Anforderungen an kleine und mittelständische Unternehmen im digitalen Zeitalter. Eine kritische Analyse der Chancen und Risiken von Cloud Computing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Cloud-Computing als neues Instrument für den Erfolg der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland

2. Kleine und mittelständische Unternehmen im digitalen Zeitalter
2.1 Definition und Bedeutung der kleinen und mittelständischen Unternehmen
2.2 Analyse des Wettbewerbsumfeldes im Hinblick auf die Digitalisierung
2.3 Anforderungen an die Unternehmens-IT resultierend aus dem digitalen Wandel

3 Cloud-Computing für kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland
3.1 Konzeptionelle Grundlagen und Charakteristika von Cloud-Computing
3.2 Darstellung ausgewählter Cloud-Modelle

4. Kritische Analyse der Chancen und Risiken von Cloud-Computing für kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland
4.1 Bewertung organisatorischer Aspekte
4.2 Bewertung wirtschaftlicher Aspekte
4.3 Bewertung rechtlicher Aspekte
4.4 Erkenntnisgewinn und Handlungsempfehlungen für Cloud-Computing

5 Zukunftsperspektive für die Nutzung von Cloud-Computing durch kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unterscheidung der KMU nach quantitativen Merkmalen

Abbildung 2: Qualitative Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen

Abbildung 3: Anteile von KMU und Großunternehmen 2015

Abbildung 4: Aufgabenbereiche des IT-Managements

Abbildung 5: Umsätze von CC in Deutschland von 2012 bis 2017

Abbildung 6: Merkmale von CC

Abbildung 7: TCO: Vergleich der Kosten eines Client-Server-Systems und CC

Abbildung 8: Standard Liefermodelle und Servicemodelle von CC

Abbildung 9: Cloud-Liefermodelle im Überblick

Abbildung 10: Zusammenfassung der bewerteten Anforderungen an KMU

Abbildung 11: Risiko-Tendenz der Service- und Liefermodelle von CC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1. Cloud-Computing als neues Instrument für den Erfolg der kleinen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland

Die Digitalisierung ist inzwischen zu einem festen Bestandteil in unserer Gesellschaft geworden. „Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles, was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Dies betrifft Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen.“¹ Dies verdeutlicht die Auswirkungen, die die fortschreitende Digitalisierung auf den Wettbewerb nimmt. Jedoch basiert die Digitalisierung auf keiner grundlegend neuen Technologie, sondern resultiert aus der hohen Leistungssteigerung bestehender Prozessoren und Speicher sowie der deutlich gestiegenen Vernetzungsmöglichkeiten dieser Geräte durch den Ausbau der Internetstruktur. Dies führt zu einem rapiden Anstieg der Nutzung dieser Technologien, was in einer steigenden Durchdringung innerhalb der Unternehmensorganisationen resultiert.² Die Folge ist eine industrielle Revolution,³ welche die bisherigen Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle teilweise verdrängt und digitalen Unternehmen wie z.B. Uber, Facebook oder AirBnB große Marktanteile in verschiedensten Branchen ermöglicht.⁴ Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) bedeutet diese Entwicklung einen zunehmenden Druck, den neuen Marktanforderungen gerecht zu werden und ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit mittels digitaler Technologien zu sichern.⁵ Eine Studie unter 5.000 befragten KMU in Deutschland bestätigt dies. So geben 98% der Befragten an, dass die Digitalisierung für die zukünftige Überlebensfähigkeit ihres Unternehmens entscheidend ist. Jedoch bestätigen zwei Drittel der KMU im Rahmen der Befragung, dass ihr Unternehmen nicht oder nicht ausreichend digitalisiert ist.⁶ Folglich besteht die Herausforderung, dass KMU den Einzug der Digitalisierung in ihr Unternehmen integrieren müssen. Im Zuge dessen stellt Cloud-Computing (CC) eine zentrale Technologie als die Basis für eine Digitalisierung von Unternehmen dar.⁷ Zusammengefasst wird unter dem Begriff CC, dass jegliche IT-Ressourcen über das Internet jederzeit und unlimitiert zur Verfügung gestellt werden. Zu diesen Ressourcen gehören bspw. neben Rechnerkapazitäten zur Datenverarbeitung, neue digitale Technologien zur Produktionsoptimierung oder zwecks Weiterentwicklung des bestehenden Angebotsportfolios.⁸ Zu berücksichtigen ist jedoch, dass neben dem Chancengewinn auch Risiken bestehen, die ein KMU im Entscheidungsprozess für oder gegen den Einsatz von CC einbeziehen sollte.

Fraglich ist, ob CC für KMU als ein mögliches Instrument angesehen werden kann, um den Folgen der Digitalisierung erfolgreich zu begegnen. Das Ziel dieser Arbeit ist daher eine kritische Analyse der Chancen und Risiken von CC für die KMU in Deutschland.

Dazu werden in Kap. 2 grds. KMU im digitalen Zeitalter betrachtet. Daher erfolgt zunächst in Kap. 2.1 eine Beschreibung von KMU in Deutschland anhand von Eigenschaften und der Marktrelevanz sowie die Darstellung allg. Herausforderungen im Wettbewerb. Für ein einheitliches Verständnis, welchen neuen Einflüssen die KMU aufgrund der Digitalisierung ausgesetzt sind und wie diese folglich das Wettbewerbsumfeld verändert, erfolgt in Kap. 2.2 eine Untersuchung des Makro-Umfeldes. Mit Hilfe der PESTEL-Analyse wird dargestellt, welche neuen politischen, wirtschaftlichen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen und rechtlichen Einflüsse in Folge der Digitalisierung entstanden sind und somit Einfluss auf die unternehmerische Tätigkeit von KMU nimmt. Die daraus resultierenden neuen Anforderungen an die Unternehmens-IT, die maßgeblich für die Integration der Digitalisierung in einem Unternehmen verantwortlich sind, werden in Kap. 2.3. erläutert. Diese gelten als Basis für die spätere Analyse.

