Ermittlung der (Kunden-)nutzenbasierten Zahlungsbereitschaft


Hausarbeit, 2018
35 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Abgrenzung
1.3. Ablauf der Arbeit

2 Theoretischer Teil
2.1 Online-Services & Online-Plattformen
2.1.1 Eigenschaften digitaler Güter & Plattformen
2.1.2 Entwicklung der Online-Services in Bezug auf die Preisbildung
2.1.3 Kostenorientiertes Preismodell vs. Nutzenbasiertes Preismodell
2.2 (Kunden-)nutzenbasierte Zahlungsbereitschaft
2.2.1 Definition Zahlungsbereitschaft
2.2.2 Kundenwerttreiber: Determinanten des Kundennutzens
2.2.2.1 Funktionaler Nutzen
2.2.2.2 Beziehungsnutzen
2.2.2.3 Markennutzen
2.2.2.4 Ökonomischer Nutzen bzw. Aufwand
2.2.3 Verfahren zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft
2.3 Präzisierung: Ableitung der Forschungsfrage

3 Methodischer Teil
3.1 Datenerhebungsmethode
3.2 Operationalisierung
3.3 Konzeption Fragebogen

4 Diskussion

5 Fazit & Ausblick

6 Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vergleich kostenbasiertes und nutzenbasiertes Preismodell

Abbildung 2: Instrumente zur empirischen Ermittlung von Zahlungsbereitschaft

Abbildung 3: Methodologisches Grundschema

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausschnitt Strukturbaum

Tabelle 2: Strukturbaum "(Kunden-)nutzenorientierte Zahlungsbereitschaft"

1 Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Küchenhelfer GmbH, ein Hersteller von Küchenmaschinen, hat sich zum Ziel gesetzt in die Digitalisierung zu investieren. Damit möchte die Geschäftsleitung gegen den steigenden Konkurrenzdruck ankämpfen und sich wieder als großer Marktführer etablieren. Obwohl das Unternehmen bereits erste Schritte in Richtung Digitalisierung vorangetrieben hat, wie bspw. eine eigene Webseite und interne digitale Prozesse, möchte das Management ihr Geschäftsmodell umstellen und mit einer hoch digitalisierten Küchenmaschine auf den Markt gehen.

Diese Küchenmaschine kann automatisch Kochrezepte von einer Online-Plattform herunterladen, die von Küchenhelfer GmbH betrieben wird. Sie kann aber auch erstellte Rezepte auf die Online-Plattform hochladen. Mithilfe von Sensoren soll die Maschine zudem als Erweiterung das „Smart Home“-Konzept revolutionieren. Dabei vernetzt sich die Küchenmaschine über WLAN mit dem Kühlschrank und überprüft, ob für die Kochrezepte die benötigten frischen Zutaten vorhanden sind. Wenn welche fehlen, dann können sie über einen Lebensmittel-Online-Shop ganz bequem online bestellt und geliefert werden. In der Planung ist auch die Integration mit intelligenten Vorratsschränken sowie eine Schnittstelle zu intelligenten Küchenherden.

Da die Markteinführung mit der Einführung eines neuen Geschäftsmodells einhergeht, muss sich das Marketing vorerst mit der Preisstrategie beschäftigen. Die Maschine wird für einen vergleichsweise günstigen monatlichen Betrag vermietet. Der Kunde zahlt jedoch für die Nutzung der Online-Services (Austausch von Rezepten, Vernetzung mit Kühlschrank etc.) zusätzliche Gebühren. Dafür soll auch ein neues Preismodell zum Einsatz kommen, welches sowohl eine auf der Nutzenintensität basierende Variante als auch eine „Flatrate“-Variante enthält.

Die Geschäftsleitung steht nun aber vor der Frage, ob diese Küchenmaschine und das damit verbundene Geschäftsmodell überhaupt Chancen auf dem Markt hat. Neben anderen Fragestellungen, interessiert sich das Management insbesondere dafür, wie hoch die individuelle Zahlungsbereitschaft der Kunden in Bezug auf die Nutzung der Online-Services sein wird.

