Supply Chain Management in Afrika. Potenziale und Herausforderungen für deutsche Unternehmen

Analyse ausgewählter Länder


Bachelorarbeit, 2018

73 Seiten, Note: 1.7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Supply Chain Management 4
2.1 Definition des SCM
2.2 Aufgaben, Ziele und Potenziale des SCM

3 Wirtschaftliche Situation in Afrika
3.1 Historische Entwicklung
3.2 Ursachen des Wirtschaftswachstums
3.3 Aktuelle Situation des Unternehmertums

4 Afrika als Markt – Analyse ausgewählter Länder

4.1 Nigeria
4.1.1 Politik und Wirtschaft
4.1.2 Infrastruktur
4.1.2.1 Soziale Infrastruktur
4.1.2.2 Technische Infrastruktur
4.1.3 Beschaffungsmarkt
4.1.4 Absatzmarkt
4.2 Südafrika
4.2.1 Politik und Wirtschaft
4.2.2 Infrastruktur
4.2.2.1 Soziale Infrastruktur
4.2.2.2 Technische Infrastruktur
4.2.3 Beschaffungsmarkt
4.2.4 Absatzmarkt
4.3 Marokko
4.3.1 Politik und Wirtschaft
4.3.2 Infrastruktur
4.3.2.1 Soziale Infrastruktur
4.3.2.2 Technische Infrastruktur
4.3.3 Beschaffungsmarkt
4.3.4 Absatzmarkt

5 Potenziale und Herausforderungen für deutsche Unternehmen
5.1 Herausforderungen
5.2 Potenziale
5.2.1 Maschinen- und Anlagenbau
5.2.2 Automobilbranche
5.2.3 Informations- und Kommunikationstechnologien
5.2.4 Energie und Rohstoffe
5.2.5 Chemie und Pharmazeutika

6 Fazit und Ausblick 57

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist Analyse des Supply-Chain-Management-Marktes in den afrikanischen Ländern. Zunächst wird ein kurzer Überblick über die Hauptmerk- male des SCM mit besonderer Berücksichtigung seiner Aufgaben und Ziele gegeben. Im Anschluss daran findet eine Beschreibung der wirtschaftlichen Entwicklung des Konti- nents nach dem Ende der Kolonialphase in den 1950er- und 60er-Jahren statt. Die aktuelle wirtschaftliche Situation und das rasante Wirtschaftswachstum seit der Jahrtausendwen- de sowie die makroökonomischen Umstände für afrikanische Unternehmen werden ebenfalls diskutiert. Danach erfolgt eine kurze Marktanalyse von Nigeria, Südafrika und Marokko. Zum Abschluss werden die allgemeinen Herausforderungen sowie die Poten- ziale in unterschiedlichen Branchen betrachtet. Insgesamt wird ein gesteigertes Interesse an der afrikanischen Wirtschaft seitens deutscher Unternehmer festgestellt, obwohl die Beliebtheit Afrikas als Wirtschaftsstandort bislang jener des asiatischen Kontinents hinter- herhinkt. Als Branche mit besonders hohen Potenzialen stellen sich der Maschinen- und Anlagenbau sowie die Informations- und Kommunikationstechnologie heraus. Der Ener- giesektor bietet ebenfalls große Chancen, da die Verbesserung der Stromversorgung ein Hauptziel vieler Regierungen darstellt. Als Herausforderung werden häufig Korruption und politische Instabilität sowie schlecht ausgebildete Arbeitskräfte zitiert.

Abstract

Supply Chain Management in Africa: Opportunities and Challenges for German

Companies – with an Analysis of Chosen Countries

The following thesis deals with the supply chain management market in African coun- tries. First, a brief overview over the main characteristics of SCM are given with particular attention to its purposes and goals. Following this, the economic development of the continent is described starting from the end of the colonial era in the 50s and 60s. The current economic situation, the rapid post-millennial growth as well as the macroeco- nomic circumstances for African companies are also discussed. Then, a short market analysis of Nigeria, South Africa and Morocco is given, followed by a discussion of gene- ral challenges as well as opportunities in different industries. A general growing interest in the African economy among German companies is found despite its popularity being below that of Asia at this time. Industries with especially high potentials are found to be plant construction and engineering and information and communication technology. The energy sector turns out to offer big chances as well due to the improvement of electricity supply being a high priority goal for many governments. Significant challenges include corruption, political instability and poorly trained workforce.

1 Einleitung

Die Lieferkette (Supply Chain) wurde als strategischer Faktor für den Wettbewerb in den letzten zehn Jahren zunehmend wichtiger. Grund dafür sind in erster Linie die fortschrei- tende Globalisierung der Wirtschaft und die zahlreichen technologischen Fortschritte, aus denen sich neue Möglichkeiten für international agierende Organisationen ergeben. Aufgrund dessen nimmt die Rolle Afrikas in der globalen Wirtschaft zu. Der Kontinent entwickelt sich rasant und bietet neue, bislang ungenutzte Möglichkeiten für weltweit agierende Unternehmen, die auf der Suche nach neuen Märkten sind.

Das Wirtschaftswachstum Afrikas ist in den letzten ca. 15 Jahren durchgehend auf einem hohen Niveau. Die jährlichen Wachstumsraten in vielen Ländern liegen oft über 5 %.1 Trotz des hohen Entwicklungsgrads mancher Länder kämpft der Kontinent jedoch immer noch an vielen Orten gegen Armut und Unterentwicklung. Das starke Wachstum, zusammen mit der Tatsache, dass die 54 Staaten Afrikas mit einer Gesamtbevölkerung von über einer Milliarde genügend Humankapital zur Verfügung stellen, bietet große Möglichkeiten, gegen diese Probleme vorzugehen. Afrika ist in der Lage, zu einem wichtigen Standortanbieter in der globalen Wirtschaft zu werden. Es wird erwartet, dass sich das Wachstum weiterhin fortsetzt, sodass es empfehlenswert ist, zu untersuchen, welche Effekte und Faktoren genau die afrikanische Wirtschaft antreiben.2

