Multiprojektmanagement unter besonderer Berücksichtigung des Ressourcenmanagements mit einem Beispiel eines IT Dienstleisters

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise

2 Multiprojektmanagement
2.1. Grundlagen
2.1.1. Definition und Abgrenzung Projekt
2.1.2. Definition und Abgrenzung Management
2.1.3. Definition und Abgrenzung Multiprojektmanagement
2.2. Voraussetzungen
2.2.1. Organisatorische Voraussetzungen
2.2.2. Technische Voraussetzungen
2.3. Ziele
2.3.1. Strategische Ziele
2.3.2. Operative Ziele
2.4. Zielgruppen
2.4.1. Externe Zielgruppen
2.4.2. Interne Zielgruppen
2.5. Ausgewählte Instrumente
2.5.1. Organisatorisch bezogene Instrumente
2.5.2. Personenbezogene Instrumente
2.5.3. IT-bezogene Instrumente
2.6. Controlling
2.6.1. Kriterien
2.6.2. Methoden
2.7. Kritische Würdigung

3 Ressourcenmanagement
3.7. Grundlagen
3.1.1. Definition und Abgrenzung Ressource
3.1.2. Definition und Abgrenzung Ressourcenmanagement
3.2. Ressourcenarten
3.2.1. Technologische Ressourcen
3.2.2. Organisatorische Ressourcen
3.2.3. Finanzielle Ressourcen
3.2.4. Physische Ressourcen
3.2.5. Humanressourcen
3.3. Ziele
3.3.1. Strategische Ziele
3.3.2. Operative Ziele
3.4. Prozess
3.4.1. Situationsanalyse
3.4.2. Planung
3.4.3. Realisationsphase
3.4.4. Kontrollphase
3.5. Kritische Würdigung

4 123 Firma ...โ
4.7. Charakterisierung der 123 Firma
4.2. Leistungsportfolio
4.3. Status quo Ressourcenmanagement
4.3.1. Definition Ressource
4.3.2. Definition Ressourcenmanagement
4.3.3. Ressourcenarten
4.3.4. Ziele Ressourcenmanagement
4.3.5. Prozess
4.3.6. Multiprojektmanagement
4.3.7. Ressourcenmanagement innerhalb des Multiprojektmanagements
4.4. Handlungsempfehlungen

5 Ausblick

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung von Multiprojektmanagement und

Ressourcenmanagement

Abbildung 2: Projektstruktur in bestehender Organisationsstruktur

Abbildung 3: Reine Projektorganisation

Abbildung 4 Projektstruktur als Matrixorganisation

Abbildung 5: Magisches Dreieck des Projektmanagements

Abbildung 6: Externe Zielgruppen des Multiprojektmanagements

Abbildung 7: Interne Zielgruppen des Multiprojektmanagements

Abbildung 8: Das Ressourcenmanagement und seine Umwelt

Abbildung 9: Überblick Bewertungsmethoden im Controlling

Abbildung 10: Ansätze der Unternehmenssicht

Abbildung 11: Abhängigkeiten und Zusammenwirken Ressourcenmanagement,

Projekt und Umfeld

Abbildung 12: Top-down versus Button-up Prinzip

Abbildung 13: Prozess des Ressourcenmanagements

Abbildung 14: Prozess Ressourcenmanagement am Standort der 123 FIRMA

Standort A

Abbildung 15: Zusammenwirken von Projekt, Ressource und Zeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die fünf Managementfunktionen

Tabelle 2: Beispielhafte Darstellung einer Skill-Matrix

1 Einleitung

1.1. Problemstellung

Mit jeder Entscheidung die ein Unternehmen trifft, nimmt es Einfluss aufseinen Er­folg. Ihre Auswirkungen auf die Gegenwart oder in der Zukunft sind häufig ungewiss. Unternehmen, welche Kundenaufträge grundsätzlich ¡n Form von Projekten durch­führen, stehen vor besonderen Herausforderungen. Unvorbereitet unvorhergesehe­nen Beeinträchtigungen entgegenzutreten, birgt zahlreiche Gefahren für den be­triebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens und verursacht im Nachhinein zum Beispiel (z. B.) hohe Personalkosten beim Versuch negativen Auswirkungen entge­genzuwirken oder diese zu bereinigen.

Eine Möglichkeit sich vor unvorhersehbaren Kostenbelastungen zu schützen, ist die eigenen Ressourcen zur Leistungserstellung der Produkte und Lösungen des Unter­nehmensportfolios, gemeint sind hier Dienstleistungen, vorausschauend effektiv ein­zusetzen. Idealerweise beginnt dies bevor neue Projekte anstehen, d. h. mit einer unternehmensweiten Strategieplanung der Ressourcen.

Eine große Anzahl verschiedene Projekte parallel durch eine spezifische Organisa­tionsstruktur zu steuern, kennzeichnet branchenunabhängig den unternehmerischen Alltag projektorientierter Unternehmen.¹ Für diese Unternehmen mit Multiprojektsitu­ationen ergeben sich im Rahmen des sog. Multiprojektmanagements speziell an das Ressourcenmanagement von Humanressourcen ¡n vielerlei Punkten unterschiedli­che Anforderungen, um eine moderne, effiziente, sichere und flexible Unterneh­mensstruktur zu betreiben. Zum einen ist ein systematisches Management zur Ent­wicklung und Nutzensicherung des Projektportfolios ¡n der heutigen Wirtschaft wich­tiger denn je. Zum anderen beeinflussen interne und externe Faktoren maßgeblich den zukünftigen Erfolg von Unternehmen, ständig veränderte Rahmenbedingungen, Marktglobalisierung, erhöhte Projektkomplexität, verstärkter Wettbewerb, steigende Kundenanforderungen und wirtschaftliche Umweltveränderungen fordern von Unter­nehmen eine dynamische Veränderungsbereitschaft, um am Markt erfolgreich und wettbewerbsfähig zu sein.

