Management von Non-performing Loans. Analyse alternativer Handlungsoptionen für Kreditinstitute

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Thematische und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Non-Performing Loans
2.2 Work-Out
2.3 Outsourcing
2.4 Credit Securitisation

3 Darstellung und Analyse des institutsinternen Work- Out von NPLs
3.1 Aufsichtsrechtliche und rechtliche Aspekte der Problemkreditbearbeitung unter Einbeziehung von MaK und MaRisk
3.2 Zielsetzungen und Erfolgsmessung im Work-Out
3.3 Kosten-Nutzen-Darstellung eines internen Work-Out-Ma- nagements

4 Darstellung und Analyse des Outsourcing von Problemkreditprozessen
4.1 Aufsichtsrechtliche und rechtliche Aspekte bei der Auslagerung der Problemkreditbearbeitung
4.2 Outsourcing-Varianten für den NPL-Bereich
4.2.1 Auslagerung von Teilbereichen der Problemkreditbearbeitung am Beispiel der Inkasso-Dienstleister
4.2.2 Bilanzunwirksame Auslagerung der Problemkreditbearbeitung am Beispiel der Aareal Hypotheken-Management GmbH
4.2.3 Bilanzwirksame Auslagerung von Problemkreditengagements an Spezialkreditinstitute am Beispiel der Bankaktiengesellschaft Hamm
4.3 Chancen und Risiken des NPL-Outsourcing

5 Darstellung und Analyse der NPL Securitisation
5.1 Strukturtypen von Verbriefungstransaktionen
5.2 Aufsichtsrechtliche und rechtliche Rahmenbedingungen für Kreditverbriefungen
5.3 Besonderheiten bei der Verbriefung von NPL-Portfolien
5.4 Abwägung von Chancen und Risiken bei der NPL- Verbriefung

6 Darstellung und Analyse der Veräußerungsoption für NPLs
6.1 Charakteristika und Entwicklungstendenzen des deutschen NPL-Marktes
6.2 Rechtliche und strukturelle Aspekte beim Verkauf von NPLs
6.3 Erfolgsdeterminanten beim NPL-Verkauf
6.4 Chancen und Risiken bei der Veräußerung von NPLs

7 Vergleichende Beurteilung der Handlungsoptionen Work-Out, Outsourcing, Verbriefung und Veräußerung von NPLs
7.1 Rechtliche und aufsichtsrechtliche Beurteilung
7.2 Ökonomische Beurteilung
7.3 Auswirkungen der jeweiligen Handlungsoption auf die Kundenbeziehung und die Reputation der Bank

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Problemkreditprozesse nach MaK (Darstellung in Anlehnung an Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 169.)

Abb. 2: Zeitpunkte der Krisenerkennung Darstellung in Anlehnung an KPMG (2002), S. 30)

Abb. 3: Übersicht der Verbriefungsstrukturen(Darstellung in Anlehnung an Österreichische Nationalbank (2004), S. 14)

Abb. 4: Kategorisierung von ABS nach Referenzforderungen (Darstellung in Anlehnung an Österreichische Nationalbank (2004), S. 13.)

Abb. 5: Einschätzungen des potentiellen NPL-Marktvolumens (Darstellung in Anlehnung an Bolder / Lehrbaß / Zimmer (2005), S. 15)

Abb. 6: Outright Sale-Struktur beim Forderungsverkauf (Darstellung in Anlehnung an Hamberger / Diehm (2004), S. 183)

Abb. 7: Transaktionsstruktur einer Multi-Seller-Plattform (Oriwol / Weber (2005), S. 201)

Abb. 8: Grundsätzlicher Aufbau einer Joint Venture-Transaktion (Jobe / Stachuletz (2005), S. 370)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die konjunkturellen und wirtschaftlichen Entwicklungen der letzten Jahre haben im deutschen Bankensektor ihre Spuren hinterlassen. Im Jahr 2004 führte Deutschland neben Frankreich den Vergleich der europäischen Insolvenzstatistiken an.^[1] Aufgrund der hohen Zahl an Unternehmens- und Privatinsolvenzen sowie der Verschlechterung der Bonitäten vieler Unternehmens- und Privatkunden haben sich in den Bankbilanzen große Bestände an problembehafteten Krediten angesammelt, welche die Ertragslage der Banken erheblich belasten.^[2] Die Belastung basiert einerseits auf den erforderlichen Wertberichtigungen und Abschreibungen, andererseits auf der Bindung hoher finanzieller und personeller Ressourcen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche konkreten Handlungsoptionen einem Kreditinstitut für ein aktives Management dieser Problemkredite zur Verfügung stehen. Aufgrund der angespannten Ertragslage wird das zukünftige Erfolgspotential deutscher Banken nicht zuletzt von deren Fähigkeit abhängen, das Kreditportfolio auf rentable Geschäftsbereiche auszurichten und hinsichtlich der weniger profitablen oder gar verlustträchtigen Bereiche zu optimieren.^[3] Daneben treten die neuen SolvabilitätsAnforderungen von Basel II, dessen Eigenkapitalvorschriften sich für Banken zukünftig noch stärker an den eingegangen Risiken orientieren, was im Bereich der Problemkredite vollumfänglich zum Tragen kommt.^[4]

Im Rahmen dieser Arbeit werden deshalb vier alternative Ansätze betrachtet, die den Kreditinstituten die Abarbeitung ihrer Problemkreditbestände in unterschiedlicher Art und Weise ermöglichen. Dazu zählen neben der in der Regel bestehenden, institutseigenen Bearbeitungslösung (Work-Out) die Optionen Outsourcing, Verbriefung oder Verkauf von Problemkreditforderungen. Aufgrund der heterogenen Struktur des deutschen Bankensektors und den differenzierten Institutsgrößen ist es jedoch nicht möglich, die beste Alternative als einheitliche ‚Königsdisziplin’ und idealen Mittelweg zu identifizieren.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die möglichen Handlungsalternativen darzustellen und deren Eignung für das Problemkredit-Management unter verschiedenen Aspekten zu analysieren. Im Ergebnis wird eine kriteriengestützte Gegenüberstellung und Beurteilung der verschiedenen Alternativen erfolgen. Dafür werden in Kapitel 2 zunächst die thematischen und begrifflichen Abgrenzungen des grundlegenden Vokabulars vorgenommen. Das sich daran anschließende Kapitel 3 betrachtet Besonderheiten des institutsinternen Work-Out als Positionierungsalternative eines Kreditinstituts im Problemkredit-Management. Kapitel 4 erläutert verschiedene Outsour- cing-Varianten anhand praktischer Beispiele aus der Kreditwirtschaft. Im folgenden 5. Kapitel werden die Möglichkeiten der Verbriefung von Problemkreditforderungen analysiert. Die Option der Veräußerung dieser Forderungsklasse ist Inhalt des 6. Kapitels. Die Kapitel 3 bis 6 beginnen mit der Erläuterung rechtlicher und aufsichtsrechtlicher Aspekte der jeweiligen Option. Dem schließt sich die Beschreibung der Handlungsalternativen einschließlich spezifischer Besonderheiten an. Die Abwägung von Chancen und Risiken bei der Realisierung der betrachteten Alternative schließt das jeweilige Kapitel. In Kapitel 6 wird einführend zusätzlich auf die Charakteristika des noch jungen, deutschen Marktes für den Handel notleidender Kreditforderungen eingegangen. Im Kapitel 7 werden alle Alternativen in der Gegenüberstellung anhand der Erkenntnisse aus den vorhergehenden Ausführungen beurteilt. Dafür stehen neben den rechtlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen und den ökonomischen Aspekten der Handlungsoptionen ergänzend eventuelle Auswirkungen auf die Kundenbeziehung und Reputation der Bank im Fokus. Kapitel 8 zieht ein kurzes Resümee über das Ergebnis vorangegangener Ausführungen.