Zuvor werden jedoch in Kap. 3 die Grundlagen von CC näher erläutert. Dazu wird in Kap. 3.1. der Begriff CC definiert sowie auf deren Charakteristika eingegangen. Abschließend werden in Kap. 3.2 im Speziellen die Liefer- und Servicemodelle als Teilbereich von CC dargestellt.

Kap. 4 stellt mit der kritischen Analyse der Chancen und Risiken durch CC den zentralen Teil dieser Arbeit dar. Dazu werden die erarbeiteten Anforderungen an die Unternehmens- IT durch den Einsatz von CC nach organisatorischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten analysiert. In Kap. 4.4 werden die ermittelten Ergebnisse zusammengefasst und der darauf basierende Erkenntnisgewinn dargestellt. Zudem werden auf Basis der Erkenntnisse Handlungsempfehlungen abgeleitet, die für den Umgang mit CC durch die KMU zu empfehlen sind.

Abschließend erfolgt in Kap. 5 ein Fazit zur vorliegenden Arbeit sowie ein Ausblick, welche Zukunftsperspektiven CC den KMU bieten kann.

2. Kleine und mittelständische Unternehmen im digitalen Zeitalter

2.1 Definition und Bedeutung der kleinen und mittelständischen Unternehmen

In der Theorie als auch in der Praxis existiert keine allgemeingültige Definition für den Begriff der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). National als auch international besteht eine Vielzahl unterschiedlicher Abstufungen und Eingrenzungen.⁹ Jedoch beinhalten diese Definitionen dieselbe Vorgehensweise und grenzen die KMU nach quantitativen und qualitativen Kriterien ab. Die quantitativen Kriterien umfassen die Anzahl der Mitarbeiter und die Umsatzerlöse eines Unternehmens.¹⁰ In Deutschland werden Unternehmen als KMU angesehen, die zwischen 10 und 499 Mitarbeiter beschäftigen und einen Jahresumsatz zwischen 1 Mio. EUR und 50 Mio. EUR realisieren. Die folgende Abb. 1 zeigt die Unterscheidung in Kleinunternehmen, mittlere Unternehmen und Großunternehmen nach den zuvor genannten quantitativen Kriterien:

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Unterscheidung der KMU nach quantitativen Merkmalen

Quelle: Institut für Mittelstandsforschung, IfM Bonn, KMU-Definition, 2016, o. S.

Anhand der quantitativen Merkmale wird deutlich, dass eine große Anzahl von Unternehmen zusammengefasst wird, welche in ihren Prozessen, Organisationen und Strukturen heterogen sind.¹¹ Demnach gehören Dienstleistungsunternehmen mit 10 Mitarbeitern, welche einen Umsatz von 1 Mio. EUR generieren, genauso zu den KMU wie industriell ausgerichtete Automobilzulieferer mit 499 Beschäftigen und einem Umsatz von 50 Mio. EUR. Die Abgrenzung nach quantitativen Kriterien erfolgt primär in der Verwaltungspraxis und in öffentlichen Einrichtungen. Die klare und dennoch einfache Abgrenzung dient dort u.a. zur Erhebung von Statistiken sowie für die Bewilligung etwaiger finanzieller Hilfen.¹²

Da die Abgrenzung von KMU allein nach quantitativen Merkmalen nicht zielführend ist, werden auch qualitative Merkmale zur Einteilung bzw. Abgrenzung herangezogen.¹³ Zur Einteilung dient eine große Anzahl verschiedener Merkmalskataloge, welche sich in ihrem Umfang unterscheiden, wobei keines als Standardwerk identifiziert werden kann.¹⁴ In der vorliegenden Arbeit wird zur weiteren Begriffsdefinition von KMU der Merkmalskatalog von Pfohl herangezogen. Entscheidend dafür ist einerseits die Ausführlichkeit der zu Grunde gelegten Merkmale, als auch die Abgrenzung in betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche, die für diese Arbeit relevant sind. So stellt Pohl in seinem Merkmalskatalog sieben betriebswirtschaftliche Funktionsbereiche den einzelnen Merkmalen in einem ausführlichen Katalog gegenüber.¹⁵ Aufgrund der Ausführlichkeit dieses Merkmalskataloges ist eine Darstellung aller Kriterien an dieser Stelle nicht möglich. Daher werden nachfolgend die Merkmale der KMU abgebildet, welche vor dem Hintergrund der in Kap. 1 beschriebenen Zielstellung relevant sind.

Abbildung 2: Qualitative Unterschiede zwischen KMU und Großunternehmen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S. 20 f.

Die in Abb. 2 dargestellten Merkmale machen deutlich, dass sich die KMU funktionsübergreifend in ihren Prozessen, ihrer Organisation und ihrem Bedarf von Großunternehmen unterscheiden. Zudem ist festzuhalten, dass auch bei Abgrenzung nach quantitativen und qualitativen Merkmalen die KMU eine Heterogenität innerhalb der KMU über alle Funktionsbereiche hinweg besteht. Aufgrund der Vielfalt von KMU ist eine klare Definition, welche quantifizierbare und qualifizierbare Merkmale beinhaltet, daher nicht möglich.¹⁶ Anhand der Merkmale wird deutlich, dass die KMU über alle betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche Unterschiede gegenüber den Großunternehmen vorweisen. Die Marktmacht der Großkonzerne in ihren jeweiligen Branchen basiert auf der Umsatzstärke, den finanziellen Ressourcen und dem hohen Bedarfs im Einkauf. Hierdurch generieren sie in den Funktionsbereichen Beschaffung, Absatz, Finanzierung, Personal, Logistik sowie Forschung und Entwicklung Wettbewerbsvorteile gegenüber kleineren Unternehmen. Dies führt zu einer deutlichen Konzentration innerhalb von Branchen wie z.B. der Gastronomie, der Logistik oder der Hotellerie durch Großunternehmen.¹⁷

Basierend auf den zuvor genannten Kriterien, wird eine große Anzahl heterogener Unternehmen als KMU definiert. Aufgrund der in Kap. 1 beschriebenen Fragestellung dieser Arbeit ist offen, welche Bedeutung diesen in Deutschland zugeschrieben wird. Zur Analyse stellt die folgende Abb. 3 die Entwicklung der KMU gegenüber den Großunternehmen im Zeitraum 2010 bis 2015 in Deutschland dar.