Innerhalb der IT-Dienstleistungsbranche ergeben sich für Unternehmen auf Grund von projekt- und ressourcentypischer Charakteristika einige Notwendigkeiten, ein verbessertes Management des Mitarbeitereinsatzes richtig aufzubauen und zu steu­ern.²

1.2. Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Darstellung und Analyse des Multiprojektmanagements. Darauf aufbauend wird das Ressourcenmanagement vertiefend behandelt. Die aus der The­orie gewonnenen Erkenntnisse werden am Beispiel der 123 FIRMA Standort A (123 FIRMA) mit Flandlungsempfehlungen abgeleitet.

1.3. Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit stellt einen Teilaspekt des Multiprojektmanagements unter besonderer Berücksichtigung des Ressourcenmanagements dar. Sie gliedert sich ¡n drei Flaupteile.

Zu Beginn wird ¡n den ersten beiden Teilen dieser Arbeit eine Basis für das Verständ­nis über das Multiprojektmanagement (S. Abschnitt 2) und des Ressourcenmanage­ments (S. Abschnitt 3) geschaffen. Das Ressourcenmanagement ist darauf aufbau­end das zentrale Thema dieser Arbeit.

Die Darstellung des Multiprojektmanagements liegt dabei auf folgenden Schwer­punkten:

- die terminologische Grundlage und Abgrenzung der Begriffsdefinition
- die organisatorischen und technischen Voraussetzungen
- den strategischen und operativen Zielen
- den internen und externen Zielgruppen
- ausgewählten organisations-, personen- und IT-bezogenen Instrumenten
- Kriterien und Methoden des Controllings

Im Mittelpunkt des Ressourcenmanagements stehen:

- die terminologische Grundlage und Abgrenzung der Begriffsdefinition
- die Ressourcen gruppiert nach Arten
- die strategischen und operativen Ziele
- der Ressourcenmanagementprozess bezogen auf das Multiprojektmanage­ment

Beide Hauptteile schließen mit einer Beurteilung, ¡n Form einer kritischen Würdi­gung, ab.

Gegenstand des dritten Hauptteils ist schließlich die Betrachtung des Ressourcen­managements ¡n dem IT-Dienstleistungsunternehmen der 123 FIRMA Standort A (S. Abschnitt 4). Dazu wird das Unternehmen mit seinem Leistungsportfolio und der aktuellen Situation des Ressourcenmanagements vorgestellt. Die Ausführungen des Ressourcenmanagements basieren dabei auf den Ergebnissen aus Experten-Inter- views, welche zugleich als Grundlage zur Identifikation von Handlungsempfehlungen für das IT-Dienstleistungsunternehmen dienen.

Abschließend widmet sich die Arbeit einer neutralen Auswertung zur Auseinander­setzung des Ressourcenmanagements (S. Abschnitt 5).

2 Multiprojektmanagement

2.1. Grundlagen

บnา ein einheitliches Verständnis des Multiprojektmanagements zu erhalten, werden vorab grundlegende Begriffe umfassend betrachtet. Da der Begriff Multiprojektma­nagement die Worte Projekt und Management beinhaltet, werden die einzelnen Be­griffsbestandteile zunächst für sich erklärt. Anschließend folgt die terminologische Grundlage, zur Erläuterung des Begriffes Multiprojektmanagement.

2.1.1. Definition und Abgrenzung Projekt

Projekte gibt es ¡n nahezu allen Unternehmen ¡n unterschiedlichen Ausprägungen. Der Wortherkunft nach stammt der Begriff Projekt vom lateinischen Begriff projectum und wird mit das vorwärts Geworfene übersetzt.³ Die Forschungsliteratur unterschei­det die Begriffsklärung ¡n der Regel danach, ob ein Projekt aus der Organisations­struktur oder der aufgabenbezogenen Sicht betrachtet wird.⁴ Unter den frühen Definitionen fällt vor allem die Definition von Gaddis und Martino auf. Nach Gaddis wird ein Projekt im organisatorischen Sinne wie folgt definiert:

„A project ¡S an organization unit dedicated to the attainment of a goal - generally the successful completion of a developmental product on time, within budget and ¡n conformance with predetermined performance specifications.“⁵

Martino definiert ein Projekt im aufgabenbezogenen Sinn:⁶

„A project ¡S any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditures of one or more resources ¡n each of the separate but interrelated activities which must be completed to achieve the objectives for which the task (or project) was instituted.“⁷ Da ¡n der Literatur und Wirtschaftspraxis zahlreiche Definitionen zur betriebswirt­schaftlichen Begriffsklärung zu finden sind, betrachtet dieser Abschnitt im Wesentli­chen international wichtige Besonderheiten aus dem Bereich des Projektmanage­ments. Die Verwendung allgemeinbekannter Normen vereinfacht zum einen die

Kommunikation innerhalb einer Branche und schafft ein einheitliches Begriffsver­ständnis. Zum anderen unterstützen Normen die unternehmensübergreifende und internationale Zusammenarbeit. Die für das Projektmanagement etablierten Normen und Standards sind grundlegend unabhängig von Branche und Projektvorhaben. Zu den am weitesten verbreiteten Standards im Projektmanagement zählen:⁸

- die Definition der Deutschen Industrie-Norm (DIN) vom Deutschen Institut für Normung,
- das Project Management Body of Knowledge (PMBOK) vom US-amerika­nischen Project Management Institute (PMI),
- die IPMA Competence Baseline (ICB) vom International Project Management Association (IPMA) und
- der Projects ¡n Controlled Environments (PRINCE) Standard vom britischen Office of Government Commerce (OGC).

