Einfluss von HRM-Praktiken auf Commitment

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Definition duales Studium
2.2 HRM-Praktiken
2.2.1 Recruiting
2.2.2 Personalauswahlverfahren
2.3 Person-Organisation Fit
2.4 Wahrgenommene organisationale Unterstützung
2.5 Commitment
2.6 Hypothesen

3 Methodik
3.1 Online-Erhebung
3.2 Verwendete Skalen

4 Resultate

5 Diskussion
5.1 Theoretische Implikationen
5.2 Praktische Implikationen
5.3 Limitationen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang
Anhang A: Zur Datenerhebung verwendeter Fragebogen
Anhang B: Poweranalyse mit G*Power
Anhang C: Deskriptive Statistik und Korrelationen
Anhang D: t-Tests für unabhängige Stichproben
Anhang E: Mehrfachauswahl – Kreuztabellen
Anhang F: Einfache lineare Regressionen

9 Ehrenwörtliche Erklärung Fehler! Textmarke nicht definiert

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen des HRM (Ringlstetter & Kaiser, 2008)

Abbildung 2: Intensität der Personalauswahl

Abbildung 3: Pfadmodell Hypothese

Abbildung 4: Pfadmodell Hypothese

Abbildung 5: Bildungsabschlüsse der Teilnehmer

Abbildung 6: Status quo der Teilnehmer im dualen Studium

Abbildung 7: Absolventenjahrgänge

Abbildung 8: Box-Plot Kandidatenerfahrung und Geschlecht

Abbildung 9: Q-Q-Diagramm Kandidatenerfahrung, weibliche Teilnehmer

Abbildung 10: Q-Q-Diagramm Kandidatenerfahrung, männliche Teilnehmer

Abbildung 11: Streudiagramm Kandidatenerfahrung und affektives organisationales Commitment

Abbildung 12: Streudiagramm Kandidatenerfahrung und affektives berufliches Commitment

Abbildung 13: Streudiagramm Kandidatenerfahrung und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 14: Streudiagramm Kandidatenerfahrung und normatives organisationales Commitment

Abbildung 15: Streudiagramm Kandidatenerfahrung und normatives berufliches Commitment

Abbildung 16: Streudiagramm Kandidatenerfahrung und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 17: Q-Q-Plot Kandidatenerfahrung und affektives organisationales Commitment

Abbildung 18: Q-Q-Plot Kandidatenerfahrung und affektives berufliches Commitment

Abbildung 19: Q-Q-Plot Kandidatenerfahrung und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 20: Q-Q-Plot Kandidatenerfahrung und normatives organisationales Commitment

Abbildung 21: Q-Q-Plot Kandidatenerfahrung und normatives berufliches Commitment

Abbildung 22: Q-Q-Plot Kandidatenerfahrung und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 23: Streudiagramm Summe der Personalauswahlverfahren und affektives organisationales Commitment

Abbildung 24: Streudiagramm Summe der Personalauswahlverfahren und affektives berufliches Commitment

Abbildung 25: Streudiagramm Summe der Personalauswahlverfahren und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 26: Streudiagramm Summe der Personalauswahlverfahren und normatives organisationales Commitment

Abbildung 27: Streudiagramm Summe der Personalauswahlverfahren und normatives berufliches Commitment

Abbildung 28: Streudiagramm Summe der Personalauswahlverfahren und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 29: Q-Q-Plot Summe der Personalauswahlverfahren und affektives organisationales Commitment

Abbildung 30: Q-Q-Plot Summe der Personalauswahlverfahren und affektives berufliches Commitment

Abbildung 31: Q-Q-Plot Summe der Personalauswahlverfahren und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 32: Q-Q-Plot Summe der Personalauswahlverfahren und normatives organisationales Commitment

Abbildung 33: Q-Q-Plot Summe der Personalauswahlverfahren und normatives berufliches Commitment

Abbildung 34: Q-Q-Plot Summe der Personalauswahlverfahren und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 35: Q-Q-Plot Summe Verhalten und affektives organisationales Commitment

Abbildung 36: Q-Q-Plot Summe Verhalten und affektives berufliches Commitment

Abbildung 37: Q-Q-Plot Summe Verhalten und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 38: Q-Q-Plot Summe Verhalten und normatives organisationales Commitment

Abbildung 39: Q-Q-Plot Summe Verhalten und normatives berufliches Commitment

Abbildung 40: Q-Q-Plot Summe Verhalten und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 41: Streudiagramm Summe Verhalten und affektives organisationales Commitment

Abbildung 42: Streudiagramm Summe Verhalten und affektives berufliches Commitment

Abbildung 43: Streudiagramm Summe Verhalten und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 44: Streudiagramm Summe Verhalten und normatives organisationales Commitment

Abbildung 45: Streudiagramm Summe Verhalten und normatives berufliches Commitment

Abbildung 46: Streudiagramm Summe Verhalten und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 47: Streudiagramm zu Hypothese 2a (organisationales Commitment)

Abbildung 48: Streudiagramm zu Hypothese 2a (berufliches Commitment)

Abbildung 49: Streudiagramm zu Hypothese 2a (Commitment gegenüber der Beschäftigungsform)

Abbildung 50: Q-Q-Plot zu Hypothese 2a (organisationales Commitment)

Abbildung 51: Q-Q-Plot zu Hypothese 2a (berufliches Commitment)

Abbildung 52: Q-Q-Plot zu Hypothese 2a (Commitment gegenüber der Beschäftigungsform)

Abbildung 53: Q-Q-Plot Hypothese 2b (organisationales Commitment)

Abbildung 54: Q-Q-Plot Hypothese 2b (berufliches Commitment)

Abbildung 55: Q-Q-Plot Hypothese 2b (Commitment gegenüber der Beschäftigungsform)

Abbildung 56: Streudiagramm Hypothese 2b (organisationales Commitment)

Abbildung 57: Streudiagramm Hypothese 2b (berufliches Commitment)

Abbildung 58: Streudiagramm Hypothese 2b (Commitment gegenüber der Beschäftigungsform)

Abbildung 59: Poweranalyse für einen Korrelationskoeffizienten r =

Abbildung 60: Poweranalyse für eine Stichprobengröße N =

Abbildung 61: Poweranalyse für eine Effektstärke Cohens f 2 =

Abbildung 62: Q-Q-Diagramm affektives organisationales Commitment, weibliche Teilnehmer

Abbildung 63: Q-Q-Diagramm affektives organisationales Commitment, männliche Teilnehmer

Abbildung 64: Box-Plot affektives organisationales Commitment und Geschlecht

Abbildung 65: Q-Q-Diagramm normatives organisationales Commitment, weiblicher Teilnehmer

Abbildung 66: Q-Q-Diagramm normatives organisationales Commitment, männliche Teilnehmer

Abbildung 67: Box-Plot normatives organisationales Commitment und Geschlecht

Abbildung 68: Q-Q-Diagramm affektives berufliches Commitment, weibliche Teilnehmer

Abbildung 69: Q-Q-Diagramm affektives berufliches Commitment, männliche Teilnehmer

Abbildung 70: Box-Plot affektives berufliches Commitment und Geschlecht

Abbildung 71: Q-Q-Diagramm normatives berufliches Commitment, weibliche Teilnehmer

Abbildung 72: Q-Q-Diagramm normatives berufliches Commitment, männliche Teilnehmer

Abbildung 73: Box-Plot normatives berufliches Commitment und Geschlecht

Abbildung 74: Q-Q-Diagramm affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, weibliche Teilnehmer

Abbildung 75: Q-Q-Diagramm affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, männliche Teilnehmer

Abbildung 76: Box-Plot affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform und Geschlecht

Abbildung 77: Q-Q-Diagramm normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, weibliche Teilnehmer

Abbildung 78: Q-Q-Diagramm normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, männliche Teilnehmer

Abbildung 79: Box-Plot normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform und Geschlecht

Abbildung 80: Q-Q-Diagramm affektives organisationales Commitment, Studenten

Abbildung 81: Q-Q-Diagramm affektives organisationales Commitment, Absolventen

Abbildung 82: Box-Plot affektives organisationales Commitment und Studienfortschritt

Abbildung 83: Q-Q-Diagramm normatives organisationales Commitment, Studenten

Abbildung 84: Q-Q-Diagramm normatives organisationales Commitment, Absolventen

Abbildung 85: Box-Plot normatives organisationales Commitment und Studienfortschritt

Abbildung 86: Q-Q-Diagramm affektives berufliches Commitment, Studenten

Abbildung 87: Q-Q-Diagramm affektives berufliches Commitment, Absolventen

Abbildung 88: Box-Plot affektives berufliches Commitment und Studienfortschritt

Abbildung 89: Q-Q-Diagramm normatives berufliches Commitment, Studenten

Abbildung 90: Q-Q-Diagramm normatives berufliches Commitment, Absolventen

Abbildung 91: Box-Plot normatives berufliches Commitment und Studienfortschritt

Abbildung 92: Q-Q-Diagramm affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, Studenten

Abbildung 93: Q-Q-Diagramm affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, Absolventen

Abbildung 94:Box-Plot affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform und Studienfortschritt

Abbildung 95: Q-Q-Diagramm normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, Studenten

Abbildung 96: Q-Q-Diagramm normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform, Absolventen

Abbildung 97: Box-Plot normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform und Studienfortschritt

Abbildung 98: Q-Q-Diagramm Kandidatenerfahrung, Studenten

Abbildung 99: Q-Q-Diagramm Kandidatenerfahrung, Absolventen

Abbildung 100: Box-Plot Kandidatenerfahrung und Studienfortschritt

Abbildung 101: Q-Q-Diagramm Wahrgenommene organisationale Unterstützung, Studenten

Abbildung 102: Q-Q-Diagramm Wahrgenommene organisationale Unterstützung, Absolventen

Abbildung 103: Box-Plot Wahrgenommene organisationale Unterstützung und Studienfortschritt

Abbildung 104: Q-Q-Diagramm Person-Organisation Fit, Studenten

Abbildung 105: Q-Q-Diagramm Person-Organisation Fit, Absolventen

Abbildung 106: Box-Plot Person-Organisation Fit und Studienfortschritt

Abbildung 107: Q-Q-Diagramm Wahrgenommene organisationale Unterstützung, weibliche Teilnehmer

Abbildung 108: Q-Q-Diagramm Wahrgenommene organisationale Unterstützung, männliche Teilnehmer

Abbildung 109: Box-Plot Wahrgenommene organisationale Unterstützung und Geschlecht

Abbildung 110: Q-Q-Diagramm Person-Organisation Fit, weibliche Teilnehmer

Abbildung 111: Q-Q-Diagramm Person-Organisation Fit, männliche Teilnehmer

Abbildung 112: Box-Plot Person-Organisation Fit und Geschlecht

Abbildung 113: Q-Q-Plot Ansatz Eigenschaften und affektives organisationales Commitment