Abbildung 3: Anteile von KMU und Großunternehmen 2015

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Statistisches Bundesamt, Destatis, KMU, 2015, o. S.

Zwar erzielten Großunternehmen in 2015 mit 66,67% den Hauptanteil des Gesamtumsatzes, beschäftigten jedoch nur 33,3% der Erwerbstätigen.¹⁸ Dies ist besonders auffällig, da das Verhältnis bei den KMU im selben Zeitraum konträr verlief. So beschäftigten KMU in 2015 60,7% aller Arbeitnehmer in Deutschland bei einem Umsatzanteil von 33,3%.¹⁹ Dieser Vergleich zeigt bereits die Bedeutung sowie die hohe Abhängigkeit der deutschen Wirtschaft von den KMU auf. Unterstrichen wird diese Erkenntnis durch die Höhe der Bruttoinvestitionen in Sachanlagen im selben Jahr. Trotz des großen Vorsprungs der Großunternehmen bei den Umsätzen, haben die KMU mit 42% in 2015 im Vergleich überproportional investiert. Doch nicht nur die reine Leistung, gemessen am Umsatz sowie der Beschäftigen, stellt die Bedeutung der KMU für die deutsche Volkswirtschaft dar. Auch für eine funktionierende Marktwirtschaft sind KMU als Gegenspieler zu Großkonzernen eine wichtige Voraussetzung.²⁰ In ihren jeweiligen Marktsektoren setzen Großunternehmen aufgrund ihrer Marktmacht und Monopolstellung große Hürden für den Markteintritt potenzieller alternativer Anbieter. Hierdurch wird der Wettbewerb weitestgehend ausgeschaltet. Dies führt zu Preisnachteilen für andere Marktteilnehmer, was folglich zu einer geringeren Wettbewerbsintensität führt.²¹ Grundvoraussetzung für eine funktionierende Marktwirtschaft und dem daraus resultierenden Wohlstand ist jedoch der Wettbewerb, da dieser zu mehr Leistung der Markteilnehmer führt. Je höher die Leistung, desto höher die getätigten Investitionen, Beschäftigtenzahlen und Einkommen in Deutschland.²²

Eine grundsätzliche Herausforderung für die KMU ist daher, die genannten Nachteile innerhalb der Funktionsbereiche auszugleichen, um trotz der aktuellen Entwicklung eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Fraglich ist, welchen Einfluss die Digitalisierung auf diese Wettbewerbsituation der KMU hat.

2.2 Analyse des Wettbewerbsumfeldes im Hinblick auf die Digitalisierung

Neben der Herausforderung, die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Großunternehmen zu gewährleisten, ist zu ermitteln, welche Auswirkungen die in Kap. 1 beschriebene Digitalisierung als externer Faktor auf das Wettbewerbsumfeld der KMU hat. Dabei wird der Begriff der Wettbewerbsanalyse in der Literatur insbesondere im Hinblick auf die Reichweite des Wettbewerbsumfeld sehr vielseitig umschrieben, wodurch folglich eine Vielzahl an Analysemethoden zur Verfügung steht.²³ Charakteristisch findet eine Aufteilung in Analysen des Mikro- und des Makroumfeldes statt. Bei der Analyse des Mikroumfeldes eines Unternehmens erfolgt eine systematische Betrachtung und Einschätzung der strukturellen, strategischen und kulturellen Situation eines Unternehmens.²⁴ Als eine klassische Analysemethode des Mikroumfeldes wird häufig die Branchenstrukturanalyse nach Porter genannt.²⁵ Mit Hilfe dieser Methode werden die fünf Triebkräfte Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Kunden, Bedrohung durch Substitute, Bedrohung durch den Markteintritt potenzieller Wettbewerber und die Wettbewerbsintensität sowie Rivalität, die Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nehmen, analysiert.²⁶ Es wird deutlich, dass bei dieser Betrachtung externe Faktoren, wie die Digitalisierung, außer Acht gelassen werden. Hinzu kommt, dass bei der Analyse des Mikroumfeldes ein spezifisches Unternehmen fokussiert wird. Wie in Kapitel

2.1 jedoch erläutert, stellen KMU trotz Eingrenzung nach qualitativen und quantitativen

Merkmalen eine heterogene Gruppe dar, die diese Anforderung nicht erfüllt. Daher erscheint eine Wettbewerbsanalyse des Makroumfeldes im Hinblick auf die vorliegende Fragestellung dieser Arbeit sinnvoll. Solche Analysemethoden umfassen übergeordnete Faktoren wie die Digitalisierung, die Einfluss auf einzelne Unternehmen haben²⁷ und von Unternehmen nicht beeinflusst werden können.²⁸ Ziel ist es somit, allgemeine Umweltfaktoren und - entwicklungen zu untersuchen, die für das Unternehmen und die künftige Unternehmensentwicklung bedeutsam sein können.²⁹ Eine geeignete Methode zur Analyse des Makroumfeldes stellt die PESTEL-Analyse dar.³⁰ Im Rahmen dieser Analyse werden die nachfolgenden sechs Einflussgruppen betrachtet: Politische Faktoren (political), wirtschaftliche Faktoren (economic), soziokulturelle Faktoren (sociocultural), technologische Faktoren (technological), ökologische Faktoren (environment), rechtliche Faktoren (legal).³¹ Aufgrund des Themas dieser Arbeit, welche sich auf die Digitalisierung bezieht, wird zum besseren Verständnis mit den technologischen Faktoren der PESTEL- Analyse begonnen.