In vielen der wirtschaftlich stärkeren Ländern entstehen stabile Mittelschichten.3 In der Zukunft wird der Kontinent somit nicht mehr als reiner Rohstofflieferant oder als Expor- teur minderwertiger Produkte dienen, sondern entwickelt sich vielmehr in einen aktiven Teilnehmer in der globalen Wirtschaft. Jedoch hat Afrika ein deutliches Imageproblem. Die politische Instabilität und die Korruption führen dazu, dass internationale Unter- nehmen oft nicht den Schritt in den afrikanischen Markt wagen. Auch die vorhandene Infrastruktur ist mangelhaft, sodass afrikanische Länder zunehmend dazu gezwungen sind, ihre Transport- und Logistikinfrastruktur zu verbessern, um die weitere wirtschaft- liche und soziale Entwicklung nicht zu gefährden.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Trotz der rasanten Weiterentwicklung Afrikas wird dem Kontinent von deutschen im Vergleich zu internationalen Unternehmen nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Für eine deutsche Firma, die sich in Afrika etablieren möchte, bestehen sowohl Chancen als auch Herausforderungen. Als vorteilhaft erweisen sich nicht nur die höhere Ver- fügbarkeit einer vollständigen Wertschöpfungskette im Vergleich zu Europa sowie die vergleichsweise niedrigeren Lohnkosten, sondern auch die Tatsache, dass Afrika als Pro- duktionsstandort für Unternehmen des deutschen Mittelstandes interessant sein kann. Ein weiterer Grund für eine Investition in die afrikanische Wirtschaft ist die geografische Nähe, wodurch sich kürzere Transportwege ergeben als zum Beispiel im Vergleich zu Asien oder Südamerika.

Die zentrale Frage dieser Arbeit ist, wie deutsche Unternehmen von diesem positiven Wirtschaftstrend des Kontinents profitieren können. Afrika wird zu einem großen Ab- satzmarkt und verkürzt damit nach und nach den Rückstand zu den anderen Staaten wie China, Brasilien und den Industrieländern. Daraus resultieren enorme Potenziale in allen Wirtschaftssektoren auch für deutsche Unternehmen.

Um dem gestiegenen Interesse zu begegnen und die Chancen eines wirtschaftlichen Engagements, insbesondere für die deutschen Unternehmen, aufzuzeigen, werden im Rahmen dieser Arbeit drei ausgewählte Länder, Nigeria, Südafrika sowie Marokko, un- tersucht und die für deutsche Unternehmen interessantesten Branchen ermittelt und vorgestellt.

Dabei wird der Schwerpunkt auf das Thema des Supply Chain Managements (SCM) in Afrika gelegt. Es wird dargelegt, wie die aktuelle Situation und die zu erwartende, künftige Entwicklung des SCM in Afrika einzuschätzen sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist wie folgt strukturiert.

In Kapitel 1 wird eine Einleitung in das Thema gegeben und die Problemstellung sowie die Ziele der Arbeit erläutert.

Kapitel 2 behandelt die Grundlagen des Supply Chain Managements. Insbesondere wird erläutert, was die Ziele und Aufgaben des SCM sind.

Kapitel 3 gibt einen Überblick über die historische Entwicklung und die aktuelle wirt- schaftliche Situation Afrikas.

Kapitel 4 enthält eine kurze Marktanalyse dreier ausgewählter Länder des Kontinents: Nigeria, Südafrika und Marokko.

Kapitel5 diskutiert die Potenziale und Herausforderungen fiir deutsche Unternehmen, die sich in Afrika etablieren mochten.

Kapitel 6 schliefSt die Arbeit mit einer Zusammenfassung ab und gibt einen Ausblick tiber weitere, offene Fragestellungen.

2 Supply Chain Management

Es ist schwer zu erfassen, was genau unter dem Begriff Supply Chain Management zu verstehen ist. Eine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition existiert nicht. Viel- mehr definieren unterschiedliche Autoren den Begriff anders. Dies liegt hauptsächlich daran, dass es sich dabei um ein komplexes Themengebiet mit mehreren Einflussfakto- ren und mit mehreren Zielen sowie Aufgaben handelt. Zudem ist SCM ein Gebiet, das sich aus der Unternehmenspraxis heraus entwickelt hat. Der Begriff wurde zuerst in den 1980er-Jahren in den USA von Unternehmensberatern verwendet. Die Entwicklung einer umfassenden Theorie zu dem Thema begann erst mehrere Jahre später Ende der 1980er-Jahre.4

2.1 Definition des SCM

Werner (2013) gibt die folgende allgemeine Definition an:

„Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete in- tegrierte Unternehmungsaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“ 5

Eine alternative Definition von Kortus-Schultes und Ferfer (2005) lautet:

„Supply Chain Management umfasst den unter Kostenaspekten und nach Zielen im Kundenservice optimierten Fluss von Materialien und Informationen einschließlich aller Zwischenlagerstufen bis zum Endprodukt, beginnend vom Ursprungsort der Rohstoffquellen bis hin zum Endkonsumenten.“ 6

Die hier erwähnten „Versorgung, Entsorgung und Recycling“ bzw. „Fluss von Mate- rialien und Informationen (...) bis zum Endprodukt“ werden auch als Supply Chain (Lieferkette) bezeichnet. Vereinfacht lässt sich Supply Chain Management somit mit der Steuerung, Entwicklung und Verwaltung dieser Lieferkette identifizieren.7 Das Ziel des SCM ist in erster Linie, die Lieferkette derart zu optimieren, dass für alle Beteiligten durch eine erhöhte Wirtschaftlichkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit ein Vorteil entsteht.8

