bezug auf Veränderungsprozesse von Organisationen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Ausarbeitung wird auf Grundlage einer literaturbezogenen Sekundärforschung gestaltet. Zusätzlich werden zur Validierung der literarischen Erkenntnisse ausgewählte Experten interviewt und dabei um ihre persönliche Einschätzung zum Thema gebeten. Die Interviews haben dabei keinen Anspruch auf Repräsentativität, sondern dienen lediglich als Vergleichswert zu den literarisch analysierten Ergebnissen. Es wird das Ziel verfolgt, am Ende der Ausarbeitung drei bis vier präskriptive Aussagen zum Thema „Wie erklärt die Autopoiese VP und kann diese ggf. auch optimieren – unter Zuhilfenahme der Theorie autopoietischer Systeme“ zu treffen und der Unternehmerpraxis zur Verfügung zu stellen. Präskriptive Handlungsempfehlungen dienen dabei als Verhaltensempfehlungen in unterschiedlichen Entscheidungssituationen.[3] Im Detail wird im zweiten Kapitel betrachtet, wie sich autopoietische Systeme verhalten, welche Merkmale ihnen zugesprochen werden und wie die bisherigen Forschungen zu autopoietischen Systemen von den bekannten Wissenschaftlern Maturana, Varela und Luhmann aussehen. Ergänzt werden diese Ergebnisse mit den Ansichten von Kirsch. Es folgt im zweiten Schritt ein Transfer der Erkenntnisse autopoietischer Systeme auf die Unternehmenspraxis. Anschließend widmet sich Kapitel 3 den Grundlagen des CM in Unternehmen. Themen wie die beteiligten Personengruppen, die Bedeutung der Kommunikation, der Ablauf von VP – auch unter Berücksichtigung der psychologischen Komponenten, aber auch Widerstände und die Rolle der Unternehmenskultur werden thematisiert. Auf Grundlage der Analyse des zweiten und dritten Kapitels werden in Kapitel 4 die präskriptiven Handlungsempfehlungen für Unternehmen erarbeitet. Gleichwohl werden diese literaturbasierten Handlungsempfehlungen auch mit Meinungen einiger Experten aus dem Bereich der Forschung wie auch aus der Praxis bewertet. In Kapitel 5 wird abschließend ein Fazit der Untersuchung gezogen.

2 Autopoietische Systeme

Die Betrachtung autopoietischer Systeme hat zwischenzeitlich in einigen Bereichen der Wirtschaftswissenschaften Einzug erhalten. In vielen Ausarbeitungen wird sich auf die Forschungen von Maturana bezogen und diese mit den Erkenntnissen der systemtheoretischen Betrachtungen von Luhmann gleichgesetzt. Zu beachten gilt es aber, dass die Forschungen Luhmanns auf den Erkenntnissen Maturanas aufbauen, aber beide unterschiedliche Auffassungen von autopoietischen Systemen haben.[4] Im Folgenden werden daher beide Forschungsergebnisse – sowohl diejenigen von Maturana als auch die von Luhmann – beleuchtet. Zusätzlich wird die Ansicht Kirschs einbezogen, und alle Erkenntnisse werden in einen Unternehmenskontext übertragen. Dabei wird eine Grundkenntnis der Thematik beim Leser vorausgesetzt, da nicht detailliert auf alle Begriffserläuterungen eingegangen wird.

2.1 Ergebnisse der Forschungen von Maturana und Varela

Maturana war ein chilenischer Biologe, auf dessen Ursprung das griechische Wort der Autopoiese zurückzuführen ist. Die Zusammensetzung von „Autopoiese“ erfolgt durch das Wort „autos“ und „poiein“, was so viel wie „Selbst-Erschaffung“, „selbst-machen“ oder auch „Selbst-Produktion“ bedeutet.[5]

Der ebenfalls chilenische Kognitionswissenschaftler Varela[6] wählt den Schwerpunkt der Autopoiese-Definition leicht abgewandelt im Vergleich zu Maturana. „An autopoietic system is organized (defined as a unity) as a network of processes of production (transformation and destruction) of components that produces the components that: (1) through their interactions and transformations continuously regenerate and realize the network of processes (relations) that produced them; and (2) constitute it (the machine) as a concrete unity in the space in which they exist by specifying the topological domain of its realization as such a network.“[7] Varelas Schwerpunkt der Definition liegt in der Bildung von Einheiten eines Systems. Laut Varela ist ein autopoietisches System ein System, das ein Geflecht aus Erstellung, Kultivierung und Vernichtung einzelner Einheiten darstellt. Die Systemeinheiten erzeugen, erhalten und regenerieren sich dabei immer selbst – was der Definition Maturanas wiederum gleicht. Alles außerhalb der Systemeinheiten ist klar abgegrenzt und kein Teil des autopoietischen Systems mehr.[8] Nach Varela mangelt es einem sozialen System an einer klaren Grenze nach außen, und es kann daher maximal als autonom, nicht aber als autopoietisch beschrieben werden – ganz im Gegenteil zu den Forschungen von Luhmann, die im anschließenden Kapitel näher beleuchtet werden.[9]

Am Beginn der Forschung Maturanas stand das Verständnis der Zusammenhänge zwischen Farben – also bestimmten Wellenlängen – und der Aktivität retinaler Ganglienzellen im Fokus. Im Ergebnis stellte sich heraus, dass die Wahrnehmung von Farben nichts mit der Beziehung zwischen retinalen Ganglienzellen und Wellenlängen zu tun hat, sondern eine signifikante Korrelation zwischen der Aktivität der Ganglienzellen und der Farbnamen besteht. Diese Verbindung besteht nach Maturana zwischen einem Zustand A (interne retinale Aktivität) innerhalb unseres Nervensystems und einem zweiten Zustand B, der sprachlichen Codierung. Alle ablaufenden Prozesse beschränken sich auf das Nervensystem als abgeschlossenes System. Diese Erkenntnis brachte Maturana dazu, sich detailliert mit dem Thema der Autopoiese lebender Systeme zu beschäftigen.[10]

Maturana wie auch Varela setzten sich als Ziel, zu untersuchen, welche kennzeichnenden Merkmale „Leben“ ausmachen und welche Merkmale lebenden Systemen überhaupt zugesprochen werden. Konkret möchten die Forscher in einem ersten Schritt herausfinden, wie Zellen ihre Funktion selbst organisieren, um am Leben zu bleiben. Grundlegend bei allen Forschungen ist dabei die Abgrenzung einer Zelle zu anderen Zellen durch die sogenannte Zellwand oder auch Zellmembran.[11] Nach Auffassung von Maturana und Varela verstehen sich Zellen als Plattformen von Prozessen, die zur Erhaltung von sich selbst dienen. Sie sprechen in diesem Kontext auch von operational geschlossenen Systemen. Für Maturana sind Zellen, die ihre Prozesse auf das Fortbestehen des eigenen Daseins ausrichten, autopoietische Systeme erster Ordnung. Besteht ein Organismus aus vielen Zellen, so spricht er von einem autopoietischen System zweiter Ordnung. Metaphysisch betrachtet kann auch von Entitäten[12] gesprochen werden, die aus mehreren Unterentitäten – im konkreten Fall aus mehreren Zellen – bestehen. Jede einzelne Zelle ist ein autopoietisches System erster Ordnung, und in Summe bilden sie ein autopoietisches System zweiter Ordnung. Bei genauer Betrachtung ist jedoch ein autopoietisches System zweiter Ordnung kein autopoietisches System, weil keine selbsterhaltenden Prozesse stattfinden, sondern jede Entität eigene Prozesse zum Gesamterhalt beisteuert.[13]

Einzelne Entitäten beispielsweise eines Organismus haben immer eine invariante Organisation. Allerdings muss ergänzt werden, dass nur zusammengesetzte Entitäten (bestehend aus mehreren, mindestens aber zwei Einheiten) auch eine Struktur und eine Organisation besitzen können. Eine einfache Entität kann nur Eigenschaften besitzen.[14] Geht man von einer Entität, bestehend aus mehreren Komponenten, aus, und es ändert sich die Organisation, so löst sich gegebenenfalls die Entität auf. Das bedeutet aber nicht, dass sich die Struktur der Entität nicht verändern könnte. Strukturen sind die Zusammensetzungen des Systems, beispielsweise die Anordnung und Beziehung von Zelleinheiten untereinander, bei einem autopoietischen System erster Ordnung – oder aber die Strukturen und Beziehungen ganzer Zellen untereinander bei einem autopoietischen System zweiter Ordnung. Die Struktur gibt in beiden Fällen jeweils vor, welche Veränderungen das System mittragen kann. Ein lebendes System bleibt immer solange bestehen, bis es seine Organisation nicht mehr invariant halten kann.[15] Nach Maturana und Varela gibt es vier Aussagen, die in Bezug auf den Erhalt autopoietischer Systeme von Relevanz sind – wie Tabelle 1 zeigt.

