Praktischer Nutzen ausgewählter Modelle des Change-Managements

Dargestellt am Beispiel eines konkreten Veränderungsprojektes


Bachelorarbeit, 2017
46 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theorien zum Change-Management
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Klassische Ansätze des Change-Managements
2.3 Neue Ansätze des Change-Managements

3 Veränderungsprozesse
3.1 Notwendigkeit für Veränderungen
3.2 Barrieren für Veränderungen
3.2.1 Entscheidungsprozess
3.2.2 Organisation und Hierarchie
3.2.3 Kommunikation
3.2.4 Komplexität sozialer Systeme
3.3 Erfolgsfaktoren für Veränderungen

4 Ausgewählte Modelle
4.1 Acht-Stufen-Modell nach Kotter
4.1.1 Die Phasen der Vorbereitung
4.1.2 Die Phasen der Umsetzung
4.1.3 Die Phasen der Stabilisierung
4.2 Reinventing Organizations
4.2.1 Der Grundgedanke
4.2.2 Die Entwicklungsstufe
4.2.3 Der Durchbruch
4.2.4 Die neue Aufbauorganisation

5 Anwendung auf einen Praxisfall
5.1 Die Prozessveränderungen bei AES
5.2 Abgleich mit dem „Acht-Stufen-Modell“
5.3 Abgleich mit „Reinventing Organizations“
5.4 Abgleich von Barrieren und Erfolgsfaktoren

6 Fazit

III Literaturverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Die vorliegende Bachelor-Arbeit hat das Ziel, darzustellen, ob und inwieweit die theoretischen Grundlagen des Change-Managements in der praktischen Umsetzung von Veränderungsvorhaben Anwendung finden. Zu diesem Zweck werden die Grundlagen des Change-Managements dargestellt und jeweils ein Modell ausgewählt, um die größten Unterschiede zwischen den klassischen und modernen Ansätzen aufzuzeigen. Auch empirisch erhobene Erfolgsfaktoren und Barrieren werden erläutert, um zu untersuchen, ob sie tatsächlich in den meisten Praxisfällen eine Rolle spielen. Diese Grundlagen und die Modelle finden abschließend an einem Praxisbeispiel Anwendung, da gerade die Umsetzung beim Change-Management als kritische Hürde bezeichnet werden kann. Die Erkenntnis der Arbeit ist, dass die theoretischen Grundlagen eine Existenzberechtigung besitzen und viele Parallelen in der Praxis wiederentdeckbar sind. Allerdings werden Modelle nicht vollständig übernommen und auf das Unternehmen angewendet, sondern diejenigen Teile des Modells, die für das Unternehmen am passendsten scheinen, werden genutzt, um ein Vorhaben erfolgreich voranzutreiben.

Abstract

This bachelor thesis aims at depicting the value of theoretical fundamentals regarding change management in practical change projects. To achieve this purpose the principles of change management are presented in the first place and a model for both classical and modern approaches is exemplified to illustrate the main differences between these approaches. Additionally, the success factors as well as the barriers that were ascertained empirically are mentioned to examine if these are factors that matter in most business cases. Concluding these principles and models are applied to a real case, because the transformation itself can be described as the most challenging part of a change project. It can be adhered that theoretical principles have a huge impact on real life change projects, but change agents do not apply whole models or consider each and every possible barrier, but they adapt those parts of the models that are most convenient for the business.

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über Parallelen zwischen den Veränderungsphasen nach Kotter und den Prozessveränderungen bei AES 35