2 Thematische und begriffliche Abgrenzungen

Dieses Kapitel dient der Schaffung eines einheitlichen Verständnisses der in dieser Arbeit verwendeten Begriffe der Non-Performing Loans, des Work-Out, des Outsourcing sowie der Credit Securitisation. Dafür werden diese Begrifflichkeiten im Folgenden definiert, wobei die Abgrenzung unter bankbetriebswirtschaftlichen Aspekten erfolgt.

Die Thematik dieser Arbeit, das Management von Non-Performing Loans, bedarf einer kurzen Abgrenzung des Managementbegriffs. Management kann sowohl als Institution wie auch funktional verstanden werden. Im Rahmen dieser Arbeit steht die funktionale Sichtweise im Vordergrund, insbesondere die sachaufgabenbezogenen Funktionen, die die Bereitstellung und Kombination der Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung und -verwertung betreffen.^[5] Management meint demnach die Prozesse im Sinne von Alternativenwahl, Planung, Realisation, Steuerung und Kontrolle der dem Kreditinstitut zur Verfügung stehenden Handlungsoptionen für das Handling von Non-Performing Loans.

2.1 Non-Performing Loans

Der Terminus Non-Performing Loan (NPL) findet in der bankbetriebswirtschaftlichen und rechtlichen Literatur keine einheitliche Definition. Dabei werden Begriffe wie Problemkredite, Bad Loans^[6], Defaulted Debt^[7] oder Distressed Debt^[8] oft synonym verwendet. Allerdings greifen die Bezeichnungen Defaulted Debt und Bad Loans relativ weit, denn sie beziehen neben den Kreditforderungen der Banken oftmals auch weitere Bankaktiva wie etwa notleidende Anleihen mit ein. Die englische Bezeichnung Non- Performing lässt sich übersetzen mit Nicht-Leistung, was sich zur Klassifizierung von Problemkrediten auf den Tatbestand der Nicht-Einhaltung von vertraglich terminierten Leistungen seitens des Forderungsschuldners bezieht.^[9] Bei diesen Leistungen kann es sich um Zins- und eventuell auch Tilgungsleistungen institutioneller oder privater Kreditnehmer handeln. Deren fehlende Zahlungswilligkeit oder Zahlungsfähigkeit führt zu Störungen des Darlehensverhältnisses.^[10] Die fehlende Performance dieser Forderungen beeinträchtigt die Erlössituation der Banken durch Minderung des Zinsertrages und nicht gedeckten Refinanzierungskosten, Bildung erforderlicher Wertberichtungen sowie Opportunitätskosten durch Bindung finanzieller und personeller Ressourcen.^[11]

Die oben genannten Begriffsauslegungen sind in Deutschland unter anderem im regulatorischen Rahmen begründet. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) überträgt sowohl durch die Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK)^[12] als auch durch den Entwurf der neuen Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk)^[13] den Instituten mittels Öffnungsklauseln die Verantwortung zur Identifikation von Problemkrediten. Dazu sind institutsspezifische Kriterien zu formulieren, die geeignet sind, sich andeutende Probleme bzw. Risiken im Kreditverhältnis frühzeitig zu erkennen. Eine bereits 2002 durchgeführte repräsentative Umfrage unter Banken zeigt, dass die für das Firmenkundengeschäft am häufigsten verwendeten Kriterien zur Problemkreditidentifikation die drohende Zahlungsunfähigkeit, eingeschränkte Kapital- dienstfähigkeit sowie die Einstufung bzw. Herunterstufung des Schuldners in eine Bonitätsklasse mit hoher Ausfallwahrscheinlichkeit darstellen.^[14] Ist eine Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit trotz intensiver Betreuung durch die Bank nicht möglich, werden Problemkreditengagements den auf Sanierung bzw. Abwicklung spezialisierten Mitarbeitern der Bank übertragen.^[15] Eine Zuweisung an die Mitarbeiter des Sanierungsbereichs begründet die Sanierungsbedürftigkeit des Kreditnehmers und ist somit im Rahmendes institutsspezifischen Kriterienkataloges ein von der BaFin gewählter Anknüpfungspunkt für die Definition des Problemkredits. Sanierungsbedürftigkeit ist dabei bereits dann gegeben, wenn absehbar ist, dass der Schuldner ohne Gegenmaßnahmen in einem bestimmten Zeitrahmen zahlungsunfähig^[16] oder überschuldet^[17] sein wird.^[18]

Der Tatbestand der Sanierungsbedürftigkeit deckt sich in Teilen mit der Definition eines Kreditausfalls nach Basel II. Danach gilt ein Kreditausfall als gegeben, wenn:^[19]

bei einer wesentlichen Verbindlichkeit gegenüber der Bank ein Leistungsrückstand von mehr als 90 Tagen^[20] besteht oder

eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass der Schuldner seiner Kreditverpflichtung nicht in voller Höhe ohne den Zugriff auf gestellte Sicherheiten nachkommen kann.