Tabelle 1: Aussagen zum Erhalt autopoietischer Systeme

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Maturana, H.R., & Varela, F.J., Erkenntnis, 1987, S. 108.

Erfährt eine Entität demnach eine Zustandsveränderung, bei der sich Strukturveränderungen ergeben, so kann diese Entität weiterhin existieren, solange die Organisation invariant gehalten wird. Destruktive Veränderungen oder Interaktionen hingegen greifen unmittelbar auf die Organisation durch und führen somit zur Zerstörung der Entität. Auch Pertubationen können zum Zerfall führen, müssen es aber nicht. Hier kommt es darauf an, welche Zustandsveränderungen auf die Organisation einwirken – es gilt die Folge aus Tabellenzeile 1.[16]

Im Ergebnis der Betrachtung von Organisation und Struktur eines autopoietischen Systems spricht Maturana von sogenannten selbstreferenziellen Systemen oder auch von basaler Selbstreferenz, von Systemen also, die vollkommen losgelöst von ihrer Umwelt alle Prozesse zum Erhalt des Lebens selbstständig und autonom gestalten. Die Organisation des Systems organisiert sich dabei selbst. Des Weiteren ist die Bertachtung der Zirkularität der Organisation ein wichtiger Punkt in der Forschung von Maturana und Varela. Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei autopoietischen Systemen um operational geschlossene Systeme. Innerhalb geschlossener Systeme führen Veränderungen zu Änderungen innerhalb des gesamten Systems. Das System ist in sich autonom und besitzt eigene Gesetzmäßigkeiten.[17] Das bedeutet, dass Autopoiese immer Autonomie voraussetzt, aber ein Umkehrschluss nicht zulässig ist. Autonome Systeme sind nicht automatisch autopoietische Systeme, da sie nicht zwingend alle Komponenten des Lebenserhalts aus sich selbst heraus herstellen müssen.[18]

Die Geschlossenheit der autopoietischen Systeme hat auch Auswirkungen auf den Informationsfluss. So erzeugt ein lebendes System alle Informationen, die es für sich selbst benötigt, innerhalb eigener kognitiver Prozesse. Informationen werden nicht aus dem System heraus nach außen an die Umwelt abgegeben. Werden sie von außen an ein lebendes System herangetragen, so können diese als Störungen wahrgenommen und intern zu Informationen weiterverarbeitet werden. Die Übertragung von Informationen von einem autopoietischen System auf ein anderes ist nach Maturana und Varela ausgeschlossen.[19]

Neben der operationalen Geschlossenheit und der Zirkularität autopoietischer Systeme betrachten Maturana und Varela auch noch die sogenannte strukturelle Koppelung. Darunter verstehen sie die gleichzeitige Veränderung bzw. Entwicklung eines autopoietischen Systems und seines Mediums. Das autopoietische System passt sich dabei entwicklungstechnisch immer an den Zustand des Mediums an, um sein Fortbestehen zu sichern. Mögliche Störeinflüsse des Mediums auf das System werden dabei durch interne kognitive Prozesse beseitigt. Das Medium hat nicht die Möglichkeit, Veränderung innerhalb des Systems festzulegen oder zu bestimmen; es kann sie lediglich initiieren. Vice versa gilt das Gleiche: Das autopoietische System kann Zustandsveränderungen des Mediums nicht festlegen oder bestimmen, sehr wohl aber einleiten. Alle Beteiligten - System wie Medium - haben daher ihre eigene Struktur, die sich vom anderen unterscheiden, aber dennoch beeinflussend wirken kann.[20] Die strukturelle Koppelung kann dabei auch über den Verbund eines autopoietischen Systems, beispielsweise eines Organismus, mit einem Medium hinausgehen. Auch ein System kann sich mit einem weiteren System koppeln. Ein System kann die Veränderungen eines anderen Systems nicht festlegen, aber einleiten. Dadurch kommt es zu einer Interaktion, die wechselseitiger Natur ist. Maturana bezeichnet dies als Ko-Ontogenese: Veränderungen des einen Systems lösen auch Veränderungen in einem anderen aus.[21]

Nachdem die Grundlagen der Forschungen von Maturana und Varela bekannt sind, stellt sich eine weitere wichtige Frage, die die beiden Forscher bearbeitet haben: Wie koppeln sich Systeme bzw. wie leben Menschen zusammen? Die Grundannahme, dass ko-ontogenetische Existenzen von lebenden Systemen akzeptiert werden, führt Maturana auf das soziale Ereignis der „Liebe“ zurück. Nur durch die Liebe lassen Systeme die Koexistenz anderer Systeme zu. Laut Maturana wird der Mensch auch erst durch Liebe eines anderen Menschen selbst zu einem Menschen gemacht. Die Hauptmerkmale des Menschen sind Sprache zur Kommunikation und die Art und Weise des Zusammenlebens in der Koexistenz.[22] Dabei kommt laut Maturana dem Nervensystem eine zentrale Rolle zu, weil es dafür Sorge trägt, dass eine weitere strukturelle Koppelung zwischen inneren Zuständen und Interaktionen des Organismus erfolgt. Das Nervensystem ist der Platz, an dem motorische und sensorische Aktivitäten gesteuert werden und der Verhaltensbereich vergrößert wird.[23]

Auch im Prozess des Sprechens kommt es zu einer strukturellen Interaktion zwischen lebenden Systemen. Interaktion wird nach Maturana dabei als Verhalten deklariert, dass das Verhalten eines anderen Systems bedingt. Kommunikation ist dagegen eine Koordination von Verhaltensweisen, die aus sozialer Kopplung hervorgehen. Das eine System folgt kognitiv in gewisser Weiser einem anderen. Um Kommunikation erfolgreich betreiben zu können, ist eine strukturelle Kopplung die zwingende Voraussetzung. Im Bereich autopoietischer Systeme spricht Maturana auch vom Prinzip der undifferenzierten Codierung in der Kommunikation. Gemeint ist, dass Wahrnehmungen allein von Prozessen des Gehirns abhängen und nicht in den eigentlichen Sinnesorganen stattfinden. Die Nervenzellen übernehmen dabei die Aufgabe des Codierens und legen die Intensität der innerlichen Erregung fest (wie viel, woher), aber sie geben keinen Hinweis auf die Ursache (was).[24] Durch Liebe, Sprache und insbesondere durch Kommunikation gelingt es Systemen, zu koexistieren.