Abbildung 114: Q-Q-Plot Ansatz Eigenschaften und affektives berufliches Commitment

Abbildung 115: Q-Q-Plot Ansatz Eigenschaften und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 116: Q-Q-Plot Ansatz Eigenschaften und normatives organisationales Commitment

Abbildung 117: Q-Q-Plot Ansatz Eigenschaften und normatives berufliches Commitment

Abbildung 118: Q-Q-Plot Ansatz Eigenschaften und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 119: Streudiagramm Ansatz Eigenschaften und affektives organisationales Commitment

Abbildung 120: Streudiagramm Ansatz Eigenschaften und affektives berufliches Commitment

Abbildung 121: Streudiagramm Ansatz Eigenschaften und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 122: Streudiagramm Ansatz Eigenschaften und normatives organisationales Commitment

Abbildung 123: Streudiagramm Ansatz Eigenschaften und normatives berufliches Commitment

Abbildung 124: Streudiagramm Ansatz Eigenschaften und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 125: Q-Q-Plot Ansatz Biographie der Leistungen und affektives organisationales Commitment

Abbildung 126: Q-Q-Plot Ansatz Biographie Leistungen und affektives berufliches Commitment

Abbildung 127: Q-Q-Plot Ansatz Biographie Leistungen und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 128: Q-Q-Plot Ansatz Biographie Leistungen und normatives organisationales Commitment

Abbildung 129: Q-Q-Plot Ansatz Biographie Leistungen und normatives berufliches Commitment

Abbildung 130: Q-Q-Plot Ansatz Biographie Leistungen und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 131: Streudiagramm Ansatz Biographie Leistungen und affektives organisationales Commitment

Abbildung 132: Streudiagramm Ansatz Biographie Leistungen und affektives berufliches Commitment

Abbildung 133: Streudiagramm Ansatz Biographie Leistungen und affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Abbildung 134: Streudiagramm Ansatz Biographie Leistungen und normatives organisationales Commitment

Abbildung 135: Streudiagramm Ansatz Biographie Leistungen und normatives berufliches Commitment

Abbildung 136: Streudiagramm Ansatz Biographie Leistungen und normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Trimodaler Ansatz der Personalauswahl (Spieß & Rosenstiel, 2010)

Tabelle 2: Häufigkeit der Absolventenjahrgänge

Tabelle 3: Deskriptive Statistik, Cronbach's a, Pearson-Korrelationen

Tabelle 4: Zusammenfassung Personalauswahlverfahren (Spieß & Rosenstiel, 2010)

Tabelle 5: Häufigkeit Personalauswahlverfahren - Mehrfachantwortsets

Tabelle 6: Einfluss Kandidatenerfahrung auf affektives Commitment

Tabelle 7: Einfluss Kandidatenerfahrung auf normatives Commitment

Tabelle 8: Einfluss der Personalauswahlverfahren auf affektives Commitment

Tabelle 9: Einfluss der Personalauswahlverfahren auf normatives Commitment

Tabelle 10: Einfluss des Ansatzes Verhalten auf affektives Commitment

Tabelle 11: Einfluss des Ansatzes Verhalten auf normatives Commitment

Tabelle 12: Kreuztabelle affektives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Tabelle 13: Einfluss Wahrgenommene organisationale Unterstützung auf affektives Commitment

Tabelle 14: Einfluss Wahrgenommene organisationale Unterstützung auf normatives Commitment

Tabelle 15: Einflussfaktoren auf das affektive organisationale Commitment

Tabelle 16: Einflussfaktoren auf das affektive berufliche Commitment

Tabelle 17: Einflussfaktoren auf das affektive Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Tabelle 18: Weitere Einflussfaktoren auf das affektive Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Tabelle 19: Deskriptive Statistik

Tabelle 20: Gruppenstatistiken zu Commitment und Geschlecht

Tabelle 21: Tests bei unabhängigen Stichproben zu Commitment und Geschlecht

Tabelle 22: Tests auf Normalverteilung für Commitment und Geschlecht

Tabelle 23: Gruppenstatistiken zu Commitment und Studienfortschritt

Tabelle 24: Tests für unabhängige Stichproben zu Commitment und Studienfortschritt

Tabelle 25: Tests Normalverteilung Commitment und Studienfortschritt

Tabelle 26: Gruppenstatistik zu den unabhängigen Variablen und Studienfortschritt

Tabelle 27: Tests für unabhängige Stichproben zu den unabhängigen Variablen und Studienfortschritt

Tabelle 28: Normalverteilung Tests unabhängige Variablen und Studienfortschritt

Tabelle 29: Gruppenstatistik zu den unabhängigen Variablen und Geschlecht

Tabelle 30: Tests für unabhängige Stichproben zu den unabhängigen Variablen und Geschlecht

Tabelle 31: Tests auf Normalverteilung für die unabhängigen Variablen und Geschlecht

Tabelle 32: Kreuztabelle affektives organisationales Commitment

Tabelle 33: Kreuztabelle affektives berufliches Commitment

Tabelle 34: Kreuztabelle normatives organisationales Commitment

Tabelle 35: Kreuztabelle normatives berufliches Commitment

Tabelle 36: Kreuztabelle normatives Commitment gegenüber der Beschäftigungsform

Tabelle 37: Einfluss des Ansatzes Eigenschaften auf affektives Commitment

Tabelle 38: Einfluss des Ansatzes Eigenschaften auf normatives Commitment

Tabelle 39: Einfluss des Ansatzes Biographie auf affektives Commitment

Tabelle 40: Einfluss des Ansatzes Biographie auf normatives Commitment

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit 101 Jahren sind Personalauswahl und Recruiting vielfach und beständig untersuchte Themen in der Psychologie (Ployhart, Schmitt, & Tippins, 2017). Im Bereich des Human Resource Management (HRM) ergibt sich hier eine Schnittstelle zu den Wirtschaftswissenschaften sowie der Unternehmenspraxis.

Humanressourcen Management verfolgt die vorrangige Zielsetzung, Unternehmen mit Mitarbeitern so auszustatten, dass alle betrieblichen Anforderungen bewältigt und die anstehenden Tätigkeiten erfüllt werden können (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Neben der Akquise ist die Entwicklung von Humanressourcen in diesem Kontext ein wesentlicher Ansatzpunkt: Strategische Planung sowie die aktive Gestaltung von Lern- und Entwicklungsprozessen zum Auf- und Ausbau unternehmensrelevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten stehen dabei im Fokus (Ringlstetter & Kaiser, 2008).

Duale Studiengänge stellen eine Praktik des HRM dar: Sie sind eine hybride Form der Personalentwicklung, in der eine universitäre und eine betriebliche Ausbildung miteinander verbunden werden (Krone, 2015). Dabei schließen Unternehmen entsprechende Ausbildungs- und Förderverträge mit Berufsanfängern, wobei der Betrieb die Berufs- und Hochschulqualifikation der dual Studierenden unterstützt, begleitet und finanziert (Graf, Powell, Fortwengle, & Bernhard, 2014). Für dual Studierende bedeutet diese Kooperation in der Ausbildung eine Möglichkeit für vielfältige Praxiserfahrungen parallel zu einem universitären Studium sowie finanzielle Unterstützung (Krone, 2015).

Problematisch ist dabei, dass in der Praxis wiederholt beobachtet wird, dass dual Studierende nach erfolgreichem Abschluss entweder nicht in ihrem Ausbildungsbetrieb bleiben wollen oder von diesem nicht übernommen werden. Um eine langfristige Personalplanung zu ermöglichen, ist es von besonderem Interesse, geeignete Kandidat(inn)en für duale Studiengänge auszuwählen und langfristig an ihren Ausbildungsbetrieb zu binden.

Deshalb wird im Rahmen dieser Bachelor-Thesis empirisch die Frage untersucht, in wie weit HRM-Praktiken und die wahrgenommene organisationale Unterstützung das Commitment von dual Studierenden beeinflussen.

2 Theoretischer Hintergrund

Im Folgenden wird der theoretische Hintergrund der im Rahmen dieser Bachelor-Thesis relevanten Konzepte dargestellt.

2.1 Definition duales Studium

Duale Studiengänge können durch drei grundlegende Charakteristika definiert werden: Eine Eigenschaft ist die Interaktion zwischen Theorie und Praxis (HIS, 2011). In dualen Studiengängen werden Elemente der Berufs- und der Hochschulbildung zeitlich und inhaltlich miteinander verknüpft (Krone, 2015), insbesondere bezogen auf die Lehrpläne, das Lehrpersonal, die betriebliche Anwendung von theoretischem Wissen sowie die finanziellen Aspekte in Form von Übernahme der Ausbildungsgebühren und Vergütung der dual Studierenden (Graf et al., 2014; Wissenschaftsrat, 2013).

Ein weiteres Charakteristikum ist die Dualität der Ausbildungsorte (Wissenschaftsrat, 2013). Sowohl der Betrieb, als auch die Hoch- und Berufsschule werden systematisch miteinander koordiniert (Graf et al., 2014). Im gesetzlichen Rahmen werden in Zusammenarbeit von Hochschule und betrieblichen Ausbildungsstätten Lehrpläne entwickelt und eine praktische Ausübung der theoretischen Inhalte wird durch die Unternehmen sichergestellt (Graf et al., 2014). So ergeben sich in logischer Konsequenz zwei Ausbildungsorte: die wissenschaftliche Hochschule sowie die betrieblichen Ausbildungsstätten.

Als dritte grundlegende Eigenschaft ist die Kenntnis des Unternehmens bezüglich Ausbildung und Studium zu nennen. Ausbildungs- und praxisintegrierende Studienangebote beinhalten eine berufliche Erstausbildung für Berufsanfänger mit einer Hochschulzugangsberechtigung (Graf et al., 2014). Hier ist eine Kenntnis des Unternehmens unumgänglich: Die Koordination der Orte (Graf et al., 2014), die gemeinsame Ausgestaltung der Lerninhalte (Wissenschaftsrat, 2013) sowie die finanziellen Aspekte der Ausbildung (Krone, 2015) setzten voraus, dass die Unternehmen in die Aktivitäten der dual Studierenden in den jeweiligen Bildungseinrichtungen involviert und somit informiert sind. Zusammenfassend stellt das duale Studium eine spezielle Form der Entwicklung von Humanressourcen dar und kann so dem Humanressourcen Management zugeordnet werden.