Die Lieferkette stellt das Zusammenspiel aller Glieder der gesamten, firmenübergreifen- den Wertschöpfungskette dar. Sie versucht, die Kette in ihrer Gesamtheit abzubilden. Sie fängt in der Regel bei der Beschaffung natürlicher Rohstoffe an, beinhaltet die Pro- duktion inklusive aller Teilschritte bis zur Herstellung des Endproduktes und endet mit dessen Auslieferung an den Abnehmer. Sie umfasst außerdem nicht nur den ganzen Weg von der Beschaffung bis zur Endproduktlieferung, sondern auch die während dieses Prozesses entstehenden Entsorgungs- und Recyclingmaßnahmen.9

Die Optimierung der Lieferkette erfordert eine Abstimmung der Steuerung von Pro- zessen aller Akteure aufeinander. Ein wichtiger Bestandteil der Steuerung von Supply Chains stellt die Logistik dar. Sie betrifft das „Management von Güterflüssen, Informatio- nen und Dienstleistungen“ in den Distributionsprozessen innerhalb einer Organisation.10 Die Logistik beschäftigt sich daher nur mit firmeninternen Prozessen, während im Fall des SCM diese Steuerung firmenübergreifend auf die gesamte Lieferkette ausgeweitet wird.11

Ein effizientes Supply Chain Management erfordert daher

-effiziente und aufeinander abgestimmte logistische Prozesse,
-ein optimiertes Kostenmanagement sowie
-die Erfüllung kundenspezifischer Ziele bzw. die Integration einer Marketingstrate- gie in die logistischen Prozesse zur Erfassung und Erfüllung von Kundenwünschen unter Berücksichtigung der Ziele der Partner in der Lieferkette.12

Diese drei Punkte werden auch als die Säulen eines SCM bezeichnet.

Die Lieferkette kann unterschiedliche und beliebig komplexe Strukturen annehmen. Es können jedoch zwei Grundtypen unterschieden werden:13

1. Eine hierarchisch-pyramidale Lieferkette verfügt über eine monozentrische Struk- tur. Das bedeutet, es gibt eine strategisch relevante Unternehmung, nach der sich die restlichen Mitglieder der Lieferkette richten müssen (vgl. Abb. 2.1). Eine der- artig dominierende Stellung kann ein Unternehmen beispielsweise durch seine Größe oder seinen finanziellen bzw. technologischen Vorteil erreichen. Es handelt sich dabei oft um den Produzenten des Endproduktes der Kette.

2. Eine polyzentrische Lieferkettenstruktur zeichnet sich hingegen durch eine Ho- mogenität der Abhängigkeiten aus, d. h. die Aufgaben und Kompetenzen sind gleichmäßig auf die Glieder der Kette verteilt (vgl. Abb. 2.2). Kein Akteur in der Kette hat in diesem Fall eine dominierende Stellung. Ein solches Netzwerk erfor-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Saatgutproduzent

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bauer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Miihle Brotfabrik

AbbildUJ18 2.1:Schem.ati&c:he Darstellung einer hierarchisch-pyramidalen Supply­ Chain-5truktur. Die gesamte J...i.ererkette richtet sich nach einer Brotfabrik (Quelle: Werner 2013,S.26)

dert inaller Regel eine stindige Abstimmung und Kompromissfind.ung unter den Partnern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rohstoffe Teile Module Hersteller Handel Endkunde

AbbildUJ18 2.2: Schematische Darstellung einer polyzentrischen Supply-Chain­Struktur.Es gtbt kein ausgezeichnetes Glied entlang der Kette (QueUe:Werner 2013,5.28)

2.2 Aufgaben, Ziele und Potenziale des SCM

Inder Gesamtbetrachtung sind an einer Supply Chain eine hohe Zahl an Akteuren wie Lieferanten, Hersteller, Himdler,Dienstl.eister und Kunden beteiligt.Das Hauptziel des SCM besteht darin, mittels Kooperation die Wettbewerbsfähigkeit der Lieferkette unter- nehmensübergreifend zu verbessern. Dies erfolgt in der Regel durch eine Optimierung der Ver- und Entsorgung sowie des Recyclings von integrierten Unternehmensaktivi- täten. Im Zuge dessen müssen unterschiedliche Komponenten wie Preise, Liefer- und Lagerorte oder Termine berücksichtigt werden. Andererseits verfolgen die einzelnen Akteure zusätzlich zur Kooperation innerhalb einer Lieferkette ebenso ihre eigenen In- teressen und versuchen in diesem Kontext, ihre Autonomie beizubehalten. Aus dieser Spannung zwischen den eigenen und den firmenübergreifenden Zielen entstehen oft auch innerhalb der Supply Chain Konkurrenzverhältnisse, wenn es zum Beispiel um die Zuteilung quantitativ begrenzter Ressourcen geht. Für Lieferanten von Rohstoffen oder Halbprodukten besteht die Möglichkeit, nach Alternativen zu suchen und einen neuen Absatzkanal zu finden, der aus ihrer Sicht profitabler ist. Diese Konkurrenz innerhalb der Lieferkette stellt zusätzliche Einflussfaktoren dar, die im Rahmen des SCM ebenfalls zu beachten sind.14

Werner (2013) folgert aus diesen Überlegungen, dass einem SCM im Allgemeinen zwei

Ansätze zugrunde liegen:15

- Simultanverbesserung der Effektivität und Effizienz: Damit ist die Fähigkeit ge- meint, die richtigen Maßnahmen auf bestmögliche Art und Weise durchzuführen. Effektivität bezieht sich auf die langfristige Sicherstellung des Erfolgs von Hand- lungen, Effizienz auf die Erzielung idealer Kosten-Nutzen-Relationen. Effektivität ist demnach vorwiegend extern und nach außen gerichtet, während Effizienz sich auf unternehmensinterne Maßnahmen konzentriert.
- Harmonisierung der Wettbewerbsfaktoren Kosten, Zeit, Qualität und Flexibili- tät: Idealerweise soll eine Zielharmonie erreicht werden, d. h. jeder dieser vier Fak- toren soll gleich betont werden. Diese Harmonisierung erfolgt durch die Erkennung und Nutzung von Cash-throw-off-Potenzialen, durch die Beschleunigung oder Ab- bremsung von Prozessen nach Bedarf, durch Steigerung der Qualität zwecks Kun- denzufriedenheit bzw. durch rechtzeitige Erkennung von sowie Anpassung an geänderte Umstände.