Hierbei legitimiert der Punkt zwei, dass sich andeutende Störungen im Kreditverhältnis bereits als Klassifizierungskriterium für Problemkredite fungieren können. Allerdings sei dabei auf die Tatsache verwiesen, dass auf einen Kredit trotz hoher Ausfallwahrscheinlichkeiten noch Rückflüsse erfolgen können, so dass der Terminus Non-Performing weiterer Klärung bedarf.^[21]

Der NPL-Begriff lässt sich sowohl eng als auch weit auslegen. Die enge Begriffsauslegung umfasst lediglich notleidende Kreditforderungen, die aufgrund von Leistungsstörungen bereits gekündigt sind oder solche, bei denen Kündigungsgründe eingetreten sind, die Kreditkündigung durch die Bank aber noch nicht erfolgt ist. Im weiten Sinne werden auch die Forderungen als NPLs klassifiziert, bei denen Störungen mit hoher Wahrscheinlichkeit absehbar sind oder Leistungspläne nicht eingehalten werden (Sub- Performing Loans). Insgesamt umfasst der Begriff NPL sowohl besicherte als auch unbesicherte Forderungen gegenüber Firmenkunden und Privatkunden. Notleidende Anleihen werden hingegen nicht in die Betrachtung einbezogen. Im Rahmen dieser Arbeit wird der NPL-Begriff in seiner weiten Auslegung verwendet. Auf die Verwendung der engen Begriffsauslegung wird an den entsprechenden Stellen verwiesen.

Eine spezifische NPL-Definition dient Kreditinstituten unter anderem auch zur Portfolienbildung, d.h. der Zusammenfassung der entsprechenden Problemkredite für die Durchführung der in dieser Arbeit beschriebenen Transaktionen. Derzeit lassen sich für NPL-Transaktionen drei relevante Arten von Kreditforderungen unterscheiden: kleinteilige immobilienbesicherte Wohnungsbaukredite des Retailgeschäfts^[22], immobilienbesicherte Kredite zum Erwerb oder zur Herstellung von gewerblich genutzten Objekten (z.B. Bauträgerfinanzierungen, Finanzierungen von Bürogebäuden, etc.) und teilweise unbesicherte Unternehmenskredite.^[23]

2.2 Work-Out

Die organisatorischen Einheiten bzw. Kompetenzbereiche, in denen die problembehafteten Kreditengagements betreut und bearbeitet werden, tragen in der Praxis Bezeichnungen wie Work-Out^[24], Spezialbetreuung, Sonderengagements, Kreditüberwachung, Sanierung, usw. Die MaK wie auch der erste Entwurf der neuen MaRisk schreiben den Kreditinstituten einen grundlegenden organisatorischen Gestaltungsrahmen für das Problemkreditgeschäft vor, der durch die Institute entsprechend befüllt werden muss. Dabei ist die Problemkreditbearbeitung durch die Funktionen Abwicklung bzw. Sanierung spezifiziert. Die Intensivbetreuung hat dagegen die Aufgabe, Engagements gesondert zu überwachen, für die aufgrund institutsspezifischer Kriterien eine intensive Betreuung notwendig ist. Bei den betroffenen Kunden ist erst von einer Vorstufe der Unternehmenskrise bzw. Sanierungsbedürftigkeit eines Kreditkunden auszugehen. Damit steht die Intensivbetreuung neben der Normalbetreuung eines Engagements und der hier als Work-Out bezeichneten Problemkreditbearbeitung eines Instituts^[25].

Ist die Sanierungsbedürftigkeit eines Kreditnehmers erkennbar, findet eine Überleitung an den Work-Out-Bereich statt. Der Begriff Work-Out kann in zweierlei Hinsicht ausgelegt werden. Zum einen können die Funktionen Sanierung und Abwicklung gebündelt sein. Eine Sanierung verfolgt dabei das Ziel einer Wiederherstellung existenzerhaltender Produktivität und Rentabilität, die Abwicklung hingegen das Ziel der größtmöglichen Forde- rungsrealisierung gekündigter Kredite unter Verwertung gestellter Sicherheiten. Andererseits kann sich der Terminus Work-Out lediglich auf den Sanierungsbereich beziehen, zumal die Abwicklung, so wird argumentiert, als Aufgabengebiet an sich mit dem eigentlichen Bankgeschäft nichts mehr zu tun hat. Dies äußert sich vor allem darin, dass die reine Abwicklungsfunktion oftmals an Inkasso-Unternehmen oder kreditbereichsferne Rechtsabteilungen ausgelagert wird.^[26]

Im Rahmen dieser Arbeit wird unter einem Work-Out die Subsumierung der Aufgabenbereiche Sanierung und Abwicklung verstanden. Diese Aufgabenbereiche umfassen auf der Sanierungsseite finanzielle Maßnahmen wie die Vereinbarung von Tilgungsaussetzung, Umschuldungen, Fristverlängerungen sowie nicht-finanzielle Maßnahmen wie die Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit, der Ausarbeitung eines Sanierungskonzeptes unter Einbindung der Schuldner, etc.^[27] Das Ergebnis der Sanierungstätigkeit ist eine Wiedererzeugung der Werthaltigkeit der Forderungen und Sicherheiten zur Rückführung der Engagements in das reguläre Kreditgeschäft. Die Aufgaben im Abwicklungsbereich bestehen unter anderem in der Beitreibung von ausstehenden Forderungen, der Verwertung von Sicherheiten, etc.^[28]

2.3 Outsourcing

Der Begriff Outsourcing setzt sich aus der englischsprachigen Wortfolge Outside Resource Using zusammen und bezeichnet die strategische Nutzung externer Ressourcen zur Erstellung von Leistungen, die ein Unternehmen andererseits selbst erstellt hätte.^[29] Im Prinzip handelt es sich bei einer Entscheidung über die Auslagerung von Funktionen immer um die Frage der eigenen Leistungserstellung oder des Fremdbezugs (Make or Buy). Die Entscheidung über die Auslagerung von Teilen der Wertschöpfungskette ist strategisch und bedarf deshalb einer Betrachtung des Kreditinstituts als Ganzes und der damit einhergehenden Analyse der Möglichkeiten interner Bündelung oder externer Vergabe der Aufgabenbereiche. Vor dem Hintergrund einer möglichst effizienten Prozessgestaltung könnten demnach alle Aufgabenbereiche ausgelagert werden, die die Bank nicht selbst erbringen muss und die von Dritten kostengünstiger erbracht werden können.^[30] Outsourcing wird dabei in Banken unter dem Aspekt der Konzentration auf die Kernkompetenzen betrieben. Eine Auslagerung soll dort Effizienzsteigerungen durch Nutzung des Know-hows und der technischen Infrastruktur spezialisierter Anbieter sowie Kostenvorteile generieren, in denen die Bank nicht von einer Kernkompetenz ausgeht. Voraussetzung ist damit, dass der Effekt aus der Umwandlung der Fixkostenblöcke durch Eigenfertigung in überwiegend variable Kosten des Fremdbezugs der jeweiligen Zielsetzung der Outsourcing-Entscheidung nicht entgegensteht^[31]