2.2 HRM-Praktiken

In der Betriebswirtschaft ist das Human Resource Management das Gebiet, das sich administrativ und strategisch mit dem Produktionsfaktor „Arbeit“ also dem Personal einer Organisation beschäftigt (Straub, 2015). Meist fokussieren sich HRM-Definitionen auf Investitionen in Gewinnung, Bildung, Entwicklung und Bonifikation von qualifizierten Mitarbeitern und Nachwuchskräften, um langfristige und dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erreichen (Appelbaum, Beiley, Berg, & Kalleberg, 2000; Lepak & Snell, 1999). Gemäß dem ressourcenorientierten Ansatz werden Mitarbeiter (Humanressourcen) als wirtschaftliche Leistungsquelle mit strategischer Relevanz definiert (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Als grundlegende Aufgabe verfolgt das HRM eine Deckung zwischen den strategischen Zielen sowie der Unternehmenskultur einer Organisation mit der bestehenden und geplanten Personalausstattung des Unternehmens zu erreichen (Straub, 2015).

Die Förderung von Motivation und Leistung der Mitarbeiter durch die Entwicklung relevanter Fähigkeiten und Fertigkeiten werden durch ein kohärentes HRM erreicht (Kehoe & Collins, 2017; Kehoe & Wright, 2013; Meessersmith, Patel, Lepak, & Gould-Williams, 2011). Dies impliziert den Einsatz von Zeit und betrieblichen Ressourcen über einen meist kürzeren Zeitraum, wobei ein langfristiger Nutzen für den Betrieb intendiert wird (Boon, Belschak, Den Hartog, & Pijnenburg, 2014).

Das HRM erfüllt zusammenfassend folgende fünf Aufgaben, die sich am Lebenszyklus einer Humanressource orientieren und in Abbildung 1: Funktionen des HRM (Ringlstetter & Kaiser, 2008) dargestellt sind. Der Lebenszyklus einer Humanressource betrachtet das gesamte Berufsleben eines Menschen von der Berufswahl und Stellensuche, über die Auswahl des Arbeitsplatzes, Fortbildung und Engagement bis zum Beschäftigungswechsel beziehungsweise der Rente (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Das Ziel der Funktionen des HRM ist, „einen Fit zwischen dem Leistungsniveau der Humanressourcen und den organisatorischen Leistungsanforderungen herzustellen“ (Ringlstetter & Kaiser, 2008, S. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionen des HRM (Ringlstetter & Kaiser, 2008)

Die Betrachtung des Lebenszyklus einer Humanressource ermöglicht dem HRM einen systematischen Zugang (Ringlstetter & Kaiser, 2008), da die vollständige Entwicklung eines Mitarbeiters in der Organisation von der Gewinnung bis zur Trennung abgebildet wird. Alle Funktionen beinhalten sowohl strategische als auch praktische Tätigkeitsbereiche.

Im Folgenden wird auf die Akquise-Funktion des HRM genauer eingegangen: Die Akquise von erforderlichem Personal umfasst die Untersuchung des Marktes für Arbeitskräfte sowie die Entwicklung und Implementierung von Akquisitionsstrategien (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Alle Personalbeschaffungsschritte auf externen Arbeitsmärkten werden hier erfasst (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Personalbeschaffung kann sowohl intern, also innerhalb der Organisation, als auch extern über den Arbeitsmarkt außerhalb eines Unternehmens erfolgen (Straub, 2015). Im Folgenden wird auf die externe Personalbeschaffung eingegangen, da duale Studenten als Berufseinsteiger außerhalb der bestehenden Personalausstattung der Organisation akquiriert werden.

2.2.1 Recruiting

Aus der strategischen Akquise leitet sich das Recruiting als wesentliche HRM-Praktik ab. Das Recruiting von Mitarbeitern umfasst alle organisationalen Handlungen, die auf Bewerberanzahl und -art sowie das Annehmen eines Berufsangebots einwirken (Breaugh, 1992). Beim Recruiting handelt es sich somit um einen über einen längeren Zeitraum verlaufenden Prozess, der sich in unterschiedliche Abschnitte gliedert (Ployhart et al., 2017): Er beginnt damit, einen Pool zukünftiger, potentieller Bewerber zu schaffen (Polyhart et al., 2017). Anschließend gilt es Kandidaten, die aktiv nach einer Anstellung in der Organisation suchen, zu halten und Einfluss auf ihre Wahl und Entscheidung bezüglich Arbeitsplatz und Tätigkeit zu nehmen (Ployhart et al., 2017).

Um Bewerber mit Unternehmen und Berufsangeboten zu verknüpfen, stellt das Recruiting ein breites Spektrum an Maßnahmen zur Verfügung (Ployhart et al., 2017). Diese beinhalten beispielsweise frühe Recruiting-Aktivitäten wie Hochschulmarketing und Messen (Campion, Ployhart, & Campion, 2017) oder mediale Aufmerksamkeit und Werbung, welche mit der Wahrnehmung von Berufseinsteigern bezüglich Unternehmenseigenschaften und Karriere-möglichkeiten korrelieren (Collins & Stevens, 2002). Die Schaffung einer unverwechselbaren Arbeitgebermarke (Employer Branding), die das Unternehmen konkurrenzfähig macht, wird in der Forschung eingehend untersucht (beispielweise App, Merk, & Büttgen, 2012; Backhaus & Tikoo, 2004; Behrends & Bauer, 2016).

Darüber hinaus wurden die Auswirkungen von Recruiting-Quellen und -Informationen auf die Entwicklung von potentiellen und die Fluktuation von aktuellen Mitarbeitern empirisch erforscht (Campion et al., 2017; Weller, Holtom, Matiaske, & Mellewigt, 2009): Beispielsweise beeinflussen von Recruiting-Quellen bereitgestellte Informationen die Ansichten, Denkweisen und den Entschluss von Kandidaten (Breaugh, 2013) insbesondere in Bezug auf Bildung und Beschäftigungsziele. Die angebotenen Informationen unterstützen vor allem Berufsanfänger darin, sich den Tätigkeitsanforderungen entsprechende Qualifikationen anzueignen (Campion et al., 2017). Außerdem bietet eine persönliche, informelle Recruiting-Quelle, wie Empfehlungen oder soziale Netzwerke systematisch hochwertige und bessere Informationen als formale Quellen, wie Zeitungen und Jobportale (Weller et al., 2009). Die Fluktuationsrate wird insgesamt reduziert, wenn Mitarbeiter durch persönliche Quellen gewonnen werden (Weller et al., 2009). Die Theorie „The Strength of Weak Ties“ von Granovetter (1973) eröffnet eine der relevantesten Erklärungskonzepte für den Prozess der Beeinflussung von Phänomenen auf der Makroebene durch Wechselwirkungen auf der Mikroebene.

Granovetter (1973) stellt theoretisch dar, dass für das Verständnis bestimmter netzwerkbasierter Phänomene schwache Verbindungen meist relevanter sind als starke Verbindungen. Starke Bindungen neigen dazu, ähnliche soziale Verknüpfungen zu entwickeln (Granovetter, 1973). Dadurch schließen sich gleichartige Menschen zusammen, weshalb Informationen solcher Netzwerkbindungen eher redundant sind (Krackhardt, 1992). Schwache Bindungen, also distanzierte Beziehungen mit seltenen Interaktionen, bilden hingegen Brücken zu Teilen des gesellschaftlichen Systems, die ansonsten keine Verbindungen miteinander aufweisen (Krackhardt, 1992). Diese bieten neue Informationen aus verschiedenen Teilen des Sozialsystems (Krackhardt, 1992). Starke Bindungen sind hingegen zugänglicher und stellen wichtige Kanäle nützlichen Wissens dar (Krackhardt, 1992). Studien zeigen, dass weak ties unter anderem zur Findung von Arbeitsplätzen beitragen (Levin & Cross, 2004). Der Effekt von weak ties und strong ties ist vielfach erforscht (beispielweise Bian, 1997; Granovetter, 1983; Jack, 2005; Johnson Brown & Reingen, 1987; Levin & Cross, 2004).

Recruiting hat also Auswirkungen auf den Lebenszyklus einer Humanressource (Russell, 2007). Das Ergebnis eines Recruiting-Prozesses ist im Wesentlichen abhängig von folgenden Faktoren: Die Geeignetheit des Verfahrens, die Informationen, Erwartungen und Erfahrungen der Kandidaten vor und während des Bewerbungsprozesses sowie die Charakteristika der auszuführenden Tätigkeit und der Organisation (Breaugh, 2013; Campion et al., 2017; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, & Jones, 2005; Ployhart et al., 2017; Weller et al., 2009).

In diesem Zusammenhang ist Candidate Experience ein entscheidender Faktor, welcher ursprünglich vom Customer Experience abgeleitet wurde (Verhoeven, 2016). Candidate Experience wird definiert als der gesamte Eindruck, der im Prozess des Recruiting möglichen Bewerbern durch das Unternehmen vermittelt wird (Verhoeven, 2016). Im Fokus steht das persönliche Erlebnis des Kandidaten im Bewerbungs- und Auswahlverfahren (Verhoeven, 2016). In der Praxis ist Candidate Experience ein relevantes Thema (Verhoeven, 2016), das in der Forschung auch im Kontext des Employer Branding untersucht wird (beispielweise Allden & Harris, 2013; Moroko & Uncles, 2008, 2009). Eine positive Kandidatenerfahrung zielt darauf ab durch die Weitergabe von Informationen und die Generierung von Wissen Beziehungen zu bilden (Allden & Harris, 2013; Castells, 2000). Eine effektive Arbeitgebermarke (Employer Branding), eine geeignete Informationsplattform und eine zielgerichtete Ansprache von Bewerbern, fördern eine positive Kandidatenerfahrung (Allden & Harris, 2013). Dies führt zu qualitativ hochwertigeren Bewerbern (Allden & Harris, 2013).

Recruiting stellt zusammenfassend ein entscheidendes Instrument des HRM dar, um Bewerber zu gewinnen (Barber, 1998), die ihrem Leistungsniveau entsprechend die organisatorischen Tätigkeitsanforderungen erfüllen können (Fit-Gedanke; Ringlstetter & Kaiser, 2008). In diesem Zusammenhang gilt es auch den Erfolg von Personalauswahlverfahren durch Recruiting zu steigern (Boudreau & Rynes, 1985; Collins & Stevens, 2002).

2.2.2 Personalauswahlverfahren

Für das Erreichen einer weitgehenden Entsprechung von Arbeitsplatzanforderungen und Mitarbeiter stehen eignungsdiagnostische Methoden zur Verfügung (Schmitt & Chan, 1998; Spieß & Rosenstiel, 2010), sogenannte Personalauswahlverfahren. Um die Eignung zwischen Kandidat und Arbeitsplatz zu ermitteln, werden neben den Fähigkeiten und Fertigkeiten auch die Erfahrungen und Neigungen berücksichtigt (Spieß & Rosenstiel, 2010). Die Auswahl von Personal schließt die Ermittlung der für die Tätigkeit notwendigen Qualifikationen und Kenntnisse ein (Schmitt & Chan, 1998).