Der Nutzen eines SCM lässt sich gemäß Beckmann (2004) folgendermaßen kategorisie- ren:16

1. Marktseitiger Nutzen: Dies ergibt sich durch die Realisierung nachhaltiger Wett- bewerbsvorteile. Ein SCM ermöglicht es den Akteuren innerhalb der Supply Chain, sich auf ihre entsprechenden Kernkompetenzen zu konzentrieren und infolge der Kooperation die Risiken zu minimieren. Durch den Informationsfluss lässt sich ebenfalls eine bessere Abstimmung zwischen den Partnern erzielen, um den Bullwhip-Effekt zu vermeiden.

2. Innerbetrieblicher Nutzen: Dieser entsteht durch den verbesserten Informations- austausch über Bedarfskapazitäten und Engpässe. Daraus kann sich ein verein- fachtes und optimales Bedarfsmanagement ergeben. Die Lagerbestände können reduziert und effizient bzw. firmenübergreifend gesteuert werden. Die Umstellung auf eine Auftragsfertigung und bedarfsgerechte Produktion bzw. Lieferung lassen sich mittels eines SCM ebenfalls einfacher realisieren.

3. Lieferantenseitiger Nutzen: Dieser besteht vorwiegend in der Öffnung neuer Be- schaffungsmärkte für Lieferanten. Somit benötigen Prognose und Planung insge- samt weniger Ressourcen.

Diese Nutzen führen zu mehreren Vorteilen. Die Prognosegenauigkeit kann in der Praxis um bis zu 80 % verbessert werden. Daraus resultierend lassen sich die Lagerbestände verringern, da auf die Sicherheitsbestände verzichtet werden kann. Dies reduziert die Lagerhaltungskosten. Die aufeinander abgestimmten logistischen und produktiven Pro- zesse ermöglichen zudem wesentlich kürzere Durchlaufzeiten. Die Lieferfähigkeit und die Einhaltung der Termine können erhöht werden, was in einer höheren Kundenzu- friedenheit resultieren kann. Darüber hinaus können erhebliche Kostenreduzierungen und Gewinnsteigerungen folgen. Die verbesserte Reaktionsfähigkeit auf veränderliche Umstände erlaubt ebenfalls, die Marktanteile zu steigern.17

Jedoch bringt ein SCM auch mehrere Risiken und Herausforderungen mit sich. Es be- steht in aller Regel ein hoher Erfolgsdruck, da das Ziel des SCM darin besteht, die oben erwähnten Potenziale zu erreichen. Dies erfordert jedoch hohes Kooperations- und Kom- munikationsvermögen der Beteiligten. Eine Lieferkette ist in der Regel aufgrund der Vielfalt der beteiligten Akteure sehr komplex. Diese verfolgen ihre eigenen Ziele, die sich nicht zwingend mit den Zielen der anderen Glieder der Supply Chain überschneiden und diesen teilweise sogar widersprechen können. Es kann sich dabei außerdem auch um Unternehmen aus verschiedenen Nationen und Kulturkreisen handeln, wodurch eine Kommunikation ohne ein entsprechendes Interkulturelles Management erschwert werden kann.18

3 Wirtschaftliche Situation in Afrika

Afrika hat in den letzten ca. 20 Jahren ein hohes Wachstum verzeichnen können. Seit dem Jahr 2000 wächst das Bruttoinlandsprodukt stetig an. Daraus resultierend gewinnt der Kontinent in der globalen Wirtschaft immer mehr an Bedeutung. Das vorliegende Kapitel untersucht die historische Entwicklung der Wirtschaft Afrikas seit dem Ende des Kolonialphase. Anschließend werden kurz die Ursachen des Wachstums sowie die aktuelle Situation des Unternehmertums diskutiert.

3.1 Historische Entwicklung

Die jüngere Geschichte Afrikas lässt sich laut Tetzlaff (2018) in fünf verschiedene Phasen einteilen:19

1. Die erste Phase ist die des atlantischen Sklavenhandels, die etwa bis zum Ende des 18. Jahrhunderts andauerte. Diese Phase endete informell mit der Abolitionistenbe- wegung in Europa, die sich für die Abschaffung der Sklaverei einsetzte, und mit dem Bürgerkrieg in den USA.

2. Die zweite Phase ist geprägt von großen Reformen, die teilweise von der afrika- nischen Gesellschaft selbst und teilweise von den nach Afrika ausgewanderten Europäern initiiert wurden.

3. Mit Phase drei beginnt die formale Kolonisation des Kontinents. Die Spannung zwischen den europäischen Mächten löste ein Kolonialfieber aus, das neben der hohen Verfügbarkeit von Rohstoffen der Hauptgrund für die Kolonisierung des gesamten Kontinents war.

4. Phase vier umfasst die Dekolonisation nach dem Ende des zweiten Weltkriegs. In den 1950er- und 60er-Jahren haben viele Staaten ihre Unabhängigkeit erlangen kön- nen. Mit Ausnahme einiger weniger Kolonien konnte dieser Umbruch weitgehend gewaltlos durchgeführt werden.

5. Die fünfte und letzte Phase ist die post-koloniale Zeit. Diese bezeichnet die sechs Jahrhunderte seit Beginn der Unabhängigkeitsbestrebungen. Der Beginn dieser Epoche ist charakterisiert durch die Verbreitung der Demokratie und die Abhaltung von Wahlen zur Unabhängigkeit. An vielen Orten konnte auch eine Zentralisierung politischer Macht beobachtet werden. Die rückständigen Volkswirtschaften wurden mithilfe von Entwicklungshilfe-Projekten verbessert und viele Staaten haben viel in das Bildungssystem und die Infrastruktur investiert.