Technologische Faktoren beinhalten technische Innovationen, neue Produktionsverfahren sowie neue Kommunikationskanäle und haben erheblichen Einfluss auf die Unternehmensumwelt.³² Wie in Kap. 1 erläutert, stellt die Digitalisierung keine einzelne technische Innovation dar, sondern einen grundsätzlichen Technologiewandel. Menschen, Maschinen und Produkte werden in zunehmendem Maße miteinander digital vernetzt. Die daraus resultierenden neuen Informationen können dank leistungsfähiger Prozessoren effizient gesammelt, analysiert und weiterverarbeitet werden. Aus dieser grundsätzlichen Eigenschaft der Digitalisierung ergibt sich eine Vielzahl neuer technischer Möglichkeiten. Diese neuen Optionen stellen die bestehenden Prozesse und Strukturen unternehmensweit in Frage.³³ Beispiele hierfür sind übergreifend in allen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen der KMU zu finden. Im betriebswirtschaftlichen Bereich Beschaffung bietet die Digitalisierung die Möglichkeit, Preisentwicklungen für benötigte Rohstoffe softwarebasiert in Echtzeit zu erfassen und zu analysieren.³⁴ In der Produktion können Maschinen entlang der gesamten Wertschöpfungskette automatisiert zusammenarbeiten und massenhaft Informationen austauschen.³⁵ Aufgrund der hohen Masse an verfügbaren Informationen über Endverbraucher und Unternehmen, ist im Marketing und Vertrieb eine gezieltere sowie schnellere Kundenansprache möglich.³⁶ Ein Beispiel für die Vernetzung von Menschen und Maschinen findet sich in der Logistik. Immer häufiger werden Mitarbeiter in der Logistik mit Datenbrillen ausgestattet, welche ihm abhängig von seiner aktuellen Aufgabe, Informationen in Echtzeit bereitstellen.³⁷ Die vereinfachte Kommunikation und Datenverfügbarkeit befähigt den Funktionsbereich Finanzierung dazu, Echtzeit-Transparenz zu aktuellen Finanzierungsmöglichkeiten zu schaffen. Beispiele hierfür sind digitale Fördermittelplattformen, welche teilweise speziell für die KMU bereitgestellt werden. Die Kommunikation und der Austausch bzgl. Fördermöglichkeiten erfolgt automatisiert in Sekundenbruchteilen. Unternehmen, welche auf der Suche nach neuen Finanzierungsmöglichkeiten sind, können sich die hierzu benötigten Informationen somit digital beschaffen.³⁸ In der Forschung und Entwicklung werden Daten und Informationen bestehender Produkte über den gesamten Produktlebenszyklus automatisiert gesammelt, analysiert und für die Entwicklung neuer Produkte genutzt.³⁹ Im Funktionsbereich Personal setzen Unternehmen zunehmend auch digitale Lernplattformen in der Personalentwicklung ein, um Kompetenzen gezielt weiterzuentwickeln und Lerninhalte individuell von der jeweiligen Qualifikation zur Verfügung zu stellen.⁴⁰ Diese Beispiele untermauern, dass die Technologien im Rahmen der Digitalisierung für die Weiterentwicklung der ökonomischen und technologischen Leistungsfähigkeit der KMU in Deutschland entscheidend sind.⁴¹

Unter den politischen Einflussfaktoren werden die politische Stabilität eines Landes, der Grad der Demokratie sowie Änderungen im Steuerrecht oder in einem Wirtschaftsraum, wie z.B. das Freihandelsabkommen oder politische Initiativen, subsumiert.⁴² Im Zusammenhang mit der Digitalisierung stellt die Initiative Industrie 4.0 einen wesentlichen politischen Faktor dar. Der Begriff Industrie 4.0 wurde seitens der Bundesregierung erstmals in der Öffentlichkeit genutzt und als maßgebliches Zukunftsprojekt der Politik vorgestellt. Dabei versteht man unter Industrie 4.0 die vollständige Vernetzung von Produktionsabläufen“⁴³. Durch die automatisierte Zusammenarbeit von Maschinen entlang der gesamten Wertschöpfungskette soll so die Effizienz, Qualität und Flexibilität der KMU gesteigert werden.⁴⁴ Ziel ist es, die deutsche Industrie in die Lage zu versetzen, die Möglichkeiten der Digitalisierung in den Geschäfts- und Wertschöpfungsprozessen zu nutzen und weiterzuentwickeln und somit die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen zu gewährleisten. Die Bedeutung dieser Ausrichtung wird in der Betrachtung der durch den Bund bereitgestellten Gelder deutlich. So stellte das Bundesministerium für Bildung und Forschung bereits über 470 Millionen Euro der Forschung zur Verfügung, welche um weitere 80 Millionen Euro vom Bundeswirtschaftsministerium für die Forschung und Entwicklung im Bereich Digitalisierung bzw. Industrie 4.0 erhöht wurden.⁴⁵