Im Auswahlprozess können zwei Seiten betrachtet werden: Einmal die Selbstselektion des Kandidaten durch die Berufswahl und Zusendung von Bewerbungsunterlagen (Spieß & Rosenstiel, 2010). Auf der anderen Seite die Fremdselektion durch Unternehmen, auf die im Folgenden eingegangen wird. Diese schließt alle organisationalen Maßnahmen für eine geeignete Personalauswahl ein (Spieß & Rosenstiel, 2010). Tabelle 1: Trimodaler Ansatz der Personalauswahl (Spieß & Rosenstiel, 2010) bietet dabei einen Überblick über Ansatzpunkte und entsprechende Personalauswahlverfahren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Trimodaler Ansatz der Personalauswahl (Spieß & Rosenstiel, 2010)

Auswahl- und Einstellungsgespräche werden in der Praxis häufig angewendet (Spieß & Rosenstiel, 2010) und können sowohl persönlich als auch digital durchgeführt werden. Dabei ist es möglich mit dem Kandidaten mehrmalige Auswahl- und Einstellungsgespräche zum Beispiel mit der Personalabteilung, dem zukünftigen Teamleiter etc. zu führen. Werden dabei hoch standardisierte Interviews verwendet, ist diese Methode ein valider Prädiktor für Arbeitsleistung und Entwicklungserfolg (Huffcutt & Arthur, 1994; Wiesner & Cronshaw, 1988).

Durch standardisierte Aufgaben, wie Arbeitsproben wird eine Stichprobe von tätigkeitsrelevantem Leistungsverhalten hervorgerufen (Spieß & Rosenstiel, 2010). Davon zu unterscheiden sind Probetage, die dazu dienen das Verhalten von Kandidaten im Arbeitsalltag zu beobachten.

Auch Assessment Center bieten gute Prognosen für viele Kriterien, wie berufliche und tätigkeitsbezogene Leistungen (Gaugler, Rosenthal, Thornton, & Bentson, 1987; Pynes & Bernardin, 1989). Dazu wurden umfangreiche Untersuchungen vorgenommen (siehe beispielsweise Hoffman, Kennedy, & Lance, 2015). „Das Assessment-Center ist eine multiple Verfahrenstechnik, die aus mehreren eignungsdiagnostischen Instrumenten und Aufgaben besteht.“ (Spieß & Rosenstiel, 2010, S. 147). Diese können beispielsweise Interviews, Bearbeitung von speziellen Einzel- und Gruppenaufgaben sowie Selbstbeschreibungen sein (Spieß & Rosenstiel, 2010). Grundlegend erfolgt im Assessment Center die Beurteilung von verschiedenen Kandidaten durch mehrere Beurteiler auf multiplen Dimensionen, die entscheidend für Leistung und Erfolg in der Tätigkeit sind (Spieß & Rosenstiel, 2010). Da auch Teamfähigkeit und motivationales Verhalten in die Anforderungen aufgenommen werden können, ist die Anwendung des Assessment Center in der Praxis verbreitet.

Psychologische Testverfahren sind standardisierte, regelmäßig verwendbare Methoden zur Messung individueller Verhaltensmerkmale auf deren Basis Schlussfolgerungen bezüglich Eigenschaften oder Verhalten von Personen gezogen werden können (Bühner & Ziegler, 2009). Diese Verfahren weisen hohe Objektivität, Struktur und Standardisierung auf, weshalb nur ein geringer Einfluss subjektiver Urteilsfehler besteht (Spieß & Rosenstiel, 2010). Im Rahmen von Personalauswahl können damit die allgemeine Intelligenz, die Aufmerksamkeit, die Konzentration, die Leistung und die Persönlichkeit eines Kandidaten gemessen werden (Spieß & Rosenstiel, 2010). Allgemeine kognitive Fähigkeiten haben sich insbesondere in komplexen Tätigkeitsfeldern als konsistente Prädiktoren und Schlüsseldeterminanten für Arbeitsleitung, Entwicklung und Erwerb von Kenntnissen erwiesen (Hunter, 1986; Salas & Cannon-Bowers, 2001; Schmidt & Hunter, 1998).

Personalauswahlverfahren und Recruiting sind gemäß dem Fit-Gedanke, der die Passung zwischen dem Leistungsniveau der Person und der Tätigkeitsanforderung des Arbeitsplatzes beschreibt (Ringlstetter & Kaiser, 2008), eng miteinander verzahnt. Firmen die eine intensive Personalauswahl und Recruiting betreiben, übertreffen die Konkurrenz, da das Unternehmen durch ein breites Spektrum an Humanressourcen flexibel und anpassungsfähig ist (Kim & Ployhart, 2014). In diesem Kontext gilt es den Person-Organisation Fit ebenfalls zu betrachten.

2.3 Person-Organisation Fit

Denn im Rahmen von Personalauswahl und Recruiting ist ein weiterer, vielfach erforschter Aspekt der Person-Organisation Fit (beispielsweise Dineen, Ash, & Noe, 2002; Hambleton, Kalliath, & Taylor, 2000; Huffcutt, Conway, Roth, & Stone, 2001; Powell, 1998). Kristof (1996) definiert Person-Organisation Fit wie folgt: Person und Organisation weisen Kongruenz auf, wenn sie gemeinsam grundlegende Eigenschaften und ähnliche Werte teilen und/oder mindestens ein Part das vom anderen Benötigte bereitstellt. Im Fokus steht hier die Übereinstimmung von Normen, Interessen, Ansichten und Dispositionen eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter (Arthur, Bell, Villado, & Doverspike, 2006).

Im Arbeitsverhältnis ist der Person-Organisation Fit ein wesentlicher Aspekt, da er mit der Attraktivität von Organisationen, Recruiting- und Personalauswahlentscheidungen sowie den tätigkeitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensmerkmalen der Mitarbeiter einher geht (beispielsweise Hoffman & Woehr, 2006; Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005; Resick, Baltes, & Shantz, 2007). Die Verwendung von Person-Organisation Fit im Rahmen von Recruiting und Personalauswahl geht auf das „attraction-selection-attrition (ASA) Model“ von Schneider (1987) zurück. Person-Organisation Fit beeinflusst dabei sowohl die Selbst- als auch die Fremdselektion. Mentoring und Sozialisation sind ebenfalls Prozesse, durch die Person-Organisation Fit erreicht wird (beispielsweise Cable & Parsons, 2001; Cooper-Thomas, van Vianen, & Anderson, 2004). Durch diese beiden Ansatzpunkte wird versucht, die Überzeugungen, Verhaltensweisen und Werte der Mitarbeiter zu modifizieren, damit sie mit den Erwartungen, der Kultur und den Normen des Unternehmens in Einklang stehen (Arthur et al., 2006).

Person-Organisation Fit begünstigt die Arbeitseinstellung der Mitglieder und erhöht somit Arbeitszufriedenheit sowie organisationales Commitment und senkt die Fluktuationsabsicht (Arthur et al., 2006). Dies wird empirisch durch Studien gestützt (zum Beispiel Verquer, Beehr, & Wagner, 2003). Die Beziehung zwischen Person-Organisation Fit und der Arbeitshaltung der Mitarbeiter wird auch durch die von der Arbeitsumwelt ermöglichten individuellen Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter vorhergesagt (beispielsweise Schneider, Kristof-Brown, Goldstein, & Smith, 1997). Die Erfüllung von Bedürfnissen führt zu einer positiven Einstellung und begünstigt so Arbeitszufriedenheit und organisationales Commitment (Arthur et al., 2006).

Eine Kompatibilität der Werte von Mitarbeitern und Unternehmen ist auch aus ökonomischen Gesichtspunkten entscheidend: Eine einzelne Humanressource zu ersetzten kostet das Unternehmen im Schnitt das 1,5- bis 2,5-Fache des Jahresgehalts der Arbeitskraft je nach Komplexitätsgrad der Tätigkeit (Fladerer, Köhler, Henninger, Kugler, & Brodbeck, 2015). Unternehmen sind darüber hinaus mit Personalrestrukturierungsmaßnahmen im Rahmen der Funktionen des HRM konfrontiert, weshalb die Vorteile von Mitarbeitern, die aufgrund ihrer Person-Organisation Fit innerhalb des Unternehmens wandlungsfähig sein können, vielfach erforscht und anerkannt sind (zum Beispiel Bowen, Ledford, & Nathan, 1991). Die Erzielung eines hohen Maßes an Person-Organisation Fit durch Recruiting und Personalauswahl sowie Entwicklung und Sozialisation im Unternehmen sind eine entscheidende Möglichkeit, um die Fluktuationsrate zu reduzieren und das Unternehmen wettbewerbsfähig und flexibel zu gestalten (Kristof, 1996). Person-Organisation Fit ist demnach sowohl für Wissenschaftler als auch für Manager ein relevantes Thema (Kristof, 1996), das kontinuierlich erforscht wird (Swider, Zimmerman & Barrick, 2015); ebenso wie wahrgenommene organisationale Unterstützung.

2.4 Wahrgenommene organisationale Unterstützung

Wahrgenommene organisationale Unterstützung wird definiert als das durch den Mitarbeiter wahrgenommene Ausmaß, in dem das Unternehmen individuelle Leistungsbeiträge anerkennt und sich um das Wohlergehen seiner Mitarbeiter kümmert (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986). Dabei tendieren Mitarbeiter dazu, ihr Unternehmen als Person mit unterstützenden Dispositionen wahrzunehmen (Lee & Jeung, 2018; Wayne, Shore, & Liden, 1997). Untersuchungen zeigen, dass wahrgenommene organisationale Unterstützung positive, tätigkeitsbezogene Ergebnisse fördert und zur Entwicklung von organisationalem Commitment maßgeblich beiträgt (Rhoades & Eisenberger, 2002). Wahrgenommene organisationale Unterstützung fördert auf Seiten der Mitarbeiter Leistung, Dankbarkeit, persönliche Sorge bezüglich Ziele und Erwartungshaltung des Unternehmens, die eigene Erwartung in Bezug auf organisationale Anerkennung der individuellen Leistung, den Wunsch im Unternehmen zu bleiben und insbesondere affektives Commitment (Lee & Jeung, 2018; Rhoades & Eisenberger, 2002).