Das Deutsche Institut für Normung, erklärt 2009 ¡n der DIN 69901-5:2009 ein Projekt als:

„ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen ¡n ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist"⁹

und nennt z. B. die Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen als Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie projektspezifische Organisa­tion.¹⁰

Im PMBOK versteht das PMI Projekte, welche einen festgelegten Start und Beginn haben, sei es ergebnis- oder zeitorientiert:¹¹

„a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or re­sult."¹²

Das Merkmal der Neuartig- und Einmaligkeit ¡n Kombination mit der Zielvorgabe um­fasst laut PMI damit Projektergebnis ¡n Form eines Produktes odereiner Dienstleis­tung.¹³

In Verbindung mit den Definitionen DIN 69901 und PMBOK Guide, definiert die ICB 3.0 ein Projekt als:

"ล time and cost constrained operation to realise a set of defined deliverables (the scope to fulfil the project's objectives) up to quality standards and requirements".¹⁴

Darin erklärt sie, dass das Projektergebnis, unter Berücksichtigung von Qualitäts­standards น. a. Anforderungen, nur mit bestimmten Einsatzmitteln erreicht wird.¹⁵ Das OGC definiert im PRINCE2 Standard 2009 ein Projekt wie folgt:

„A project ¡S a temporary organization that ¡S created for the purpose of delivering one or more business products according to an agreed Business Case.“¹⁶

Dabei definiert sich ein Projekt vielmehr durch seine Projektorganisation statt durch den Gedanken eines begrenzten Vorhabens.¹⁷

Trotz unterschiedlicher Sichtweisen sind auffällig oft dieselben Zusammenstellungen von Projektmerkmalen zur Definition und Abgrenzung des Projektbegriffes zu be­obachten.¹⁸ So lassen sich aus verschiedenen Definitionen Eigenschaften ableiten, die definitorische Merkmale eines Projektes darstellen und im Folgenden aufgelistet sind. Es wird bewusst auf eine Zuordnung ¡n obligatorische น. a. fakultative Merk­male verzichtet, da ein Projekt ¡n der Praxis häufig weiter gefasst wird und nicht alle Merkmale erforderlich sind, um ein Projekt mit gewissen Methoden erfolgreich zu realisieren. Gemäß DIN genügt ebenfalls eine Auswahl, d. h. es ist nicht nötig, dass alle Eigenschaften vorliegen, damit von einem Projekt die Rede ist.¹⁹ Zu den wich­tigsten Eigenschaften zählen:²⁰

- Zielvorgabe, d. h. klare Definition über den Projektinhalt, Zweckmäßigkeit zum Lösen von Problemen
- zeitliche Begrenzung, d. h. eindeutiger Start- und Endtermin, festgelegte Dauer, Abläufe werden geplant
- begrenzte Ressourcen, wie z. B. Budget, Finanzen, Investment, Personen und Einsatzmittel
- projektspezifische Organisation, d. h. arbeiten ¡n einer bestimmten Struktur, welche ¡n Zusammenhang mit verschiedene Verantwortungsbereichen sowie Interdisziplinarität steht
- Einmaligkeit, d. h. neuartig und innovativ, sowie Abgrenzung zu anderen Pro­jekten
- Komplexität durch außergewöhnliche Aufgaben, d. h. keine Regel- bzw. Rou­tineaufgaben, Häufigkeit der Wiederholung, abgrenzbar von den operativen Aufgaben eines Unternehmens und Schwierigkeitsgrad
Darüber hinaus schließen ebenfalls folgende Merkmale auf den Charakter eines Pro­jektes:²¹
- die Bedeutung für das Unternehmen, d. h. das Projekt ist für Existenz, Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit entscheidend
- projektbedingte Risiken
- geringe Vorhersehbarkeit der Ergebnisse
- Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
- Aktivitätenbündel von Planung, Steuerung und Kontrolle
- Restriktionen, z. B. durch kulturelle Einflüsse oder ein dynamisches Umfeld
- Analysen erfolgen durch einen Vergleich von erreichten Ergebnissen und ge­planten Zielen
- ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Qualität, Zeit und Budget

Jedes Merkmal tritt ¡n unterschiedlicher Gewichtung auf und beeinflusst somit je nach Ausprägung das Projekt und sein Umfeld. Da der Fokus dieser Arbeit auf Un­ternehmen mit Multiprojektsituationen liegt, werden die Projektmerkmale näher be­trachtet, die im Zusammenwirken von Multiprojektsituationen eine wichtige Beach­tung erfahren. Es ergeben sich z. B. bei der Zielsetzung zwischen Einzelprojekt- und Multiprojektsituationen Unterschiede ¡n der Art und Weise wie Projekte durchgeführt werden. Ein Bündel von mehreren Einzelprojekten hat direkten Einfluss auf die Ge­staltung des Projektportfolios. Durch projektübergreifende Optimierung erhöht sich die Komplexität der Multiprojektumgebung um ein Vielfaches. Unter dem Aspekt der

Zeit- und Ressourcenbegrenzung ermöglichen Multiprojektumgebungen häufig pro­jektübergreifende Verschiebungen, sodass es eher möglich ist, flexibler auf Verän­derungen zu reagieren. Im Bereich der Risiken und Chancen bieten projektübergrei­fende Zusammenhänge ebenfalls mehr Spielräume. Bei einer Veränderung ¡n einem Projekt ist dabei immer die Auswirkung auf andere Projekte zu berücksichtigen.²² Neben bestimmten Merkmalen, welche zur Definition von Projekten genutzt werden, ist es notwendig, dass die strategischen Unternehmensziele vorab definiert und kom­muniziert sind. Das stellt sicher, dass die Projektdefinition zur strategischen Ausrich­tung des Unternehmens passt. Denn die erfolgreiche Durchführung der Projekte dient am Ende der Gesamtzielerreichung der Unternehmensstrategie und stellt somit einen wichtigen Erfolgsfaktor des Unternehmens dar.²³

Um das Verständnis von Projekten zu vertiefen, werden folgend mögliche Projektar­ten angeführt und vorgestellt, ¡n welcher Form Projekte organisiert werden. Die Be­griffe Projekt und Projektvorhaben werden im Folgenden gleichgesetzt und synonym verwendet.