1 Einleitung

Ein bedeutendes Beratungsfeld von Consultingunternehmen ist das Change- Management, welches sich mit anstehenden Veränderungsprojekten im Unternehmen beschäftigt. Genau wie in der gesamten Branche kann in diesem Feld ein Wachstum festgestellt werden. Die Expertise der Berater ist unter anderem aufgrund der sich stetig verändernden Bedingungen und der ungewissen Zukunft gefragter denn je und besonders die Digitalisierung verstärkt den „Boom“ der Unternehmensberatung. Viele der Berater können bereits auf jahrelange Erfahrungen oder die Kompetenz des eigenen Unternehmens - wie McKinsey oder die Boston Consulting Group - zurückgreifen und sind in der Folge nicht mehr allein auf die theoretischen Grundlagen angewiesen. Im Bereich des Change-Managements ist die Auswahl an theoretischen Modellen, Erfolgsfaktoren, Hindernissen und empirischen Untersuchungen von Experten des Change-Managements sehr groß und vereint diverse Sichtweisen. Hinzu kommt, dass auch das Change-Management selbst im Laufe der Zeit den Fokus verändert hat und neue Erkenntnisse und Vorgehen, die auf klassischen Prinzipien aufbauen, sich ihre Existenzberechtigung durch stichhaltige Beispiele und fundierte Hintergründe sichern. Daher drängt sich die Frage auf, wie groß der Nutzen der unzähligen Change-Modelle und empirischen Grundlagen noch ist. Möglicherweise haben sich die Best-Practice- Modelle der großen Beratungen als ausreichend beweisen können und verkörpern eine Zusammenfassung der wichtigsten und hilfreichsten Fakten in der Praxis. Auch ist vorstellbar, dass Verantwortliche von Veränderungsprojekten den Blick in die Literatur wagen, dabei aber nicht komplette Modelle übernehmen und anwenden, sondern nur diejenigen Teilaspekte oder Methoden auswählen, die zum jeweiligen Vorhaben passen und von denen sie glauben, dass sie auch in der eigenen Unternehmenskultur Anklang finden. Die vorliegende Bachelor-Arbeit zielt daher darauf ab, darzustellen, inwieweit theoretische Grundlagen einen praktischen Nutzen erfüllen. Zu diesem Zweck wird eine Einführung in das Change-Management an sich gegeben. Weiterhin werden klassische und moderne Ansätze dargestellt, sowie Barrieren und Erfolgsfaktoren, die durch empirische Untersuchungen und langjährige Erfahrungen der Experten als typisch bezeichnet werden können, erläutert. Für die klassischen und die modernen Ansätze wird jeweils ein Modell im Detail vorgestellt. Abschließend wird anhand eines realen Veränderungsprojektes überprüft, welche der zuvor erläuterten Grundgedanken sich wiederfinden und das praktische Vorhaben geprägt und begleitet haben. Dabei werden auch die zuvor detailliert erläuterten Modelle hinzugezogen und untersucht, welche Charakteristika und Prozessschritte sich in der Praxis wiederfinden.

2 Theorien zum Change-Management

Dieses Kapitel soll eine Einführung in die Thematik Change-Management und die theoretischen Grundlagen geben. Zu diesem Zweck wird der Ursprung des Begriffs Change-Management, sowie dessen Bedeutung erläutert (siehe Kapitel 2.1). Anschließend wird zwischen den klassischen Change-Management Ansätzen von 1990 bis 2010 (siehe Kapitel 2.2) und den modernen Change-Ansätzen seit 2010 (siehe Kapitel 2.3) unterschieden. Diese zeitliche Differenzierung wurde gewählt, weil sich der Fokus der Ansätze verschoben hat. Genauere Ausführungen erfolgen in den entsprechenden Unterkapiteln. Hierbei werden die Charakteristika und die Grundgedanken vorgestellt, sowie Gemeinsamkeiten und Unterschiede herausgearbeitet. Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit wird jeweils ein Ansatz repräsentativ für die beiden Zeitströme im Detail vorgestellt.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff des Change-Managements ist weit gefächert und je nachdem, welcher Autor ihn in welchem Umfeld definiert, werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt. Da allerdings darüber Einigkeit besteht, dass Langfristigkeit und Ganzheitlichkeit ebenso Bestandteile des Change-Managements sind, wie die Beteiligung der Betroffenen und Hilfe zur Selbsthilfe (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 89), definiert die vorliegende Bachelor-Arbeit Change-Management wie folgt: „[Ein] längerfristig angelegter, organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 89). Der Change- Ansatz basiert auf Konzepten der Organisationsentwicklung, diese Methodik wurde allerdings dahingehend spezifiziert, dass sie zu einem ganzheitlichen, integrierten Ansatz weiterentwickelt wurde, um den neuen Herausforderungen der Geschäftswelt gerecht zu werden (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 90). Es lässt sich weiterhin festhalten, dass Change-Management zu großen Teilen auf Erfahrungen basiert und daher in der Literatur viele verschiedene Abgrenzugsversuche gemacht werden (Vgl. Bartscher & Stöckl, 2011, S. 31). Der Fokus des Change-Managements liegt grundsätzlich „auf der Gestaltung des Wegs zum Ziel und nicht in der Anwendung von Methoden und Verfahrensweisen der strategischen Zielplanung“ (Lauer, 2014, S. 4).