1.2. Zielsetzung und Abgrenzung

Für die Analyse der Zahlungsbereitschaft („willingness to pay“) hat das Management die Marketing-Abteilung beauftragt, eine empirische Untersuchung durchzuführen. Die entsprechenden Informationen werden mit Hilfe eines Online-Fragebogens für eine quantitative Kundenbefragung erhoben. Da eine kostenbasierte Preissetzung aufgrund geringer variabler Kosten ausscheidet, ist die Entscheidung auf ein (kunden-)nutzenbasiertes Preismodell gefallen. Basierend darauf soll in der Umfrage sowohl der Kundennutzen als auch der maximale Preis, den der Kunde bereit ist für eine bestimmte Leistung zu zahlen, ermittelt werden. In Bezug auf die Ergebnisse der Befragung lassen sich die Ziele der Preisgestaltung ableiten.

Da das Angebot der Küchenhelfer GmbH in einem ersten Schritt nur die Nutzung der Online-Plattform zum Rezeptaustausch umfasst, liegt hier auch der Fokus der Befragung. Die weiteren Online-Services und das geplante Smart-Home-Konzept wird erst in einer späteren Entwicklungsphase eingebunden.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich um die theoretisch-fundierte Konzeption eines Fragebogens und die Entwicklung eines Forschungsdesigns. Ergebnisse aus der Untersuchung werden hier nicht vorgestellt.

1.3. Ablauf der Arbeit

Die Arbeit ist in einem theoretischen und einen methodischen Teil untergliedert. Im Theorieteil erfolgt eine Literaturrecherche als Grundlage für die Erstellung des Fragebogens. Dabei geht der Autor zuerst auf die Definition und Merkmale von Online-Services und Online-Plattformen sowie deren Entwicklung in Bezug auf die Preisgestaltung ein. Danach erhalten die Leser einen Überblick über die Geschäftsmodelle digitaler Güter und eine Gegenüberstellen von kosten- und nutzenorientierten Preismodellen. Im letzten Abschnitt des Theorieteils wird die (Kunden-)nutzenbasierte Zahlungsbereitschaft definiert und deren Determinanten näher erläutert. Es werden hierzu auch die Verfahrung zur Ermittlung der individuellen Zahlungsbereitschaft vorgestellt und diskutiert. Als Übergang zum Methodenteil wird die Forschungsfrage abgeleitet und präzisiert.

Im methodischen Teil wird auf die Durchführung der Befragung eingegangen. Dabei wird ein Forschungsdesign inklusive Wahl der Untersuchungsmethode, Zielgruppenbeschreibung und Stichprobenumfang erstellt. Auf Basis der Literaturrecherche erfolgt dann eine Operationalisierung des Konstruktes „(Kunden-)nutenbasierte Zahlungsbereitschaft“. Der daraus resultierende Strukturbaum dient als Hilfsmittel für die Konzeption des Fragebogens. Die genaue Gliederung und Fragestellungstypen werden vorgestellt.

Als Abschluss wird die Durchführung der Befragung kritisch hinterfragt und hinsichtlich ihren Gütekriterien diskutiert. Empfehlungen für die Auswertung und Verwendung der Ergebnisse für das Management der Küchenhelfer GmbH sowie ein Fazit über die praktische Relevanz der Befragung rundet die Arbeit ab.

2 Theoretischer Teil

2.1 Online-Services & Online-Plattformen

2.1.1 Eigenschaften digitaler Güter & Plattformen

„Digitale Güter sind immaterielle Mittel zur Bedürfnisbefriedigung, die aus Binärdaten bestehen und sich mit Hilfe von Informationssystemen entwickeln, vertreiben oder anwenden lassen.“ (Clement & Schreiber, 2013, S. 43).

Abgesehen von der Immaterialität besitzen digitale Güter weitere Eigenheiten, die sie klar von physischen Gütern unterscheidet. Eine wichtige Eigenschaft ist, dass sie leicht reproduzierbar sind und damit keine Kapazitätsgrenzen aufweisen. Die Reproduzierbarkeit wird dadurch ermöglicht, dass die digitalen Güter aus Bits und Bytes bestehen. Wenn sie also weitergegeben werden, dann werden sie nicht vermindert, sondern verdoppelt. Da kein Wertverlust durch den Gebrauch entsteht, sind sie zudem unzerstörbar. Ein weiteres entscheidendes Merkmal ist, dass sie sich leichter verändern lassen, bis hin zur Personalisierung. Mit geringem Aufwand können die Produkte erweitert bzw. variiert werden. Dies setzt jedoch voraus, dass verschiedene komplementäre Güter verfügbar sind. So positiv die Eigenschaften digitaler Güter auch zu sein scheinen, haben sie dennoch gewisse Risiken. Ein Problem ist das Thema des Datenschutzes und der IT-Security. Anbieter müssen sich zudem der Gefahr der Gefährdung der Integrität von Softwareprodukten z.B. durch Computer-Viren bewusst sein und entsprechend Vorsichtsmaßnahmen planen (Clement & Schreiber, 2013, S. 48–49; Krcmar, 2015, S. 16).