Die Gründe für die Initiierung von Projekten sind so vielseitig wie die Bereiche ¡n denen Projekte zu finden sind. Klassisch gibt es sie ¡n der Forschung und Entwick­lung, bei Unternehmensumstrukturierungen, wie Fusionen oder Outsourcing und bei Finanzierungs- und Investitionsvorhaben. Projekte finden sich allerdings auch bei Produktvermarktungen, Umwelt- und Tierschutzvorhaben sowie ¡n verschiedenen Branchen wie dem Bau- und Flerstellungsgewerbe, der Medien- oder der IT-Bran­che.²⁴ Branchenübergreifend werden Projektarten ¡n technische, ökonomische, wis­senschaftliche, politische, kulturelle, ebenso Krisenprojekte oder einer Kombination dieser eingeteilt.²⁵ Daraus lässt sich schließen, dass sowohl die Forschungsliteratur als auch die Wirtschaftspraxis zur Kategorisierung eindimensionale Projektarten, die dann beispielsweise zum Typ Marketingprojekt oder Technologieprojekt eingeordnet werden, bevorzugen.²⁶ Im Bereich der IT sind nach dieser Typisierung น. a.

- Wartungsprojekte,
- Organisationsprojekte,
- Unterstützungsprojekte,
- Versuchsprojekte und
- häufig Entwicklungs- und Veränderungsprojekten

zu finden, die zur Bewältigung technischen Fortschritts umgesetzt werden.²⁷ Im Vergleich zu anderen Projekten unterscheiden sich IT-Projekte น. ล. ¡n der Zahl der Stakeholder. Neben den Auftraggebern und Projektbeteiligten, gibt es eine große Anzahl an Interessenten, die bei einem Projektvorhaben direkt und indirekt involviert sind. Umso sinnvoller erscheint bei dieser Art Projekte eine Analyse der verschiede­nen Interessenslagen.²⁸

Ein IT-Projekt tangiert zudem viele unterschiedliche interne und externe Bereiche, bzw. es greifen verschiedene IT-Projekte auf die gleichen Ressourcen, wie z. B. Per­sonal, Systeme, Software und Subunternehmer, zu. Daraus ergeben sich Interde­pendenzen, die im Verlauf eines Projektes Teile der IT-Infrastruktur, der IT-Sicher- heit sowie die Kommunikation und Zusammenarbeit der Menschen untereinander beeinflussen.²⁹ Eine weitere Besonderheit von IT-Projekten sind die phasenweise immer auftretenden gleichen Abläufe, die eine standardisierte Vorgehensweise ¡n Projekten ermöglichen.³⁰

Da an einem Projekt eine Vielzahl an Interessenten beteiligt sind, stellt sich die Frage, wie das Projekt gemanagt werden soll. Hierfür ist eine Abgrenzung von Pro­jekten zu anderen Organisationsformen wichtig. Nach der DIN 69901, ist die Projek­torganisation als die Gesamtheit der Organisationseinheiten sowie der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes definiert.

All diese Parameter sowie deren verschiedene Ausprägungen verdeutlichen, dass der Projektbegriff je nach Konstellation unscharf wird und kein Projekt einem ande­ren gleich ist. Daher ist es sinnvoll, dass sich Unternehmen mit der begrifflichen De­finition von Projekten auseinanderzusetzen und die für sich geeignetste Definition festlegen.³¹

2.1.2. Definition und Abgrenzung Management

Beim Management geht es vordergründig um die Steuerung von Organisationen. Das Management im institutioneilen, d. h. organisatorischen Sinne setzt sich ¡n der

Regel aus speziell dazu benannten Personen zusammen und verantwortet die zur Steuerung der Organisation erforderlichen Aufgaben. Die Steuerungsaufgaben fal­len unabhängig von Hierarchieeben, d. h. ¡n jedem Bereich des Unternehmens an und werden arbeitsteilig bewältigt. Trotz der unterschiedlich zu erbringenden Aufga­ben jeder einzelnen Organisationseinheit, sind die zu erbringenden Steuerungsauf­gaben grundlegend gleich.³²

In Unternehmen werden die operativen und strategischen Managementaufgaben häufig ¡n Planung, Umsetzung und Kontrolle differenziert.³³ In der Praxis ist eine Ab­grenzung der Aufgaben allerdings nur bedingt möglich, weshalb es eine vollständige Definition des Begriffs Management nicht gibt.

Bis heute von wichtiger Bedeutung ¡n der Managementlehre, basiert der klassische Managementprozess auf den Managementfunktionen, welche Koontz und O'Donnell 1976 ¡n ihrem Buch beschreiben.³⁴ In Tabelle 1 werden die Management­funktionen, Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle aufgelis­tet und beschrieben:³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Führung · ausführendes Bindeglied zwischen Beteiligten, นnา konkret op- Principles tímale Umsetzungsmaßnahmen zur Plan- und Aufgabenerfül- of Directing“ lung zielgerichtet zu koordinieren

- permanente Personalsteuerung und Überwachung

- Personalverantwortung, Motivation, Kommunikation und Kon­fliktbereinigung

permanente Situationsanalyse ¡n geeigneter Dosierung Beschaffung und Dokumentation der Ergebnisse SolMst-Vergleiche der Plandaten und Ergebnisse Analysen von Abweichungen

Steuerungsfunktion zum Einleiten von Korrekturmaßnahmen Vermeidung von Interdependenzen zwischen den einzelnen Aufgaben

Ansatzpunkt für Neuplanung

Quelle: Eigene Abbildung nach: Becker, F. G. (2011), S. 25ff.; Rao, N. (2012).³⁶ Tabelle 1: Die fünf Managementfunktionen