Die Beziehung zwischen wahrgenommener organisationaler Unterstützung und affektivem Commitment wurde vielfach auch im Rahmen der „social exchange theory and the social enhancement process“ (Lee & Jeung, 2018, S. 75) untersucht (Eisenberger et al., 1986; Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch & Rhoades, 2001; Rhoades & Eisenberger, 2002): Die Theorien unterstützen die Annahme, dass Mitarbeiter bei der Wahrnehmung organisationaler Unterstützung gemäß dem Reziprozitätsprinzip das positive Verhalten erwidern, wobei sie erwarten, dass Leistung mit höherer Belohnung oder der Erfüllung ihrer Bedürfnisse einhergeht (Lee & Jeung, 2018). Durch diesen Prozess wird das affektive Commitment der Mitarbeiter gesteigert (Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart, & Adis, 2017). Die Verbindung zwischen affektivem Commitment und wahrgenommener organisationaler Unterstützung wird auch mit Blick auf Mediatoren und Moderatoren erforscht: Erste Studien unterstützen die These, dass Mediatoren Verpflichtungsgefühl und organisationale Identifikation (Caesens, Marique, & Stinglhamber, 2014) sowie organisationsbasiertes Selbstwertgefühl sind (Fuller, Barnett, Hester, & Relyea, 2003). Eine moderierende Rolle in der Beziehung zwischen affektivem Commitment und wahrgenommener organisationaler Unterstützung nimmt der Status des Mitarbeiters im Unternehmen ein (Lee & Jeung, 2018): Je geringer der Status desto größer ist der Effekt (Lee & Jeung, 2018). An die aktuelle Forschung anknüpfend wird im Rahmen dieser Bachelor-Thesis untersucht, wie sich wahrgenommene organisationale Unterstützung auf das Commitment von dual Studierenden auswirkt.

2.5 Commitment

Seit über drei Jahrzehnten wird organisationales Commitment erforscht (Kraus & Woschée, 2009). Allgemein wird Commitment als Verbundenheit beziehungsweise als bestimmte Einstellung gegenüber einer Organisation definiert (Spieß & Rosenstiel, 2010). In der Betriebswirtschaft wird Commitment als die persönliche Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen begriffen (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Nach dem Three-Component Model (TCM) of Commitment werden drei Komponenten unterschieden: das kalkulatorische, das normative und das affektive Commitment (Meyer & Allen, 1991, 1997).

Das kalkulatorische Commitment umfasst die Beziehung zwischen Person und Unternehmen, die auf der Kalkulation von Kosten und Nutzen besteht (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Die Identifikation mit den Werten und Zielen des Unternehmens seitens des Mitarbeiters resultiert aus einer emotionalen, positiv konnotierten Bindung des Mitglieds an die Organisation und wird durch das affektive Commitment beschrieben (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Affektives Commitment führt beispielsweise zu einer Reduktion von Belastungen am Arbeitsplatz und begünstigt direkt das allgemeine Wohlbefinden (Schmidt, 2007). Das normative Commitment leitet sich aus einem Verpflichtungsgefühl gegenüber der Organisation ab, welches zum Beispiel durch Bildungsmaßnahmen in Vorleistung gegangen ist (Ringlstetter & Kaiser, 2008).

Das Commitment-Modell ist nicht nur für die organisationale Bindung gültig, sondern kann universell auch auf andere Bereiche und Ziele übertragen werden (Meyer & Allen, 1997). Dies führt zu einem generalisierten Ansatz (Meyer & Allen, 1997). Dabei können im beruflichen Kontext unter anderem drei Ziele der Bindung unterschieden werden: Organisation, Beruf und Beschäftigungsform, letztere aufgegliedert in Zeitarbeit, Selbstständigkeit und Festanstellung (Felfe, Six, Schmook, & Knorz, 2014).

Im Folgenden liegt der Fokus im Rahmen dieser Bachelor-Thesis auf dem normativen und affektiven Commitment, wobei Commitment sowohl organisational als auch universell betrachtet und verstanden wird. Gründe dafür sind, dass viele Studien die These unterstützen, dass affektives Commitment durch wahrgenommene organisationale Unterstützung gestärkt wird, wie im Gliederungspunkt 2.4 detailliert erläutert wurde. Des Weiteren ist das normative Commitment im Rahmen des dualen Studiums interessant, da das Unternehmen durch die Vergütungs- und Ausbildungsinvestitionen in Vorleistung geht (siehe Gliederungspunkt 2.1). Darüber hinaus beinhaltet normatives Commitment die Konzepte moralische Pflicht und Pflichtgefühl (Meyer & Parfyonova, 2010). Dies ist für das duale Studium von besonderem Interesse, da Unternehmen durch vertragliche Verpflichtungen versuchen Absolventen im Ausbildungsbetrieb zu behalten.

Grundsätzlich gibt es für Unternehmen zwei Ansatzpunkte, um organisationales Commitment nachhaltig bei Mitarbeitern zu etablieren (Ringlstetter & Kaiser, 2008): Der Aufbau von Commitment kann aktiv durch Instrumente und Praktiken des HRM erreicht werden, wie zum Beispiel mittels Feedbackgesprächen, Weiterbildung und Vergütungsmodelle (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Da der Mensch komplex ist, sind Umfang und Möglichkeiten begrenzt (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Der zweite Ansatzpunkt richtet sich an den Erhalt von Commitment, wobei hier der psychologische Vertrag zwischen Mitarbeiter und Unternehmen im Fokus steht (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Dabei werden die Erwartungshaltungen von Unternehmen und Mitarbeiter bezüglich Anreiz- und Belastungsverhältnis betrachtet (Ringlstetter & Kaiser, 2008). Der Zusammenhang zwischen Commitment und (gebrochenen) Erwartungen im Kontext des psychologischen Vertrages wird in Studien eingehend erforscht (beispielweise Ng, Feldman, & Lam, 2010), im Rahmen dieser Bachelor-Thesis aber nicht empirisch untersucht. Denn im Fokus dieser Arbeit stehen die zuvor erläuterten Konzepte.

Das Commitment von Mitarbeitern hat einen positiven Einfluss auf Arbeits- und Leistungsqualität und führt zu einer Reduktion von Abwesenheit am Arbeitsplatz und Personalfluktuation (beispielsweise Harris & Cameron, 2005; Zhang, Ling, Zhang, & Xie, 2015) insbesondere im Dienstleistungssektor (Jørgensen & Becker, 2015). Dabei vermittelt beispielsweise Arbeitszufriedenheit teilweise den Effekt von affektivem Commitment auf die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiter (Marique & Stinglhamber, 2011).

Forscher eruieren die Faktoren, die das organisationale Commitment beeinflussen (Choi, Oh, & Colbert, 2015). Untersuchungen stützen die These, dass Persönlichkeitseigenschaften auf die Adaption von organisationalem Commitment einwirken (Zhang, 2015). Zum Beispiel ist die Persönlichkeitseigenschaft Verträglichkeit stark positiv mit affektivem und normativem Commitment verbunden, wobei diese Erkenntnis auch im Rahmen von Personalauswahlverfahren Verwendung finden kann (Choi et al., 2015). HRM-Praktiken, die das Commitment der Mitglieder positiv beeinflussen, finden vielfach Beachtung in Forschung und Literatur (Jørgensen & Becker, 2015). Dabei scheinen die Bereiche Personalauswahl, Ausbildung und Entwicklung das organisationale Commitment insbesondere durch das Commitment der Mitarbeiter für deren Beruf zu beeinflussen (Jørgensen & Becker, 2015).

2.6 Hypothesen

Im Folgenden werden die Hypothesen, die hinter der eingangs gestellten Forschungsfrage stehen, vorgestellt und aus den theoretischen Darstellungen der vorherigen Gliederungspunkte hergeleitet.

Um an die fortlaufende Forschung anzuknüpfen und die Faktoren zu eruieren, die Einfluss auf das organisationale Commitment nehmen (Choi et al., 2015), wird im Rahmen dieser Bachelor-Thesis untersucht, wie sich die Intensität der Personalauswahl im Kontext des dualen Studiums auf das organisationale Commitment der dual Studierenden auswirkt. Dabei stellt die Intensität der Personalauswahl eigentlich eine latente Variable dar, da eine direkte Beobachtbarkeit und Messung nicht gegeben ist (Latcheva & Davidov, 2014). Die Operationalisierung erfolgt über die Erhebung der Kandidatenerfahrung in Bezug auf Aufwand, Intensität und Beschaffenheit des Bewerbungsprozesses sowie die Erfassung der verwendeten Personalauswahlverfahren. Von einer Indexbildung für die Intensität der Personalauswahl wird jedoch abgesehen, da dies eine Reduktion der Daten und des Informationsgehalts bedeutet (Rohwer & Pötter, 2002). Die Aussagekraft der einzelnen Dimensionen steht im Rahmen des hier durchgeführten Pilotexperiments im Vordergrund.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Intensität der Personalauswahl

Dem entsprechend lautet Hypothese 1: Je intensiver der Personalauswahlprozess ist, desto höher ist das organisationale Commitment der dual Studierenden. Dadurch wird im Rahmen der bisherigen Forschung ein neuer Aspekt beleuchtet. Die unabhängige Variable ist die Intensität der Personalauswahl. Diese umfasst sowohl Art (Tabelle 1: Trimodaler Ansatz der Personalauswahl (Spieß & Rosenstiel, 2010)) und Anzahl der Personalauswahlverfahren als auch die Kandidatenerfahrung in Bezug auf Aufwand, Intensität und Beschaffenheit des Bewerbungsprozesses. Das organisationale Commitment der dual Studierenden ist die abhängige Variable. Den Einfluss von Person-Organisation Fit gilt es dabei zu berücksichtigen.

Hypothese 1 teilt sich entsprechend der Dimensionen wie folgt auf: Hypothese 1 a) Je höher die Kandidatenerfahrung bezüglich Aufwand, Intensität und Beschaffenheit des Bewerbungsprozesses ist, desto höher ist das organisationale Commitment der dual Studierenden. und Hypothese 1 b) Je mehr Personalauswahlverfahren angewendet wurden, desto höher ist das organisationale Commitment der dual Studierenden.

Ein intensives Recruiting und ein vielfältiges Personalauswahlverfahren bieten viele Vorteile, wie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens durch eine entsprechende Personalausstattung (Kim & Ployhart, 2014), eine positive Kandidatenerfahrung (Verhoeven, 2016) sowie ein hohes Maß an Person-Organisation Fit (Kristof, 1996). HRM-Praktiken haben unter anderem in den Bereichen der Personalauswahl und Recruiting indirekt Einfluss auf das organisationale Commitment (Jørgensen & Becker, 2015). Dabei spielen vor allem Persönlichkeitsmerkmale (Choi et al., 2015; Zhang, 2015) sowie ein umfangreicher Einsatz an Ressourcen im Rahmen des Personalauswahlprozesses eine Rolle (Jørgensen & Becker, 2015). Insbesondere im Dienstleistungssektor, der eine Vielzahl an dualen Studiengängen anbietet wie zum Beispiel die Versicherungs- und Finanzbranche, reduziert das Commitment von Mitarbeitern die Personalfluktuation (Jørgensen & Becker, 2015).

