Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Führung
3. Laterale Führung
3.1 Definition von lateraler Führung
3.2 Abgrenzung von dem klassischen Führungsverständnis
3.3 Relevante Konzepte und Führungsstile
3.3.1 Relevante Konzepte
3.3.2 Führungsstile
3.4 Grundmuster lateraler Beziehungen
3.5 Einflussmechanismen lateraler Führung
3.6 Instrumente der lateralen Führung
4. Laterale Führung in der Zusammenarbeit mit Selbstständigen
5. Schlussgedanke
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ursachen für laterale Koordinationskonflikte nach Wunderer (2011) und Jochum (1999) 10
Abbildung 2: Zielkreis nach Fürstberger & Ineichen (2016) 17
Abbildung 3: Commitment Spielplatte (Fürstberger & Ineichen, 2016, S. 33) 18
Abkürzungsverzeichnis
CRM Costumer-Relationship-Management
Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
In Zeiten der Globalisierung und der Digitalisierung müssen sich Organisationen stän- dig und schnell an neue Gegebenheiten anpassen, sodass eine hierarchische Steue- rung von Entscheidungsprozessen nur noch bedingt alle Probleme erfassen und lösen kann (Kühl & Schnelle, 2009). Weiterhin fordern Mitarbeiter „mehr Entscheidungs- und Handlungsfreiheit, mehr Kommunikation, Vertrauen sowie konstruktiven Umgang mit Konflikten" (Wunderer, 2011, S. 27). Selbst komplexe Probleme werden auf unteren Hierarchieebenen eigenständig mittels lateraler Führung gelöst (Kühl & Schnelle, 2009). Laterales Führen, also Führen ohne Weisungsbefugnis, ermöglicht es, abtei- lungsübergreifende Projekte oder gar Kooperationen zwischen unterschiedlichen Un- ternehmen zu managen. Die Arbeit soll einen Überblick über das Thema laterale Füh- rung geben und stellt darauf aufbauend Überlegungen an, wie es gelingen kann selbstständige Versicherungsmakler lateral zu führen. Daher wird in der hier vorliegen- den Arbeit wird zuerst das Thema Führung erläutert, indem verschiedene Definitionen ein Bild von Führung vermitteln sollen, um dann auf jene Konzepte und Führungsstile einzugehen, die für das laterale Führen relevant sind. Daran anschließend wird im drit- ten Kapitel die laterale Führung definiert und von dem klassischen Führungsverständ- nis abgegrenzt. Vertiefend dazu werden die Grundmuster lateraler Beziehungen und mögliche laterale Einflussmechanismen sowie Instrumente beschrieben. Im vierten Kapitel wird die Theorie zur lateralen Führung anhand eines lateralen Vorhabens zwi- schen selbstständigen Einzelunternehmern exemplarisch angewandt. Den Abschluss bildet der Schlussgedanke, der die einzelnen Konzepte hinsichtlich einer möglichen Weiterentwicklung reflektiert.
2. Führung
Es gibt zahlreiche Definitionen zum Begriff Führung, die sich selbst innerhalb einer Disziplin unterscheiden. Aus diesem Grund werden nachfolgend nur einige ausgesuchte vorgestellt und weitere Begrifflichkeiten, die mit dem Thema Führung in engen Zusammenhang stehen, behandelt.
Landes, Steiner und Hornstein haben 2015 das komplexe Thema Führung als „die ab- sichtsvolle Einflussnahme ... auf das Verhalten von Individuen oder Teams" beschrie- ben (S.1). Führung ist auf unterschiedlichen Ebenen, der des Individuums, der Dyade, einer Gruppe oder der gesamten Organisation anzutreffen und wird in unterschiedlich- sten strategischen, sozial-dynamischen, globalen, komplexen, geteilten oder relationa- len Modellen dargestellt (Saaman, 2017). Eine weitere Definition betont ebenfalls die Einflussnahme durch den Führenden auf seine/n Mitarbeiter: „Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to ac- complish shared objectives“ (Yukl, 2006, S. 8). Die Führung von rechtlich und wirt- schaftlich selbstständiger Versicherungsmakler benötigt eine - nach Meinung der Auto- rin - offene, freundschaftliche, aber dennoch professionelle Gesprächskultur mit der aktives Zuhören und Spiegeln einher geht. Für die dadurch erkannten Probleme wer- den gemeinsam mit dem Makler geeignete Methoden zur Problemlösung gefunden werden. Dahinter verbirgt sich die Haltung eines Coachs, eines Kollegen, eines Ideen- gebers, eines Freundes.