Darüber hinaus wird ¡n einem moderneren Prozess vom Management ein gewisses Maß an Anpassungsfähigkeit gefordert, d. h. Entwicklungen der Umwelt zu berück­sichtigen, sowie auf interne und externe Einflüsse durch erforderliche Unterneh­menssteuerung flexibel zu reagieren.³⁷ บnา diesen Anforderungen gerecht zu werden, ist es nötig, dass die Organisation des Managements, sprich der Managementprozess und das Managementteam, be­stimmte Voraussetzungen erfüllen. Dafür erscheinen drei Schlüsselkompetenzen als unabdingbar:³⁸

- Technische Kompetenz: Wissen, Umsetzung, Techniken, Methoden
- Soziale Kompetenz: Kooperation und Kommunikation, interkulturelles Ver­ständnis
- Konzeptionelle Kompetenz: Strukturierungsvermögen, Multiperspektivität, Lernfähigkeit

Je nach Anforderungen der zusteuernden Organisation tragen ebenso Kompetenzen wie z. B. Teambuilding, dynamische Anpassungsfähigkeit, Empathie oder Improvi­sation zu einem positiven Beitrag für das erfolgreiche Management von Organisati­onen bei.³⁹

2.1.3. Definition und Abgrenzung Multiprojektmanagement

Werden die Worte Projekt und Management zusammengeführt, ergibt sich der Be­griff Projektmanagement. In dem Bereich des Projektmanagements lassen sich wei­tere Teilbereiche voneinander abgrenzen. Das Programm- und Projektportfolioma­nagement, das Einzel- und Multiprojektmanagement sowie das Ressourcenmanage­ment.⁴⁰ Die Abbildung 1 veranschaulicht ein Model, wie projektorientierte Unterneh­men diese Bereiche einordnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 1: Einordnung von Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement

In diesem Abschnitt liegt der Fokus auf der Definition des Multiprojektmanagements, der Abgrenzung zum Programm- und Projektportfolio- sowie dem Einzelprojektma­nagement. Das Ressourcenmanagement wird darauf aufbauend im Abschnitt 3 aus­führlich beleuchtet.

Gegenwärtig gibt es ¡n der Literatur keine einheitliche Definition des Multiprojektma­nagement-Begriffes und seiner Inhalte. Dennoch benötigen Multiprojektmanage­mentorganisationen Standards, die sie dabei unterstützen die Aufgaben der Vielzahl an Projekten zu bewältigen.

Im nationalen Standard der DIN 69909 wird das Multiprojektmanagement

„als organisato rischer und prozessualer Rahmen für das Management meh­rerer Projekte"⁴¹ definiert.⁴²

Neben der Definition ¡n der DIN gibt es zahlreiche weitere Veröffentlichungen ¡n Fachartikeln, die im Zuge des kontinuierlichen Zuwachses von Multiprojektsituatio­nen ein generelles Verständnis schaffen wollen. So umfasst Multiprojektmanage­ment im Glossar des Fachportals Projekt Magazin

„die übergreifende Planung, Überwachung, Koordination und Steuerung mehrerer Projekte einer Organisationseinheit durch deren Leitung.“⁴³ Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) definiert im Glossar den Begriff als

„gemeinsame Führung und Bearbeitung mehrerer Projekte mit dem Ziel, ein optimales Gesamtergebnis zu erreichen.“⁴⁴ Die Koordination mehrerer voneinander abhängiger Projekte und Nutzung gemein­samer Ressourcen gilt dabei als die wesentlichste Aufgabe.⁴⁵ Folglich existieren ¡n der Literatur übereinstimmende Auslegungen über die Planung und Steuerung aller abhängigen Projekte, welche auf die gleichen Ressourcen zu­greifen. Die Vorstellungen darüber, wie das Multiprojektmanagement hinsichtlich der organisatorischen Struktur, den Rollen, sowie der Zusammenarbeit mit unterneh­mensinternen und -externen Beteiligten, wie beispielsweise die Unterstützung und Verantwortungen auf Projekt- und Vorgesetztenebene ausgeprägt ist, weichen da­gegen voneinander ab.⁴⁶ In der Praxis werden für den Begriff Multiprojektmanagement häufig verschiedene Synonyme, wie z. B. Programmmanagement und Projektportfoliomanagement, ver­wendet. Zum klareren Verständnis der Begrifflichkeiten, werden die Inhalte und Un­terschiede an dieser stelle betrachtet.

Das Programmmanagement ist eine Form des Multiprojektmanagements. Während das Multiprojektmanagement alle Projekte übergreifend steuert, werden ¡n einem Programm voneinander zeitlich und inhaltlich abhängige Projekte zusammenge­fasst, um diese effizient umzusetzen. Das Programm steuert demzufolge mehrere untereinander abhängige Projekte, um einen gemeinsamen Nutzen und bessere Kontrolle zu erzielen, die bei getrennter Steuerung nicht erreichbar wäre.⁴⁷ Innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfolgt die gleichzeitige Planung, übergrei­fende Steuerung und Überwachung dieser zusammenhängenden Projekte, um ge­meinsame Ziele zu erreichen. Nach Beendigung des Programms wird die zeitlich begrenzte Organisationsstruktur des Programmmanagements aufgelöst.

Der Unterschied zum Multiprojektmanagement ist demzufolge, dass das Programm­management zeitlich begrenzt ist und sich durch eine temporäre Organisation aus­zeichnet.⁴⁷ Ähnlich verhält es sich im Einzelprojektmanagement, welches mit dem Projektabschluss endet und den Projektstatus präsentiert.⁴⁸

Das Projektportfoliomanagement ist ein Bereich und zugleich ein Instrument des Multiprojektmanagements und schwer davon abgrenzbar. Es umfasst ähnlich wie das Multiprojektmanagement das effiziente und effektive Management eines Projekt­portfolios, wie das Auswahlen, Priorisieren, Planen, Steuern und überwachen sämt­licher zu koordinierender Projekte. Dabei unterstützt das Projektportfoliomanage­ment zielgerichtet die Organisation oder einen Teilbereich der Organisation unter strategischen Gesichtspunkten und Interdependenzen.