Ökonomisch betrachtet haben digitale Güter eine Besonderheit. Während bei materiellen Gütern die Grenzkosten pro produzierte Einheit sinken, tendieren sie bei der Reproduktion von digitalisierten Produkten gegen Null. Für die Erstellung bzw. den Vertrieb entstehen zunächst hohe Fixkosten, diese sind bei Reproduktion aufgrund der oben genannten Eigenschaften dann extrem niedrig. Daher ist eine kostenorientierte Preisbildung wenig sinnvoll. Aber auch von einer wettbewerbsorientierte Preisgestaltung wird abgeraten, da der Preiskampf bis hin zu den Grenzkosten führen kann und damit nicht mehr lukrativ ist. Generell ist die Preisbildung bei digitalen Gütern komplexer, da der Wert subjektiv ist. Hinzu kommt, dass im Gegensatz zu materiellen Gütern die digitalen Güter nur über zwei Sinne wahrgenommen werden können: Sehen und Hören. Dieses Defizit müssen Anbieter durch andere Faktoren ersetzen (Clement & Schreiber, 2013, S. 48–51; Krcmar, 2015, S. 16).

Im Rahmen der digitalen Wertschöpfung werden mit digitalisierbaren Produkten (z.B. Software) und Dienstleistungen (z.B. Beratung) zusätzliche Mehrwerte und neuartige Leistungen generiert (Clement & Schreiber, 2013, S. 43). Dabei ist zu beachten, dass IT-Dienstleistungen bzw. Online-Services trotzdem der Charakteristika einer klassischen Dienstleistung unterliegen. Auch hier finden Produktion und Verbrauch gleichzeitig statt („Uno-actu-Prinzip“) (Häussermann & Siebel, 2011, S. 62). Dieser höhere Grad an Kundenkontakt führt zu einem höheren Sofortbedarf an Dienstleistungen. Online-Services versuchen die Herausforderungen in Bezug auf die Transportfähigkeit, Lagerung und Standardisierung zu bewältigen. Deshalb verknüpfen immer mehr IT-Service-Anbieter ihre materiellen Produkte, wie z.B. Hardware, mit immateriellen Dienstleistungen, wie Wartung, Support oder einer eigenen Software, und bieten damit hochwertige Lösungen für ihre Kunden an (Harmon, Demirkan, Hefley & Auseklis, 2009, S. 1–2).

Ein neuartiges Geschäftsmodell in Österreich stellen Onlineplattformen dar. Onlineplattformen ermöglichen die Interaktion zwischen zwei oder mehr Nutzergruppen, die jeweils daraus ökonomische Vorteile ziehen (Demary, 2016, S. 4). Charakteristisch für diese digitalen Märkte ist, dass sie eine hohe Skalierbarkeit und Reichweite vorweisen. Zusätzliche Rechenkapazität kann flexibel angepasst werden. Außerdem können durch die digitalen Technologien in Bezug auf Plattformen die Transaktionskosten reduziert werden. Ein jedoch entscheidendes Merkmal sind die starken Netzwerkeffekte1, die eine Interaktion der Akteure erst möglich macht. Diese positiven Netzwerkeffekte nehmen Einfluss auf die Marktdynamik und entscheiden letztlich auch, ob die Plattform im Wettbewerb dominiert und somit Erfolg im „Winner-takes-all-Markt“ hat (von Engelhardt, Wangler & Wischmann, 2017, S. 11–15).

2.1.2 Entwicklung der Online-Services in Bezug auf die Preisbildung

Früher bestand das Preismanagement noch aus Preisverhandlungen (Ware gegen Ware oder Ware gegen Geld). Erst Ende des 18. Jahrhunderts wurden diese durch starre Preise und fixen Konditionen abgelöst. In der heutigen Zeit beeinflussen nicht mehr die Kosten und der Wettbewerb den richtigen Preis, sondern weitere Einflussfaktoren wie z.B. die Zahlungsbereitschaft, die Leistungswahrnehmung oder der Kundennutzen. Auch der Zeitpunkt des Kaufs oder auch preispsychologische Gesichtspunkte kommen hinzu. Damit wird eine individuelle Preisgestaltung gewährleistet (Hofer & Weiber, 2017, S. 63).

