Bedeutung des EFQM-Modells und des CMMI-Modells für das Prozessmanagement


Hausarbeit, 2018

19 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Aufbau der Arbeit

2. Definition Prozessmanagement

3. Referenzmodelle EFQM und CMMI
3.1. European Foundation for Quality Management-Modell
3.2. Capability Maturity Model Integration

4. Eignung der Modelle für Prozessmanagement

5. Fazit

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

In einer zunehmend komplexen, schnelllebigen und globalisierten Wirtschaftswelt ist es für Unternehmen heute mit großen Herausforderungen verbunden, Schritt zu halten. Wachsender Wettbewerb, sich wandelnde Konsummuster, kürzere Produktlebenszyklen, die fortschreitende technologische Entwicklung und sich verändernde politische Rahmenbedingungen weltweit tragen zu großen Teilen zu diesen Herausforderungen bei. Die Flexibilität hat sich im Rahmen dieser Entwicklungen zu einem entscheidenen Wettbewerbsfaktor entwickelt (vgl. Strohhecker & Größler 2010, 59). Sie verlangt veränderte Organisationsstrukturen, eine Hürde, die häufig als hoch empfunden wird, weshalb oberflächliche Änderungen häufig favorisiert werden (vgl. PwC 2011, 8). Eine tiefergehende Strukturveränderung, die horizontal, also prozessorientiert, gestaltet ist, kann jedoch den eben genannten externen Einflüssen erfolgreich entgegenwirken und so zu einer hohen Flexibilität verhelfen. Als Hilfestellung für die Integration von prozessorientiertem Denken wurden mittlerweile verschiedene Referenzmodelle entwickelt, die sich an bestimmten Normen orientieren. Sie können darüber hinaus dazu dienen, Leistungen im Rahmen dieser Standards zu bewerten und zu vergleichen. In diesem Aufsatz soll die Bedeutung der Referenzmodelle der European Foundation for Quality Management (EFQM) und das Capability Maturity Model Integration (CMMI) für das Prozessmanagement in Unternehmen untersucht werden.

1.1. Aufbau der Arbeit

Zunächst soll der Begriff Prozessmanagement definiert werden um ein besseres Verständnis von den damit in Zusammenhang stehenden Begrifflichkeiten zu bekommen. Im dritten Kapitel werden die beiden Refrenzmodelle EFQM und CMMI kurz beschrieben und hinsichtlich ihrer Aussagen zum Prozessmanagement genauer dargestellt. Darauf folgt eine Einschätzung zur Eignung der beiden Modelle, das Prozessmanagement in Unternehmen zu fördern und zu integrieren. Zuletzt soll ein Fazit gezogen werden.

2. Definition Prozessmanagement

Der Begriff „Prozess“ stammt ursprünglich aus den Naturwissenschaften bzw. der Technik und hatte zunächst wenig mit der Betriebswirtschaftslehre zu tun (vgl. Erdmann 2000, 21). Zilahi-Szabó (1995, 459) beschrieb bestimmte Merkmale, die einen Prozess aus technischer Sicht ausmachen würden; Eingangsgrößen, die den Prozess auslösen, Transformationsschritte, die den eigentlichen Prozess darstellen und Ausgangsgrößen, die das Prozessergebnis abbilden. Daran angelehnt ist auch die Definition des DIN EN ISO 8402, nach dem „Ein Prozess ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten [ist], die Eingaben in Ergebnisse umgestalten.“ (Klein 1997, 294). Überträgt man diese Definitionen nun auf die Wirtschaft, so wird häufig von Geschäftsprozessen gesprochen. Diese liegen dem Prozessmanagement zugrunde und beschreiben eine Menge von logisch miteinander verknüpften Einzeltätigkeiten, die zum Zwecke der Erreichung eines betrieblichen Ziels ausgeführt werden (vgl. Schwickert 1996, 10f). Entlang dieser Geschäftsprozesse findet also die Wertschöpfung eines Unternehmens statt. Dabei lösen definierte Ereignisse diese Abläufe aus, welche dann einen Input durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter unter Beachtung unternehmensinterner- und externer Faktoren zu einem Output transformieren (ebd.).