Ein Projektportfolio ist ein Bündel, als eine Gesamt-oder Teilmenge, aller geplanten, freigegebenen und laufenden Projekte und Programme ¡n einer Organisation zu ei­nem bestimmten Stichtag.⁴⁹ Das Projektportfolio wird strategiekonform gestaltet und ausgerichtet an der Unternehmensstrategie nach Analysen und Planungen zusam­mengestellt. Dabei besteht es sowohl aus gleichartig als auch aus unterschiedlich gearteten, unternehmensinternen oder kundenbezogenen, einfachen bis komplexen Projekten und Programmen.⁵⁰ Dazu werden mehrere Kriterien für Bewertung, um­fassende Priorisierung und Selektion von laufenden und anstehenden Projekten her­angezogen und ermöglichen damit ein optimales Projektportfolio.⁵¹ Schließlich ent­stehen nach erfolgreicher Bewertung durch das Portfoliomanagement unterschiedli­che Projektkategorien, wie z. B. Muss-, Soll- oder Kann-Projekte.⁵² Da ein Projektportfolio zeitlich nicht begrenzt ist, werden im Zeitverlauf immer neue Projekte ¡n das Portfolio aufgenommen und beendet oder zurückgestellte oder ab­gebrochene Projekte aus dem Portfolio ausgeklammert. Das Projektportfolio unter­liegt üblicherweise einem einheitlichen und zeitlich nicht befristeten Management, das ¡n regelmäßigen Zyklen zum einen über die Aufnahme und Priorisierung neuer Projektanträge entscheidet und zum anderen die laufenden Projekte überwacht und steuert.⁵³ Folglich wird das Projektportfoliomanagement als Instrument im Multipro­jektmanagement aufgefasst und ersetzt teilweise mehr und mehr den Begriff Mul­tiprojektmanagement, sodass die Literatur und Unternehmenspraxis die beiden Be- grifflichkeiten im Wesentlichen deckungsgleich ggf. mit unterschiedlichen Schwer­punkten verwenden.⁵⁴ Da sich grob allerdings eine Unterscheidung zwischen den Begriffen erkennen lässt, wird für das Programm-, Multi- und Projektportfolioma­nagement keine weitere Betrachtung vorgenommen.

Zusammenfassend ergibt die Literaturrecherche für das Multiprojektmanagement, unter Berücksichtigung vorgestellter Kriterien, folgende Begriffserklärung:

Multiprojektmanagement umfasst permanent zeitlich unbefristet das ganz­heitliche Management parallel laufender Projekte einer Organisation bezüg­lich ihres Zusammenwirkens und Nutzung gemeinsamer Ressourcen zum Er­reichen eines übergreifenden Gesamtzieles. Darüber hinaus werden durch die Wechselwirkung zwischen den Projekten Synergiepotentiale ausge­schöpft und langfristig Effizienz sowie Effektivität ¡n allen Unternehmensbe­reichen erreicht.⁵⁵

2.2. Voraussetzungen

Nachdem ein grundlegendes Verständnis zum Multiprojektmanagement vorliegt, wird ein notwendiger Einsatz eines professionellen Multiprojektmanagements deut­lich. Für eine erfolgreiche Multiprojektmanagementumsetzung stoßen Unternehmen dabei auf unterschiedlichste Herausforderungen. Damit das Multiprojektmanage­ment einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg beiträgt und der entstehende Nutzen optimal ausgeschöpft wird, sind Voraussetzungen innerhalb des Unterneh­mens unabdingbar. Mit Ausnahme der Einführung eines Multiprojektmanagements ¡n Unternehmen, verdeutlicht dieser Abschnitt daher die Anforderungen an das Ma­nagement von Unternehmen ¡n Multiprojektsituationen. Dabei fokussiert sich dieser Abschnitt auf den organisatorischen und technischen Bereich. Um die Zusammen­hänge der Anforderungen besser nachzuvollziehen, seien an dieser stelle die am häufigsten verbreiteten Herausforderungen und Probleme, mit den sich Unterneh­men beschäftigen, genannt:⁵⁶

- Unqualifizierte und fehlen Informationsbasis
- Ressourcenallokation und -Steuerung
- Projektauswahl und -priorisierung
- Integration des projektübergreifenden Ressourcenmanagements und Zusam­menwirken von Projekten
- Kommunikation mit internen und externen Projektbeteiligten, sowie beteiligter Unternehmensbereiche
- Medien/Schnittstellenbrüche beim Einsatz von Projektmanagement-Werk­zeugen

Die sich daraus ergebenden Voraussetzungen zur Bewältigung der Probleme wer­den ¡n den folgenden zwei Unterabschnitten ausgeführt.

2.2.1. Organisatorische Voraussetzungen

Um die komplexen Aufgabenstellungen wahrzunehmen und die Herausforderungen einer dynamischen Unternehmensumwelt zu bewältigen, ist eine grundlegende Vo­raussetzung für ein erfolgreich funktionierendes Multiprojektmanagement, das Vor­handensein notwendiger organisatorischer Rahmenbedingungen, eine aktive Unter­stützung der Unternehmensleitung sowie die sinnvolle Vernetzung aller Beteiligten.

Das beginnt mit einer entsprechenden organisatorischen und personellen Infrastruk­tur.