Die Sichtweise auf die Mitarbeiter und deren Führung hängt von der Organisationsstruktur ab. Hierarchie ist „eine gestaffelte Struktur aus unter- und übergeordneten Stellen in einer Organisation mit abgestuften Zuständigkeiten“ (Moser, 2017, S. 11). Mit dieser Ordnung geht die „Ungleichheit bei der Verteilung von Macht, Status und Privilegien“ einher (Moser, 2017, S. 12). Damit wird in Unternehmen mit hierarchischen Strukturen der Grundstein für asymmetrische Beziehungsmuster zwischen dem Führenden und dem Geführten gelegt (Moser, 2017).
Ebenfalls spiegeln sich diese Muster in den Begrifflichkeiten Führungskraft und Vorge- setzter wider. Die klassische Führungskraft gibt Anweisungen, „lenkt, steuert und kont- rolliert“ (Moser, 2017, S. 175). Während ein Vorgesetzter einem Mitarbeiter „vor- gesetzt" ist und damit die Bedeutung in der Führungsdyade und Gestaltung der Hierar- chie in einer Organisation unterstreicht (Moser, 2017).Eine weitere Unterscheidung kann nach Kotter (1990) zwischen Leader und Manager gemacht werden. Während das Management sich mit Planen, Budgets, Organisieren und dem Controlling beschäf- tigt, also für Ordnung sorgt und eine Konstante im Unternehmen bildet erzeugt das Leadership Wandel und Bewegung, indem es die Richtung vorgibt und die Mitarbeiter durch Motivation und Inspiration dahin mit nimmt (Kotter, 1990).
Eine völlig andere und sehr moderne Sicht aufdie Führung hat Saaman (2013), der bei seiner zukunftsgerichteten Führung den Schwerpunkt nicht auf die Eigenschaften oder das Verhalten des Führenden legt, sondern den Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt.
3. Laterale Führung
Zur lateralen Führung gibt es unterschiedliche Auffassungen, die nachfolgend darges- tellt werden, ebenso wird die laterale von der klassischen Führung abgegrenzt. Zur Vertiefung der Materie werden die Grundmuster lateraler Vorhaben beschrieben. An- schließend werden noch Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte ohne Weisungs- befugnis aufgezeigt.