Es lassen sich das interne und das externe Outsourcing unterscheiden. Beim internen Outsourcing wird die operative Leistungserstellung zwar einer Teilbetriebseinheit entzogen, die Auslagerung entspricht jedoch nur der Bündelung der Kompetenzen innerhalb eines Konzerns oder Unternehmensverbundes. Das externe Outsourcing hingegen versteht unter Auslagerung die vollständige Abgabe der Leistungserstellung an einen nicht dem Unternehmensverbund angehörenden, externen Leistungslieferanten.^[32]

Diese Arbeit wird die Möglichkeiten und Grenzen einer Auslagerung der Problemkreditbearbeitung betrachten. Die Auslagerung umfasst dabei nicht nur die technischen Abwicklungsprozesse, sondern auch die adäquate Prüfung und Betreuung der Kreditkunden. Unter Auslagerung wird dabei die Leistungserstellung im Rahmen des externen Outsourcing verstanden. Aufgrund der gegebenen Analogie zum Outsourcing wird im Folgenden auch der Begriff des Outtasking, der entgegen der Ausgliederung ganzer Wertschöpfungsstufen lediglich die Auslagerung einzelner Teilaufgaben bezeichnet, unter dem Outsourcing-Begriff subsumiert.

2.4 Credit Securitisation

Der Terminus Credit Securitisation bezeichnet die Auslagerung illiquider Kreditforderungen zum Zweck der Verbriefung in Wertpapieren und Refinanzierung über den Kapitalmarkt.^[33] Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen hier die so genannten Asset Backed Securities (ABS). Dabei handelt es sich um Wertpapiere (Securities), die mit rechtlich verselbständigten, unverbrieften Vermögensgegenständen (Assets) unterlegt bzw. besichert (Backed) sind.^[34] Diese Definition deckt sich auch mit der von der BaFin vorgegebenen begrifflichen Abgrenzung.^[35]

Bei der Verbriefung von Kreditforderungen wird eine einzelne Adresse oder ein diversifizierter Pool möglichst homogener Forderungen rechtlich verselbständigt und bilanzbefreiend an eine dem Verfügungsbereich des Forderungsverkäufers entzogene, insolvenzferne Zweckgesellschaft (Special Purpose Vehicle, SPV) veräußert. Diese finanziert den Kaufpreis über die Emission von mindestens zwei im Kreditrisiko untereinander abgestuften ABS-Wertpapiertranchen am Kapitalmarkt, wobei die angekauften Forderungen als Haftungsgrundlage dienen. Alle Risiken aus dem Forderungspool werden somit auf den Kapitalmarkt verlagert.^[36] Man unterscheidet dabei zwei Strukturvarianten der Verbriefungstransaktion. Den vorgenannten Ablauf bezeichnet man als True Sale^[37], vorausgesetzt die rechtlichen und wirtschaftlichen Risiken der Forderungen gehen bilanzwirksam in das Vermögen des SPV über. Für den bilanzwirksamen Übergang von Forderungen hat der Hauptfachausschuss des Instituts der Wirtschaftsprüfer in einer Stellungnahme entsprechende Anforderungen formuliert (IDW RS HFA 08). Dem gegenüber steht die synthetische Verbriefungsstruktur, bei der lediglich das Kreditrisiko mittels derivativer Finanzinstrumenten (z.B. dem Credit Default Swap, CDS) an das SPV veräußert wird. Das SPV emittiert dann Wertpapiere, deren Emissionserlös als Sicherheit in Anleihen hoher Bonität investiert wird.^[38]

Die Zahlungsansprüche der Investoren für solche ABS-Transaktionen werden in erster Linie aus den Zahlungsströmen (Cash Flows) der Referenzpools bedient. Bei der True Sale Struktur sind dies die um die Kosten des SPVs geminderten Zins- und Tilgungszahlungen der Forderungsschuldner, bei synthetischen Verbriefungen die Erträge aus den Refe- renzanleihen zuzüglich der Swap-Prämie, die das SPV aus der Übernahme des Kreditrisikos mittels CDS bezieht. Die Erzielung eines guten Ratings für die einzelnen Tranchen einer Verbriefung wird neben der Qualität der Referenzaktiva und der Strukturvariante zusätzlich von entsprechenden Sicherungsmechanismen (Enhancement) beeinflusst. Dies können z.B. die wirtschaftliche Übersicherung, die Einrichtung eines Reservekontos, die Übernahme von Garantien durch externe Sicherungsgeber oder die Leistung von Barsicherheiten sein.^[39]

In dieser Arbeit werden die Möglichkeiten von Credit Securitisation- Transaktionen in Form von ABS ausschließlich für die Verbriefung von NPLs bzw. deren Kreditrisiken betrachtet.

3 Darstellung und Analyse des institutsinternen Work- Out von NPLs

Die hohen Bestände an NPLs in den Bilanzen der Banken erfordern ein entsprechendes Management. Eine Möglichkeit der aktiven Bearbeitung ist das institutsinterne Work-Out notleidender oder leistungsgestörter Forderungen. Die begriffliche Abgrenzung des Work-Out definierte diese im Sinne dieser Arbeit als organisatorisches Aufgabenfeld, das die Bereiche Sanierung und Abwicklung umfasst. Eine Work-Out-Positionierung ist vor allem vor dem Hintergrund der umfangreichen rechtlichen und aufsichtsrechtlichen Erfordernisse sowie den vorzuhaltenden personellen und finanziellen Ressourcen grundlegend abzuwägen.^[40]

Vorab bedarf es jedoch einer kritischen Würdigung der Bedeutung des Sanierungsbegriffs. Gängige Literaturquellen beziehen diesen Begriff ausschließlich auf das Unternehmenskreditgeschäft.^[41] Das Wort Sanierung entstammt aus dem lateinischen sanare und kann mit heilen bzw. gesund machen übersetzt werden. Im Ursprung des Begriffs lässt sich somit kein Grund finden, der gegen eine Ausdehnung auf das Privatkundengeschäft spricht. In der Bankpraxis ist dieser Aspekt allerdings im Hinblick auf die oftmals geringen Forderungsbeträge im Retailgeschäft der Banken problematisch zu sehen. Eine Einschaltung von Sanierungsspezialisten im Bereich der privaten Kleinkredite ist unter Aufwendungs- und Ertrags- Gesichtspunkten meistens nicht sinnvoll. Allerdings kann der Sanierungsbegriff auf das nicht standardisierte, gehobene Privatkundengeschäft ausgeweitet werden. Dazu zählen z.B. Privatkunden, die beachtliche Einkünfte aus Vermietung und Verpachtung erzielen oder den Hausbau bzw. - kauf im größeren Stil finanzieren. Trotz entsprechender Immobilienbesicherung der Kredite muss dabei nicht das Ziel der Forderungsrealisierung durch Abwicklung im Vordergrund stehen.