Die Wahl einer geeigneten Organisationsform regelt die Informations- und Entschei­dungswege von Projekt- und klassischen Organisationsbeteiligten. Dem Personal werden entsprechende Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugeteilt, wodurch die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten gesteuert wird. Dabei ist eine rege Kommunikation, beispielsweise durch Mediennutzung wie Mailsysteme, Tele­fon, Videokonferenzen oder ¡n Form von Meetings unabdingbar.⁵⁷ Eine Projektorganisation setzt sich ¡n der Regel aus Elementen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektbezogenen Regelungen zusammen. Hauptinteressenten einer Projektorganisation sind der Auftraggeber, der Projektlei­ter und das Projektteam des Vorhabens. Im Wesentlichen übernimmt eine Projekt­organisation unterschiedliche Verantwortungen, Aufgaben und Pflichten während der Dauer des Projektes.⁵⁸ Je nach Art und Komplexität des Projektes erfolgt die Auswahl der geeigneten Projektorganisation.

Im Kern gibt es zwei Formen, nach der eine Projektorganisation strukturiert wird. Auf Basis ¡n der vorhandenen Organisation oder ¡n einer reinen Projektorganisation. Während die Projektorganisation ¡n der vorhandenen Betriebsorganisation durch Rollenbesetzung aus bestehendem Personal zusammengestellt wird (S. Abbil­dung 2), erfolgt die Personalzuordnung ¡n einer reinen Projektorganisation (S. Abbil­dung 3) losgelöst von der existierenden Betriebsorganisation.⁵⁹ Das Personal wird dem Projekt fest und zeitlich befristet zugeteilt.⁶⁰ Eine Unterform der reinen Projekt­organisation ist die Matrixorganisation (S. Abbildung 4), eine der am häufigsten ver­wendeten Projektstruktur. Sie kombiniert die Entscheidungs- und Weisungsbefug­nisse der Projekt- bzw. der Betriebsorganisation.⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 29.⁶² Abbildung 2: Projektstruktur ¡n bestehender Organisationsstruktur

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 30.⁶³ Abbildung 3: Reine Projektorganisation

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Abbildung nach: Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 32.⁶⁴ Abbildung 4 Projektstruktur als Matrixorganisation

Ein Management paralleler Projekte erfordert zur Erfüllung der Aufgaben zusätzlich entsprechende Prozesse und Abläufe. Eine bedeutende Anforderung ist dabei die Integration des Multiprojektmanagementprozesses ¡n die existierende Ablauforgani­sation der Unternehmen auf allen Ebenen. Im Wesentlichen betrifft das neben den Prozessen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie sämtliche projektorientierte Prozesse zwischen den einzelnen Projekten.

Die Unternehmensstrategie gibt น. a. die Richtung ¡n Hinblick auf das Projektportfolio vor. In diesem Rahmen erfolgt die Projektauswahl und Ressourcenplanung für das Gesamtunternehmen. Auf operativer Ebene erfolgt die unternehmensweite Zusam­menarbeit zwischen den Projekten entlang des projektübergreifenden Management­prozesses. Dazu gehört die Bewertung, Priorisierung und Selektion von Projekten sowie die Ressourcenallokation und -Steuerung durch das Multiprojektmanagement, wodurch gemeinsame Nutzenpotentiale durch Wechselwirkungen ausgeschöpft werden.⁶⁵

2.2.2. Technische Voraussetzungen

In Anbetracht der vielen Daten und Informationen, die ¡n einer Multiprojektmanage­mentumgebung gebündelt werden und z. B. als Entscheidungsgrundlagen dem Res­sourcenmanagement dienen, ist eine effektive Arbeit ohne entsprechende Werk­zeugunterstützung, wie beispielsweise bei der Terminplanung oder Dokumentation der erbrachten Leistungen undenkbar. Weiterhin wird an eine zentrale Informations­basis ein Qualitätsanspruch gestellt, welcher durch Automatismus und Standard si­chergestellt wird.

Aus diesem Grunde ist eine systemseitige IT-Lösung, welche die Prozesse zur Pla­nung, Steuerung und Kontrolle der Bereiche Einzelprojekt- und Ressourcenmanage­ment vereint, unverzichtbar. Die Erfordernisse zur Integration der bestehenden IT- Systeme, wie z. B. dem Warenwirtschaftssystem, des Unternehmens bleibt dabei zu beachten.

Idealerweise erfolgt die Umsetzung der Prozesse sowie der Daten-In- und Output sämtlicher Informationen über eine zentrale Plattform durch Anbindung aller Be­reichsabteilungen und Systeme.

[...]

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¹ Vgl. Angermeier, G. (2004a); Gareis, R. (2005), S. 25.

² Vgl. Gürgens, F. (2006); Tiemeyer, E. (2011), S. 213.

³ Vgl. Wissen.de, о. V., o. u..

⁴ Vgl. Hofmann, M. (2014), S. 23-24.

⁵ Gaddis, P. о. (1959), S. 89.

⁶ Vgl. Hofmann, M. (2014), S. 23-24.

⁷ Martino, R. L. (1964), zitiert nach: Litke, Hans-D. (2007), S. 17-19.

⁸ Vgl. Angermeier, G. (2002); Hofmann, M. (2014), S. 23-24; Hofmann, M. (2014), S. 36-37); Theiler, J. (2010).

⁹ DIN 69901-5:2009 (2009), S. 155.

¹⁰ Vgl. Freitag, M. (2011), S. 16-19; Ryschko, A. (2015); S. 7; Seidl, u. (2011), S.4-6.

¹¹ Vgl. Geiger, I. к. (2009), S. 17.

¹² PMBOK (2008), S. 5.

¹³ Vgl. Angermeier, G. (2009); Freitag, M. (2011), S. 16-19.

¹⁴ ICB (2006), S. 13.

¹⁵ Vgl. Angermeier, G. (2009).

¹⁶ Hedeman, B., Seeger, R. (2009), S. 2.

¹⁷ Vgl. Angermeier, G. (2009).

¹⁸ Vgl. Freitag, M. (2011), S. 16-19; Hofmann, M. (2014), S. 39-40; Hügler, G. L. (1988), S. 126-131; Seidl, u. (2011), S. 4-6.

¹⁹ Vgl. Freitag, M. (2011), S. 16-19.