2.2 Klassische Ansätze des Change-Managements

Grundsätzlich gilt, dass die Ursprünge des Change-Managements „sehr stark nach innen gerichtet“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 96) sind und Menschen, Prozesse und Strukturen des eigenen Unternehmens im Fokus standen. Im Laufe der Zeit hat sich der Fokus allerdings auf die Umwelt ausgeweitet und auch internationale Wirtschaftspolitik, Strategien der Wettbewerber und Marktveränderungen berücksichtigt (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 96). Eine Reihe von Unternehmensberatern, Autoren und Forschern hat eine umfassende Sicht auf das Change-Management ermöglicht und verschiedene Modelle und Ansätze formuliert, zu denen Doppler & Lauterburg, Peter Senge, John Kotter, Kathleen Dannemiller oder Kurt Lewin zählen. In der vorliegenden Bachelor- Arbeit wird das Acht-Stufen-Modell von John Kotter stellvertretend für die klassischen Change-Management-Ansätze näher erläutert (siehe Kapitel 4.2). Die Philosophie des klassischen Change-Managements war dabei stets „Produktivität und Menschlichkeit in gleicher Weise im Auge behalten, mit dem Ziel, Unternehmen und Mitarbeiter gemeinsam lern- und zukunftsfähig zu machen“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 94). Die klassischen Ansätze haben weiterhin gemeinsam, dass sie nicht nur von einem Initiator des Veränderungsprojektes ausgehen, sondern sogar von einem Leader, der den Prozess über die gesamte Dauer begleitet: „They’ve sung the praises of leaders who communicate vision and walk the talk in order to make change efforts succeed“ (Sirkin, Keenan, & Jackson, 2005, o.S.). Auch wurden mit dem Entstehen des Change- Managements erstmals die weichen Faktoren bei Veränderungen berücksichtigt: „Many change management gurus have focused on soft issues, such as culture, leadership, and motivation“ (Sirkin, Keenan, & Jackson, 2005, o.S.). Insbesondere diese Schwerpunktsetzung ist ein Merkmal der klassischen Ansätze.

2.3 Neue Ansätze des Change-Managements

Einer der prägenden Begriffe, der in neueren Change-Ansätzen Anklang findet, ist Agilität. Im wirtschaftlichen Kontext ist hiermit gemeint „schneller reagieren zu können, zum Beispiel auf Marktveränderungen“ (Hofert, 2016, S. 2). Dies erfordert nicht zwangsweise das Abschaffen von Hierarchien, wie es beispielsweise der Ansatz von Frederic Laloux, der in Kapitel 4.3 ausführlich dargestellt wird, nahelegt, sondern hält durchaus an Rangordnungen fest (Vgl. Hofert, 2016, S. 2). Agilität kann als „Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren“ (Hofert, 2016, S. 5) definiert werden. Ein entscheidender Punkt, in dem sich die neuen Ansätze von den klassischen unterscheiden, ist, dass den Rahmenbedingungen und dem Umfeld, wie z.B. Strukturen, Prozessen oder Aufgaben eine größere Bedeutung bei Change-Projekten beigemessen wird: „if you change the environment you change the people“ (Appelo, 2012, S. 7). Auch werden die Interaktionen zwischen Change-Agent, Unternehmen und Umwelt stärker berücksichtigt, da die Komplexität und Anpassungsfähigkeit sozialer Systeme mehr Beachtung erhalten. „As a change agent you have to keep poking [the system] with ideas and check how it responds and changes“ (Appelo, 2012, S. 20). Der zentrale Ansatz liegt folglich darin, die Umwelt und die Bedingungen zu verändern, anstatt das Verhalten der Menschen, damit sich die Menschen an die veränderten Bedingungen anpassen (Vgl. Appelo, 2012, S. 20f). Somit vertrauen Appelo und Laloux auf die Selbstführungs- und Selbstorganisationsfähigkeiten der Angestellten. Nichtsdestotrotz gibt es viele Parallelen und die klassischen Ansätze dienen weiterhin als Basis für die neueren.