In den Ergebnissen Maturanas wird deutlich, dass sich autopoietische Systeme immer um den Kernprozess der Produktion drehen.[25] Nach Maturana und Varela können Zellen als kleinste Einheit autopoietischer Systeme aufgefasst werden. Viele Zellen zusammen bilden dann ein autopoietisches System zweiter Ordnung. Allen Zellen gleich sind die Eigenschaften autopoietischer Systeme (siehe Abbildung 1). Systeme erschaffen, erhalten und regenerieren sich aus sich selbst – aus ihren eigenen Prozessen heraus. Man spricht von operational geschlossenen Systemen. Die Systeme haben immer eine Organisation und eine Struktur, wobei Strukturänderungen insoweit nicht schaden, solange die Organisation invariant gehalten wird. Die vollkommene Losgelöstheit interner Prozesse von Umwelt und Umweltfaktoren bezeichnen die Forscher als basale Selbstreferenz. Finden innerhalb des losgelösten Systems Veränderungen statt, so beziehen sich diese Veränderungen rein auf das losgelöste System und nicht auf seine Umwelt. Maturana und Varela sprechen dabei von der Zirkularität autopoietischer Systeme. Ist ein System in ein Medium eingebettet, dann koppelt es sich strukturell an das Medium. Veränderungen geschehen quasi im Gleichschritt. Im letzten Schritt wird die Koexistenz betrachtet, die aufgrund der Phänomene von Liebe und Kommunikation als möglich für autopoietische Systeme empfunden wird. Abbildung 1 fasst diese wichtigsten Erkenntnisse Maturanas und Varelas grafisch zusammen.

Eine Weiterentwicklung autopoietischer Systeme auf den Kontext sozialer Systeme erscheint für Maturana und auch Varela nicht angebracht und wird erst später durch Luhmann vorgenommen (vgl. Kapitel 2.2).[26]

Abbildung 1: Ergebnisse der Forschung von Maturana und Varela

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2.2 Erweiterungen auf die Systemtheorie durch Luhmann

Während Maturana und Varela fokussiert die biologische Funktionsweise autopoietischer Systeme betrachtet haben, überträgt Luhmann die Forschungen auf die Systemtheorie. Ziel ist es, herauszufinden, welche allgemeinen Prinzipien für Systeme und für die Elemente gelten, aus denen die Systeme entstehen.[27]

Die Systemtheorie des Soziologen Niklas Luhmann setzt sich aus der Betrachtung mehrerer Teilaspekte zusammen. Zu Beginn soll jedoch zunächst der Begriff des Systems nach Luhmann abgegrenzt werden. Der ursprünglichen ontologischen Denktradition zufolge wird der Systembegriff mit den Gedanken an das „Ganze“ oder an einen „Teil“ und eine „Beziehung“ assoziiert. So kann beispielsweise eine Familie, eine Sportmannschaft, ein Verein oder eine Lerngruppe als ein System von Handlungen empfunden werden. Durch einen gesetzten Zweck wird das Ganze definiert, wozu die Teile des „Ganzen“ als Mittel beitragen.[28] Dabei kommt das Prinzip der funktionalen Differenzierung zum Tragen. Innerhalb eines Systems nehmen einzelne Teile bestimmte Funktionen für das Gesamtsystem wahr, die immer gewissen Mustern folgen. Hier unterscheidet sich die Denkweise Luhmanns. Seiner Auffassung nach haben Systeme eigenständige Funktionsweisen, die ihre Strukturen je nach Notwendigkeit selbst erschaffen – sie sind nicht bereits gegeben und folgen immer gleichen Mustern.[29] Soziale Systeme werden nach Luhmann wie folgt definiert: „Von sozialen Systemen kann man immer dann sprechen, wenn Handlungen mehrerer Personen sinnhaft aufeinander bezogen werden und dadurch in ihrem Zusammenhang abgrenzbar sind von einer nichtdazugehörigen Umwelt. Sobald überhaupt Kommunikation unter Menschen stattfindet, entstehen soziale Systeme [...]“[30].

Wie in Luhmanns Definition ersichtlich wird, sieht er eine weitere zentrale Komponente der Autopoiese in der ontologischen Sichtweise vernachlässigt: die Umwelt des Systems. Diese Form der ontologischen Sichtweise betrachtet nur das System mit seinen internen Beziehungen, vernachlässigt dabei aber den Einfluss der Umweltfaktoren. Wichtig ist Luhmann daher eine explizite Unterscheidung eines Systems in innen und außen. Durch eine stetig veränderliche Umwelt ist es für ein System wichtig, sich durch eine eigene Invarianz relativ konstant gegenüber der Umwelt behaupten zu können. Dabei bleibt das System auch in einer veränderten Umwelt in seinem Inneren gleich.[31] Luhmann stellt den Untersuchungsrahmen in seiner Systemtheorie in das Spannungsfeld zwischen System und Umwelt sowie zwischen Erwartung und Handlung einer Organisation. Die Gegenüberstellungen verdeutlichen die Schwierigkeit des Verhaltens innerhalb von Organisationen.[32]

Neben der Differenzierung eines Systems von seiner Umwelt beschreibt Luhmann auch eine vorhandene Selbstreferenz von Systemen. Darunter versteht er die Selbstbeschreibung eines Systems mit eigener Wahrnehmung und der Möglichkeit differenzierter Perspektiven von außen – oder einfacher formuliert: wie ein System auf sich selbst Bezug nimmt. Wichtig ist bei der basalen Selbstreferenz die Unterscheidung von Element und Relation.[33] Elemente sind für Luhmann Ereignisse, die direkt nach ihrem Auftauchen wieder verschwinden. Spricht Luhmann von basaler Selbstreferenz, so meint er damit die Selbstreferenz von Elementen und nicht die Systemreferenz. Diese Unterscheidung ist dahingehend wichtig, als dass ein „Selbst“ immer aus einem Element besteht und niemals aus einem System. Gleichwohl unterscheidet Luhmann hier anstelle der System-Umwelt-Beziehung zwischen der Element-Relation-Beziehung. Da jedes Element aber immer ein System voraussetzt, wird die Systemreferenz indirekt mit thematisiert.[34]

Während Maturana und Varela autopoietische Systeme rein auf lebende Systeme beschränkt haben, erweitert Luhmann autopoietische Systeme auch auf nicht lebende Systeme. Dabei werden nach Luhmann drei verschiedene Systeme der Autopoiese differenziert:[35]

- lebende Systeme (Autopoiese des Lebens)
- psychische Systeme (Autopoiese des Bewusstseins)
- soziale Systeme (Autopoiese der Kommunikation)

Dabei werden psychische und soziale autopoietische Systeme als nicht lebende Systeme deklariert.[36] Psychischen Systemen wird durch Luhmann zugesprochen, dass sie ihre Selbstreferenz in Form von Bewusstsein offenbaren. „Sie prozessieren [...] ihre Selbstreferenz in Form von Bewusstsein.“[37] Soziale Systeme leben die Selbstreferenz über das Werkzeug der Kommunikation.[38] Beiden Systemen gemein ist, dass sie zur Vereinfachung von komplexen Sachverhalten „Sinn“ verwenden.[39] Aufgrund des Forschungshintergrundes der vorliegenden Ausarbeitung wird im weiteren Verlauf nur auf die Theorie der sozialen Systeme im Verständnis Luhmanns eingegangen. Luhmann vereinfacht die Darstellung sozialer Systeme, indem er die Aktoren innerhalb sozialer Systeme nicht mit Menschen, sondern mit Kommunikationen beschreibt. Der Sinn eines sozialen Systems wird durch Kommunikation ausgedrückt, verfolgt und als unerlässlich für den Fortbestand des Systems angesehen.[40] Zwei Bewusstseinssysteme treffen aufeinander und haben unterschiedliche Erwartungen bzw. Verhaltensweisen. Durch die Wahrnehmung einer Person und die Gewissheit, auch selbst wahrgenommen zu werden, wechselt die Beziehung der reinen Wahrnehmung automatisch in Kommunikation. Aus der Folge wird aus Verhalten einer Person eine Information und aus der Reaktion einer anderen Person eine Mittelung. Luhmann beschreibt, dass Kommunikationen nicht im herkömmlichen Sinne als Handlungen verstanden werden können, sondern vielmehr ein Konstrukt aus drei möglichen Alternativen darstellen:[41]