Die Informationstechnologie hat heute einen großen Einfluss auf die Preisstrategie. Durch die erhöhte Verfügbarkeit von Informationen und die verbesserte Reichweite können viele potenzielle Kunden angesprochen werden. Es schafft zudem die Möglichkeit zur Produktbündelung („bundling“). Die erweiterte Interaktivität führt überdies zu elektronischen Transaktionen und Kundeninteraktionen. Diverse Foren, in denen sich Käufer und Verkäufer austauschen, Bewertungsplattformen und Suchmaschinen unterstützen die Etablierung von Auktionen und Bundling-Preisstrategien (Harmon et al., 2009, S. 6). Soziale Netzwerke und Plattformen liefern selbst Inhalte und werden wiederrum von den Kunden selektiert. Die Preisstrategien müssen sich den veränderten Kommunikationsformen und der einfachen Reproduzierbarkeit anpassen. Dazu dienen Lock-In Effekte, Preisdifferenzierungen und die bereits erwähnten Produkt- bzw. Preisbündelungen (Clement & Schreiber, 2013, S. 43–44). Lock-In-Effekte werden bei der Durchsetzung von Standards erzeugt und bedeuten, dass die Nutzer an ein digitales Gut gebunden sind, eine sogenannte Systemintegration. Die Nutzer können sich oftmals nur durch hohe Transaktionskosten davon lösen (Leimeister, 2015, S. 347).

Obwohl viele Methoden noch auf den Prinzip des „Homo Oeconomicus“2 basieren, wird die Preisfindung immer komplexer. Das traditionelle Preismodell wird von neuen Preismodellen abgelöst. Der Kunde zahlt kaum noch im Voraus (wie z.B. Lizenzgebühren), sondern immer häufiger nur die tatsächliche Nutzung. Das „Pay-per-use“-Preismodell, dass dem Anbieter mehr Nutzen bringt als dem Kunden, ist jedoch auch schon veraltet. Andere Anbieter locken mit kostenlosen Einstiegsvarianten, jedoch mit eingeschränkten Funktionalitäten. Die Erweiterungen der Basisversion sind dann kostenpflichtig. Das kostenlose zur Verfügung stellen des Produktes bzw. der Dienstleistung hat vor allem für Newcomer den Vorteil der schnellen Verbreitung. Das „Follow the Free Pricing“ dient zur Kundenbindung und zur Erzielung von Aufmerksamkeit – gerade in einer Zeit der zunehmenden Reizüberflutung und Informationsvielfalt. Was sich zudem bewährt hat, sind die monatlichen Grundgebühren. Sie gelten als Standard für webbasierte Lösungen (Clement & Schreiber, 2013, S. 43; Harmon et al., 2009, S. 7; Hofer & Weiber, 2017, S. 64–65).

Der Schlüssel des Erfolgs ist, dass Unternehmen erkennen, wie stark die Preise von den Kundenanforderungen abhängig sind. Käufer bewerten die Leistungen und wählen die Produkte bzw. Dienstleistungen, die ihren wahrgenommenen Nutzen maximieren, d.h. mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Das Ziel eines Unternehmens sollte sein, längerfristige Gewinne durch Schaffen eines Mehrwertes zu generieren (Forbis und Mehta 1981; zitiert nach Harmon et al., 2009, S. 2).

2.1.3 Kostenorientiertes Preismodell vs. Nutzenbasiertes Preismodell

In den vorherigen Abschnitten wurde bereits erwähnt, dass bei digitalen Gütern ein nutzenbasiertes Preismodell Anwendung finden sollte. Dafür ist es aber notwendig zu verstehen, inwiefern sich dieses Preismodell vom klassischen kostenbasierten Preismodell unterscheidet. In Abbildung 1 wir die unterschiedliche Herangehensweise bei der Preisgestaltung anschaulich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vergleich kostenbasiertes und nutzenbasiertes Preismodell

(Eigene Darstellung, in Anlehnung an Harmon et al., 2009, S. 1)

Beim kostenorientierten Modell entsteht der Preis aus einer unternehmensinternen Perspektive heraus. Dabei wird eine Gewinnmarge auf die Stückkosten addiert. Informationen über den Kunden werden vernachlässigt. Die kostenbasierte Preisgestaltung ist typischerweise kurzfristig, taktischer Natur und stellt die Interessen des Anbieters über die der Kunden (Dutta, Bergen, Levy, Ritson und Zbaracki 2002; zitiert nach Harmon et al., 2009, S. 1). Die Flatrate ist ein Beispiel für eine kostenbasierte Herangehensweise. Dabei zahlen die Nutzer einen fixen Betrag für die unlimitierte Nutzung der Online-Services (Harmon et al., 2009, S. 2).