3 Veränderungsprozesse

Der Wandel ist in den letzten Jahren und Jahrzehnten zum ständigen Begleiter des Unternehmensalltags geworden, daher benötigt es einen speziellen Umgang, um diese Veränderungen zu steuern. Hierbei steht der Faktor Mensch im Mittelpunkt, da eine Umsetzung von Veränderungen auf die aktive Mitarbeit und Unterstützung der Mitarbeiter angewiesen ist (Vgl. Lauer, 2014, S. 7). In den folgenden Ausführungen werden zuerst diejenigen Faktoren, die Veränderungen auslösen und notwendig machen, dargestellt (Kapitel 3.1) und außerdem Barrieren, d.h. Faktoren, die den Erfolg eines Change-Projektes verhindern können (Kapitel 3.2), sowie Erfolgsfaktoren, die, sofern sie befolgt und eingehalten werden, einen Erfolg wahrscheinlicher machen (Kapitel 3.3) erläutert. Bereits Darwin hatte erkannt, dass es weder die stärkste, noch die intelligenteste Spezies ist, die überlebt, sondern diejenige, die am anpassungsfähigsten ist (Vgl. Darwin, zitiert nach Tollman et al., 2017), als entsprechend relevant können Veränderungsvorhaben in Unternehmen angesehen werden, um das Überleben zu sichern.

3.1 Notwendigkeit für Veränderungen

Als ein essenzieller Auslöser für Veränderungen kann die globalisierte Wirtschaft angeführt werden, die Unternehmen zu dramatischen Verbesserungen zwingt, um das Überleben des Unternehmens zu sichern (Vgl. Kotter, 2015, S.8-9). Die Globalisierung ist ihrerseits von „technologischem Wandel, internationaler Wirtschaftsintegration, gesättigten Inlandsmärkten in den Industrienationen und dem weltweiten Zusammenbruch des Kommunismus“ (Kotter, 2015, S. 16) charakterisiert. Durch diese Veränderungen, die in den letzten Jahren bis Jahrzehnten begonnen haben und sich auch fortführen werden, ist „das wirtschaftliche, politische und soziale Umfeld […] hochgradig instabil geworden“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 25), wodurch ein Unternehmen sich den sich ändernden Bedingungen rasch anpassen muss, um die Existenz zu sichern (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 26). In der Folge ist der Innovationsdruck im Gleichschritt mit dem Rhythmus, mit dem Veränderungen in Organisationen eingeleitet und vollzogen werden, stark gestiegen und Geschwindigkeit zum strategischen Erfolgsfaktor geworden (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 26). Eine Ursache für die Bedeutung der Geschwindigkeit liegt dabei in der Vernetzung der Welt: Informationen, Kommunikation und Transport sind um ein Vielfaches schneller und kostengünstiger geworden (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 33). Außerdem agieren Unternehmen nicht mehr nur lokal, sondern ihr Radius hat sich national, international oder sogar global ausgedehnt. Auch dies sind Folgen der Globalisierung, die besonders dadurch angefacht wurde, dass Wettbewerber Überkapazitäten aufgebaut haben und das Angebot die Nachfrage somit stark übersteigt, wodurch Preise und Margen immer weiter sinken, auch, weil Konsumenten sich nach der günstigsten Alternative umsehen (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 38-39).

Neben der Globalisierung hat auch die Digitalisierung einen erheblichen Einfluss auf die Geschwindigkeit mit der sich Unternehmen neu erfinden und wandeln müssen: „Die Entwicklung innovativer Technologien, neuartiger Produktionsverfahren oder bahnbrechenden Hightech-Materialien führt zu einem ungebremsten technischen Fortschritt“ (Bartscher & Stöckl, 2011, S. 25). Mit diesen rasch fortschreitenden technologischen Entwicklungen ist der Verfall von Wissen verbunden, der darauf zurückzuführen ist, dass bestehendes Wissen in der heutigen Wirtschaft schneller veraltet, da Rahmenbedingungen sich stetig verändern (Vgl. Bartscher & Stöckl, 2011, S. 25).