3.1 Aufsichtsrechtliche und rechtliche Aspekte der Problem- kreditbearbeitung unter Einbeziehung von MaK und MaRisk

Rechtliche Grundlage der den Kreditinstituten der Bundesrepublik Deutschland durch das BaFin-Rundschreiben Nr. 34/02 mitgeteilten Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK) stellt der § 25a Abs. 1 KWG dar. Danach müssen die Kreditinstitute über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation sowie adäquate Steuerungs-, Überwachungs- und Kontrollverfahren verfügen müssen.^[42] Die BaFin liefert mit den MaK wie auch mit dem ersten Entwurf der MaRisk jeweils normeninterpretierende Werke, die nicht näher definierte Begrifflichkeiten des § 25a Abs. 1 KWG (z.B. angemessene Steuerungs- und Kontrollverfahren) spezifizieren. Dies soll eine Einhaltung zugrunde liegender Normen gewährleisten und für die BaFin überprüfbar machen. Entsprechende Öffnungsklauseln werden dabei der heterogenen Institutsstruktur in Deutschland gerecht und verhindern eine Überreglementierung des Bankensektors.^[43] Nach den MaK umfasst das Kreditgeschäft die Vergabe, Erhöhung und Prolongation von Krediten oder die Einräumung von Kreditlinien. Kreditgeschäft darf nur im Rahmen der Kreditrisikostrategie und der vom Institut zu formulierenden Organisationsrichtlinien getätigt werden.^[44] Diese Richtlinien müssen im Hinblick auf die Identifikation und Behandlung von Problemkrediten unter anderem die folgenden Punkte enthalten:^[45]

eindeutige Regelungen bezüglich der Kompetenz- und Aufgabenzuweisung,

generelle Vorgaben für die Prozesse Intensivbetreuung und Problemkreditbearbeitung,

geeignete Verfahren zur Bewertung von Kreditengagements um zeitnah eine eventuell erforderliche Risikovorsorge zu ermöglichen,

die Verfahren zur Identifizierung, Steuerung und Überwachung der Risiken des Kreditgeschäfts.

Neben den Organisationsrichtlinien ist die funktionale Trennung von Markt und Marktfolge bei der Kreditentscheidung, der Votierung und bei der Kreditrisikoüberwachung zu beachten. Die Kreditrisikoüberwachung muss, wie auch die Votierung, außerhalb des Marktbereichs angesiedelt sein. Dort ist unter anderem durch kontinuierliche Überprüfung der Kreditengagements die Erfüllung der Kriterien festzustellen, die von der Bank für die Überleitung aus der Normalkreditbetreuung (Markt) an die Intensivbetreuung oder Problemkreditbearbeitung formuliert werden müssen.^[46] Die Entscheidung, wann ein Engagement der Intensivbetreuung bzw. der Problemkreditbearbeitung zuzuordnen ist, kann aufgrund liberaler Regelungen sowohl im Markt, als auch im marktunabhängigen Bereich getroffen werden. Größtmögliche Objektivität wird jedoch von der Kreditrisikoüberwachung, dem so genannten Kreditrisikocontrolling, erwartet, da dieser Bereich im Gegensatz zum marktunabhängigen Kreditbereich nicht über ein Engagement urteilen muss, für das zuvor eine positive Kreditvergabeentscheidung gefällt wurde.^[47]

Der Bereich Intensivbetreuung ist jedoch klar von der Problemkreditbearbeitung abzugrenzen. Die Intensivbetreuung sieht lediglich eine gesonderte Betreuung von Kreditkunden vor, bei denen sich zukünftige Leistungsstörungen andeuten. Dies kann sich z.B. in der kontinuierlichen Ausschöpfung von Überziehungslinien (quantitatives Kriterium) aber auch in einer negativen Branchenentwicklung (qualitatives Kriterium) offenbaren.^[48] Nach den MaK wie auch dem ersten MaRisk-Entwurf muss die Intensivbetreuung nicht außerhalb des Marktbereichs lokalisiert sein. Es besteht somit die Möglichkeit, dass der Kundenbetreuer die intensivierte Beobachtung und -Betreuung entsprechender Engagements durch Gespräche mit den Kunden und Erarbeitung von Lösungsansätzen vornimmt. Andererseits kann eine Intensivbetreuung auch durch Einschaltung der auf Sanierung spezialisierten Mitarbeiter des marktunabhängigen Bereiches erfolgen. Die Einbeziehung des entsprechenden Sanierungs-Know-hows dient dann der Abwendung einer sonst eventuell erforderlich werdenden Zuweisung zur Problemkreditbearbeitung. Die Intensivbetreuung an sich stellt somit eine Schnittstelle zwischen Normalkredit- und Problemkreditbearbeitung dar, die von beiden Seiten bedient werden kann.^[49]

Die Problemkreditbearbeitung setzt, wie bereits angeführt, die Zuweisung der Engagements an die auf Sanierung oder Abwicklung spezialisierten Mitarbeiter voraus, bei denen teilweise oder vollständig mit einem Ausfall zu rechnen ist.^[50] Die Problemkreditbearbeitung muss nicht, wie die TZ 58 des BaFin-Rundschreibens Nr. 34/2002 vermuten lässt, außerhalb des Marktbereichs angesiedelt sein, solange die Prozesse zumindest von marktunabhängigen Bereichen überwacht werden. Insgesamt sind drei ablauforganisatorische Strukturvarianten denkbar:^[51]

Prozesse und Federführung^[52] sind vollständig dem marktunabhängigen Bereich zugeordnet, was einer Abteilungsbildung für ein institutsinternes Work-Out am nächsten kommt. Bei Kreditentscheidungen kann dabei auf das Zwei-Voten-Prinzip verzichtet werden.

Prozesse sind dem Markt, die Federführung hingegen einem marktunabhängigen Bereich zugeordnet.

Prozesse und Federführung werden vom Markt wahrgenommen, lediglich die Überwachung der Prozesse erfolgt marktunabhängig.