Zu Beginn der post-kolonialen Phase waren die meisten afrikanischen Staaten stark vom Kolonialismus beeinflusst. Die Kolonisation hatte eine ungünstige Wirtschaftslage hervorgebracht. Viele Staaten waren zu dieser Zeit durch eine eindimensionale Wirt- schaftsstruktur und einen großen Subsistenzbereich zur Selbstversorgung zu charakte- risieren. Hinzu kam, dass die Wirtschaftspolitik in diesem Zeitraum nicht ausgeprägt genug war. Diese Faktoren führten zu ungünstigen Rahmenbedingungen für den Beginn der wirtschaftlichen Entwicklung des Kontinents. Daraus resultierend sind bis heute viele Staaten – bis auf wenige Ausnahmen – weitgehend schwach industrialisiert bzw. modernisiert. Die afrikanische Wirtschaft ist darüber hinaus an vielen Orten wenig di- versifiziert und von einer starken Abhängigkeit von Landwirtschaft und Rohstoffausfuhr geprägt. Industriegüter wie Maschinen müssen daher meist importiert werden.20

Zur Bekämpfung dieser Probleme verfolgten afrikanische Staaten seit den 1950er-Jahren unterschiedliche Entwicklungsstrategien. In den früheren Phasen der post-kolonialen Zeit wurde die Industrie zur Triebfeder des Wachstums. Einer weitgehenden Industria- lisierung standen jedoch mehrere Faktoren im Weg. Zum einen war die industrielle Produktion während der Kolonialzeit vorwiegend auf die Kolonialmächte konzentriert, während in den Kolonien selbst höchstens eine schwach entwickelte Konsumgüterindus- trie zum Zweck der Selbstversorgung vorhanden war. Die Kolonien dienten in erster Linie als Rohstofflieferant, die Produktion wurde jedoch im Mutterland abgewickelt. Demzufolge existierte keine industrielle Großunternehmerschicht, sondern lediglich klei- nere Produzenten. Außerdem wurde die Industriepolitik direkt oder indirekt vom Staat festgelegt. Viele ausländische Unternehmen wurden nach der Erlangung der Unabhän- gigkeit verstaatlicht. Das Modell des Wachstums durch Industrialisierung war nur in wenigen Ländern tatsächlich erfolgreich. Das Ziel, die Abhängigkeit von Industriegüter- importen zu reduzieren, konnte nur in einzelnen Bereichen wie der Nahrungs-, Bau- oder Kleidungsindustrie verwirklicht werden. Andere Güter wie Maschinen, Arbeitsgeräte oder Vorprodukte werden bis heute kaum in afrikanischen Ländern hergestellt. Zum Scheitern der Industrialisierung trugen auch weitere Faktoren bei, wie die überbewerte- ten Währungen, die das Entstehen von kleinen und mittelgroßen Industrien behinderten, oder der niedrige Produktivitäts- und Bildungsgrad. Die mangelnde Industrialisierung kennzeichnet auch gegenwärtig noch den Kontinent: In etwa drei Viertel aller Länder Afrikas beträgt der Anteil der verarbeitenden Industrie am BIP weniger als 10 %.21

In den 1970er-Jahren wurde der Ansatz der Industrialisierung durch den der Umver­ teilung abgelost. Der Umverteilungsansatz beinhaltet Strategien zur Befriedigung von Grundbediirfnissen wie Nahrung, Unterkunft, Bildung und Gesundheit. Solche Strategi­ en wurden von mehreren internationalen Organisationen wie der Weltbank unterstiitzt. Ziel war es, die Armut in afrikanischen Ui.ndern zu verringern, indem der Bevolkerung die fur ein menschenwiirdiges Leben wichtigste Notwendigkeiten zuganglich gemacht werden. Dieser Ansatz basierte dementsprechend zum Teil auf sozialpolitischen Ideen. Je­ doch scheiterte auch dieses Modell und wurde durch die Strukturanpassungsprogramme der Weltbank bzw. durch die Ideen der neoliberalen Wirtschaftsordnung, die Marktkrafte anstelle einer staatlichen Planung vorzieht, ersetzt. Die Strukturanpassungsprogramme wurden durch soziale AbfederungsmafSnahmen der UNICEF erganzt, urn ihre negativen Effekte zu minimieren.

3.2 Ursachen des Wirtschaftswachstums

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den letzten zwei Jahrzehnten konnten mehrere afrikanische Staaten ein enorm ho­ hes Wirtschaftswachstum verzeichnen (vgl. Abb. 3.1). Das Bruttoinlandsprodukt von Subsahara-Afrika hat sich seit der Jahrtausendwende verfiinffacht.22 Auch in Nordafrika konnte ein ahnlich hohes Wachstum beobachtet werden.23

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts in den Regionen Subsahara­ Afrika und MENA seit 1990 (eigene Erstellung basierend auf den Angaben der Welt­ bank)

Es konnen jedoch Unterschiede im Hinblick darauf festgestellt werden, in welche Rich­tung sich einzelne Nationen individuell entwickeln. Roxburgh u. a. (2010) unterschei- den hierbei vier Gruppen von Landern anhand ihres Diversifizierungsgrades und ihrer Pro-Kopf-Exporth.Ohe: Diversifizierte Volkswirtschaften, Olexporteure,Obergangsvolks­ wirtschaften und Voriibergangsvol.kswirtschaften (vgl. Abb.3.2). Diese Kategorisierung hebt zwei Trends und Ziele hervor: die Entwicklung einer diversen Wachstumsquelle zusatzlich zu Rohstoffen und landwirtschaftlichen Produkten und die Erzeugung von Exporteinnahmen zur Finanzierung von Investi.tionsgiltem.Im Rahmen der wirtschaftli­chen Entwicklung versuchen Under in der RegeL beide Zi.ele zu erreichen.24

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.2: Einteilung afrikanischer Lander in die vier Kategorien hinsichtlich ihres Pro-Kopf-Exportvolumens und ihrer Diversifizierung (Quelle: Roxburgh u.a.20101s.5)