1. Darstellung (Sachverhalt kann so oder so sein)
2. Ausdruck (Kommunikation über einen Sachverhalt oder nicht)
3. Appell (Empfänger kann Mitteilung verstehen/akzeptieren oder nicht)

In diesem Zusammenhang ist Verständnis ein wichtiger Prozess, ohne den Kommunikation nach Luhmann nicht erfolgreich sein kann. „[Denn] daraus [wiederum] folgt, dass Kommunikation nur als selbstreferenzieller Prozess möglich ist.“[42]

Ebenfalls unterscheidet Luhmann zwischen Information und Mitteilung (Punkte 1 und 2). Die Information bezieht sich immer auf systeminterne Ereignisse, beispielsweise auf eine Änderung des Zustands. Die Mitteilung ist für die Regeneration des Systems verantwortlich und bezieht sich dahingehend auf die Zusammenarbeit zwischen System und Umwelt. Nach Luhmann ist die Differenzierung von Information und Mitteilung deshalb so wichtig, da sich daraus erklären lässt, dass Verstehen ein wichtiger Teil der Kommunikation ist. Gäbe es keine Trennung von Information und Mitteilung, so wäre der Akt des Verstehens nur eine Wahrnehmung.[43] Die weiterführende Deutung nach Luhmann erlaubt somit den Blick auf die Entstehung einer Gesellschaft, die ein geschlossenes System unter Bedingung der Offenheit ist und umgekehrt.[44] Bildet ein System in sich bedeutsame Strukturen aus, bspw. eine semantische Struktur, dann ist es operational geschlossen, und Kommunikation kann sich als ein selbstreferenzieller Prozess entfalten.

Bedeutsame Strukturen können in Form von Codes vorliegen. Sie besitzen dann die Aufgabe, soziale Handlungen als Elemente zu steuern, zu integrieren und zu identifizieren.[45] Überträgt man Codes in eine Alltagssprache, so ist damit beispielsweise die Währung in einem Wirtschaftssystem oder das Recht in einem Rechtssystem gemeint. Codes sind daher elementare Voraussetzung zum Fortbestand der Kommunikation und damit des selbstreferenziellen autopoietischen Systems.[46] Außerhalb von sozialen Systemen wird laut Luhmann Kommunikation mit den genannten Facetten nicht wiedergefunden. Laut Luhmann ist der Übertrag, dass Menschen kommunizieren können nicht korrekt, sondern lediglich die Kommunikation an sich kann kommunizieren.[47]

Wie bereits erwähnt, bezeichnet Luhmann Elemente als Ereignisse, die bei ihrem Auftreten auch wieder verschwinden. Die Länge des Erhalts wird dabei durch das System festgesetzt. Um eine Überforderung des Systems zu vermeiden, werden die Ereignisse nicht dauerhaft projiziert, sondern wieder entfernt. Die Ereignisse zeigen sich demnach als instabil, was gleichzeitig zu einer Stabilität des autopoietischen sozialen Systems führt. Da alles Geschehen innerhalb des Systems auf Ereignissen beruht, unterscheidet das System Umwelt und System sowie Ereignis und Situation. Im Kontext von System und Umwelt geht es um Strukturen in bestimmten Situationen, im Kontakt von Ereignis und Situation hingegen um Situationen, die immer Struktur und Umwelt betreffen. Dabei ist das System nicht auf die Mitwirkung der Umwelt angewiesen bzw. gar nicht in der Lage, Handlungen der Umwelt aufzunehmen. Das soziale System kann dem Gedanken Luhmanns nach daher nur kommunizieren und den Zustand der Autopoiese vorsetzen oder nicht. Die Grenzen des autopoietischen Systems legt dabei die Kommunikation über die Codes fest.[48]

Luhmann fasst seine Auffassung autopoietischer Systeme wie folgt vereinfacht zusammen: „Als autopoietisch wollen wir Systeme bezeichnen, die die Elemente, aus denen sie bestehen, durch die Elemente, aus denen sie bestehen, selbst produzieren und reproduzieren“.[49] Im Gegensatz zu den Annahmen von Maturana und Varela betont Luhmann den vorhandenen Kontakt von autopoietischen Systemen zu ihrer Umwelt. Zusätzlich hebt er auch die mitlaufende Selbstreferenz des Systems hervor, durch die sich Strukturen, die aufgrund der Funktionen erschaffen werden, selbst entwickeln.[50]

2.3 Abstraktionen und Erkenntnisse durch Kirsch

Die Intentionen Kirschs, die sich ebenfalls mit dem Thema der Autopoiese zu beschäftigen, gehen auf den Unternehmenskontext zurück. Kirsch will herausfinden, inwieweit das Konzept der Autopoiese auf Unternehmen anwendbar ist und inwieweit es auch unternehmensinterne Prozesse beschreiben bzw. erklären kann. Darüber hinaus sieht Kirsch Forschungsbedarf in Bezug auf die Autopoiese nach den Annahmen Luhmanns in Verbindung mit der Entscheidungstheorie im Unternehmenskontext.[51]

Kirsch entwickelt in den ersten Zügen seiner Beschreibung von Autopoiese eine Vereinfachung nach Maturana, die dem Leser das Verständnis erleichtern soll. Abbildung 2 zeigt das Grundschema, anhand dessen Maturana und nachfolgend auch Kirsch das Prinzip der Autopoiese modelliert darstellen.[52] Der Abbildung folgend, existieren innerhalb eines Systems verschiedene Elemente. Es gibt sogenannte Katalysatoren (Sterne) und Substrate (Kreise). Trifft ein Stern auf einen Kreis, so bildet sich ein sogenanntes Bindeglied (Kästchen mit Kreis). Bindeglieder haben die Eigenschaft, dass sie sich mit anderen Bindegliedern zu einer Kette verbinden. Auch einzelne Ketten können sich mit anderen Ketten verbinden, sodass die Möglichkeit der Bildung geschlossener Systeme besteht. Die Ketten können nur für kurze Zeit oder auch längerfristig entstehen und bilden somit autopoietische Systeme. Die Abbildung zeigt das Entstehen eines geschlossenen Systems in den Zeitpunkten T=1 bis T=6. Am Ende ist ein geschlossenes autopoietisches System entstanden, das aus sich heraus gebildet wurde und aus sich heraus auch wieder aufgelöst werden kann. Die Zeitpunkte T=44 bis T=46 zeigen dabei den stetigen Wechsel des Systems und die Veränderung seiner Grenzen zur Umwelt. Kirsch unterstellt dabei, dass das System nicht durch eine weitere Kraft gesteuert wird, sondern sich und seine Identität ständig selbst erschafft.[53]

Abbildung 2: Modell der Autopoiese

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kirsch, W., Handeln, 1992, S. 23., in Anlehnung an Maturana, H. et al., Organisation, 1982, S. 161 f.

Neben der Modelldarstellung eines autopoietischen Systems greift Kirsch auch auf eine schematische Darstellung zurück, die es erleichtern kann, zu prüfen, ob ein autopoietisches System vorliegt oder nicht. Tabelle 2 zeigt Prüfungsfragen, die Kirsch von Hejl abgeleitet und vereinfacht hat.

Tabelle 2: Kriterienliste der Autopoiese

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirsch, W., Handeln, 1992, S. 189, nach Maturana, H. et al., Organisation, 1982, S. 164 f.