Entscheidend ist hierbei auch, dass die Ausbreitung moderner Kommunikationstechnologien immer schneller vollzogen wird: hat das Festnetztelefon noch fast 100 Jahre gebraucht, um sich in ganz Deutschland auszubreiten, waren es beim Handy nur noch 15 Jahre, das Internet und das Smartphone übertreffen diese Ausbreitung nicht nur in der Geschwindigkeit, sondern auch in der Nutzungshäufigkeit (Vgl. Lauer, 2014, S. 18-19). Eine weitere Folge der Digitalisierung ist die Destabilisierung der Märkte. Sie wird durch das Akronym „VUCA“ umschrieben, welches für volatility, uncertainty, complexity, und ambiguity steht (Vgl. Hofert, 2016, S. 23). Die Volatilität besteht darin, dass die Kunden von heute nicht mehr zwangsläufig auch die Kunden von morgen sind (Vgl. Vogel, 2016, o.S.). Weiterhin ist die Marktentwicklung nicht mehr absehbar und somit unsicher und das wirtschaftliche Zusammenspiel verschiedener Kreisläufe ist durch hoch komplexe Verflechtungen und Zusammenhänge gekennzeichnet (Vgl. Vogel, 2016, o.S.). Die Ambiguität, d.h. Mehrdeutigkeit, liegt darin, dass es keine klassischen Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr gibt und bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle zukünftig ihre Wirkung verfehlen könnten (Vgl. Vogel, 2016, o.S.).

Betrachtet man Wirtschaftsunternehmen, werden folgende Gründe genannt, die eine Veränderung notwendig machen: Restrukturierung, Wachstum, veränderte Unternehmensstrategie, Kostensenkungsprogramme, veränderte Kundenansprache, Mergers & Acquisitions (Vgl. Capgemini Consulting, 2008, S. 14). Auch die Studie von Capgemini betont: „Weitgreifende Veränderungen in Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie […] bilden den Hintergrund für Transformationsprozesse in Unternehmen“ (Capgemini Consulting, 2008, S. 16).

Neben all diesen bisher aufgezählten Umweltbedingungen, die einen Unternehmenswandel erforderlich machen, gibt es auch unternehmensinterne Auslöser für Veränderungsprozesse. Ein erster Auslöser liegt vor, wenn ein Unternehmen der Gründungsphase entwächst und sich somit zunehmend von wenig standardisierten Prozessen, engen Kundenbeziehungen und wenig ausgeprägten Strukturen zu automatisierten Prozessen und der Koordniation der Tätigkeiten durch Führungskräfte entwickelt (Vgl. Lauer, 2014, S. 23f). Neben diesem stetigen Wachstum, das auch in einem späteren Stadium der Unternehmensgeschichte notwendige Veränderungen mit sich ziehen kann - beispielsweise durch anorganisches Wachstum mittels Mergers & Acquisitions - gibt es weitere Auslöser, die eine Veränderung notwendig machen. Hierzu zählen ein stetiger Wandel, der die Organisation belastet, eine zu mächtige Unternehmensführung, deren Visionen unkritisch geglaubt und gefolgt wird, sowie eine überzogene Erfolgskultur, die in großzügigen Boni und Gehaltssteigerung mündet (Vgl. Lauer, 2014, S. 25).

3.2 Barrieren für Veränderungen

Wer einen Veränderungsprozess im Unternehmen vorantreiben will, stößt unweigerlich auf eine Menge Widerstand und Barrieren, da Menschen Angst vor Veränderungen haben. „Solange nicht klar ist […], was das Ganze eigentlich soll, wer Nutznießer der Veränderung ist, welcher Sinn und welche Attraktivität sich daraus für den Einzelnen ergeben kann, so lange sind Angst und Abwehr die ganz natürliche Reaktion“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 102). Widerstand ist somit ein natürlicher Schutzmechanismus des Menschen, der sich wie folgt definieren lässt „Von Widerstand kann […] gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen […], die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, logisch […] erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, […] Gruppen […] auf Ablehnung stoßen […] oder durch passives Verhalten unterlaufen werden“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 354). Ursachen für Widerstand liegen in aller Regel darin, dass Betroffene der Veränderung die Ziele eben dieser Veränderung nicht verstanden haben; die Ziele zwar verstanden wurden, aber nicht geglaubt wird, was kommuniziert wird; oder, dass die Betroffenen verstanden haben und glauben, was man ihnen vermittelt hat, aber, dass sie nicht mitgehen können oder wollen, weil sie für sich keine positiven Folgen in den Maßnahmen sehen (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 355).