Aus diesen Gründen ist es plausibel einen positiven Zusammenhang zwischen einem intensiven Personalauswahlprozess und dem organisationalen Commitment dual Studierender anzunehmen. Denn eine intensive Personalauswahl führt gemäß dem Fit-Gedanken zu einer besseren Personalausstattung (Ringlstetter & Kaiser, 2008) und kann einen positiven Einfluss auf organisationales Commitment nehmen. Eine Beeinflussung des Person-Organisation Fit auf diesen Zusammenhang gilt es zu beachten. Denn die Kongruenz zwischen Person und Organisation ebenso wie organisationales Commitment nehmen auf ähnliche Konstrukte wie Fluktuationsabsicht, tätigkeitsbezogene Einstellungen und Verhaltensmerkmale der Mitarbeiter im positiven Sinne Einfluss (Arthur et al, 2006). Des Weiteren kann durch einen intensiven Personalauswahlprozess ein hoher Person-Organisation Fit erreicht werden (Kristof, 1996). Ein hoher Person-Organisation Fit steigert wiederum das organisationale Commitment von Mitarbeitern (Arthur et al., 2006). Posner, Kouzes und Schmidt (1985) ließen beispielsweise Manager direkte Bewertungen abgeben, wie kongruent sie ihre Werte mit denen ihres Unternehmens wahrnehmen. Die Manager, die ihren Person-Organisation Fit als hoch bewerteten, zeigten viele positive Verhaltensweisen, wie ein höheres organisationales Commitment und ein besseres Gefühl bei persönlichen Erfolgserlebnissen als Manager mit einer gering bewerteten Kompatibilität (Posner et al., 1985). Hypothese 1 ist im Pfadmodell in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Pfadmodell Hypothese 1

Hypothese 2 knüpft ebenfalls an die Erforschung der Faktoren an, die Commitment beeinflussen. Hier wird der Einfluss der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung genauer betrachtet. Dementsprechend lautet Hypothese 2: Je höher die wahrgenommene organisationale Unterstützung bei dual Studierenden ist, desto höher ist das Commitment. Die unabhängige Variable ist die wahrgenommene organisationale Unterstützung, die abhängige das Commitment.

Dabei teilt sich die Hypothese auf: 2 a) Je höher die wahrgenommene organisationale Unterstützung ist, desto höher ist das affektive Commitment und 2 b) Je höher die wahrgenommene organisationale Unterstützung ist, desto höher ist das normative Commitment.

Der positive Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen organisationalen Unterstützung und dem affektiven Commitment wird vielfach durch Studien gestützt (beispielsweise Eisenberger et al., 1986; Eisenberger et al., 2001; Rhoades & Eisenberger, 2002). Duale Studierende haben aber einen besondere Stellung im Rahmen der Organisation, da auf der einen Seite Unternehmen viel in ein duales Studium investieren, auf der anderen Seite dual Studierende Berufsanfänger sind und eine Ausbildung absolvieren. An aktuelle Forschung anknüpfend (Lee & Jeung, 2018) wird im Kontext dieser Bachelor-Thesis ein spezifischer Blick auf den positiven Zusammenhang zwischen wahrgenommener organisationaler Unterstützung und affektivem Commitment geworfen.

Wahrgenommene organisationale Unterstützung im Rahmen des dualen Studiums stellt eine Erweiterung der Vorleistungen des Unternehmens dar, die den dual Studierenden im Kontext ihrer Ausbildung zu Gute kommt. Denn eine kontinuierlich produktive Betriebstätigkeit ist meist erst nach Abschluss des dualen Studiums intendiert. Neben den finanziellen Vorleistungen (Graf et al., 2014; Wissenschaftsrat, 2013) kann auch die wahrgenommene organisationale Unterstützung der Unternehmen bei den dual Studierenden verstärkt Verpflichtungsgefühle (Ringlstetter & Kaiser, 2008) sowie eine moralische Pflicht (Meyer & Parfyonova, 2010) im Sinne der Reziprozität (Lee & Jeung, 2018) hervorrufen. Deshalb ist der Zusammenhang in Hypothese 2 b) eine plausible Annahme. Hypothese 2 ist in Abbildung 4 im Pfadmodell dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Pfadmodell Hypothese 2

3 Methodik

Die Methodik, mit welcher die Hypothesen im Rahmen dieser Bacherlor-Thesis erforscht wurden, wird im Folgenden dargestellt. Zunächst wird dabei die Erhebung der Daten vorgestellt und anschließend die verwendeten Skalen erläutert.

3.1 Online-Erhebung

Um die Hypothesen, die in Gliederungspunkt 2.6 dargestellt sind, empirisch zu überprüfen, wurde folgende Erhebung konzipiert.

Im Design einer Querschnittsstudie wurde eine anonyme Befragung auf der Internetplattform SoSci Survey (Leiner, 2016) durchgeführt. Der zu diesem Zweck auf SoSci Survey erstellte und zur Verfügung gestellte Online-Fragebogen wurde über soziale Netzwerke wie LinkedIn, XING, WhatsApp und Facebook beworben und verteilt. An der Befragung konnten entsprechend der Thematik nur duale Studierende oder Absolventen eines dualen Studiums teilnehmen. Über das Berufsbildungswerk der Versicherungswirtschaft in München, die Berufsakademie Sachsen Staatliche Studienakademie Bautzen und die Duale Hochschule Gera-Eisenach wurde eine E-Mail mittels E-Mail-Verteiler mit der Bitte um Unterstützung und Teilnahme, Informationen über die vorliegende Studie und die Internetadresse des Fragebogens an alle dual Studierenden der Bildungseinrichtungen verschickt. Eine entsprechende E-Mail wurde auch von einem kooperierenden Unternehmen der Versicherungswirtschaft, welches selbst zwei duale Studiengänge anbietet, an die eigenen, aktuell dual Studierenden versendet. Aus Datenschutzgründen wird das Unternehmen nicht namentlich genannt.

Bevor die Befragung online durchgeführt wurde, füllte eine kleine Gruppe verschiedener Personen, darunter auch zwei dual Studierende, den Fragebogen im Pretest aus. Die dabei erhobenen Daten wurden in der statistischen Analyse nicht berücksichtigt. Es konnten Anmerkungen zu jeder Seite des Fragebogens hinterlegt werden, die bei der Erstellung des endgültigen Fragebogens herangezogen wurden. Dabei waren Unklarheiten im Instruktionstext ebenso wie Rechtschreib- und Grammatikfehler im Fokus.

Für die im Rahmen dieser Bachelor-Thesis durchgeführte Untersuchung ergab eine Poweranalyse mit G*Power, dass bei einer Power von b = .95 und einem a = .05 mindestens 46 Personen an der Befragung teilnehmen müssen, um einen erwarteten, positiv mäßigen bis deutlichen Zusammenhang (Korrelationskoeffizient r = .5) als statistisch signifikant nachweisen zu können. Im Zeitraum vom 06.05.2018 bis einschließlich 25.05.2018 konnte der Fragebogen online beantwortet werden, wobei 59 Teilnehmer den Fragebogen vollständig ausfüllten. Bei einer Stichprobengröße von 59 Teilnehmern kann nach einer Poweranalyse mit G*Power (Power b = .95 und einem a = .05) ein Korrelationskoeffizient in Höhe von (aufgerundet) r = .45 als statistisch signifikant nachgewiesen werden. Eine weitere Poweranalyse mit G*Power zeigte, dass mit einer Stichprobengröße in Höhe von N = 59, einer Power von b = .95 und einem a = .05 eine nahezu mittlere Effektstärke (Cohens f 2 = .19) als statistisch signifikant nachgewiesen werden kann (Faul, Erdfelder, Buchner & Lang, 2009). Die Poweranalysen sind in Anhang B hinterlegt.

Die sozialen Netzwerke und E-Mail-Verteiler ermöglichen eine große Anzahl an potentiellen Probanden, da zentral über Plattformen und über Netzwerkkanäle viele Personen gleichzeitig angesprochen werden können. Aus diesem Grund wurde trotz unkontrollierbarer Störvariablen die Daten mittels einer online durchgeführten Befragung erhoben. Denn eine Online-Befragung bietet den Teilnehmern viele Möglichkeiten wie beispielsweise Zeit und Raum der Befragung frei zu bestimmen. Auf der einen Seite begünstigt dies viel Flexibilität, die für die Teilnehmer vorteilhaft ist und zu höheren Beteiligungszahlen führen kann. Auf der anderen Seite bringt diese Erhebungsform unkontrollierbare Störvariablen mit sich: Eine Überprüfung, ob der Fragebogen zum Beispiel gemeinsam ausgefüllt wurde oder Ablenkungen vorlagen, kann nicht gewährleistet werden.

SoSci Survey erstellt jedoch Maluspunkte für übermäßig schnelle Antworten, indem ein Vergleich zwischen der Geschwindigkeit des Ausfüllens einer Person mit der mittleren Geschwindigkeit des Ausfüllens aller Studienteilnehmer gezogen wird (Leiner, 2016). Die Punkte werden zu einem Gesamtwert aufsummiert, wobei 0 für eine durchschnittliche bis langsamere Ausfüllgeschwindigkeit steht, während die Ziffer 75 eine 2,25-mal schnellere Ausfüllgeschwindigkeit als der Durchschnitt repräsentiert (Leiner, 2016). Durch die Normierung des Punktsystems können bei der Verwendung eines strengen Filters Datensätze mit mehr als 75 Punkten als minderwertig angesehen werden (Leiner, 2016). Da kein vollständiger Datensatz 75 oder mehr Punkte in der Gesamtbewertung von SoSci Survey aufwies, wurden alle 59 Datensätze in der statistischen Analyse berücksichtigt und ausgewertet. Die Gewährleistung einer hohen Datenqualität durch den zeitlichen Aspekt einer Mindestbearbeitungszeit ist somit gegeben.

Die Daten der 59 Teilnehmer wurden im Folgenden statistisch mit dem Programm IBM SPSS Statistics 24 analysiert. Das Alter der Teilnehmer lag zwischen 17 und 36 Jahren (M = 23.27, SD = 3.79). 33 Teilnehmer (55.9%) sind weiblich, 26 Teilnehmer (44.1%) männlich. Ein Teilnehmer (1.7%) hat als höchsten Bildungsabschluss Fachabitur, 25 Teilnehmer (42.4%) Abitur, 14 Teilnehmer (23.7%) einen Bachelor und 19 Teilnehmer (32.2%) einen Master.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bildungsabschlüsse der Teilnehmer

23 Teilnehmer (39%) sind Absolventen eines dualen Studiums, 8 Teilnehmer (13.6%) befinden sich im 1. Jahr eines dualen Studiums, 7 Teilnehmer (11.9%) im 2. Jahr, 13 Teilnehmer (22%) im 3. Jahr und 4 Teilnehmer (6.8%) jeweils im 4. Jahr und im 5. Jahr. In Summe sind 36 Teilnehmer (61%) aktuell dual Studierende.

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Abbildung 6: Status quo der Teilnehmer im dualen Studium

Die teilnehmenden Absolventen wurden abschließend noch gefragt, in welchem Jahr sie ihr duales Studium erfolgreich beendet haben. Dabei ergab sich folgende Verteilung, die in Tabelle 2 abgebildet ist.