Diese Optionen kommen den kleineren Instituten zugute, da dort keine komplette organisatorische Einheit für dieses Aufgabenfeld vorgehalten werden muss. Auch einer Einbeziehung institutsexterner Berater in den Sanierungsprozess bzw. dessen Überwachung spricht nichts entgegen.^[53]

Dabei sehen die MaK risikoabhängige Erleichterungen vor, denn nicht jedes problembehaftete Kreditengagement bedarf einer Zuweisung an Sanierungs- oder Abwicklungsspezialisten. Eine Bank kann unter Berücksichtigung ihrer Risikotragfähigkeit betragliche Grenzen festlegen, bis zu denen auf eine zweite Votierung außerhalb der Marktbereiche verzichtet werden kann.^[54] Davon betroffene Geschäftsfelder können beispielsweise das standardisierte Mengengeschäft respektive Privatkundengeschäft, das Baufinanzierungsgeschäft oder das Geschäft mit kleinen Gewerbe- und Firmenkunden sein.^[55] Dementsprechend können kleine Sanierungsfälle eigenverantwortlich von den Marktbereichen unter Beachtung der prozessualen Anforderungen der MaK betreut werden. Eine Übertragung an die Problemkreditbearbeitung muss erst ab der institutsindividuell bestimmten Größenordnung erfolgen.^[56]

Obwohl die Intensivbetreuung als Schnittstelle zwischen Normal- und Problemkreditbetreuung fungiert, muss der Problemkreditbearbeitung nicht zwingend eine Intensivbetreuung vorausgegangen sein. Die Zuweisung zur Problemkreditbetreuung kann aufgrund der Erfüllung der entsprechenden Zuweisungskriterien^[57] direkt erfolgen (vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Problemkreditprozesse nach MaK (Darstellung in Anlehnung an Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 169.)

In der Problemkreditbearbeitung werden in einem ersten Schritt die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit des Kreditnehmers analysiert. Das Ergebnis der Analyse ermöglicht eine Entscheidung des Kreditinstituts darüber, ob eine Sanierung begleitet werden soll oder eine Abwicklung des betroffenen Engagements erfolgt.^[58] Die Sanierungswürdigkeit eines Kreditnehmers bezieht sich auf eine unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvolle Sanierung, die im Endeffekt einen über dem Liquidationswert liegenden Ertragswert für das Institut anstrebt. Die Sanierungsfähigkeit hingegen bezeichnet die Fähigkeit eines Kreditnehmers, mit Hilfe gezielter Maßnahmen eine stabile und nachhaltige Existenzbasis zu schaffen. Die Sanierungsfähigkeitsprüfung umfasst dabei die Ursachenanalyse problem- verantwortlicher Faktoren, die Analyse von Sanierungsmaßnahmen, von Chancen und Risiken, der Vermögens- und Ertragslage der Kunden sowie den Nachweis über finanzielle und personelle Möglichkeiten der sicheren Umsetzung eines Sanierungskonzeptes.^[59] Allerdings ist die Prüfung der Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit vor dem Hintergrund erheblicher zivilrechtlicher Haftungsrisiken der Kreditinstitute bei Eigenprüfung ein wesentlicher Punkt, der je nach Komplexität, Umfang und Bedeutung des Engagements eine Einbeziehung externen Know-hows erforderlich machen kann. Auch die Gewährung eines Sanierungskredites kann insbesondere im Firmenkundenkreditgeschäft bei nicht qualifizierter Sanierungsfähigkeitsprüfung und anschließendem Scheitern der Sanierungsbemühungen zu Schadensersatzansprüchen dritter Gläubiger nach § 826 BGB aufgrund einer Insolvenzverschleppung beim Schuldner führen. Die für die Bank folgenden Konsequenzen der Sittenwidrigkeit von Krediten oder deren Eigenkapitalersatzstatus seien an dieser Stelle ebenfalls erwähnt.^[60]

Ist eine Betreuung eines Kreditengagements durch Sanierungs- oder Abwicklungsspezialisten erforderlich, erfolgt nach positiver Sanierungswürdigkeitsprüfung und -fähigkeitsprüfung des Kreditnehmers die Erstellung eines spezifischen Sanierungs- oder Abwicklungskonzepts. An ein Sanierungskonzept werden bestimmte Anforderungen gestellt, ohne deren Einhaltung eine Sanierung eher aussichtslos erscheint. Darunter fällt neben einer ausführlichen Analyse der Ausgangssituation des Kreditnehmers und dessen wirtschaftlichen Verhältnissen die Darstellung der bei der Sanierungsfähigkeitsprüfung identifizierten Krisenursachen. Auch die Maßnahmen zur Wiederherstellung der finanziellen Existenzgrundlage des Kreditnehmers unter Festsetzung eines entsprechenden zeitlichen Horizontes sind wesentlicher Bestandteil des Sanierungskonzepts.^[61]

Das Scheitern von Sanierungsversuchen kann oftmals auf das zu späte Erkennen der Probleme beim Kunden zurückgeführt werden. Speziell im Firmenkundengeschäft kommt es meistens erst in der Liquiditätskrise eines Kunden zu einer Weiterleitung an die Sanierungsspezialisten einer Bank. Nur wenige Banken setzen hingegen bereits auf eine Intensivbetreuung in der Ergebniskrise.^[62] Dabei führt insbesondere letzteres zu einer Erhöhung der Handlungsspielräume und macht eine erfolgreiche Abwendung der Insolvenz wahrscheinlicher (vgl. Abb. 2).^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zeitpunkte der Krisenerkennung Darstellung in Anlehnung an KPMG (2002), S. 30)

Scheitert eine Sanierung oder ist aufgrund der Insolvenz des Schuldners die Sanierung nicht mehr möglich bzw. erforderlich, kommt es zur Abwicklung des Kreditengagements. Auch bei der Erstellung eines Abwicklungskonzeptes lässt die BaFin die Option zur Einbeziehung externer Spezialisten offen.^[64] Die auf Abwicklung spezialisierten Mitarbeiter können organisatorisch dem Rechtsbereich einer Bank zugeordnet sein und im Bedarfsfall die Verwertung von Sicherheiten und Betreuung des Engagements im Insolvenzverfahren begleiten. Je nach Institutsgröße ist auch eine spezielle Abwicklungseinheit denkbar, die in Zusammenarbeit mit der Sanierungsabteilung agiert. Diese kann z.B. die vom Insolvenzverwalter vorgelegten Sanierungspläne prüfen oder trägt dazu bei, eine spätere Rückübertragung in den Sanierungsbereich einfacher zu gestalten.^[65]

3.2 Zielsetzungen und Erfolgsmessung im Work-Out

Die Zielsetzungen im Work-Out sind auf Basis der beiden Aufgabenbereiche Sanierung und Abwicklung differenzierbar. Für die Sanierung steht das Ziel der Unterstützung des Kreditnehmers bei der Wiederherstellung einer gesunden Grundlage zur Abwendung von Illiquidität, Überschuldung und Insolvenz im Vordergrund. Der Schaffung dieser Existenzgrundlage muss dann die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch existenzerhaltende Produktivität und Rentabilität folgen. Dies geschieht aus Bankensicht in erster Linie vor dem Hintergrund, den Bedarf an Einzelwertberichtigungen (EWB) möglichst zu begrenzen.