Das Prozessmanagement, welches von der Automobilindustrie initiiert wurde (vgl. Christ 2015, 7), beschäftigt sich vorrangig mit der Gestaltung und der Steuerung von Prozessen zur Erreichung definierter Ziele. Darunter fallen die Schritte der Dokumentation, über die Analyse, Implementierung und Optimierung der Geschäftsprozesse bis hin zur Bewertung und Kontrolle auf operativer Ebene (vgl. Breuer & Siestrup 2018, 131). Die Gestaltung von Prozessen kann beispielsweise die komplette Neugestaltung, die Auslagerung oder die Zusammenführung von einzelnen Prozessschritten umfassen (ebd.). Grundsätzlich sind Verantwortlichkeiten, die zeitliche Abfolge und geplante Ressourcen zu bestimmen. Wie schon eingangs beschrieben, erlaubt die Implementierung und Optimierung des Prozessmanagements im Unternehmen es, schneller auf sich ändernde Umweltbedingungen oder Kundenanforderungen zu reagieren. Somit können langfristige Wettbewerbsvorteile, eine stärkere Kundenbindung sowie die Steigerung von Qualität und Effizienz und letztlich auch höhere Umsätze realisiert werden (vgl. Christ 2015, 2). Während den Unternehmen diese Vorteile häufig bereits bewusst sind, lässt die Umsetzung häufig noch zu wünschen übrig (vgl. PwC 2011, 10). So schätzen einer Studie von PricewaterhouseCoopers zufolge erst fünf Prozent der befragten deutschen und österreichischen Unternehmen ihr Geschäftsprozessmanagement als weit entwickelt ein, eine große Mehrheit von 73 % beurteilen es als mittelmäßig, 22 % halten ihr GPM für unterentwickelt (ebd., 15). Je besser das GPM im Unternehmen ausgestaltet ist, desto eher ist es möglich den Zustand der „Operational Excellence“ (Christ 2015, 42) zu erreichen. Dadurch sollen Prozesseffektivität, also der Einklang der GPM-Ziele mit den externen Kundenanforderungen und der Unternehmensstrategie, sowie Prozesseffizienz, welche das Verhältnis des Aufwands zum Ergebnis beschreibt, verbessert werden (ebd.). Prozessmanagement wird heute auch daher als Wettbewerbsvorteil verstanden, weil ein effizientes Prozessmanagement, im Gegensatz zu Produkten oder Dienstleistungen, nicht so leicht zu imitieren ist (vgl. Schönenberg 2010, 11).

3. Referenzmodelle EFQM und CMMI

Im Folgenden sollen die beiden Modelle EFQM und CMMI etwas genauer betrachtet werden. Da beides sehr umfangreiche Modelle sind, soll sich hier vor allem auf die jeweiligen Prozesskomponenten konzentriert werden.

3.1. European Foundation for Quality Management-Modell

Die Entwicklung des EFQM-Modells erfolgte im Zuge der zunehmenden Bedeutung des Qualitätsmanagements innerhalb von Unternehmen. Die European Foundation for Quality Management, eine gemeinnützige Organisation mit Sitz in Brüssel, hatte sich das Ziel gesetzt, gut funktionierende Managementpraktiken zu sondieren und das damit verbundene Wissen anderen Organisationen zur Verfügung zu stellen (vgl. EFQM 2013, Einleitung). Der damit einhergehende European Quality Award (EQA) sollte Organisationen dafür belohnen, vor allem Konzepte des Total Quality Managements (TQM) erfolgreich zu implementieren und anzuwenden. Auch das Qualitätsmanagementmodell der EFQM greift den Begriff der Exzellenz auf, für den sie acht Grundkonzepte beschreibt (vgl. EFQM 2013, 4):

- Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen
- Partnerschaften aufbauen
- Innovationen und Kreativität fördern
- Durch Mitarbeiter/-innen erfolgreich sein
- Mit Prozessen managen
- Mit Vision, Inspiration und Integrität führen
- Nutzen für Kunden schaffen
- Ausgewogene Ergebnisse erzielen

Diese Konzepte bilden die Grundlage für die Struktur des EFQM-Excellence-Modells. Das entwickelte EFQM-Modell dient nun als Leitfaden für die Implementierung dieser Grundsätze in allen Bereichen einer Organisation. Es setzt sich aus insgesamt neun Kriterien zusammen, fünf davon werden zu den Befähigerkriterien gezählt, vier werden den Ergebniskriterien zugeordnet. Jedem Element ist eine Prozentzahl zugeordnet, die eine Gewichtung für die abschließende Bewertung zulässt (vgl. EFQM 2013, 9).