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Tabelle 2: Häufigkeit der Absolventenjahrgänge

n = 23.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Absolventenjahrgänge

Die Gliederung der Unternehmensgröße der Ausbildungsbetriebe erfolgte nach § 267 HGB „Umschreibung der Größenklassen“, wobei Kleinunternehmen 0 bis 49 Mitarbeiter beschäftigen, mittlere Unternehmen 50 bis 249 Mitarbeiter haben und Großunternehmen ab 250 Mitarbeitern vorliegen. Ein Teilnehmer (1.7%) absolviert das duale Studium in einem Kleinunternehmen, zwei Teilnehmer (3.4%) in einem mittleren und 56 Teilnehmer (94.9%) in einem Großunternehmen. Die Branche, in der das duale Studium absolviert wird, wurde angelehnt an die Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamt erfasst (Statistisches Bundesamt, 2008). Die Teilnehmer hatten die Möglichkeit auch Sonstiges anzukreuzen und ihre Branche selbst hinzuzufügen. Drei Teilnehmer nutzten diese Funktion, wobei einmal „Versicherungen“, einmal „Versicherungswirtschaft“ und einmal „Automobilhersteller“ genannt wurde. Diese drei Nennungen wurden in die Klassifikation der Wirtschafszweige eingegliedert, wobei „Versicherungen“ und „Versicherungswirtschaft“ zum Zweig „Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen“ und „Automobilhersteller“ zum „verarbeitenden Gewerbe“ gehört. Anschließend wurde die Häufigkeit der Nennungen analysiert: 57 Teilnehmer (96.6%) absolvieren bzw. absolvierten ihr duales Studium in dem Wirtschaftszweig „Erbringung von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen“ und jeweils ein Teilnehmer (1.7%) im „verarbeitenden Gewerbe“ und in der „öffentlichen Verwaltung“.

3.2 Verwendete Skalen

Zur Testung der Hypothesen wurde der oben erläuterten Stichprobe ein aus folgenden Skalen zusammengestellter Fragebogen vorgelegt. Der gesamte Fragebogen ist in Anhang A hinterlegt.

Für den Fragebogen wurde zur Beantwortung der einzelnen Items eine fünfstufige Likert-Skala verwendet, wobei die Teilnehmer auf eine Reihe von Aussagen auf einer Skala von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“ 2 = „trifft eher nicht zu“ 3 = „teils-teils“ 4 = „trifft eher zu“ bis 5 = „trifft voll und ganz zu“ reagieren sollten (Gay, Mills, & Airasian, 2009). Dies stellt eine solide Methode dar, da die Likert-Skala häufig verwendet wird und per Definition diskret und ordinal ist (Capuano, Dawson, Ramirez, Wilson, Barnes & Field, 2016; Jamieson, 2004). Die Skala wurde von Rensis Likert (1931) entwickelt, um Einschätzungen bezüglich persönlicher Einstellungen zu erfassen. Fragen, die anhand einer Likert-Skala beantwortet werden, sind vorteilhaft und hilfreich, wenn Erfahrungen und Wahrnehmungen der Teilnehmer im Fokus stehen (Huang, Subak, Wing, West, Hernandez, Macer, & Grady, 2010). Zusätzliche Skalierungsoptionen scheinen auf der einen Seite die statistischen Korrelationen zu erhöhen, auf der anderen Seite neigen sie dazu bis zu einem gewissen Punkt die Konsistenz der Messungen zu reduzieren (Chang, 1994). Deshalb wurde eine fünfstufige Skala gewählt, um die Reduktion der Konsistenz gering zu halten und Korrelationen nicht künstlich zu erhöhen (Chang, 1994). Darüber hinaus wird Studien zufolge die Reliabilität bei einer fünfstufigen Likert-Skala maximiert (beispielsweise Jenkins & Taber, 1977; Lissitz & Green, 1975). Forscher debattieren über die optimale Anzahl an Stufen (Croasmun & Ostrom, 2011), wobei beispielsweise sieben Kategorien oder eine gerade Anzahl an Antwortstufen ohne neutrale Antwortmöglichkeit ebenfalls bevorzugt werden (Cohen, Manion, & Morrison, 2000). Durch die Hinzunahme einer neutralen Antwortmöglichkeit kann aber die Wahrscheinlichkeit einer Antwortverzerrung verringert werden (Fernandes & Randall, 1991), da kein Zwang zur Entscheidung besteht (Croasmun & Ostrom, 2011). Bei der statistischen Auswertung der Daten wurde Cronbach’s a für alle verwendeten Items als Index für die Reliabilität (Zumbo, Gaderman, & Zeisser, 2007) berechnet und in Gliederungspunkt 4 angegeben. Die Messgenauigkeit in Verbindung mit der einfachen Beantwortungsform für die Teilnehmer bieten Erklärungen für die Popularität der Likert-Skala (Albaum, 1997). Aus den oben genannten Gründen wurde eine Likert-Skala mit fünf Antwortstufen verwendet.

Die erste Seite des Fragebogens erläuterte den Teilnehmern kurz die allgemeinen Instruktionen der Befragung. Dabei wurden wesentliche Informationen bereitgestellt: Als Ziel der Studie wurde eine empirische Untersuchung genannt, die Maßnahmen des Personalmanagements und die Zufriedenheit dual Studierender betrachtet. Dies sollte verhindern, dass Teilnehmer mit Vorkenntnissen über die theoretischen Konzepte oder gezielter Beantwortung die Daten verfälschen. Die Teilnehmer sollten spontan aus ihren persönlichen Einschätzungen und Ansichten heraus antworten. Neben der durchschnittlichen Bearbeitungszeit wurden die Teilnehmer darüber informiert, dass zum Schluss soziodemographische Daten erhoben werden, die zur Auswertung notwendig sind, aber keine Rückschlüsse auf die teilnehmenden Personen zulassen. Auch wurden die Teilnehmer darüber informiert, dass eine Verwendung der Daten im Rahmen wissenschaftlicher Forschung erfolgt. Zum Schluss wurde darauf hingewiesen, dass nur dual Studierende oder Absolventen eines dualen Studiums Zielgruppe der Erhebung sind.

Im Anschluss erfolgte auf Seite zwei die Abfrage, welche Personalauswahlverfahren bei der Bewerbung für das duale Studium von dem jeweiligen Ausbildungsbetrieb des Teilnehmers verwendet wurde. Es wurde nach den Personalauswahlverfahren gefragt, die in Gliederungspunkt 2.2.2 erläutert wurden. Die Teilnehmer konnten auswählen, welche Verfahren bei ihnen retrospektiv durch den Ausbildungsbetreib im Rahmen ihrer Bewerbung für das duale Studium verwendet wurde. Dabei war eine Mehrfachauswahl möglich.

Anschließend wurde auf Seite drei nach der Candidate Experience der dual Studierenden in Bezug auf Aufwand, Intensität und Beschaffenheit des Bewerbungsprozesses gefragt. Zur Untersuchung dieses Aspekts gibt es bisher keine bekannten, erprobten Items. Deshalb wurden aus theoretischen und praktischen Überlegungen Items generiert. Die Teilnehmer sollten auf der fünfstufigen Likert-Skala angeben, ob der Bewerbungsprozess ihrer Wahrnehmung nach „sehr zeitintensiv“, „sehr komplex“, „angemessen“, „geeignet“ und „sehr vielfältig“ war. Diese fünf Aspekte stellen eine geeignete Wahl dar, da ein duales Studium durch die straffe, zeitliche Organisation (Krone, 2015) und die verschiedenen Abschlüsse und Anforderungen (Graf et al., 2014; Wissenschaftsrat, 2013) die dual Studierenden mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert. Ein relevanter Grund für die Wichtigkeit der Candidate Experience ist die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Bewerber und denen des Unternehmens in Bezug auf Bewerbungsprozess und Informationsweitergabe (Verhoeven, 2016). Aus diesen Gründen stellen die oben genannten Items eine passende Methode dar, um die subjektive Wahrnehmung der Kandidaten hinsichtlich des Bewerbungsprozesses zu erfragen.

Auf Seite vier des Fragebogens wurde die wahrgenommene organisationale Unterstützung der Teilnehmer während des dualen Studiums mit 5 Items erfragt: Da das Forschungssetting im Rahmen dieser Bachelor-Thesis besonders ist (Erhebung unter dual Studierenden), wurden aus Theorie und Praxis teilweise eigene Items formuliert. Um die Güte der Daten hoch zu halten, wurde auch auf validierte Items zurückgegriffen, die durch die Hinzunahme einer Vergangenheitsform und die explizite Frage nach dem Ausbildungsbetrieb an die hier zu erforschende Situation angeglichen wurde. Dabei ergab sich folgende Item-Kombination: Aus der Studie von Kaiser, Ringlstetter, Reindl & Stolz (2010) wurde aus der Forschung zu Work-Life Balance als erstes ein Item generiert, das die Strategie flexibler Zeitgestaltung im Arbeitskontext betrachtet: „Mein Ausbildungsbetrieb nimmt viel Rücksicht auf den Zeitaufwand / hat viel Rücksicht auf den Zeitaufwand genommen, den mein duales Studium mit sich bringt / gebracht hat“. Dies ist ein wesentlicher Aspekt wahrgenommener organisationaler Unterstützung, da hier vom Ausbildungsbetrieb das Bedürfnis von dual Studierenden ausreichend Zeit in ihr Studium investieren zu können berücksichtigt wird. Die Erfüllung von Bedürfnissen ist ein relevanter Punkt in der Reziprozitätsbetrachtung (Lee & Jeung, 2018). Ein ähnlicher Ansatz wurde im Rahmen einer Studie zu High-Performance Work Systems verfolgt, in welcher ebenfalls nach der Flexibilität von Arbeitszeitregelungen gefragt wurde (Messersmith et al., 2011). Das zweite Item wurde dem Survey of Perceived Organizational Support von Eisenberger und Kollegen (1986) entnommen, der eine hohe interne Reliabilität (Cronbach’s a = .97) und Eindimensionalität (Faktorladungen zwischen .43 und .83) aufweist sowie vielfach in der Forschung angewendet wird (beispielsweise Shanock & Eisenberger, 2006). Das Item wurde ebenfalls an das Forschungssetting angepasst: „Mein Ausbildungsbetrieb kümmert sich wirklich um mein Wohlbefinden / hat sich wirklich um mein Wohlbefinden gekümmert.“ Die Items drei und vier entstanden aus praktischen Überlegungen heraus. Im dritten Item wurde direkt nach der wahrgenommen organisationalen Unterstützung gefragt: „Ich habe / hatte das Gefühl, dass ich stets von meinem Ausbildungsbetrieb unterstütz werde / wurde.“ Item vier erfragte die Regelmäßigkeit von Feedbackgesprächen: „In meinem Ausbildungsbetrieb werden / wurden regelmäßig Feedbackgespräche geführt.“ Ein Zusammenhang zwischen Feedback und wahrgenommener organisationaler Unterstützung wird durch die Studie von Hutchison und Garstka (1996) gestützt. Das letzte Item wurde der acht Item-Skala von Eisenberger, Cummings, Armeli und Lynch (1997) entnommen (Cronbach’s a = .91) und angeglichen. „Mein Ausbildungsbetrieb ist / war bereit, mir zu helfen, wenn ich in meinem dualen Studium besondere Unterstützung brauche / gebraucht habe.“ Die obigen Items stellen eine sinnvolle, praxisorientierte, teils reliabel und valide Messmethode dar, weshalb sie im Rahmen dieser Bachelor-Thesis zur Datenerhebung verwendet wurden. Auch diese Items wurden auf einer fünfstufigen Likert-Skala von den Teilnehmern beantwortet.