Zu den diversifizierten Volkswirtschaften gehoren die am meisten entwickelten Lander des Konti.nents wie Siidafrika, Agypten oder Marokko. In diesen Landem existiert be­ reits ein ausgepragter Dienstleistungs- und Industriesektor, sodass sie weniger auf die Stabilitat der Weltmarktpreise ihrer ExportgU.ter angewiesen sind. Dementsprechend ist das Wachstum in diesen Landem am stabilsten. Diese Lander haben jedoch- verglichen mit anderen Schwellenlandem wie China oder Indien - eine relativ teure Arbeitskraft. Die prinzipiellen Herausforderungen bestehen in der Verbesserung des Bildungsgrades der Bevolkerung, der Erweiterung auf neue internationale und regionale Absatzmarkte sowie dem Ausbau der Infrastruktur.25

Die Lander in der Kategorie der Clexporteure haben im Allgemeinen ein hohes BIP pro Kopf,jedoch sind ihre Volkswirtschaften schwach diversifiziert. Diese Lander pro:fitierten vor allem von den steigenden Clpreisen auf dem Weltmarkt. Dazu gehOren. die gr<illten Ölförderer des Kontinents Nigeria, Algerien und Angola. In diesen Ländern ist kein starker Dienstleistungssektor vorhanden und die verarbeitende Industrie ist ebenfalls schwach ausgeprägt. Die Länder sind jedoch dazu in der Lage, die hohen Einnahmen aus dem Ölexport zu verwenden, um diese Wirtschaftssektoren entsprechend auszu- bauen. Allerdings müssen diese Länder in der Regel mit anderen Herausforderungen zurechtkommen, wie der Sicherstellung der politischen Stabilität, geeigneter Kontrolle über die staatlichen Finanzen, um zu hohe Ausgaben zu vermeiden, sowie die Erschaf- fung einer geeigneten Umgebung für Unternehmensgründung, um das Wachstum in anderen Sektoren zu ermöglichen.26

Zu den Übergangsvolkswirtschaften gehören Länder mit einem niedrigen Pro-Kopf- BIP und einem schnellen Wachstum. Beispiele sind Kenia oder Tansania. Diese Länder sind im Allgemeinen abhängig von Lebensmittelproduktion und -export, jedoch kann auch eine Erhöhung der Industriegüterexport insbesondere nach anderen afrikanischen Nationen beobachtet werden. Ein wichtiger Wachstumsfaktor für solche Länder ist die Erschaffung großer regionaler Märkte, um eine stabil wachsende Wirtschaft zu ermög- lichen. Der Dienstleistungssektor wächst ebenfalls rasant, hinkt jedoch denjenigen der diversifizierten Wirtschaften hinterher. Die Vorübergangsvolkswirtschaften verfügen im Vergleich dazu über ein sehr niedriges BIP pro Kopf. Die wichtigsten Beispiele sind Äthiopien und Mali. Diese Länder können kein stabiles Wachstum verzeichnen, da sie grundsätzlich über kein stabiles politisches System verfügen, ein mangelhaftes makro- ökonomisches Umfeld aufweisen und kaum Entwicklung im landwirtschaftlichen Sektor gewährleisten können.27

Auf die Frage, was genau dieses Wachstum verursacht hat, kann keine klare Antwort ge- geben werden. Es handelt sich um einen komplexen Prozess mit mehreren externen und internen Faktoren. In einer Analyse des Wissenschaftlichen Dienstes des Europäischen Parlaments identifiziert Zamfir (2016) im Besonderen die folgenden Faktoren, die zum Wirtschaftswachstum beitragen:

1. Als externer Grund kann die günstige Lage der Weltwirtschaft in diesem Zeitraum genannt werden. Afrika exportiert hauptsächlich fossile Brennstoffe, Mineralien sowie Nahrungsmittel. Die Preise für diese Produkte auf dem Weltmarkt sind ab dem Jahr 2000 erheblich gestiegen.28 Dies soll für etwa ein Drittel des Wachs- tums ursächlich gewesen sein. Dies stellt insbesondere für die Ölexporteure einen entscheidenden Wachstumsfaktor dar. Zudem kam es in dieser Zeit zu mehre- ren internen strukturellen Veränderungen, die als Grundlage für das beobachtete Wachstum angesehen werden können.29

2. In vielen Ländern hat sich zudem die politische Lage in diesem Zeitraum erheb- lich verbessert und die Zahl der Konflikte verringert. Darüber hinaus sind die makroökonomischen Umstände und das Geschäftsklima ebenfalls besser als in den 1990er-Jahren. Dazu hat vor allem der Abbau der Auslandsverschuldung beigetra- gen. Gegenwärtig liegt die Staatsverschuldung in der Mehrheit der afrikanischen Nationen unter 50 %. Allerdings ist eine steigende Tendenz zu beobachten, die eventuelle Risiken nach sich zieht insbesondere für Länder mit weniger diversi- fizierten Volkswirtschaften, die von Exporten abhängig sind. Fremdkapital führt nur dann zu einem höheren Wachstum, wenn es entsprechend investiert wird und nicht lediglich für laufende Kosten ausgegeben wird.

3. Steigende externe Finanzflüsse gehören ebenfalls zu den Wachstumsfaktoren. Da- zu gehören private Kapitalflüsse, Entwicklungshilfen oder Überweisungen von im Ausland lebenden Afrikanern. Nach Ernest & Young gilt Afrika als das zweitat- traktivste Ziel für ausländischen Direktinvestitionen. Jedoch stellt hier die ver- änderliche globale Wirtschaftslage ein Problem dar. Vor allem die gegenwärtige Abschwächung der chinesischen Wirtschaft, da China eine der Hauptquellen von externen Finanzflüssen ist.