Anhand der aufgelisteten Prüfungsfragen kann jederzeit abgeleitet werden, ob es sich bei einem System um ein autopoietisches System handelt oder nicht. Zu beachten ist dabei, dass sich Kirsch bei den Fragen auf die Thesen von Maturana stützt und damit auf lebende Systeme abzielt.[54]

Nach den Vereinfachungen der Theorie Maturanas widmet sich Kirsch der eigentlichen Forschungsabsicht: der Prüfung von Unternehmen auf die Eigenschaften autopoietischer Systeme. Kirsch differenziert die Betrachtungsweise in zwei grundlegende, verallgemeinerte Wege. Zum einen können soziale Systeme autopoietische Systeme höherer Ordnung sein. Das bedeutet: Die Elemente des höheren Systems bestehen nochmals aus lebenden, selbsterschaffenden Elementen niedrigerer Ordnung – so wie es Maturana in der ursprünglichen Forschung postuliert hat.[55] Nach Kirsch führt diese Annahme zur Verwerfung, dass Unternehmen als autopoietisch angesehen werden können.[56] Zum anderen kann aber auch die Meinung vertreten werden, dass die Elemente eines Systems als Kommunikation verstanden werden können und somit sehr wohl ein soziales System ein autopoietisches System sein kann – analog der Ansicht Luhmanns.[57] Des Weiteren finden sich nach Kirsch aber auch Forscher, die es als eine empirisch zu klärende Frage empfinden, ob soziale Systeme zu autopoietischen Systemen werden können. Nach Kirsch ist die selbstreferenzielle Geschlossenheit sozialer Systeme ein Grenzfall, der sich als eher unwahrscheinlich erweist, dem sich soziale Systeme aber empirisch durchaus mehr oder weniger annähern können.[58]

Während seiner Analyse greift Kirsch auf die Forschungsergebnisse von Maturana, Hejl, Teubner und Luhmann zurück und stellt deren Ansichten gegenüber.

Gemäß Kirsch ist Hejl der Auffassung, dass Menschen als Aktoren innerhalb sozialer Systeme angesehen werden können. Hejl beschreibt, dass Menschen gleichzeitig mehreren sozialen Systemen angehören können und die Gesellschaft dementsprechend kein soziales System, sondern nur ein „Netzwerk sozialer Systeme mit den Individuen als Knoten“[59] darstellt. Im Sinne Heijs arbeiten Menschen für eine Organisation – sie können meist nicht an grundlegenden, richtungsweisenden Entscheidungen partizipieren – und bilden somit auch innerhalb der Organisation nur ein Netzwerk aus Knotenpunkten. Nach Hejl ist jedem Unternehmen ein Zweck auferlegt, der zur Produktion materieller und/oder immaterieller Vermögensgegenstände dient – der Zweck wird durch den Eigentümer des Unternehmens verbindlich vorgegeben mit dem Ziel der Erlösgenerierung. Zweck der Organisation ist es aber eindeutig nicht, die Mitarbeiter (MA), die der Organisation dienen, zu „produzieren“.[60] Eine Organisation kann nach der Auffassung von Hejl kein autopoietisches System darstellen, weil die Komponenten oder die beteiligten Personengruppen nicht selbst durch die Organisation hergestellt oder produziert werden.[61]

Kirsch sieht die Ansichten Hejls als starke Verallgemeinerung des Autopoiese-Begriffs, und auch Luhmann nimmt eine andere Ansicht ein. Im ersten Schritt ersetzt Luhmann die von Maturana und Varela initiierte Unterscheidung von Element und Ganzem durch System und Umwelt. Im zweiten Schritt hebt er die Bedeutung selbstreferenzieller Systeme hervor (siehe ausführlich Kapitel 2.2). Kirsch betont an dieser Stelle, dass die Elemente eines sozialen Systems in Form von Kommunikation ganz konkret als Entscheidungen aufgefasst werden können.[62] „Auf dieser Theoriegrundlage können organisierte Sozialsysteme begriffen werden als Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen [...] selbst anfertigen.“[63] Als plausible Erklärung lässt sich Luhmanns Auffassung vor allem dann aufgreifen, wenn man bedenkt, dass Entscheidungen immer auf einen Zeitpunkt bezogene Ereignisse sind, die in dem Moment, in dem man auf sie trifft, schon wieder verschwunden sind.[64] Nach Luhmann sind Organisationen im erweiterten Maße demnach autopoietische Entscheidungssysteme. Kirsch vertieft, dass Luhmann mit seiner Aussage zu autopoietischen Entscheidungssystemen darlegt, dass Organisationen aus Entscheidungen bestehen und durch Entscheidungen die Organisation auch erhalten bleibt.[65] Auf dieser Theoriegrundlage können organisierte Sozialsysteme begriffen werden als Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, (...) selbst anfertigen .“[66]

Abschließend betrachtet Kirsch die Ansichten Teubners. Grundsätzlich bestätigt Teubner die These Luhmanns, dass die Gesellschaft immer als autopoietisches System angesehen werden kann. Gleichzeitig stellt er sich aber die Frage, ob autopoietische Systeme wiederum innerhalb anderer autopoietischer Systeme existieren können. Kann demnach eine Organisation innerhalb der autopoietischen Gesellschaft als Subsystem ebenfalls autopoietisch sein? Die Antwort Teubners ist nicht eindeutig definiert. Es käme demnach auf die Art des Subsystems an. Teubner unterscheidet dabei zwischen flüchtigen Interaktionen, Gruppen und Organisationen. Flüchtige Interaktionen entstehen seiner Meinung nach naturgemäß und besitzen daher keinen autopoietischen Charakter. Gruppen hingegen können je nach Grad der Eigenorganisation der Thematik schon näherkommen. Hier sei aber betont, dass ein Familienunternehmen und eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts ausgenommen sind, da hier die Gruppe durch Tod des Gesellschafters aufgelöst werden würde. Teubner weist darauf hin, dass dieses Problem von Gruppen durch die Bildung formaler Organisationen zu lösen sei. Das Augenmerk der formalen Organisation nach Teuber liegt darin, dass sich die Mitglieder dadurch auszeichnen, dass sie sich geltenden Regeln unterwerfen. Gleichzeitig werden die Regeln nur durch die Mitglieder geändert – was im Zusammenschluss zur Selbsterschaffung und zum Selbsterhalt führt.[67] Für Teubner können daher formale Organisationen durchaus den Grad an Autopoiese erhalten, den er zu Beginn postuliert hat. In der Erweiterung an Luhmann sind die Elemente der Kommunikation durch Teubner auf rechtliche Kommunikationen ausgeweitet worden. Kirsch betont, dass sowohl Hejl als auch Maturana den Weg der Erkenntnis vom kleinen Element zum großen Ganzen beschreiten und Teubner bei seiner Forschung vom großen Ganzen hin zum kleinen Element vorgeht.[68]

Zusammenfassend stellt Kirsch heraus, dass das Konzept der Autopoiese nicht eindeutig auf Organisationen und Unternehmen übertragen werden kann. Jeder der aufgeführten Forscher hat gute Begründungen, wieso eine Übertragung auf Organisationen möglich ist – oder eben auch nicht. Es ist dem jeweiligen Forschungsbezugsrahmen zuzuordnen, inwieweit eine Nutzung des Konzeptes der Autopoiese für Unternehmen infrage kommt oder nicht. Kirsch betont dabei, dass es in seiner Gegenüberstellung der unterschiedlichen Ansichten nicht darum geht, eine einvernehmliche Lösung zu generieren.[69]