3.2.1 Entscheidungsprozess

Eine der Hauptproblematiken in der Herangehensweise bei Veränderungsprozessen liegt darin, dass die Rollen während Krisenzeiten in einigen Unternehmen nach wie vor klar verteilt sind: „die Manager als aktive Retter, die Mitarbeiter als ausführende Hilfsorgane“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 104). Diese klare Rollenverteilung resultiert in einem Managementklima von Rivalität und Selbstdarstellung, in dem jeder Manager versucht, sich zu profilieren und die Krise alleine zu bewältigen (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 104). Somit bleibt den Mitarbeitern nur noch eine passive Zuschauerrolle, deren Attraktivität als äußert begrenzt bezeichnet werden darf, da sie keinerlei Einflussmöglichkeit besitzt und nicht im Entscheidungsprozess mitwirken darf (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 105). Für die Mitwirkung der Mitarbeiter bei Entscheidungen sprechen allerdings eine Reihe von Argumente. So wissen insbesondere diejenigen, die im operativen Alltagsgeschäft tätig sind, welche Details wichtig sind und ob die Veränderungen tatsächlich funktionieren können (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 105). Außerdem führt die Einbindung in Entscheidungsprozesse unweigerlich zu einem Anstieg der Motivation und des Engagements und schließlich steigt die Identifkation mit dem Unternehmen an, wenn die Meinung des Mitarbeiters eingeholt wird (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 107f).

3.2.2 Organisation und Hierarchie

Eine weitere Barriere liegt in dem Aufbau einer Organisation, denn „es zeigt sich heute zunehmend, dass tiefgestaffelte Organisationen mit vielen Hierarchieebenen für das Tempo, das heute vorgelegt werden muss, zu schwerfällig und ineffizient sind“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 46); daher müssen Informations- und Entscheidungswege verkürzt und die Hierarchie verflacht werden. Allerdings gehen mit einer flacheren Hierarchie breitere Führungsspannen einher, d.h. jede Führungskraft hat eine größere Anzahl an Mitarbeitern, die dennoch die gleiche Menge an Aufmerksamkeit und Kommunikation verlangen (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 46-47). Obwohl die Anforderungen an die einzelnen Führungskräfte in der Folge steigen, sind solche Umstrukturierungen notwendig, da „Etablierte Hierarchien [..] für Informationen nicht durchlässig genug [sind]“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 63) und es sogar dazu kommen kann, dass die Informationen bei der Kommunikation über die verschiedenen Ebenen verändert werden.

Ein Unternehmen, das dazu neigt, Wandel zu vermeiden, zeichnet sich dadurch aus, „dass ein hohes Maß an Zentralisation vorherrscht und die Prozesse hochgradig formalisiert ablaufen“ (Lauer, 2014, S. 36), dass außerdem Status und Einkommensunterschiede eine große Rolle spielen und dass Effizienzziele und Kostenorientierung im Vordergrund stehen (Vgl. Lauer, 2014, S. 36). Darüber hinaus hat die traditionell-hierarchische Organisation weitere Nachteile, die die Effektivität einschränken. Einige seien an dieser Stelle aufgezählt: die strikte Arbeitsteilung führt zu Konkurrenz statt zu Kooperation, das Denken in Positionen verhindert das Denken in Prozessketten, das persönliche Engagement nimmt nach unten hin ab (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 157). Um diesen Herausforderungen zu begegnen, empfiehlt sich die Netzwerkstruktur, da sie das höchste Maß an Komplexität bewältigt, eine rasche Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt ermöglicht und als Ganzes weniger störanfällig ist, da der Ausfall eines Subsystems an anderer Stelle kompensiert werden kann (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 61-62). Damit solch eine fundamentale Umstrukturierung von Erfolg gekrönt ist, bedarf es zweier Voraussetzungen: zum einen erfordert Selbststeuerung ein hohes Maß an Kommunikation und Kooperation, wodurch Teamfähigkeit ein Erfolgsfaktor wird, und zum anderen muss auf allen Stufen unternehmerisch und im Gesamtinteresse des Unternehmens gehandelt werden (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 64).

Ein weiteres Element, das im Zusammenhang mit Hierarchie und Veränderung betrachtet werden muss, ist die Macht bzw. die Machtverteilung „Es geht um die Frage, wer warum daran interessiert ist, dass sich nichts verändert - welche Macht […] zur Verfügung steht und in welcher Form sie ausgeübt wird“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 156), denn mit jeder Organisationsveränderung geht auch eine Veränderung der bestehenden Machtverhältnisse einher. Allerdings neigt Macht dazu, sich selbst zu erhalten, d.h. Machthaber im Unternehmen nutzen ihre Macht dazu, sie nicht zu verlieren (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 160).