Der Erfolg bei der Wiederherstellung der Performance der Kreditengagements setzt das rechtzeitige Erkennen von sich andeutenden Störungen voraus und lässt sich auf unterschiedliche Art und Weise messen. Neben der Auflösung gebildeter EWBs kann der Sanierungserfolg auch anhand der Erfolge beim Kunden und des Erhalts der Geschäftsbeziehung, der erzielten Rückflüsse aus einem Problemkredit (Recovery Rate)^[66], Rating-Verbesserungen oder auch der Vermeidung der Abwicklung gemessen werden.^[67] Die Nassauische Sparkasse (Naspa) hat beispielsweise zur Optimierung ihrer Sanierungsergebnisse den Bereich Sanierung als Profit- Center^[68] organisiert. Eine Übertragung von Kreditengagements an diesen Bereich wird unter Verwendung fester Pricing-Parameter für einen Kredit als interner Verkauf deklariert. Dabei bildet der Kaufpreis der Forderungen die zu realisierende Benchmark des Sanierers.^[69] Daneben kann unter Ab- zinsung noch erwarteter Cash Flows aus den betroffenen Engagements und Gegenüberstellung barwertiger Bearbeitungs- und nicht gedeckter Refinanzierungskosten ein positiver oder negativer Deckungsbeitrag herangezogen werden.^[70]

Der Bereich Abwicklung wurde bisher eher als Entsorgung ausgefallener Kreditengagements betrachtet.^[71] Dies verkennt das Ertragspotential, das eine professionelle, interne Kreditabwicklung bietet. Zielsetzung dieses Bereichs sollte die größtmögliche Forderungsrealisierung gekündigter Kreditforderungen durch Verwertung der Sicherheiten sein, um weitere Ausfälle zu vermeiden und eventuelle Wertberichtigungen entsprechend zu begrenzen.^[72] Auch den Bereich Kreditabwicklung hat die Naspa, genauso wie die Sanierung, als Profit-Center organisiert, was auch hier eine gezielte Messung von Verwertungserfolgen ermöglicht.^[73]

3.3 Kosten-Nutzen-Darstellung eines internen Work-Out-Ma- nagements

Für die Frage, ob es sinnvoll ist, eine eigene institutsinterne Work-Out- Einheit bzw. auf deren Funktionsbereiche spezialisierte Mitarbeiter vorzuhalten, lassen sich in der Praxis unterschiedliche Sichtweisen und Argumente finden, wie die Institutsgröße, das NPL-Volumen im Kreditportfolio, die Geschäftsfelder einer Bank, die vorhandene Organisationsstruktur, etc.

KPMG führte im Jahr 2002 eine Befragung der Banken über die Auswirkungen von Unternehmenskrisen auf Kreditinstitute durch. Die Institutsgröße war dabei der gewichtigste Grund gegen den Aufbau eigener Work- Out-Einheiten, insbesondere bei regional agierenden Genossenschaftsbanken und Sparkassen. Daneben wurden die hohen Kosten für qualifizierte Mitarbeiter in diesem Bereich und die Probleme bei der Personalgewinnung als wesentliche Hindernisse spezifiziert.^[74] Trotz der erhöhten Erfolgsaussichten und der besseren Betreuungsmöglichkeiten von Sanierungskunden beim Vorhalten eines eigenen Work-Out scheinen die Institutsgröße und die Kosten die größten Hemmnisse zu sein. Deutsche Großbanken forcieren hingegen eigene Work-Out-Kapazitäten aufgrund der vorhandenen finanziellen, strukturellen und personellen Potentiale. Bei der Dresdner Bank hat man sich zum temporären Aufbau einer eigenen Work-Out-Einheit, der Dresdner IRU^[75], entschlossen. Die interne Restrukturierungseinheit verfolgt das Ziel, die innerhalb des Konzerns erworbenen Problemkredite (Non- und Sub-Performing Loans) sowie die nicht strategischen Beteiligungen effizient abzubauen, d.h., die Bestände innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens entweder durch die Kreditnehmer zurückzuführen, oder an Investoren zu verkaufen.^[76] Während normale Markt- und Marktfolgebereiche gegebenenfalls vorrangig den Erhalt der Kundenbeziehung anstreben, steht für die IRU lediglich die Maximierung der Rückführungsbeträge als Zielsetzung im Vordergrund.

Das Konzept der IRU fußt dabei auf zwei elementaren Grundvoraussetzungen. Eine Separierung der IRU vom Normalgeschäft, also eine vollständig marktunabhängige Betreuung, lässt die effiziente Restrukturierung unbefangen realisieren. Der Einsatz von entsprechenden IT-Systemen unterstützt eine rationale Bearbeitung.^[77] Für die Ausschöpfung des Wertpotentials der Problemkredite für die Bank hält sich die IRU an vier erfolgsdeterminierende Prinzipien:^[78]

Zuordnung der Kredite in klar spezifizierte Segmente, was die Umsetzung entsprechender Standard-Bearbeitungskonzepte ermöglicht,

Gewährleistung hoher Produktivität durch die Betreuung der jeweiligen Segmente durch spezialisierte Mitarbeiter,

leistungsorientierte und differenzierte Entlohnung der Mitarbeiter des Work-Out-Bereichs und

Verwendung von Bewertungstools, die eine objektive Einschätzung über erwartete Verluste eines Problemkreditengagements ermöglichen.

Aus den vorgenannten Prinzipien der IRU lassen sich grundsätzliche Kostenfaktoren für Work-Out-Abteilungen ableiten, die neben Lokations- und administrativen Kosten (Miete, Büromaterial, Computer, etc.) entstehen. Darunter fallen z.B.:

Personalkosten für die auf Problemkreditbearbeitung spezialisierten Mitarbeiter,

Kosten für entsprechende IT-Systeme, die eine standardisierte Zuordnung, Bewertung und Bearbeitung ermöglichen,

Risikokosten für die Übernahme von Ausfall-, Performance-, Liquidi- täts- und Zinsänderungsrisiken,

Kapitalbindungskosten, beispielsweise für die Bindung von Eigenkapital,

Komplexitätskosten im Bezug auf komplexe Engagementstrukturen, die eine standardisierte Bearbeitung nicht zulassen,

Infrastruktur- und Prozesskosten, z.B. für Projekte zur Umsetzung neuer aufsichtsrechtlicher Anforderungen (MaK und MaRisk), Qualitäts- und Prozessverbesserungen, etc.,

Gerichts- und Prozesskosten

Kosten für die Verwertung von Sicherheiten, z.B. Zwangsversteigerung oder Verkauf,

Opportunitätskosten für entgangene Neugeschäftserträge.

[...]

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^[1] Vgl. Creditreform (2005).

^[2] Vgl. Jobe / Stachuletz (2005), S. 4.

^[3] In Anlehnung an Jobe / Stachuletz (2005), S. III f.

^[4] Vgl. Jobe / Stachuletz (2005), S. 14 ff.