Die wirtschaftlichen Faktoren betrachten die Einflüsse, denen die KMU durch ökonomische Veränderungen im Angebots- oder Nachfrageverhalten ausgesetzt sind.⁴⁶ Diese entstehen durch Veränderungen in den Einkommen, Inflationsraten, Arbeitslosenquoten sowie allgemeinen Veränderungen des Wettbewerbs im nationalen und internationalen Kontext.⁴⁷ Die zunehmende Vernetzung aller teilnehmenden Parteien innerhalb der Marktwirtschaft hat eine Veränderung im Angebots- und Nachfrageverhalten zur Folge, welche sich sowohl auf den Leistungsaustausch zwischen Unternehmen und privaten Haushalten , als auch zwischen Unternehmen auswirkt. So haben Anbieter neue Möglichkeiten, ihr bisheriges Angebot zu erweitern. Insbesondere im Mittelstand ist zu beobachten, dass physische Produkte zunehmend mit einer Vielzahl an digitalen Leistungen verbunden werden. Das Produktangebot durch die KMU wird somit erweitert. Diese neuen digitalen Leistungen bieten zusätzliche Umsatzeinnahmen und Möglichkeiten, sich vom Wettbewerb abzugrenzen.⁴⁸ Ein Beispiel im Bereich der KMU ist das Unternehmen Viessmann, welches im privaten Wohnbereich Heizkessel, Wärmepumpen und Warmwasseraufbereitungsanlagen anbietet. Viessmann hat den Trend der Digitalisierung früh erkannt und bietet zusätzlich zu den genannten physischen Produkten die IT-Lösungen Vitoconnect und ViCare an. Diese ermöglichen dem Endkunden die Steuerung und Funktionskontrolle der individuellen Anlage per Mobiltelefon.⁴⁹ Dieses Beispiel stellt zudem exemplarisch die zunehmende Verflechtung der physischen und digitalen Welt dar, woraus eine Erweiterung des Produktportfolios resultieren kann und somit Wettbewerbsvorteile entstehen können. Neben diesem neuen Angebotsverhalten ändert sich auch das Nachfrageverhalten. Aufgrund der hohen Verfügbarkeit an Informationen über das Internet, verringert sich das Informationsdefizit auf Nachfrager Seite.⁵⁰ Die Digitalisierung ermöglicht somit sowohl privaten Haushalten als auch nachfragenden Unternehmen Zugriff auf nahezu alle Produkt- und Dienstleistungsinformationen. Die Folge ist ein wesentlich differenzierteres Nachfrageverhalten nach Produkten oder Dienstleistungen bei den Unternehmen, wie z.B. KMU, sowie eine höhere Transparenz auf Nachfrager Seite.⁵¹ Folglich wird der Vergleich zwischen komplementären Produkten und Dienstleistungen durch Konsumenten oder Unternehmen wesentlich vereinfacht. Ein Beispiel hierfür sind Onlineportale wie Check24.de oder Geizhals.de, welche komplementäre Produkte und Dienstleistungen miteinander vergleichen. Als Resultat entsteht ein transparenterer Wettbewerb und die steigende Notwendigkeit, neue Alleinstellungsmerkmale zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit zu generieren.⁵² Hiervon betroffen sind Unternehmen aller Größenklassen. Während Großunternehmen in einigen Branchen jedoch eine Monopolstellung einnehmen, sind KMU einem intensiveren Wettbewerb ausgesetzt und folglich stärker betroffen.⁵³

Soziokulturelle Faktoren stellen ein wichtiges Element für die zukünftige Unternehmensentwicklung dar. Sie beinhalten Änderungen im Konsumverhalten, der Nutzung von Medien und Informationen, Trends oder Lebensstile.⁵⁴ Änderungen in diesen Bereichen wirken sich direkt auf das allgemeine Kaufverhalten aus und stellen damit wichtige Chancen und Risiken für die Unternehmensentwicklung dar.⁵⁵ Eine Folge der Digitalisierung auf das Konsumentenverhalten ist, dass Kunden sich nicht mehr an Öffnungszeiten halten und über das Internet jederzeit von überall Waren bestellen wollen und können.⁵⁶ Exemplarisch hierfür ist das Weihnachtsgeschäft. 2010 betrug der Anteil der Onlinekäufe am Gesamtumsatz 6,3%. Dieser verdoppelte sich fast innerhalb von 5 Jahren auf 12,1% in 2016.⁵⁷ In 2015 erwarteten bereits 80% der 14- bis 27-Jährigen und 73% der über 50-Jährigen, dass Unternehmen ihre Produkte sowohl online als auch offline anbieten. Der Umsatzwachstum im Onlinehandel wuchs somit überproportional zum Gesamtwachstum und bestätigt, dass eine Umsatzverschiebung vom stationären Handel zum Onlinehandel bereits begonnen hat. Hierdurch wächst der Druck auf die KMU, mit dem Onlinehandel Schritt zu halten und entsprechende digitale Angebote zu entwickeln, um die hierhin abwandernden Umsätze abschöpfen zu können.⁵⁸

Beispiele für ökologische Faktoren sind Initiativen und Maßnahmen mit dem Ziel des schonenden Umgangs mit Ressourcen und zur Verbesserung des Umweltschutzes.⁵⁹ Obwohl es sich bei der Digitalisierung um ein vorrangig technologisches Thema handelt, hat diese dennoch erheblichen Einfluss auf den Umweltschutz. Einerseits kann die Effizienzsteigerung bspw. in der Produktion zu einem schonenderen Umgang mit Ressourcen führen, andererseits besteht durch den vermehrten Online-Kauf von Produkten das Risiko einer Steigerung des CO2-Ausstoßes infolge der zusätzlichen Logistik.⁶⁰ So kann die Digitalisierung insbesondere für Unternehmen mit einer ökologischen Zielsetzung maßgeblich zur Zielerreichung beitragen. Da diese Art von KMU in dieser Arbeit nicht primär fokussiert wird und eher Unternehmen mit betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen im Fokus stehen, wird auf die ökologischen Faktoren nicht näher eingegangen.