2.4 Transformation auf die Unternehmenspraxis

Blickt man auf die differenzierten Forschungsschwerpunkte der Wissenschaftler Maturana, Luhmann und Kirsch sowie auf die der durch Kirsch zusammengefassten Forscher, so stellt man ein großes Betrachtungsspektrum fest. Maturana bezieht sich rein auf die Betrachtung lebender Systeme in Form von Elementen im biologischen Kontext mit den Zellen als kleinste Form des Betrachtungsgegenstandes, die sich mit ihren internen Prozessen selbst erzeugen und erhalten.[70] Bei Luhmann findet eine Erweiterung des Betrachtungsspektrums auf nicht lebende Systeme statt. Dabei tituliert er Elemente bzw. Prozesse der Selbsterzeugung und ‑erhaltung als Kommunikation. Durch Kommunikation schaffen es soziale Systeme laut Luhmann, sich autopoietisch zu gestalten.[71] Seiner Erkenntnis nach sind Organisationen aber auch allgemein autopoietische und selbstreferenzielle Systeme. Die Frage nach dem „wie“ kann eine Organisation autopoietisch und selbstreferenziell sein, beantwortet Kirsch kurz:[72] „Die Organisation als ein System, das aus Entscheidungen und nichts als Entscheidungen besteht.“[73] Und Kirsch betrachtet letzten Endes Organisationen als empirisch annäherbar an den Zustand der Autopoiese. Er fasst dazu unterschiedliche Ansichten zusammen. Nach Hejl können Organisationen keine autopoietischen Systeme darstellen, da ihnen der Zweck von oben auferlegt wurde und ihnen daher keine Prozesse der Selbsterschaffung bzw. Selbsterhaltung seitens der MA existieren können.[74] Auch die Ansichten Teubners, die Kirsch subsumiert, ähneln denen Hejls. Teubner sieht eine Gruppe nicht als autopoietisches System an, dennoch spricht er einer formalen Organisation – mit fester Organisation und Struktur – die Möglichkeit dazu aus.[75]

Um einen Übertrag der Forschungen autopoietischer Systeme auf die Unternehmenspraxis zu gestalten, muss eine Grundlage der Bedeutung einer Organisation herausgestellt werden. Rosenstiehl definiert eine Organisation wie folgt:

Eine Organisation:[76]

- ist zeitlich überdauernd existent,
- verfolgt spezifische Ziele,
- setzt sich aus Individuen bzw. Gruppen zusammen (ein soziales Gebilde entsteht) und
- weist eine bestimmte Struktur auf, die meist durch Arbeitsteilung und eine Verantwortungshierarchie vorgekennzeichnet ist.

Legt man diese Voraussetzungen für eine Organisation zugrunde, so kann man die Forschungsergebnisse der Autopoiese-Konzepte nochmals aus einem anderen Blickwinkel betrachten. Tabelle 3 stellt die unterschiedlichen Betrachtungsweisen der Forscher auf das Thema der Autopoiese in Verbindung mit Organisationen dar. Während Maturana und Varela noch gar nicht auf nichtlebende Systeme eingehen, beschreitet Luhmann den ersten Weg dorthin.

Dennoch muss eingewendet werden, dass es sich bei Luhmann nicht deutlich herauskristallisiert, inwieweit er wirklich mit seinen Forschungen auf den durch Rosenstiehl definierten Organisationsbegriff abzielt. Die von Kirsch betrachteten Forscher sind in puncto Organisationsbezug sehr viel einheitlicher. Hier findet sich bei allen ein erkennbarer Bezug zu Rosenstiehls Definition. Hejl, Teubner wie auch Kirsch beleuchten demnach explizit Organisationen. Hejl kommt dabei zu dem Schluss, dass Unternehmen aufgrund des vorgegebenen Unternehmenszwecks und der Führung niemals als autopoietisch angesehen werden können – ganz im Gegensatz zur Aussage Teubners, der formale Organisationen – insbesondere aufgrund ihrer stark ausgeprägten rechtlichen Kommunikation – sehr wohl als autopoietisch ansieht.

Kirsch entnimmt allen Argumenten seiner betrachteten Wissenschaftskollegen verständliche Aussagen und räumt jeder Erkenntnis seine Daseinsberechtigung ein, sofern der Bezugsrahmen gegeben ist. Generalisiert gesehen lehnt Kirsch eine Befürwortung ab.[77] Eine Wertung scheint insoweit möglich, dass Kirsch eine Zwischenposition zu den beleuchteten Forschungsergebnissen seiner Kollegen annimmt. Durch die Aussage der empirischen Annäherung von Organisationen an den autopoietischen Zustand bleibt eine abschließende Wertung Kirschs offen.

Tabelle 3: Autopoiese und Organisationen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

3 Veränderungsprozesse als Treiber der Innovation und des Erhalts

Nachdem nun ausführlich unterschiedliche Ansichten zum Thema Autopoiese und zu dem Bezug zu Organisationen erörtert wurden, widmet sich das nachfolgende Kapitel der Betrachtung von Change Management (CM) in Organisationen. Dabei wird noch kein Bezug auf die Verknüpfung von Ansichtspunkten unterschiedlicher, zuvor betrachteter Forscher genommen, sondern eine reine Sammlung wichtiger Betrachtungsgrößen im Bereich des Change Managements vorgenommen. Die Zusammenführung der Konzepte zur Autopoiese und zu den Themen des Change Managements erfolgt dann anschließend in Kapitel 4.

3.1 Grundlagen unternehmerischer Veränderungsprozesse

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“[78] oder auch „Was bleibt, ist die Veränderung; was sich verändert, bleibt“[79] sind bekannte Zitate im Zusammenhang mit CM oder auch mit dem Veränderungsmanagement.[80] Der Begriff des CM steht dabei für eine bestmögliche Steuerung des Wandels an sich.[81] Übersetzt man das Wort „Change“ aus dem Englischen, so hat es einige Bedeutungen. Zum einen drückt es aus, dass sich etwas verändert oder etwas wechselt, und zum anderen, dass etwas von einem Zustand in einen anderen übergeht oder man von Vorhaben A auf Vorhaben B um­steigt.[82] In Bezug auf Organisationen kann man grundsätzlich drei Gegebenheiten verändern und somit von Zustand A in Zustand B transferieren. Zum einen kann die Aufbauorganisation verändert werden, zum anderen die Ablauforganisation. Aber auch das soziale Gefüge kann einem Wandel unterliegen. Meistens wirken Veränderungen im Sinne des „Change“ sogar auf allen drei Ebenen gleichzeitig.[83] Um zu einer vollkommenen Definition des CMs zu gelangen, muss zusätzlich noch der Begriff des Managements betrachtet werden.

Der Begriff des Managements lässt sich in zwei unterschiedliche Teilbereiche gliedern: Einerseits betrachtet man den institutionellen und andererseits den funktionalen Ansatz. Management im institutionellen Sin­ne beleu­chtet alle mitwirkenden Personengruppen eines Unternehmens, denen eine Weis­ungs­befugnis gegeben ist. Im funktionalen Sinne werden alle unter­nehmens­­relevanten Aufgabenstellungen betrachtet, die zum Unter­nehmens­erfolg gelöst werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass diese Auf­gaben nicht auf bestimmte Personengruppen begrenzt sind, sondern von jeder Leitungs- und Hierarchieebene aus bearbeitet werden können. Um ein gutes Betriebs­ergebnis zu erzielen, müssen die Managementfunktionen wie Planung, Orga­nisation und Kontrolle mit den Sachfunktionen wie Einkauf, Produktion und Verkauf koordiniert und abgestimmt werden. Somit wird das Management auch als zentraler Verknüpfungspunkt der einzelnen Unter­nehmenstätigkeiten an­gesehen.[84]

„Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initi­ierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Ver­haltensweisen notwendig sind.“[85] Das CM hat demnach zur Aufgabe, bestehende Ist-Zustände eines Unternehmens zu hinterfragen, eventuelle Verbesserungen aufzuzeigen und damit verbunden auch mögliche neue Rollen­beschreibungen zu entwerfen. Die gewünschten oder gar not­wendigen Soll-Zustände müssen dann durch eine geplante Durchführung eines Change-Prozesses (CP) erreicht werden.[86] Im engeren Sinne ist CM also die Gestaltung von CP, was sowohl kurzfristiger als auch langfristiger Natur sein kann.[87] Zur Entwicklung oder Veränderung einer Organisation stehen zahlreiche Instrumente, Methoden und Verfahren zur Verfügung. Dies reicht der reinen Veränderung sogenannter weicher Faktoren wie Einstellungen und Verhalten der Organisationsteilnehmer bis hin zur Veränderung harter Faktoren wie Strukturen, Abläufe und Spielregeln. Dabei kann sich die Veränderung auf ein Individuum über eine Gruppe bis hin zu Abteilungen oder dem gesamten Unternehmen beziehen.[88]