^[5] Vgl. Götze / Mikus (1999), S. 1 f.

^[6] Bad Loans = schlechte Kredite.

^[7] Defaulted Debt = ausgefallene Finanzschulden.

^[8] Distressed Debt = notleidende Finanzschulden.

^[9] Vgl. Theewen (2004), S. 106.

^[10] Vgl. Sester / Glos (2005), S. 378.

^[11] Vgl. Jobe / Stachuletz (2005), S. 148 ff. sowie Voigt / Andersch (2003), S. 192. Die Aussagen von Vogt und Andersch beziehen sich primär auf das Firmenkundengeschäft, lassen sich jedoch auch auf das Privatkundengeschäft der Kreditinstitute übertragen.

^[12] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002.

^[13] Vgl. MaRisk-Entwurf der BaFin vom 02.02.2005.

^[14] Vgl. KPMG (2002), S. 7.

^[15] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZ 56 ff. sowie MaRisk-Entwurf der BaFin vom 02.02.2005, Besonderer Teil 1.1.2, d) und e), S. 16.

^[16] Zahlungsunfähigkeit bezeichnet gemäß § 18 der Insolvenzordnung die voraussichtliche

Unfähigkeit des Schuldners, fälligen Verbindlichkeiten termingerecht nachzukommen.

^[17] Überschuldung liegt gemäß § 19 der Insolvenzordnung vor, wenn die Verbindlichkeiten des Schuldners dessen Vermögen übersteigen.

^[18] Vgl. Theewen (2004), S. 106 f.

^[19] Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (2004), TZ 452.

^[20] Die jeweilige nationale Bankenaufsichtsbehörde hat dabei das Recht, die 90-Tage-Frist bei Privatkundenforderungen und Forderungen an sonstige öffentliche Stellen (PSE) auf eine Frist von 180 Tagen auszuweiten. Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht

(2004), S. 150, FN 83.

^[21] Vgl. Kroll und Mercer Oliver Wyman (2005), S. 6.

^[22] Retailgeschäft bezeichnet das standardisierte Geschäft mit nicht-vermögenden, natürlichen Personen sowie kleinen Gewerbekunden, das in Summe ein Kreditvolumen von einer Mio. EUR pro Kreditnehmer nicht überschreitet. Vgl. Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht, Anhang 9, TZ 13.

^[23] Vgl. Hamberger / Diehm (2004), S. 183

^[24] Work-Out = Heraus- bzw. Ausarbeiten.

^[25] Vgl. Theewen (2004), S. 107 f.

^[26] Vgl. Theewen (2004), S. 106 ff.

^[27] Vgl. Theewen (2004), S. 109.

^[28] Vgl. Anders et al (2004), S. 20 ff.

^[29] Analog zu Moormann / Frank (2000), S. 5.

^[30] Vgl. Schierenbeck (2001), S. 584 f.

^[31] Vgl. Judt / Aigner (2003), S. 50.

^[32] Vgl. Schierenbeck (2001), S. 585 f.

^[33] Vgl. Bär (1999), S. 25.

^[34] Vgl. Paul (2004), S. 1231.

^[35] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 04/1997.

^[36] Vgl. Bär (1999), S. 26 ff.

^[37] True Sale = tatsächlicher Verkauf.

^[38] Vgl. z.B. Anders et al (2004), S. 41 ff.

^[39] Vgl. Gerke / Mager / Herbst (2002), S. 78 ff. und Anders et al (2004), S. 41 ff.

^[40] In Anlehnung an Saldanha (2004), S. 8.

^[41] Vgl. z.B. Gabler Banklexikon (2002), S. 1124 f. oder Jobe / Stachuletz (2005), S. 102 ff.

^[42] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZ 4.

^[43] Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 17 ff. und 39.

^[44] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZN 7, 9 und 14.

^[45] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZ 16.

^[46] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZN 25 f., 36 und 56 f.

^[47] Vgl. Theewen (2004), S. 108.

^[48] Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 154.

^[49] In Anlehnung an Theewen (2004), S. 107.

^[50] Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 158.

^[51] Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 160 f.

^[52] Federführung bezeichnet die Wahrnehmung wichtiger risikorelevanter Kompetenzen wie die Zusage von Sanierungskrediten, vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 160.

^[53] Vgl. Theewen (2004), S. 108.

^[54] Die Definition des risikorelevanten Geschäfts obliegt den Kreditinstituten, vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZ 33 sowie Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 114 f.

^[55] Bezogen auf das Gesamtobligo des Kunden, vgl. Theewen (2004), S. 108 f.

^[56] Vgl. Theewen (2004), S. 109.

^[57] Entsprechende Zuweisungskriterien können z.B. Pfändungen, nachhaltig fehlende

Kapitaldienstfähigkeit, Eröffnung eines Insolvenzverfahrens beim Schuldner, etc. sein. Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 158.

^[58] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZ 58 ff.

^[59] Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 163 f.

^[60] Vgl. z.B. Gabler Banklexikon (2002), S. 1125 und Theewen (2004), S. 109.

^[61] Vgl. Hannemann / Schneider / Hanenberg (2003), S. 165.

^[62] Vgl. KPMG (2002), S. 13.

^[63] Vgl. Jobe / Stachultz (2005), S. 127.

^[64] Vgl. Rundschreiben der BaFin Nr. 34/2002, TZ 62.

^[65] Vgl. Theewen (2004), S. 107.

^[66] Die Recovery Rate ist die Erholungs- bzw. Rückführungsquote bei Krediten. In Bezug auf die Rückführung von NPLs des Firmenkundensegments lagen die Rückführungquoten bei einem Großteil der Kreditinstitute zwischen 41 und 60 %, wenn eine interne

Work-Out-Abteilung bestand. Vgl. KPMG (2002), S. 25.

^[67] Vgl. KPMG (2002), S. 25.

^[68] Beim Profit-Center handelt es sich um einen abgegrenzten Unternehmensbereich, dem ein eigener Erfolgsbeitrag zugeordnet und für den eine eigene Erfolgskontrolle durch- geführt wird. Vgl. Gabler Banklexikon (2002), S. 1052 f.

^[69] Vgl. Theilacker (2004), S. 31.

^[70] Vgl. Jobe / Stachuletz (2005), S. 150.

^[71] Vgl. Theilacker (2004), S. 31.

^[72] Vgl. Theewen (2004), S. 106 f.

^[73] Vgl. Theilacker (2004), S. 31.

^[74] Vgl. KPMG (2002), S. 17.

^[75] IRU = Institutional Restructuring Unit.

^[76] Vgl. o.V. (Börsen-Zeitung vom 03.06.2005), S. 3.

^[77] Vgl. Saldahna (2004), S. 8.

^[78] Vgl. Saldahna (2004), S. 8.