4. In der Zukunft soll auch die demografische Dividende zum Wachstum beitragen. Subsahara-Afrika wird bis 2050 mehr und jüngere Arbeitskräfte haben als Entwick- lungsländer wie China oder Indien. Trotz der wachsenden Bevölkerungszahlen müssen afrikanische Länder jedoch in das Bildungssystem investieren, um von dieser Entwicklung tatsächlich profitieren zu können.

5. Ressourcenreiche Länder weisen im Allgemeinen eine höhere Wachstumsrate auf. Allerdings profitiert die Bevölkerung davon nur marginal. Die effektive Verwaltung natürlicher Ressourcen setzt eine geeignete Staatsführung ohne Korruption voraus, um eine Verteilung der Ressourcenrenten zu gewährleisten.

6. Der Dienstleistungssektor ist in den meisten afrikanischen Ländern hauptursäch- lich für das Wachstum. Etwa zwei Drittel des Wachstums lassen sich auf die Ent- wicklungen in diesem Sektor zurückführen. Insbesondere expandiert der Telekom- munikations- und der Einzelhandelssektor aufgrund der schnell wachsenden Be- völkerungszahl.

7. Zusätzlich zum internationalen ist ebenfalls der regionale, innerafrikanische Han- del expandiert. Die Exporte in andere afrikanische Länder haben sich zwischen 2010 und 2013 um 50 % erhöht. Bei den Handelsgütern handelt es sich vorwiegend um Fertigprodukte mit einem Anteil von 40 %. Wie bereits oben erwähnt wurde, sind hierfür vor allem die Übergangsvolkswirtschaften verantwortlich.

3.3 Aktuelle Situation des Unternehmertums

Das Unternehmertum in Afrika wird von kleinen Unternehmern im Substinenzbereich dominiert. Mittelgroße und große Unternehmen sind kaum zu finden und hauptsächlich im formalen Sektor tätig. Im globalen Vergleich ist die Zahl der Unternehmer in Afrika sehr niedrig. Die meisten Unternehmergründungen können die wirtschaftlich stärkeren Volkswirtschaften sowie solche mit einem geeigneten Geschäftsklima aufweisen: Nigeria, Südafrika, Kenia, Uganda, Botswana und Sambia.30

Eine Schwäche des afrikanischen Kontinents bleibt immer noch das Geschäftsklima. Bis auf wenige Ausnahmen schneiden die meisten afrikanischen Länder im globalen Ver- gleich schlecht ab (vgl. Tabelle 3.1). In der Rangliste des Ease-of-Doing-Business-Indexes der Weltbank stellen sich jedoch Mauritius (Rang 25), Ruanda (Rang 41) und Marokko (Rang 69) wettbewerbsfähiger als der Rest Afrikas heraus. Dieser Index bewertet, wie einfach es ist, in dem jeweiligen Land ein Unternehmen zu starten und zu führen. Un- tersucht werden hierbei unter anderem die Dauer für die Gründung, der Zugang zu Elektrizität und zu Krediten, die Steuerlast oder die Vertragssicherheit.31

Tabelle 3.1: Ease-of-Doing-Business-Rang einiger ausgewählter afrikanischer Volks- wirtschaften und von Deutschland (Quelle: The World Bank 2018f; The World Bank 2018e)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusätzlich zu diesem Index wird von der Weltbank auch der Wert „Distance to Fron- tier“ berechnet, der den Abstand der jeweiligen Volkswirtschaft von der Bestleistung darstellt. Je größer diese Punktzahl ist, desto näher ist die betrachtete Nation oder Regi- on zur besten Wertung. Bei der Betrachtung dieser Bewertung fällt auf, dass in Afrika insbesondere die Vertragssicherheit, der Zugang zu Elektrizität und Krediten, der Schutz von Investoren sowie das Insolvenzverfahren problematisch sind. Als besonders posi-tiv fällt hingegen die Einfachheit der Unternehmensgründung auf. Der Durchschnitt in Subsahara-Afrika ist jedoch global gesehen hinter allen anderen Regionen anzusiedeln.32 Viele afrikanische Länder gehören nach der Weltbank jedoch zu den besten Reformern. 2017 waren Malawi, Sambia, Nigeria und Dschibuti unter den zehn Ländern mit der größten Verbesserung im Vergleich zum Vorjahr.33

Nach dem Global Entrepreneurship Index ist in Subsahara-Afrika insbesondere die Er- kennung von Chancen gut zu bewerten, d. h. Unternehmer sind in der Lage, solche zu erkennen. Besonders schlecht fallen hier die Startup-Fähigkeiten, die Risikoakzeptanz und das Risikokapital aus. Dies ist hauptsächlich auf den niedrigen Bildungsgrad und das allgemein schlechte Risikoklima zurückzuführen.34 Das bestbewertete afrikanische Land nach dem GEI ist Tunesien, das sich im globalen Vergleich auf Platz 40 befindet.

4 Afrika als Markt - Analyse ausgewählter Länder

Zur Bewertung der wirtschaftlichen Stärke einzelner Länder wird das Bruttoinlandspro- dukt (BIP) herangezogen. Das BIP ist der „Wert aller Güter und Dienstleistungen, die in einem Jahr innerhalb der Landesgrenzen einer Volkswirtschaft erwirtschaftet werden“.35 Demzufolge stellt es einen geeigneten Indikator dafür da, wie leistungsfähig die jewei- lige Volkswirtschaft bzw. wie hoch der Wohlstand im entsprechenden Land ist.36 Die nachfolgende Tabelle 4.1 zeigt Schätzungen des BIP für die zehn wirtschaftliche stärks- ten afrikanischen Länder aus unterschiedlichen Quellen. Aufgelistet sind die Angaben des Internationalen Währungsfonds (International Monetary Fond – IMF) aus 2017,37 der Weltbank aus 2017,38 der CIA (Central Intelligence Agency) aus 2017 39 und der UN (United Nations – Vereinte Nationen) aus 2016.40 Da das BIP auf unterschiedliche Wege und anhand von Schätzungen berechnet werden kann, sind die Werte je nach Quelle unterschiedlich.41