Die rechtlichen Faktoren beinhalten Änderungen in Gesetzen, welche Einfluss auf den Wettbewerb und folglich Einfluss auf die Unternehmensplanung haben. Hierzu gehören u.a. Produktvorgaben, der Urheber- und Markenschutz sowie der Verbraucherschutz.⁶¹ Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Vernetzung und automatisierten Nutzung personenbezogener Daten, der Datenschutz und die Datensicherheit einen der wichtigsten rechtlichen Faktoren dar.⁶² Gem. § 1 Abs. 1 des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) umfasst der Datenschutz den Schutz des Einzelnen vor der Beeinträchtigung seines Persönlichkeitsrechts beim Umgang mit seinen personenbezogenen Daten.⁶³ Im Rahmen der Datensicherheit sind somit Maßnahmen zur Gewährleistung dieses Schutzes zu ergreifen. Datensicherheit definiert den Schutz gespeicherter Daten vor Beeinträchtigung durch höhere Gewalt, menschliche oder technische Fehler und Missbrauch.⁶⁴ In Deutschland besteht historisch eine hohe Sensibilität zur Sicherung des Datenschutzes. 1970 wurde in Hessen weltweit das erste Datenschutzgesetz verabschiedet, das die vorgestellte Definition des Datenschutzes inhaltlich fokussierte. Auslöser hierfür war bereits zu dieser Zeit die Angst des Missbrauches elektronischer Daten in Folge der zunehmenden elektronischen Datenverarbeitung.⁶⁵ Entsprechend hoch sind die rechtlichen Anforderungen an den Datenschutz bis heute. Um die fortschreitenden Digitalisierung und technischen Möglichkeiten rechtlich zu berücksichtigen, trat im Juli 2015 das neue IT-Sicherheitsgesetz in Deutschland in Kraft. Ziel dieses Gesetzes ist es erstens, die digitale Infrastruktur Deutschlands besonders in kritischen Bereichen zu gewährleisten, in welchen ein Ausfall der IT-Systeme negative Auswirkungen auf die Wirtschaft, den Staat oder die Gesellschaft hätte. Hierzu gehören vorrangig die Strom- und Wasserversorgung, das Gesundheitswesen, das Finanzwesen sowie die Telekommunikation. Zweites Ziel des Gesetztes ist es, die weltweit fortschrittlichste IT-Sicherheit für Unternehmen sowie Bürger und Bürgerinnen im Internet zu gewährleisten.⁶⁶ Um dies zu erreichen, umfasst das neue Gesetz einen umfangreichen Katalog neuer Verpflichtungen für Betreiber von Webangeboten, kritischen Infrastrukturen, sowie Telekommunikationsdienstleistungen. Diese betreffen u.a. konkrete Vorgaben zum Einsatz aktueller Technik zur IT-Sicherheit sowie Meldepflichten gegenüber dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Zudem erweitert das Gesetz den Befugnisrahmen des BSI drastisch.⁶⁷ Für die KMU hat dies zur Folge, dass einerseits die Kenntnisse, Maßnahmen und Prozesse zur Einhaltung dieser komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen eingeführt werden müssen. Andererseits darf diese steigende Komplexität potenziellen technologischen Fortschritten im Rahmen der Digitalisierung zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nicht im Weg stehen.

Anhand der nun durchgeführten Analyse des erweiterten Unternehmensumfeldes der KMU wird deutlich, dass die Digitalisierung einen grundlegenden Wandel sowohl innerhalb der Unternehmensorganisation als auch außerhalb zur Folge hat. Diese Veränderungen sind unabhängig von Branchenzugehörigkeit sowie Art oder Größe der KMU. Erstens ist festzuhalten, dass die Veränderungen im Angebots-, Nachfrage- und Konsumverhalten dazu führen, dass die KMU die fortschreitende Digitalisierung nicht ohne möglichen Verlust der Wettbewerbsfähigkeit langfristig ignorieren können. Zweitens bietet die Digitalisierung neue Möglichkeiten, zusätzliche Umsätze zu generieren, die Wertschöpfungskette zu optimieren und Nachteile gegenüber Großkonzernen wie in Kap. 2.1 beschrieben auszugleichen. „In Folge der Digitalisierung wird sich der Einsatz der Informationstechnologie (IT)⁶⁸ nicht mehr nur auf die Geschäftsprozesse, sondern zunehmend auch auf die angebotenen Produkte und Dienstleistungen konzentrieren.“⁶⁹ Demgegenüber steht eine steigende Komplexität in der IT-Sicherheit aufgrund neuer rechtlicher Rahmenbedingungen und folglich zunehmender Bedarf personeller Ressourcen mit entsprechender Qualifikation. Zudem wurde im Rahmen der PESTEL-Analyse deutlich, dass keine eindeutige Trennung der sechs Einflussbereiche möglich ist und Interdependenzen zwischen verschiedenen Einflussfaktoren bestehen.