3.2.3 Kommunikation

Ein jedes Unternehmen ist auf eine gute Kommunikationsinfrastruktur angewiesen, denn das „Wohl und Wehe hängt davon ab, ob die Informationen aus dem Umfeld präzise genug aufgenommen, intern rasch weitergeleitet und richtig verarbeitet werden“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 368). Bereits im Tagesgeschäft ist der Kommunikationsaufwand hoch, steigt während Veränderungsprozessen jedoch noch einmal sehr stark an, denn neben dem Tagesgeschäft müssen auch weitere Informationen verbreitet und umgesetzt werden (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 369). Immer, wenn es um Kommunikation geht, steht das Management vor zwei zentralen Herausforderungen. Zum einen ist die Menge an Informationen, die jedem Menschen zugänglich ist und auch zugeleitet wird, dramatisch angestiegen, wodurch ein starker Selektionsprozess absolviert werden muss (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 370f). Zum anderen herrscht gleichzeitig ein Mangel an Kommunikation und Dialogen, der nicht etwa damit zusammenhängt, dass die Mitarbeiter überall mitreden und mitbestimmen wollen: „Sie wollen Ziele und Absichten, Hintergründe und Zusammenhänge verstehen. Sie wollen wissen, was auf sie zukommt“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 373).

Kommunikation als Solches ist zu einem Sammelbegriff geworden, der auch die Verteilung von Informationen via Einwegkanal umfasst; innerhalb eines Unternehmens ist es aber essenziell, dass die Notwendigkeit der Kommunikation eben dann erfüllt ist, wenn es sich um Dialoge und das menschliche Miteinander handelt (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 374). Die große Bedeutung dieser Form der Kommunikation liegt darin, dass Menschen neue Verhaltensweisen erlernen und ebenso routiniertes Verhalten nur verändern, wenn eine ausdrückliche Kommunikation vorliegt (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 374). Insbesondere Besprechungen, die eine große Anzahl an Adressaten haben, können enorme Effekte erzielen, wenn sie lebendig gestaltet werden. Zum einen werden Dinge, die in großer Runde glaubwürdig transparent gemacht werden, hinterher nicht missinterpretiert oder in Frage gestellt; außerdem entsteht durch den Dialog im großen Kreis eine Suggestionskraft, deren Einfluss auf das Verhalten besonders stark ist. Und letzlich wird ein „Wir-Gefühl“ erzeugt, das das Engagement der gesamten Gruppe stark erhöht (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 385). Die gerade erwähnte Lebendigkeit dient dazu, die Mitarbeiter von den Zielen zu überzeugen. Um Überzeugungsarbeit zu leisten ist es notwendig, einen offenen Dialog mit den Mitarbeitern zu führen und auf ihre Hoffnungen und Bedürfnisse einzugehen (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 199). Ein weiterer Schlüsselaspekt bei der erfolgreichen Gestaltung von Kommunikation ist die Interaktion zwischen denjenigen, die die Informationen bereitstellen, und denjenigen, die sie erhalten; Raum für kritische Nachfragen und Anmerkungen sollte immer gegeben sein (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 199f). Dieser Raum kann auch durch das Konzept „Management by wandering around“ gegeben werden, welches sich wie folgt beschreiben lässt „Regelmäßgie, direkte Kontakte mit der Front […]. Mit den Leuten reden. Fragen beantworten - aber auch Fragen stellen“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 201).

Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Betrachtung des Begriffs Kommunikation ist die Unterscheidung zwischen interner und externer Kommunikation. Informationen von außen beschreiben die Bedürfnisse und Veränderungen des Marktes, ein Unternehmen wiederum kommuniziert sein Profil in den Markt hinein (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 375). Dem gegenüber steht die interne Kommunikation, die auf regelmäßigen Teambesprechungen und einem Informationsnetzwerk beruht (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 376). In Veränderungsprojekten liegt eine der Aufgaben von interner Kommunikation darin, die Glaubwürdigkeit des Managements aufrechtzuerhalten und zu stärken. Hierfür sind verschiedene Aspekte zu berücksichtigen: erstens sollte die Lage des Unternehmens weder verschleiert, noch schöngeredet werden, sondern die Wahrheit offen erläutert werden; zweitens ist es wichtig, dass klar kommuniziert wird, wer warum weiterhin gebraucht wird, um einer Gerüchteküche und dem Eindruck der Willkür vorzubeugen (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 366). Diese Klarheit der Kommunikation sollte sich drittens nicht nur auf diesen Aspekt beziehen, sondern auch Zukunftsszenarien umfassen, die auch über den geplanten Umgang im Falle weiterer Schwierigkeiten aufklären sollten und viertens sollte den Mitarbeitern, von denen sich das Unternehmen trennen muss, ein Vertrag mit fairen Ausstiegsbedingungen vorgelegt werden, gerade unter dem Gesichtspunkt, dass dies Einfluss auf die Einstellung der im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter nimmt (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 367). Eng mit der Kommunikation verknüpft sind die Empfindungen und Emotionen der Mitarbeiter. Diese sind wichtig zu verstehen, denn „negative Emotionen können notwendige Entwicklungen blockieren“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 167). Dies bestätigt auch die US-amerikanische Beraterin Duck: „If leaders don’t take into consideration the emotional data, all the operational information and numeric data in the world won’t be enough to turn around a company. Changing an organization is inherently and inescapably an emotional human process” (Duck, 2001, S. 9).