3.1 Definition von lateraler Führung
Wird Führung nicht durch die formale Hierarchie begründet, sondern zielt auf die Be- einflussung „seitlich nebengeordneter Kooperationspartner" ab, so wird von lateraler Führung gesprochen (Roehl & Asselmeyer, 2017, S. 222). Der Begriff lässt sich aus dem lateinischen Wort „latus" für „Seite" ableiten und verrät bereits die Stoßrichtung des Führungsstils: gleichberechtigt, netzwerkartig und quer zur Hierarchiestruktur (Haufe Akademie). Wunderer (2011) verwendet den Begriff laterale Kooperation statt laterale Führung und definiert eine solche als „wert-, ziel- und konsensorientierte, ar- beitsteilige Erfüllung von Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation durch hierarchisch etwa gleichgestellte Personen" (S.26). Eine ähnliche Auffassung wie Röhl und Asselmeyer vertreten auch Hofbauer und Kauer mit ihrem Verständnis von latera- ler Führung, die als eine „zielorientierte Beeinflussung von in etwa Gleichgestellten" verstanden wird (Hofbauer & Kauer, 2018, S. 215). Kühl, Schnelle & Schnelle (2004) haben ein Konzept zur lateralen Führung entwickelt und verstehen diese als „eine Stra- tegie, um sich ohne klare Machtstrukturen zu verständigen" (S.72). Es stelle „eine Al- ternative dar, weil es nicht vorrangig auf der Ebene persönlicher Führungsfertigkeiten ansetzt, sondern systematisch an die Organisation und ihre Strukturen rückgebunden ist" (Kühl, Nahrholdt & Schnelle, 2007, S. 4). Fürstenberg & Ineichen (2016) definieren laterale Führung als „... immer dann zugegen, wenn nicht aufgrund von Positionsautori- tät geführt wird, sondern wenn Organisationsteilnehmer versuchen, das Commitment anderer für ihr Vorhaben zu gewinnen" (S. 18). Den aufgeführten Definitionen liegen die Annahmen zugrunde, dass in einem Unternehmen zum einen eine hierarchische Organisationsstruktur vorliegt und zum anderen diese per se zu Problemen in der late- ralen Zusammenarbeit - was heutzutage durch z.B. Projektarbeit unumgänglich ist - führt.
3.2 Abgrenzung vom klassischen Führungsverständnis
Im Kapitel 2.1 wurde die Definition von Führung bereits behandelt, wobei es sichbei der klassischen Führung um eine mit hierarchischen Durchgriffsrecht und der damit ver- bundenen Einflussnahme aus einer Vorgesetztenfunktion heraus handelt. Während die laterale Führung versucht jene Ziele zu erreichen, die nicht von der eigenen Abteilung bzw. Organisation vorgegeben werden, sondern dem jeweiligen Zweck des Vorhabens entsprechen. Daher sind Personen, die von einer lateralen Führungskraft geführt wer- den, weder weisungsgebunden noch unterliegen ihre Handlungen einer Leistungsbeur- teilung. Insofern funktioniert diese Art von „Führung nur auf Augenhöhe", denn das Mitwirken ist freiwillig und selten mit monetären Vorteilen verbunden (Fürstberger & Ineichen, 2016, S. 20). Der Mitwirkende bringt sich mit seiner Kompetenz, seinem Er- fahrungswissen, seiner Energie und seinem Ruf ein, so dass dieser gegenüber der lateralen Führungskraft die Erwartung hat, dass er sich „nicht nur einbringen soll, son- dern auch darf" (Fürstberger & Ineichen, 2016, S. 20). Während in der klassischen Führung Leistung einfach „befohlen" werden kann, da die Führungskraft diverse Möglichkeiten zur Sanktionierung inne hat.
Ein weiterer Unterschied zur klassischen Führung liegt darin, dass ein laterales Vorha- ben nicht sichtbar, „dynamisch und schwer abzugrenzen" ist, weil es sich in den Zwi- schenräumen einer Organisation abspielt und permanent verändert (Fürstberger & Ineichen, 2016, S. 21). Ziele, Verantwortlichkeiten, Größe und Wirkung eines solchen Vorhabens verändern sich und bleiben nicht wie eine Führungskraft und deren Verant- wortungsbereich immer gleich (Fürstberger & Ineichen, 2016). Diesen Unterschied fasst Fürstberg als „Nix ist fix: Das Vakuum an Führungsvorgaben" zusammen.
Während Vorgaben oder Aufgaben, mit denen eine Person vom Vorgesetzten beauft- ragt wird, nicht zwangsläufig sinnvoll sind oder sein müssen, findet die laterale Füh- rungskraft für ihr Vorhaben nur Mitwirkende, wenn dieses kundenorientiert ist und Sinn und Nutzen stiftet. Ist die zu erbringende Leistung attraktiv genug, wird Zeit, Energie oder sogar Geld eingesetzt. Daher steht dieser Unterschied unter dem Credo „Ziele werden für und mit internen und/oder externen Kunden erreicht" (Fürstberger & Ineichen, 2016).