2.3 Anforderungen an die Unternehmens-IT resultierend aus dem digitalen Wandel

Die Analyse des Makroumfeldes von KMU zeigt die Notwendigkeit auf, sich als Unternehmen den Veränderungen in Folge der Digitalisierung anzupassen. Da die Informationstechnik (IT) eines Unternehmens die digitale Informations- und Datenverarbeitung umfasst,⁷⁰ nimmt sie folglich eine wesentliche Rolle im digitalen Wandel ein. Bevor jedoch auf die Anforderungen der IT eingegangen wird, ist es erforderlich, den Aufbau der IT zu verstehen. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass sich die Unternehmens-IT aus einer geeigneten Netzinfrastruktur, Hardware und Software zusammensetzt.⁷¹ Dabei besteht die Hardware allgemein gesehen aus Speichern und Prozessoren, welche zur Verfügung stehende Daten verarbeiten, wohingegen die Software aus elektronischen Programmen besteht, die zur Verwaltung und Speicherung von Daten dient.⁷² Die Unternehmens-IT dient der Unterstützung von Geschäftsprozessen und der Begleitung von Entscheidungsfindungsprozessen mittels einer Datenbereitstellung und -auswertung.⁷³ Ziel ist es somit, die Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu unterstützen und dazu bestehende Geschäftsprozesse effizienter und effektiver zu gestalten.⁷⁴

Insbesondere durch die technologische Entwicklung, die mit dem digitalen Wandel einhergeht, haben sich die Anforderungen an die Unternehmens-IT weiterentwickelt.⁷⁵ „Heute stellt die IT nicht mehr nur eine unternehmenskritische Ressource dar, sondern ist zunehmend auch Bestandteil von Produkten und Dienstleistungen. Somit ist die Geschäftstätigkeit durch den Einsatz von IT nicht nur effizienter, sondern ohne IT oft nicht mehr denkbar.“⁷⁶ Dabei wird deutlich, dass die Aufgabenbereiche im Zeitablauf nicht mehr nur auf interne Prozesse ausgerichtet sind, sondern auch auf externe Kunden.⁷⁷

Im Folgenden werden nun die in Abb. 4 dargestellten Aufgabenbereiche der IT erläutert, um die Anforderungen an selbige zu definieren.

Abbildung 4: Aufgabenbereiche des IT-Managements

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Resch, O ., IT-Management, 2016, S. 48.

Die IT-Strategie ist eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt. Sie wird anhand der Unternehmensziele ausgerichtet, um die Erreichung dieser Ziele zu unterstützen.⁷⁸ Daher stellt die IT einen wirtschaftlichen und innovativen Bestandteil für Organisationen dar.⁷⁹ Im Allgemeinen können IT-Strategien auf unterschiedlichen Ansätzen basieren. Jedoch weisen in der Praxis der marktbasierte- und der ressourcenbasierte-Ansatz bei der Entwicklung einer IT-Strategie einen hohen Verbreitungsgrad auf.⁸⁰ Ungeachtet davon, auf welchem Ansatz eine IT-Strategie basiert, verfolgt sie allgemein langfristige Ziele und Strategien, um gleichzeitig ausreichend Flexibilität für kurz- und mittelfristige Entscheidungen zu gewährleisten.⁸¹ Dabei nimmt die Digitalisierung in vieler Hinsicht Einfluss auf die IT- Strategie, welche die Notwendigkeit bestärkt, die Auswirkungen des digitalen Wandels in der heutigen Zeit bei der Festlegung der IT-Strategie zu berücksichtigen. Einerseits kann die Digitalisierung als Innovationstreiber im Unternehmen angesehen werden, um eine Steigerung des Unternehmenswachstums z.B. durch die Erweiterung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Erschließung von gänzlich neuen Geschäftsprozessen zu bewirken.⁸² Andererseits nimmt die Digitalisierung Einfluss auf grundlegende Anforderungen aus den Geschäftsprozessen im Sinne eines sinnvollen Einsatzes der IT.⁸³ Ferner sollte die Ausrichtung an relevanten Gesetzen und Regularien, wie bspw. der Datenschutz, in der IT-Strategie verankert werden. Aufgrund der dynamischen Marktsituation mit stetig veränderten Marktbedingungen wird deutlich, dass die Digitalisierung die Anforderungen an die IT-Strategie hinsichtlich Flexibilität und Neuausrichtung der Geschäftsprozesse stellt.

Das IT-Alignement beschreibt den Grad der einheitlichen Ausrichtung eines Unternehmens und der IT.⁸⁴ Ferner wird darunter die „wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien, Architekturen, Leistungen, Prozessen und der Unternehmenskultur zwischen IT-Bereichen und Fachbereichen in Unternehmen“⁸⁵ verstanden. Somit nimmt dieser Aufgabenbereich Einfluss auf die Struktur eines Unternehmens. Der Entwicklung einer geeigneten Architektur, wie z.B. in Form von Geschäftsprozessen, wird eine enorm hohe Bedeutung zugeschrieben, da sie langfristig Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens nimmt.⁸⁶

[...]

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¹ Abolhassan, F., Digitalisierung, 2016, S. 5.

² Vgl. Urbach, N., Ahlemann, F., IT-Management, 2016, S. 8 f.

³ Vgl. Frey, D., Industrie 4.0, 2015, S. 1.

⁴ Vgl. Urbach, N., Ahlemann, F., IT-Management, 2016, S. 1 ff.

⁵ Vgl Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Mittelstand-Digital, 2017, S. 4.

⁶ Vgl. Euchner, M., Digitale Revolution, 2016, S. 22.

⁷ Vgl. Schinko, C., Motor der Digitalisierung, 2017, S. 1 f.

⁸ Vgl. Metzger, C. et al., Cloud Computing, 2011, S. 3.

⁹ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 18.

¹⁰ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 19.

¹¹ Vgl. Wegmann, J., Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 14.

¹² Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S. 9.

¹³ Vgl. Wegmann, J., Betriebswirtschaftslehre, 2006, S.14 f.

¹⁴ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer Branding, 2014, S. 19.

¹⁵ Vgl. Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S.19 ff.

¹⁶ Vgl. Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S. 15 ff.

¹⁷ Vgl. Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S. 38.

¹⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt, Destatis, KMU, 2015, o. S.

¹⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt, Destatis, KMU, 2015, o. S.

²⁰ Vgl. Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S.37.

²¹ Vgl. Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S. 37.

²² Vgl. Pfohl, H. C., BWL der Mittel- und Kleinbetriebe, 2013, S. 37.

²³ Vgl. Hamelau, N., Wettbewerbsanalyse, 2004, S. 35.