Die nutzenbasierte (oder nachfrageorientierte) Preisbildung fokussiert sich auf die Wahrnehmung des Kunden in Bezug auf den Nutzen der jeweiligen Leistung. Der Kunde steht im Mittelpunkt. Das Hauptziel besteht darin, durch die Entwicklung einer Kundenbeziehung einen langfristigen Nutzen für die Kunden zu schaffen und damit indirekt die finanziellen und strategischen Unternehmensziele zu erreichen (Harmon et al., 2009, S. 1).

2.2 (Kunden-)nutzenbasierte Zahlungsbereitschaft

2.2.1 Definition Zahlungsbereitschaft

„Unter der (maximalen) Zahlungsbereitschaft (willingness to pay) eines Nachfragers wird der maximale Preis verstanden, den ein Nachfrager bereit ist, für eine bestimmte Quantität und Qualität einer Leistung zu zahlen. Dieser Betrag entspricht dem wahrgenommenen Wert (perceived value), den die Leistung für den Nachfrager hat und stellt somit das monetäre Äquivalent des Nutzens dar, den die Leistung dem Nachfrager insgesamt stiftet.“ (Kalish und Nelson 1991; zitiert nach Adler, 2005, S. 124). Die Definition des Customer Perceived Value ist in der Literatur recht unterschiedlich. Dieser Begriff wird oftmals getrennt in „Value-in-Exchange“ (Leistung im Rahmen eines Austausches) und „Value-in-Use“ (durch Nutzung der Leistung) (Vargo und Lusch 2004; zitiert nach Rouhi, 2012, S. 43).

Rouhi (2012) hat in seiner Arbeit zusammenfassend folgende Definition entwickelt:

„Customer Perceived Value ist die kombinierte Kundenwahrnehmung des Aufwands und des Nutzens aus der Beziehung zum Anbieter im Vergleich zu dessen Wettbewerbern.“ (S. 44). Sie dient als „Vorstufe zur Kundenzufriedenheit, die Auskunft über die Erfüllung der Kundenbedürfnisse gibt.“ (S. 39).

Je höher also das Bedürfnis nach einer Dienstleistung oder eines Produktes ist, desto höher ist auch der empfundene Nutzen, was wiederrum zu einer Erhöhung der maximalen Zahlungsbereitschaft führt (Reifkogel, 2005, S. 13). Die Zahlungsbereitschaft ist auch unter den Begriff Maximalpreis, Reservationspreis oder auch Prohibitivpreis bekannt (Kalish und Nelson 1991; zitiert nach Sattler & Nitschke, 2003, S. 364).

Die kundennutzenbasierte Preisstrategie ist marktsegmentspezifisch, da sich die Wahrnehmung über den Nutzen zwischen den Kundengruppen unterscheidet. Daher müssen die Unternehmen den Nutzen bestimmen, den Kunden während der Dienstleistung wahrnehmen. Diese Einschätzung beinhaltet die Identifikation der Kundennutzentreiber, die Preissensibilität, die Art der Entscheidungsfindung und andere preisrelevante Eigenschaften (Harmon et al., 2009, S. 7). „Der Einbezug von Feedbackdaten zu den Kundenpräferenzen und dem wahrgenommenen Nutzen schließt einen Teil der Lücke zwischen den zugänglichen, verfügbaren Eigenschaften der Kunden und den „echten“ Kundenbedürfnissen.“ (Haedrich & Müller, 2015, S. 50).

[...]


1 „Effekt, bei dem der Nutzen eines Gutes mit steigender Nutzerzahl (i.d.R.) zunimmt (positive Netzwerkeffekte).“ (Simon, Clausen & Tacke, 2018).

2 Der „Homo Oeconomicus“ entscheidet stets rational und wählt die nutzenoptimale Variante (Hofer & Weiber, 2017, S. 64).

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Ermittlung der (Kunden-)nutzenbasierten Zahlungsbereitschaft
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
35
Katalognummer
V450105
ISBN (eBook)
9783668841611
ISBN (Buch)
9783668841628
Sprache
Deutsch
Schlagworte
digitale Ökonomie, Zahlungsbereitschaft, Kundennutzen, Online-Plattform
Arbeit zitieren
Nancy Wießner (Autor), 2018, Ermittlung der (Kunden-)nutzenbasierten Zahlungsbereitschaft, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450105

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