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Wie die Tabelle zeigt, sind diese Kriterien auf alle Bereiche des Unternehmens verteilt. Grundsätzlich werden die Befähiger als konstituierende Strukturelemente beschrieben, die die Ergebnisse letztendlich ermöglichen (vgl. Zech 2015, 17). Die Befähiger können dann wiederum die Ergebnisse für Verbesserungen nutzen (vgl. EFQM 2013, 9), somit bildet sich in Qualitätskreislauf. Alle Kriterien setzen sich aus mehreren Teilkriterien (a-e) zusammen und werden so weiter konkretisiert. Jedes einzelne Kriterium nun detailliert zu erklären würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Da hier vor allem das Prozessmanagement von Interesse ist, soll im Folgenden das fünfte Befähigerkriterium „ Prozesse, Produkte und Dienstleistungen“ genauer begutachtet werden. Diese nehmen innerhalb des EFQM Modells eine eine besondere Position ein, sie agieren als Schnittstelle zwischen Befähigern und Ergebnissen. Um den Anforderungen hinsichtlich der Prozesse gerecht zu werden, hilft es, das dazugehörige Teilkriterium zu kennen. Dies wird wie folgt beschrieben:

5a. Prozesse werden gestaltet, gelenkt und verbessert, um den Nutzen für die Interessengruppen zu optimieren. “ (EFQM 2013, 18)

Die detaillierten Anforderungen für eine exzellente Organisation lauten (ebd.):

- Nutzung einer Struktur von Schlüsselprozessen, um die Strategie der Organisation umzusetzen.
- Management durchgängiger End-to-End Prozesse der Organisation, inklusive der über die Organisationsgrenze hinausgehenden Prozesse
- Prozesseigner sollten ihre Rolle und Verantwortlichkeiten zum Entwickeln, Pflegen und Verbessern der Prozesse wahrnehmen
- Aussagekräftige Prozessleistungsindikatoren und Ergebnismessgrößen zur Überprüfung der Effektivität und Effizienz von Schlüsselprozessen sollten zur Messung der Beiträge des Prozessmanagements zum Erreichen der Strategieziele entwickelt werden
- Daten zur jetzigen Leistung und Fähigkeiten der Prozesse sowie geeignete Benchmarks sollten verwendet werden, um Kreativität, Innovation und Verbesserung voranzutreiben

Die Teilkriterien 5b-5e beziehen sich auf die Produkte und Dienstleistungen weshalb ihnen hier keine weitere Beachtung geschenkt wird.

Im vierten Kapitel soll näher auf die oben beschriebenen Kriterien eingegangen werden. Zunächst soll hiermit ein grobes Bild des EFQM Modells und der darin enthaltenen Anforderungen an das Prozessmanagement aufgezeigt werden. Es handelt sich um einen holistischen Ansatz, bei dem das Managen von Prozessen zwar eine wichtige Rolle einnimmt, die Bedeutsamkeit aller Kriterien dennoch hervorgehoben wird (vgl. EFQM 2013, 29). Ziel ist es, neben der Steigerung der Qualität und der Innovationsfähigkeit des Unternehmens auch die Vergleichbarkeit herzustellen. So kann die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation mithilfe des Modells mit anderen Organisationen verglichen werden (vgl. Zech 2015, 14). Dies ermöglicht die Verleihung des EQA und damit einhergehend die Vermarktung der eigenen Leistung sowie die Verbreitung des Gedankenguts exzellenter Managementpraktiken.

3.2. Capability Maturity Model Integration

Die Entwicklung des CMMI wurde angesichts der zunehmenden Bedeutung von Software und Systementwicklung im Militärsektor initiiert, ist in seiner heutigen, integrierten Form aber als Referenzmodell für unterschiedliche Anwendungsgebiete nützlich. Es setzt sich aus der Produktenwicklung (CMMI-DEV), dem Produkteinkauf (CMMI-ACQ), der Serviceerbringung (CMMI-SVC) und dem Mitarbeiterumgang (People CMM) zusammen (vgl. CMMI 2010, 6). Grundsätzlich soll es der kontinuierlichen Prozess- und Softwareverbesserung dienen, die wiederum zu einer Produktverbesserung führt. Für das Prozessmanagement ist vor alle das Anwendungsgebiet Produktentwicklung interessant, weshalb darauf im folgenden näher eingegangen wird.