3.2.4 Komplexität sozialer Systeme

Die letzte in dieser Arbeit näher beschriebene Herausforderung bei der Durchführung von Veränderungsprozessen liegt in der Bewältigung von Komplexität (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 43f). Komplexität meint hierbei „eine Eigenschaft von Systemen, die eine genaue Prognose, was nach einer Veränderung an einem solchen System geschieht, erschwert“ (Lauer, 2014, S. 40). Einer anderen Definition nach wird ein System komplexer, je stärker die drei Eigenschaften Vernetztheit, Dynamik und Intransparenz ausgeprägt sind. Die Vernetztheit meint, dass ein System aus vielen voneinander abhängigen Merkmalen besteht, die Dynamik bezeichnet den Umstand, dass sich Bedingungen ohne Einfluss des Unternehmens verändern und letztlich umschreibt Intransparenz einen Status, in dem nicht alle Merkmale der Realität bekannt sind (Vgl. Lauer, 2014, S. 41). Eine Eigenschaft komplexer sozialer Systeme ist, dass Verhaltensänderungen bei einigen Gruppen im System schneller erreicht werden, als bei anderen: „behaviors spread through an organization like viruses“ (Appelo, 2012, S. 35). Die Komplexität liegt darin begründet, dass alles zunehmend mit allem vernetzt ist und resultiert darin, dass nicht mehr gesteuert werden kann und nicht jeder Entwicklungsverlauf beeinflusst werden kann (Vgl. Doppler & Lauterburg, 2014, S. 43). Zugleich ist es - wie in Kapitel 3.1 bereits beschrieben - erforderlich, dass ein Unternehmen anpassungsfähig und flexibel aufgestellt und organisiert ist. „Doch Flexibilität erfordert eine grundlegend andere Organisation. Mit Verschieben von Kästchen im Organigramm ist es da nicht getan“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 54).

3.3 Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Als ein erster Schlüsselfaktor für erfolgreiche Veränderungen kann die Unternehmenskultur identifiziert werden. Eine veränderungsfreundliche Kultur kann durch fünf Faktoren, die sich in empirischen Untersuchungen herauskristallisierten, beschrieben werden. Es herrscht erstens eine kreative Unruhe, d.h. „jeder bürokratischen Verkalkung muss von vornherein und kompromisslos entgegengetreten, neue Ideen, Mobilität und Umstellungsbereitschaft müssen konsequent belohnt werden“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 67). Zweitens zeichnet sich die Unternehmenskultur durch Konfliktfähigkeit aus, welche als „die Fähigkeit, Spannungsfelder frühzeitig zu orten und Konflikte nicht zu verdrängen, sondern auf den Tisch zu bringen und konstruktiv auszutragen“ (Doppler & Lauterburg, 2014, S. 67), definiert werden kann. Das „Wir- Gefühl“ wurde bereits als positive Folge von Besprechungen in großen Gruppen genannt (Vgl. Kapitel 3.2.3).

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Details

Titel
Praktischer Nutzen ausgewählter Modelle des Change-Managements
Untertitel
Dargestellt am Beispiel eines konkreten Veränderungsprojektes
Hochschule
Hochschule Fresenius; Hamburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
46
Katalognummer
V450032
ISBN (eBook)
9783668845992
ISBN (Buch)
9783668846005
Sprache
Deutsch
Schlagworte
praktischer, nutzen, modelle, change-managements, dargestellt, beispiel, veränderungsprojektes
Arbeit zitieren
Christian Schmidt (Autor), 2017, Praktischer Nutzen ausgewählter Modelle des Change-Managements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450032

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