²⁴ Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S. 3.

²⁵ Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S. 17.

²⁶ Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 34.

²⁷ Vgl. Vorbach, S., Makroumfeld, 2015, S. S. 150.

²⁸ Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S. 3.

²⁹ Vgl. Niermann, P., Managemententscheidungen, 2014, S. 117.

³⁰ Vgl. Jeschke, B. G., Entscheidungsorientiertes Management, 2017, S. 9.

³¹ Vgl. Jeschke, B. G., Entscheidungsorientiertes Management, 2017, S. 10 f.

³² Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S.9.

³³ Samultat, P., Digitalisierung, 2017, S. 103.

³⁴ Vgl. Karaca, G.; Lange-Hilmers, G., Digitalisierung, 2015, o. S.

³⁵ Vgl. Becker, W., et al, Industrie 4.0, 2017, S. 9.

³⁶ Vgl. Koller, C., Digitalisierung im Marketing, 2017, S. 69 ff.

³⁷ Vgl. Lange-Hilmers, G., Digitalisierung der Logistik, 2017, o. S.

³⁸ Vgl. Natusch, I., Digitalisierung von Corporate Finance, 2016, o. S.

³⁹ Vgl. Marconomy, Digitalisierung der Industrie, 2017, S. 1.

⁴⁰ Vgl. Seyda, S., Weiterbildung 4.0, 2017, o. S.

⁴¹ Vgl. Demary, V. et al, Digitalisierung und Mittelstand, 2016, S. 4 f.

⁴² Vgl. Niermann, P., Managemententscheidungen, 2014, S. 117 f.

⁴³ Welter, F.; Schröder, C., Industrie 4.0, 2016, S. 61.

⁴⁴ Vgl. Becker, W. et al, Industrie 4.0, 2017, S. 9.

⁴⁵ Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, Industrie 4.0, 2016, o. S.

⁴⁶ Vgl. Jeschke, B. G., Entscheidungsorientiertes Management, 2017, S. 10 f.

⁴⁷ Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S. 7.

⁴⁸ Vgl. Gassmann, O.; Sauer, R. kreative Zerstörung 4.0, 2016, S. 388.

⁴⁹ Vgl. Viessmann Werke, Homepage, Vitoconnect 100 schafft die Verbindung, 2017, S. 8 f.

⁵⁰ Vgl. Bruhn, M. et al, Dienstleistungsmarketing, 2015, S. 55 f.

⁵¹ Vgl. KfW Bankengruppe, Mittelstandspanel, 2016, S. 1 f.

⁵² Vgl. Gehrckens, M. H. Et al, Digitale Transformation, 2016, S. 84 f.

⁵³ Stütz, S., ökonomische Theorie, 2011, S. 354.

⁵⁴ Vgl. Vgl. Niermann, P., Managemententscheidungen, 2014, S. 118.

⁵⁵ Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S. 8.

⁵⁶ Ternès, A. et al, Konsumentenverhalten, 2015, S. 29.

⁵⁷ Vgl. Statista, HDE, Online-Anteil, 2017, o. S.

⁵⁸ Vgl. Ternès, A. et al, Konsumentenverhalten, 2015, S. 28 ff.

⁵⁹ Vgl. Friedl, B., General Management, 2017, S. 122.

⁶⁰ Vgl. IT-Zoom, Wie grün ist die Digitalisierung, 2017, o. S.

⁶¹ Vgl. Lippold, D., Wettbewerbsumfeld, 2015, S. 14.

⁶² Vgl. Vossen, G. et al, Cloud Computing, 2012, S. 70.

⁶³ Vgl. Witt, B. C., Datenschutz, 2010, S. 4.

⁶⁴ Vgl. Vossen, G. et al, Cloud Computing, 2012, S. 68.

⁶⁵ Witt, B. C., Datenschutz, 2010, S. 3.

⁶⁶ Vgl. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, IT-Sicherheitsgesetz, 2016, S. 5 f.

⁶⁷ Vgl. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik, IT-Sicherheitsgesetz, 2016, S. 7 ff.

⁶⁸ Die Informationstechnologie wird in Kap. 2.3 erläutert.

⁶⁹ Vgl. Urbach, N., Ahlemann, F., IT-Management, 2016, S. 35.

⁷⁰ Informationstechnologie und Informationstechnik werden häufig synonym verwendet.

⁷¹ Vgl. Schröder, H.; Müller, A., IT-Organisation, 2016, S. 1.

⁷² Vgl. Moch, D., Informationstechnologie, 2009, S.13

⁷³ Urbach, N., Ahlemann, F., IT-Management, 2016, S. 35.

⁷⁴ Vgl. Schröder, H., Müller, A., IT-Organisation, 2017, S. 1.

⁷⁵ Vgl. Moch, D., Informationstechnologie, 2009, S. 16.

⁷⁶ Vgl. Urbach, N., Ahlemann, F., IT-Management, 2016, S. 302 f.

⁷⁷ Resch, O., IT-Management, 2016, S. 47.

⁷⁸ Vgl. Hofmann, J.; Schmidt, W., IT-Management, 2010, S. 13.

⁷⁹ Vgl. Johanning, V., IT-Strategie, 2014, S. 6.

⁸⁰ Resch, O., IT-Management, 2016, S. 53.

⁸¹ Vgl. Resch, O., IT-Management, 2016, S. 51.

⁸² Vgl. Hermanni, A.-J., Digitalisierung, 2017, S. 13.

⁸³ Vgl. Keuper, F. et al, Innovation, 2013, S. 107.

⁸⁴ Urbach, N., Ahlemann, F., IT-Management, 2016, S. 10.

⁸⁵ Resch, O., IT-Management, 2016, S. 36.

⁸⁶ Resch, O., IT-Management, 2016, S. 75.