Das CMMI verfügt über zwei Darstellungsformen, die jeweils einem anderen Zweck dienen. Die kontinuierliche Darstellungsform ermöglicht die Einschätzung des Leistungsstandes von einzelnen Prozessbereichen, von denen vier unterschieden werden; Prozessmanagement, Projektmanagement, Engineering und unterstützende Prozessbereiche (vgl. CMMI 2013, 27). Sie sind durch die Zusammenfassung ähnlicher Praktiken zu einem Thema charakterisiert (vgl. Broy & Kuhrmann 2013, 349). Die Leistung innerhalb dieser Prozessbereiche kann mithilfe von Fähigkeitsgraden gemessen werden (ebd.), zu deren Erreichen das Verfolgen spezifischer und generischer Ziele und das Umsetzen spezifischer und generischer Praktiken erforderlich ist. Generische Ziele und Praktiken können mehrere Prozessbereiche gleichzeitig betreffen, sie schaffen die Voraussetzungen, um spezifische Ziele definieren zu können (vgl. CMMI 2010, 12)

Die gestufte Darstellungsform wiederum beurteilt die Leistungsfähigkeit zusammengefasster Prozessbereiche oder ganzer Organisationen, welche in Reifegraden abgebildet wird (ebd., 350). Um den nächsthöheren Reifegrad zu erreichen, müssen bestimmte Fähigkeitsstufen in bestimmten Prozesskategorien in einer vorgegeben Reihenfolge verwirklicht sein. Der erste Reifegrad wird als „initial“ bezeichnet und ist durch Ad-hoc-Vorgehen und einer wenig stabilen Prozessorganisation definiert. Reifegrad zwei ist erreicht, wenn Prozesse nach einem dokumentierten Plan durchgeführt werden, diese also zwar wiederholbar sind, allerdings nicht durchgängig für die ganze Organisation gelten sondern lediglich für einzelne Projekte. Für Reifegrad drei sind Standardprozesse für die gesamte Organisation definiert und müssen daher nicht für jedes Projekt neu geplant und konzipiert werden. Der vierte Reifegrad zeichnet sich durch eine Messkultur aus, die der Unterstützung von Entscheidungen dienen soll und Prognosen ermöglicht. Der fünfte Reifegrad fordert optimierende Prozessen, die basierend auf quantitativer Messung und Analyse als kontinuierlicher Verbesserungsprozess implementiert werden (vgl. CMMI 2013, 27ff). Aufgrund dieser Einstufungsmöglichkeiten fungiert das CMMI auch als Reifegradmodell, da die Reifegrade in der Industrie anerkannt und offiziell überprüfbar sind (vgl. Chrissis et al. 2009, 17).

Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 1 dargestellt. Sie zeigt die nach Wichtigkeit kategorisierten Prozessgebiete und die Zielprofile der verschiedenen Reifegrade, also die stufenförmige Darstellungsform. Dabei sind links die insgesamt 22 Gebiete der vier Prozessbereiche des CMMI-DEV aufgelistet. Für diesen Aufsatz ist insbesondere der Prozessbereich Prozessmanagement interessant. Dieser setzt sich aus den Prozessgebieten organisationsweiter Prozessfokus (OPF), organisationsweite Prozessdefinition (OPD), organisationsweite Schulung (OT), Performance der organisationsweiten Prozesse (OPP) sowie organisationsweite Innovation und Verbreitung (OID) zusammen (vgl. CMMI 2013, 33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Adjektiv „organisationsweit“ deutet darauf hin, dass vor allem standardisierbare Prozesse in diesen Bereich fallen. Um nun als Organisation den Reifegrad 3 zu erreichen, müssten unter anderem die spezifischen Ziele und Praktiken der Prozessgebiete OPF, OPD und OT aus dem Prozessbereich Prozessmanagement erfüllt und umgesetzt werden. OPP müsste zusätzlich für Reifegrad 4, OID zudem für Reifegrad 5 implementiert werden. In der folgenden Tabelle werden werden diese Prozessgebiete mitsamt ihrer spezifischen Ziele (SZ) und spezifischen Praktiken (SP) in komprimierter Form dargestellt um einen Überblick über die konkreten Anforderungen zu bekommen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Bedeutung des EFQM-Modells und des CMMI-Modells für das Prozessmanagement
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
19
Katalognummer
V450616
ISBN (eBook)
9783668845176
ISBN (Buch)
9783668845183
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CMMI, EFQM, Prozessmanagement
Arbeit zitieren
Christoph Donner (Autor), 2018, Bedeutung des EFQM-Modells und des CMMI-Modells für das Prozessmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/450616

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