Dabei gibt es vielfältige Gründe und Auslöser, wieso eine Organisation sich in VP begibt, sie für notwendig erachtet oder sich sogar in einem ständigen Umbruch und Wandel befindet. Zahlreiche Anknüpfungspunkte existieren, die während eines VP umgestaltet werden können. Möglicherweise handelt es sich dabei um eine strukturell notwendige Veränderung der Organisation, eine Veränderung der Individuen, die der Organisation angehören, oder es betrifft die Kultur, die der Organisation eigen ist. Dies sind die drei möglichen Ansatzpunkte als Ansatzpunkte für CP, denen allen eine Zielerreichung gemein ist: Veränderungen für einen Erhalt und/oder eine Verbesserung der Organisation.[89]

Auf der anderen Seite kann aber auch der zeitliche Faktor betrachtet werden. Es existieren strategische Veränderungen, die auf die grundlegende Organisationsveränderung abzielen. Es werden die Unter­nehmensstruktur und die Unternehmensphilosophie verändert, um inno­vativer zu werden und gegebenenfalls gezielter auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können, was eine größere Konkurrenzfähigkeit zur Folge haben und zu einer besseren Markt­positionierung verhelfen könnte. Gleichzeitig können solche Veränderungen einer Organisation auch im Bereich der Rekrutierung und Bindung interner Nachwuchskräfte verhelfen. Es ist aber auch eine operative Unternehmensveränderung denkbar. Dabei spielt die Einführung neuer Tech­no­logien und Systeme eine große Rolle. So sollen Arbeitsabläufe vereinfacht und beschleunigt werden, um somit eine höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen.[90] Zudem erhöht sich die Komplexität der Entscheid­ungs­felder für die FK, aber bewährten Entscheid­ungs­strukturen bleiben oft weiterhin bestehen. So sollen Entscheidungen immer schneller getroffen werden, aber die Zeit zum Analysieren der möglichen Handlungs­alternativen verkürzt sich zunehmend. Es sollte also theore­tisch möglich sein, schnell auf geforderte Entscheidungen zu reagieren – aufgrund veralteter Unter­nehmens­strukturen ist das aber nicht möglich, und die Organisation läuft Gefahr, wegen ihrer eigens initiierten Strukturen handlungs­unfähig zu werden.[91] Oftmals reagieren FK nicht schnell genug auf die Anzeichen für eine Notwendigkeit einer erforderlicher Veränderungen, prolongieren die Lösung der tatsächlichen Ursachen und möchten primär nur kurzfristige, akute Probleme lösen.

Die Ursachen für eine notwendige Änderung sind weit gestreut und von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Neben den Gründen der strukturellen und zeitlichen Betrachtungsweise kann man die Gründe des CM auch in interne und externe Faktoren zerlegen. Zu den internen Faktoren gehören vorwiegend in der Vergangenheit getroffene Fehlentscheid­ungen durch das Management, deren Auswirkungen es nun zu beheben gilt. Zu den externen Faktoren zählen zum Beispiel der gesteigerte Wettbewerbs­druck, ver­kürzte Produkt­lebenszyklen, günstigere Produktions­möglichkeiten – ins­besondere auf den Faktor Arbeitslohn bezogen.[92] Aber auch eine finanzielle Krise des Unternehmens oder neuere Technologien am Markt können Handlungen zwingend erforderlich machen. Insgesamt betrachtet führen also in einer Zeit, die immer schnelllebiger wird, viele Faktoren zum Einsatz des CM.[93]

Das Ziel aller Unternehmen ist im Gegensatz zu den unter­schiedlichen Ursachen jedoch meist identisch. Die Unternehmen möchten Gewinne steigern, die Marktführerschaft in puncto Kosten, Preis-Leistungs-Verhältnis und Qualität erreichen und einen immer besseren Kundenservice bieten können. Die folgende Ab­bildung zeigt die Ziele des CM in Form eines Diagramms. Dazu werden die jeweils kategorisiert, ob sie ein Primärziel- oder ein Sekundärziel darstellen sollen.

Abbildung 3: Ziele des Change Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an DGFP e.V. (Hrsg.), Herausforderung, 2011, S. 23.

Nachdem die unterschiedlichen Ursachen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet wurden und die Ziele erläutert sind, geht es nun darum, im Detail aufzuarbeiten, wie VP in Organisationen ablaufen.

3.2 Phasen der Veränderung

3.2.1 Allgemein

Der erste Schritt zur Umsetzung eines VP ist die eigentliche Einsicht, dass eine Veränderung notwendig für den Fortbestand einer Organisation ist. Die im vorangegangen Kapitel genannten Auslöser sowie die geforderte Dringlichkeit müssen demnach bekannt sein. Nach dieser Erkenntnis folgt die Er­arbeitung eines Strategiepapiers, ausgearbeitet meist durch FK des Unternehmens. In diesem Strategiepapier ist das zu erreichende Ziel definiert, und es dient somit als Leitfaden des VP. An das erarbeitete Strategie­papier anknüpfend muss entschieden werden, ob der VP, der meist als Projekt geführt wird, von den Führenden selbst oder von einem auserwählten Projektteam geleitet wird.[94] Sollte man sich für das Projektteam entscheiden, so sollte dieses aus MA bestehen, die in der betreffenden Materie sehr gute Kenntnisse vorweisen können und meist schon eine gewisse Erfahrung damit haben. Das Team kommt oft aus verschiedenen Abteilungen zusammen, damit ein bestmöglicher Wissensaustausch gewährleistet ist. Um auch ein emotional harmonisches Change-Team zu gründen, können sich oftmals die MA aber auch freiwillig zu Mitgliedern eines Teams melden. Denkbar ist aber auch, dass das Projektteam durch externe Berater unterstützt wird. Das Projektteam sollte in einem CP immer die volle Rückendeckung des Managements besitzen und damit einen gewissen Handlungsfreiraum genießen. Das Projektteam wie auch die Führungsetage wird jeden Schritt des CPs begleiten und sich gegebenenfalls neu abstimmen.[95]

3.2.2 Planungsphase

Das fertige Strategiepapier liegt in der Planungsphase meist schon vor und ist mit noch detaillierteren Informationen zu ergänzen. Dazu ist es primär wichtig, sich Gedanken zu machen, wessen Hilfe man für den bevorstehenden Change noch benötigt, und sich immer wieder klarzumachen, was genau das beabsichtigte Ziel ist. Alle am Projekt Beteiligten sollen gemeinsam in eine Richtung blicken, um gemeinschaftlich den Wechsel zu erarbeiten. Insgesamt soll somit das zuvor noch grobe Strategiepapier ergänzt und zu einem verlässlichen Projektplan werden.[96] In der Planungs­phase sollen sich ebenfalls alle indirekt Beteiligten wie z. B. alle Stake­holder des Unternehmens mit dem anstehenden Change auseinander­setzen und vertraut machen. Dabei sollen offene Fragen sowie Unstimmigkeiten geklärt und der Weg frei gemacht werden für die Um­setzung der Veränderung. Um eine reibungslose Umsetzung des CP zu gewähr­leisten, spielt die richtige Kommunikation und Führung eine ent­scheidende Rolle (siehe Kapitel 3.5).[97] Aber auch der finanzielle Rahmen muss in der Planungs­phase erörtert werden, denn auch Budgetmöglichkeiten und ‑grenzen müssen berücksichtigt werden. Meistens endet diese Phase dann mit der Kick-off-Veranstaltung, in der das erarbeitete Strategiepapier allen beteiligten Personengruppen offiziell vorgestellt wird.[98]

[...]


[1] Vgl. Lauer, T., Grundlagen, 2014, S. 5 ff.

[2] Vgl. Mangelsdorf, M., Generationen, 2015, S. 12.

[3] Vgl. Rießenhuber, F., Empirische, 2009, S. 6.

[4] Vgl. May, M., Sozialer, 2010, S. 110 f.