Im Anschluss wurde auf Seite fünf die subjektive Wahrnehmung des Person-Organisation Fit von Seiten der Teilnehmer durch insgesamt vier Items direkt erfasst: Ein an die hier untersuchte Ausbildungsform angepasstes Item von Judge und Cable (1997), das in einer ähnlichen Variante von Carless (2005) in einer 2-Item Skala (Cronbach’s a = .79 bis .84), verwendet wurde, ist: „Meine Werte, Ziele und Persönlichkeit stimmen mit den aktuellen Mitarbeitern meines Ausbildungsbetriebes überein.“ Ein weiteres Item aus der 4-Item Skala von Judge und Cable (1997) wurde ebenfalls im Fragebogen aufgenommen: „Meines Wissens nach spiegeln die Werte meines Ausbildungsbetriebes meine eigenen Werte sehr gut wider.“ Auch dieses Item wurde dem Forschungssetting angepasst, indem nicht allgemein nach Organisation sondern explizit nach dem Ausbildungsbetrieb der dual Studierenden gefragt wurde. Zwei weitere Items wurden aus der 3-Item Skala (Cronbach’s a = .96 bis .99) von Cable und DeRue (2002) verwendet: „Die Dinge, die ich im Leben schätze, sind sehr ähnlich zu den Dingen, die mein Ausbildungsbetrieb schätzt.“ und „Meine persönlichen Werte entsprechen den Werten und der Kultur meines Ausbildungsbetriebes.“ Auch diese beiden Items wurden entsprechend der von Swider und Kollegen (2015) verwendeten Anpassungsoption an die hier vorliegende Forschungssituation angeglichen. Die genannten Items wurden aufgrund ihrer guten Reliabilität (Cronbach’s a = .79 bis .99), ihres vielfachen Einsatzes in der Forschung sowie ihrer Anpassungsfähigkeit (beispielsweise Carless, 2005; Cable & DeRue, 2002; Swider et al., 2015) für die Erhebung unter dual Studierenden verwendet. Eine direkte Messung wurde für die Erhebung gewählt, da diese vorteilhaft ist, wenn die subjektive Wahrnehmung untersucht wird (Cable & Judge, 1995). Aus diesen Gründen ist die Anwendung der direkten Messung im Rahmen dieses Forschungssettings geeignet. Die Items konnten mit der hier verwendeten fünfstufigen Likert-Skala beantwortet werden.

Abschließend wurde auf den Seiten sechs bis acht das normative und affektive Commitment mit dem Fragebogen Commitment Organisation, Beruf und Beschäftigungsform (COBB) (Felfe et al., 2014) erhoben. Für den Einsatz dieses validierten Fragebogens spricht, dass neben dem affektiven Commitment auch das kalkulatorische und normative Commitment erhoben werden können (Felfe et al., 2014). Außerdem ist der Fragebogen sehr facettenreich, da nicht nur das organisationale Commitment sondern auch das berufliche und das Commitment gegenüber der Beschäftigungsform erfragt wird (Felfe et al., 2014). Dies bietet einen weitgefächerten Blick auf Commitment. Da es sich bei dual Studierenden um Festangestellte handelt, wurde das Commitment gegenüber dieser Beschäftigungsform erfasst. Durch die Konzentration auf normatives und affektives Commitment ergab sich eine Reduktion auf 28 Items, was die Bearbeitungszeit des Fragebogens verkürzte. Die Reliabilität für die affektive Dimension liegt für organisationales Commitment bei .86, für berufliches Commitment bei .91 und für den Status der Festanstellung bei .71 (Felfe et al., 2014), beim normativen Commitment ergibt sich eine Reliabilität in Höhe von .77 für das organisationale und .74 für das berufliche Commitment sowie .70 für den Status der Festanstellung (Felfe et al., 2014). Die Reliabilität kann dementsprechend als gut bezeichnet werden (Felfe et al., 2014). Außerdem gibt es Hinweise auf konvergente und prädiktive Validität (Felfe et al., 2014). Sowohl die gute Erfüllung der Gütekriterien quantitativer Untersuchungen als auch die Erhebung verschiedener Facetten von Commitment sprechen für die Verwendung des Fragebogens im Rahmen dieser empirischen Erhebung. Auch dieser Fragebogen wird mittels einer fünfstufigen Likert-Skala erhoben.

Zuletzt wurden noch die soziodemographischen Daten erfragt, die zur Beschreibung der Teilnehmer in Gliederungspunkt 3.1 ausführlich dargestellt und analysiert wurden.

4 Resultate

Im Folgenden werden die Resultate der statistischen Analyse der 59 Datensätze für die im Rahmen dieser Bachelor-Thesis untersuchten Hypothesen erläutert.

Tabelle 3 bietet einen Überblick über die deskriptive Statistik, Cronbach’s a und die Pearson-Korrelationen zwischen allen erhobenen Konzepten, die im Kontext der Hypothesen relevant sind. Die einzelnen Personalauswahlverfahren sind gemäß dem Trimodalen Ansatz (Tabelle 1) in Biographie, Eigenschaften und Verhalten zusammengefasst (Spieß & Rosenstiel, 2010).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Deskriptive Statistik, Cronbach's a, Pearson-Korrelationen

N = 59.

** p < .01.

* p < .05.

Die Korrelationen zwischen allen im Rahmen dieser empirischen Untersuchung erhobenen Konstrukte sowie weitere deskriptive statistische Auswertungen sind in Anhang C hinterlegt.

Aufgrund der Abfrageform der Personalauswahlverfahren (keine Likert-Skala) mit Mehrfachauswahlmöglichkeit ist die Angabe von Cronbach’s a für die einzelnen Ansatzpunkte statistisch nicht aussagekräftig und wurde deshalb in Tabelle 3 nicht aufgenommen. Die Reliabilität der einzelnen Skalen der anderen Konzepte liegt zwischen eher unreliabel mit einem Cronbach’s a = .60 bei Kandidatenerfahrung und dem normativen Commitment gegenüber der Beschäftigungsform (a = .61) bis sehr gute Reliabilität mit einem Cronbach’s a = .90 bei Person-Organisation Fit und dem affektiven beruflichen Commitment (Field, 2013).

In Tabelle 4 wird genau dargestellt, wie die einzelnen Personalauswahlverfahren gemäß dem Trimodalen Ansatz (Spieß & Rosenstiel, 2010) zusammengefasst werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Zusammenfassung Personalauswahlverfahren (Spieß & Rosenstiel, 2010)

Über alle Personalauswahlverfahren (M = 3.05, SD = 1.28) hinweg wurde mindestens eines von den Teilnehmern ausgewählt, maximal wurden sechs gewählt. Der Mittelwert besagt in diesem Kontext, dass abgerundet im Schnitt 3 Personalauswahlverfahren verwendet werden, um einen dualen Studenten auszuwählen.

Dieses Ergebnis zeigt sich auch in der Häufigkeitstabelle der Personalauswahlverfahren in Tabelle 5, da hier im Durchschnitt über die gesamten Fälle hinweg (die Teilnehmer sind hier als Fälle deklariert) abgerundet 3-mal (305.1%) von jedem Teilnehmer die Mehrfachauswahloption verwendet wurde. Also wurden im Schnitt 3 Personalauswahlverfahren ausgewählt.

Welchen Anteil jeder einzelne Wert n an den gesamten Antworten hat, wird in der Spalte „Prozent“ dargestellt (Janssen & Laatz, 2005). Dabei gibt n die Anzahl der Teilnehmer an, die das jeweilige Personalauswahlverfahren ausgewählt haben. Zum Beispiel wurde das Assessment-Center 36-mal genannt. Das entspricht 20% aller 180 gegebenen Antworten. Also sind 20% aller erfassten Personalauswahlverfahren Assessment-Center. In der Spalte „Prozent“ wird demnach der Anteil des jeweiligen Personalauswahlverfahrens an allen genannten Personalauswahlverfahren erfasst.

Die Spalte „Prozent der Fälle“ zeigt, wie viel Prozent aller Teilnehmer das betrachtete Personalauswahlverfahren gewählt haben (Janssen & Laatz, 2005). Hier ist also der Bezugspunkt die gesamte Stichprobe mit 59 Teilnehmern. 61% der Befragten haben demnach ein Assessment-Center durchlaufen. Dies kann auch als „Durchdringung“ bezeichnet werden, also als Verbreitung des jeweiligen Personalauswahlverfahrens im Bewerbungsprozess für duale Studiengänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Häufigkeit Personalauswahlverfahren - Mehrfachantwortsets

a. Dichotomie-Gruppe tabellarisch dargestellt bei Wert 2.

N = 59.

Für einen umfassenden Überblick wurden des Weiteren mehrere t-Tests für unabhängige Stichproben für Geschlecht und Studienfortschritt (aufgeteilt in Absolvent oder aktuell dual studierend) durchgeführt. Dabei wurden die Mittelwerte der Variablen Person-Organisation Fit, Kandidatenerfahrung in Bezug auf Aufwand, Intensität und Beschaffenheit des Bewerbungsprozesses und wahrgenommene organisationale Unterstützung sowie der abhängigen Variable Commitment zwischen männlichen und weiblichen Teilnehmern und zwischen Absolventen und Studenten verglichen. Die Abfrageformen der anderen soziodemographischen Daten unterstützten diese Methode der Datenanalyse nicht. Es wird von unabhängigen Stichproben ausgegangen, da die Teilnehmer den Fragebogen nur einmal ausfüllen sollten.

Es zeigt sich, dass die Mittelwerte bei Kandidatenerfahrung in Bezug auf Aufwand, Intensität und Beschaffenheit des Bewerbungsprozesses von Männern und Frauen statistisch signifikant unterschiedlich sind, da p < .05 ist. Frauen (M = 3.62) weisen einen höheren Mittelwert auf als Männer (M = 3.17) (Field, 2013). Alle Werte zu diesem t-Test können in Tabelle 30 eingesehen werden. Der Box-Plot in Abbildung 8 zeigt graphisch den statistisch signifikanten Unterschied zwischen den Mittelwerten.

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