Tabelle 4.1: Die wirtschaftlich stärksten Länder Afrikas nach dem BIP in Mrd. US- Dollar (verschiedene Quellen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In den folgenden Abschnitten wird eine Analyse dreier ausgewählter Länder durchge- führt: Nigeria und Südafrika, da diese Länder die mit Abstand größten Volkswirtschaften auf dem Kontinent haben, sowie Marokko als Beispiel eines Maghreb-Staates aufgrund des kulturellen Hintergrunds des Autors. Jeder Abschnitt ist gleich strukturiert. Nach einer kurzen Einführung in die Geographie, die geschichtliche Entwicklung sowie die Demografie des jeweiligen Landes werden die folgenden Punkte diskutiert:

1. das politische und das Wirtschaftssystem,

2. die soziale sowie technische Infrastruktur (Bildungssystem, Kommunikation, Energie- und Wasserversorgung, Verkehrsinfrastruktur, Logistikleistung usw.),

3. der Beschaffungsmarkt und

4. der Absatzmarkt.

Im Rahmen der Analyse werden die folgenden wirtschaftlichen Kenngrößen verwendet:

1. Global Competitiveness Index (GCI): Der GCI dient der Bewertung der Wettbe- werbsfähigkeit einzelner Länder. Die länderbezogene Wettbewerbsfähigkeit wird dabei definiert als „die Gesamtheit der Institutionen, Regelwerke und Faktoren, die das Niveau der Produktivität einer Volkswirtschaft bestimmen“.42 Hierfür wer- den insgesamt 114 Indikatoren eingeteilt in 12 Kategorien betrachtet: Institutionen, Infrastruktur, makroökonomisches Umfeld, Gesundheits- und Grundschulwesen, Hochschulwesen und Training, Effizienz des Gütermarktes, Effizienz des Arbeits- marktes, Entwicklung des Finanzmarktes, technologischer Reifegrad, Marktgröße, Entwicklungsstand der Wirtschaft sowie Innovation.43

2. Logistics Performance Index (LPI): Der LPI untersucht Länder im Hinblick auf 6 unterschiedliche Indikatoren: die Effizienz des Zolls, die Qualität der handels- und transportrelevanten Infrastruktur, die Einfachheit des internationalen Versands, die Qualität der logistischen Dienstleistungen, die Möglichkeit zur Verfolgung von Paketen und Pünktlichkeit.44

3. Human Development Index (HDI): Der HDI versucht Länder anhand ihrer Bevöl- kerung und ihrer Kapazitäten zu bewerten anstelle des Wirtschaftswachstums. Die Dimensionen, die dabei erfasst werden, sind die Lebenserwartung, der Wissens- stand und die Lebensqualität.45

4. GINI-Index: Der Gini-Index dient der Bewertung der Einkommensungleichheit in einem bestimmten Land. Je größer die Ungleichheit ist, umso größer ist der In-

[...]


1 Vgl. The World Bank 2018k.

2 Vgl. Bundesregierung 2017.

3 Vgl. DW 2014.

4 Vgl. Werner 2013, S. 3 ff.

5 Ebd., S. 6.

6 Kortus-Schultes und Ferfer 2005, S. 6.

7 Vgl. o. V. 2018c.

8 Vgl. Kortus-Schultes und Ferfer 2005, S. 5.

9 Vgl. Kortus-Schultes und Ferfer 2005, S. 5.

10 Ebd., S. 6.

11 Vgl. ebd., S. 6.

12 Vgl. ebd., S. 7.

13 Vgl. Werner 2013, S. 25 ff.

14 Vgl. Werner 2013, S. 29.

15 Vgl. ebd., S. 30 f.

16 Vgl. Beckmann 2004, S. 14 f.

17 Vgl. Beckmann 2004, S. 15 f.

18 Vgl. ebd., S. 17 f.

19 Vgl. Tetzlaff 2018, S. 61 ff.

20 Vgl. Kappel 2005.

21 Vgl. ebd.

22 Vgl. The World Bank 2018i.

23 Vgl. The World Bank 2018h, inkl. des Nahen Ostens.

24 Vgl. Roxburgh u.a. 2010,S.4.

25 Vgl. ebd.,S.5.

26 Vgl. Roxburgh u. a. 2010, S. 5 f.

27 Vgl. ebd., S. 6.

28 Vgl. Zamfir 2016, S. 10.

29 Vgl. Leke u. a. 2010.

30 Vgl. Carlowitz 2017, S. 18.

31 Vgl. The World Bank 2018l.

32 Vgl. The World Bank 2018e.

33 Vgl. The World Bank 2018m.

34 Vgl. Ács, Szerb und Lloyd 2017, S. 12.

35 BPB 2018.

36 Vgl. ebd.

37 Vgl. IMF 2018.

38 Vgl. The World Bank 2018g.

39 Vgl. CIA 2018a.

40 Vgl. UN 2018.

41 Vgl. BPB 2018.

42 Vgl. Schwab und Sala-i-Martín 2017, S. 11.

43 Vgl. ebd., S. 11.

44 Vgl. Arvis u. a. 2018, S. 8.

45 Vgl. UNDP 2018b.

Ende der Leseprobe aus 73 Seiten

Details

Titel
Supply Chain Management in Afrika. Potenziale und Herausforderungen für deutsche Unternehmen
Untertitel
Analyse ausgewählter Länder
Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Veranstaltung
Supply Chain Management
Note
1.7
Autor
Jahr
2018
Seiten
73
Katalognummer
V450271
ISBN (eBook)
9783668869295
ISBN (Buch)
9783668869301
Sprache
Deutsch
Schlagworte
potenziale, herausforderungen, unternehmen, analyse, länder, Supply Chain Managemen, Afrika, Einkauf, Verkauf
Arbeit zitieren
Reda El-Idrissi (Autor), 2018, Supply Chain Management in Afrika. Potenziale und Herausforderungen für deutsche Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450271

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