[5] Vgl. Luhmann, N., Einführung, 2009, S. 110 f.

[6] Vgl. Weber, A., Aspects, 2002, S. 11.

[7] Varela, F. J., Principles, 1979, S. 13.

[8] Vgl. Varela, F. J., Principles, 1979, S. 13.

[9] Vgl. Varela, F. J., Autonomie, 1996, S. 119–132.

[10] Vgl. Maturana, H.R., Kognition, 1996, S. 94 f.

[11] Vgl. Kriz, J., Systemtheorie, 2016, S. 19 f.

[12] Grundbegriff der Ontologie: konkreter oder abstrakter Gegenstand.

[13] Vgl. Riegas, V.; Vetter, C. (Hrsg.), Gespräch, 1993, S. 37 f.

[14] Vgl. Maturana, H.R., Kognition, 1996, S. 92 f.

[15] Vgl. Maturana, H.R., Organisation, 1975, S. 316. Vgl. Maturana, H.R., & Varela, F.J., Erkenntnis, 1987, S. 108 f.

[16] Vgl. Maturana, H.R., Kognition, 1996, S. 92 f.

[17] Vgl. Fischer, H.R., Geist, 1993, S. 9 ff.

[18] Vgl. Gostmann, P., Merz-Benz, P.U. (Hrsg.), Macht, 2007, S. 150.

[19] Vgl. Maturana , H . R ., Erkennen, 1982, S. 299 f.

[20] Vgl. Maturana , H . R ., Organisation, 1975, S. 313–332.

[21] Vgl. Maturana, H.R., Erkennen, 1982, S. 258–265.

[22] Vgl. Fischer, H.R., Autopoiesis, 1991, S. 145.

[23] Vgl. Fischer, H.R., Geist, 1993, S. 80 f.

[24] Vgl. Foerster, H. v., Selbstorganisation, 1996, S. 134–140. Vgl. Foerster, H. v., Entdecken, 1998, S. 49 ff.

[25] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 83.

[26] Vgl. Krüll, M., Luhmann, N., & Maturana, H.R., Grundlagen, 1987, S. 11–13.

[27] Vgl. Bertalanffy, L.v., Systemlehre, 1972, S. 31.

[28] Vgl. Luhmann, N., Funktionen, 1964, S. 23.

[29] Vgl. Luhmann, N., Einführung, 2009, S. 22.

[30] Vgl. Luhmann, N., Soziologische, 1975, S. 9.

[31] Vgl. Luhmann, N., Funktionen, 1964, S. 23 f.

[32] Vgl. Luhmann, N., Funktionen, 1964, S. 29.

[33] Vgl. Beerman, W., Luhmann, 1993, S. 244 f.

[34] Vgl. Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 596 f.

[35] Vgl. Krüll, M., Luhmann, N., & Maturana, H.R., Grundlagen, 1987, S. 10ff

[36] Vgl. Luhmann, N., Social, 1986, S. 172 ff.

[37] Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 594.

[38] Vgl. Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 240 f.

[39] Vgl. Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 92.

[40] Vgl. Luhmann, N., Systeme, 1986, S. 81 ff.

[41] Vgl. Luhmann, N., Aufklärung, 1981, S. 27–30. Vgl. Luhmann, N., Systeme, 1986, S. 198 f.

[42] Luhmann, N., Systeme, 1986, S. 198 f.

[43] Vgl. Luhmann, N., Systeme, 1986, S. 191–202.

[44] Vgl. Luhmann, N., Soziologische, 2009, S. 110.

[45] Vgl. Klüver, J., Marx, P., Struktur, 1999, S. 58 f.

[46] Vgl. Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 212–216.

[47] Vgl. Luhmann, N., Soziologische, 1995, S. 37.

[48] Vgl. Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 242– 248.

[49] Luhmann, N., Soziologische, 2005, S. 56.

[50] o.V., Begriff, 2007.

[51] Vgl. Kirsch, W., Handeln, 1992, S. 23.

[52] Vgl. Kirsch, W., Handeln, 1992, S. 186 f.

[53] Vgl. Kirsch, W., Handeln, 1992, S. 186 ff.

[54] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 189.

[55] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 82 f.

[56] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 83. Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 231 f.

[57] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 233 f.

[58] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 231 f.

[59] Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 233, nach Hejl, P.M., Konstruktion, 1985, S. 19.

[60] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 83 f.

[61] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 233 ff.

[62] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 237.

[63] Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 237., nach Luhmann, N., Organisation, 1986, S. 166.

[64] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 86.

[65] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 237 f.

[66] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 237., nach Luhmann, N., Organisation, 1986, S. 166.

[67] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 237, nach Teubner, G., Hyperzyklus, 1987, S. 117 ff.

[68] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 245.

[69] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 248.

[70] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 83.

[71] Vgl. Luhmann, N., Soziale, 1984, S. 212–216.

[72] Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 87.

[73] Kirsch, W., Knyphausen, D. z., Unternehmungen, 1991, S. 87.

[74] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 233 ff.

[75] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 245. Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 237, nach Teubner, G., Hyperzyklus, 1987, S. 117 ff.

[76] von Rosenstiehl, L., Einführung, 2012, S. 4.

[77] Vgl. Kirsch , W ., Handeln, 1992, S. 248. Vgl. Kirsch, W., Knyphausen, D. z. Unternehmungen, 1991, S. 82–86.

[78] Heraklit von Ephesus (etwa 540–480 v. Chr.).

[79] Michael Richter (*1952), deutscher Zeithistoriker.

[80] im Folgenden gleichbedeutend mit Veränderungsmanagement/Veränderungsprozess genutzt.

[81] Vgl. Rank, S., Scheinpflug, R., Management, 2008, S. V.

[82] Vgl. Pons GmbH (Hrsg.), Pons, 2013.

[83] Vgl. Stolzenberg, K., Heberle, K., Mobilisieren, 2009, S. 2. Siehe Anhang, Anlage 1, S.77.

[84] Vgl. Steinmann, H. Schreyögg, G., Management, 2000, S. 6 f.

[85] Gattermeyer, W., Al-Ani, A., Unternehmenserfolg, 2001, S. 14.

[86] Vgl. Gattermeyer, W., Al-Ani, A., Unternehmenserfolg, 2001, S. 15.

[87] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), Herausforderung, 2011, S. 13.

[88] Vgl. Doppler, K., Unternehmenswandel, 2008, S. 229 f. Siehe Anhang, Anlage 2, S. 78.

[89] Vgl. Lauer , T., Grundlagen, 2014, S. 7 ff.

[90] Vgl. Walter, H., Führung, 2005, S. 199.

[91] Siehe Anhang, Anlage 3, S. 79.

[92] Vgl. Vahs, D., Leiser, W., Zeiten, 2003, S. 5 f.

[93] Vgl. Kraus, G., et al., Handbuch, 2006, S. 16.

[94] Vgl. Eberhardt, D., Lead, 2012, S. 55.

[95] Vgl. Lister, E. J., Successful, 2005, S. 74.

[96] Vgl. Kraus, G, et al., Handbuch, 2006, S. 19.

[97] Vgl. Namokel, H., Rösner, D., Lexikon, 2010, S. 164.

[98] Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.), Herausforderung, 2011, S. 45 f.

Ende der Leseprobe aus 173 Seiten

Details

Titel
Autopoietische Systeme. Zur Erklärungskraft für Veränderungsprozesse in Unternehmen
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,5
Autor
Jahr
2018
Seiten
173
Katalognummer
V450014
ISBN (eBook)
9783668851481
ISBN (Buch)
9783668851498
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Autopoiese, Entscheidungen, Systeme, Systemtheorie, Luhmann, Kirsch, Maturana, Varela, Change Management, Veränderungsprozess, Unternehmenskultur, Widerstände
Arbeit zitieren
Julia Schilling (Autor), 2018, Autopoietische Systeme. Zur Erklärungskraft für Veränderungsprozesse in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450014

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