²⁰ Vgl. Geiger, I. K. (2009), S. 17; Hofmann, M. (2014), S. 23-27; Hügler, G. L. (1988), S. 126-131; Seidl, u. (2011), S. 4-6.

²¹ Vgl. Ahlers, F., Eggers, B. (2010), S. 101; Freitag, M. (2011), S. 16-19; Hofmann, M. (2014), S. 26-27; Hügler, G. L. (1988), S.125-131; Resch, о. (2013), S. 307-308; Seidl, u. (2011), S. 4-6; sterrer, c. (2014), S. 10; Thalhammer, к. (2008), S. 5-6; Wieczorrek, H. W., Mertens, p. (2011), S. 9-10.

²² “Vgl. Seidl, u. (2011), S. 4-6; Seidl, u. (2011), S. 25.

²³ Vgl. sterrer, c. (2014), S. 15-16; Wieczorrek, H. W., Mertens, p. (2011), S. 22-23; Angermeier, G.

²⁴ Vgl. Freitag, M., (2011), S. 16-19; Hofmann, M. (2014), S. 39-40.

⁴⁵ Vgl. Hügler, G. L (1988), S. 134-135.

²⁶ Vgl. Hofmann, M. (2014), S. 39-40.

²⁷ Vgl. Wieczorrek, H. W., Mertens, p. (2011), S. 12.

²⁸ Vgl. Zähmt, c. (2005).

²⁹ Vgl. Boibrügge, G. (2012), S. 18-17; Tiemeyer, E. (2011), S. 281-281; Wieczorrek, H. W., Mertens, pT(2011), S. 12.

³⁰ Vgl. Wieczorrek, H. W., Mertens, p. (2011), S. 11-12.

³¹ Vgl. Freitag, M. (2011), S. 16-19; Gleich, A. (2014); Seidl, u. (2011), S. 4-6.

³² Vgl. Schreyögg, G. (2014), S. 6-9.

³³ Vgl. Resch, 0. (2013), S. 19-24; Wieczorrek, H. W., Mertens, p. (2011), S. 13-14.

³⁴ Vgl. Koontz, H., o.‘Donnell, c. (1976), S. 69-73.

³⁵ Vgl. Becker, F. G. (2011), S. 25ff.; Rao, N. (2012); Schreyögg, G. (2014), S. 9-13.

³⁶ Vgl. Becker, F. G. (2011), S. 25ff.; Rao, N. (2012).

³⁷ Vgl. Rao, N. (2012); Resch, o. (2013), S. 19-24; Schreyögg, G. (2014), S. 9-25.

³⁸ Vgl. Katz, L. R. (1974); Koschnick, u. W. (1995), S. 373.

³⁹ Vgl. Schreyögg, G. (2014), S. 25-27.

⁴⁰ Vgl. sterrer, c(2014), S. 3 ff.

⁴¹ DIN 69909-1:2015 (2015).

⁴² Vgl. Wagner, R. (2012).

⁴³ Vgl. Angermeier, G. (2015).

⁴⁴ Vgl. Seidl, u. (2011), S. 9.

⁴⁵ Vgl. Wagner, R. (2013).

⁴⁶ Vgl. Steinie, c., Eßeling, V., Eichenberg, T. (2010), S. 413ff.

⁴⁷ Vgl. Angermeier, G. (2015); Boibrügge, G. (2012), S. 329.

⁴⁸ Vgl. Boibrügge, G. (2012), S. 329; Seidl, u. (2011), S. 9.

⁴⁹ Vgl. Ahlers, F., Eggers, в. (2010), S. 141-144; Hügler, G. L. (1988), S. 139-153; Tiemeyer, E. (2011), S. 280-281.

⁵⁰ Vgl. Boibrügge, G. (2012), S. 329; Seidl, u. (2011), S. 6.

⁵¹ Vgl. Mangiapane, M., Büchler, R. p. (2015), S. 59-64; Ryschko, A. (2015), S. 7-8.

⁵² Vgl. Ahiers, F., Eggers в. (2010), S. 159-162.

⁵³ Vgl. Mangiapane, M., Büchler, R. p. (2015), S. 62-64; Resch, о. (2013), S. 92; sterrer, c. (2014), S. 4; Sterrer, c. (2014), S. 23-24; Tiemeyer, E. (2011) S. 283-284.

⁵⁴ Vgl. Seidl, u. (2011), S. 6); sterrer, c. (2014), S. 28; Thalhammer, к. (2008), S. 27 ff.; Wagner, R. (2012); Angermeier, G. (2015).

⁵⁵ Vgl. Angermeier, G. (2005a).

⁵⁶ Vgl.Seidl, u. (2011), S. 9; Tiemeyer, E. (2011), S. 281-283, Thalhammer, к. (2008), S. 8-9; Ryschko, А. (2015), S. 73.

⁵⁷ Vgl. Seidl, u. (2011), S. 25.; Thalhammer, к. (2008), S. 6-7.

⁵⁸ Vgl. Angermeier, G. (2004b); Campana, c., Schott, E. (2005), S. 117-123; Ryschko, A. (2015), S. 65-70; Thalhammer, к. (2008), S. 27 ff.

⁵⁹ Vgl. Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 27.

⁶⁰ Vgl. Resch, о. (2013), S. 153-154.

⁶¹ Vgl. Scheuch, F. (1975), S. 96-97.

⁶² Vgl. sterrer, c. (2014), S. 61.

⁶³ Vgl. Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 29.

⁶⁴ Vgl. Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 30.

⁶⁵ Vgl. Wieczorrek, H, W., Mertens, p. (2011), S. 32.

⁶⁶ Vgl. Ahlers, F., Eggers, B. (2010), S. 115-116; Campana, c., Schott, E. (2005), S. 117-123; Thalhammer, к. (2008), S. 6-9; Seidl, u. (2011), S. 42-43.