Weiterhin ist der Wirkungsradius lateraler Führung abteilungsübergreifend und daher größer, da solche Vorhaben nicht von einzelnen Abteilungen allein zu bewältigen sind (Fürstberger & Ineichen, 2016).
Wunderer (2011) und Moser (2017) haben sich ebenfalls diesem Thema gewidmet und benennen drei unterschiedliche Merkmale, um den Unterschied zwischen der klassischen und der lateralen Führung festzumachen. Diese sind Problempotenziale, Führungsstil und Führungskompetenz.
Als erstes wird auf das Unterscheidungsmerkmal Problempotenziale eingegangen, die insbesondere bei lateraler Führung auftreten können. Wunderer (2011, S. 27) benennt die nachfolgenden vier:
- durch die fehlende Weisungsbefugnis muss in „Aushandlungs- und Abstimmungsprozessen nach tragfähigen Lösungen gesucht werden" statt „mittels direkter Weisung";
- die fehlende eindeutige Statusdifferenzierung begünstigt Machtkämpfe;
- anstelle der häufig angestrebten „kooperativen Ausgestaltung der Führungsbe- ziehung" findet auf lateraler Ebene hingegen eine häufig zu detaillierte Differen- zierung der Regeln statt, die das Miteinander zwar gestalten, es dadurch aber auch erschweren;
- weiterhin erweist es sich als schwierig, die Ziele lateraler Kooperationen mit den aus den übergeordneten Zielen des Vorgesetzten und daraus abgeleiteten Arbeitszielen des Mitarbeiters zu vereinbaren, d.h. „im horizontalen Bereich entwickeln sich ... systemimmanent konfligierende Ziele".
An dem Merkmal Führungsstil macht Wunderer (2011) weitere Unterschiede zwi- schen der klassischen und der kooperativen Führung fest. In der klassischen Führung wird die kooperative Führung, als eine sozial erstrebenswerte Führungsbeziehung an- gesehen, während die laterale Zusammenarbeit eine solche bereits als Arbeitsgrundla- ge benötigt. Auch hat die klassische Führungskraft mehrere Führungsstile zur Aus- wahl, hingegen hat die laterale Führungskraft als einziges Stilmittel zur Ausgestaltung der Führungsbeziehung die Kooperation zur Verfügung. Ferner stellt die klassische Führung viele unterschiedliche Konfliktlösungsmechanismen zur Verfügung, wohin gegen laterale Kooperationskonflikte oftmals „»totgeschwiegen«, umgeleitet oder ver- drängt" werden (S. 469). In Teams kann Führung angeordnet werden und muss nicht, wie in lateralen Zusammenschlüssen von den Betroffenen „selbst ausgehandelt, struk- turell geregelt und dann neu gelebt werden" (S. 470). Als einen weiteren Punkt wird die Interessenausrichtung genannt, die von der Führungskraft vorgegeben und anhand der Abteilungsziele heruntergebrochen wird, dagegen besteht in lateralen Beziehungen ein „konfliktträchtiger Interessenpluralismus" (S. 470). Als besonders problembehaftet sieht Wunderer (2011) die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit an, da die lokalen Ra- tionalität die Kommunikation erschweren.
Anhand der Dimension Führungskompetenz wird ebenfalls der Unterschied zwischen den Führungsarten deutlich. In der lateralen Führung sind die Mitarbeiter die legitimie- rende Instanz um Führungskompetenz zu verleihen, während die Positionsmacht in der klassischen Hierarchie zur Führung legitimiert. Nach diesem Credo werden die Mitar- beiter zum Kunden der Führungskraft, die genauestens die Bedürfnisse und Erwartun- gen ihrer „Kunden" kennen und darüber hinaus versuchen sollten, diesen gerecht zu werden (Moser, 2017). Die Kollegen legitimieren zur Führung, in dem eine Person als Führungskraft gewählt wird und ebenso wieder abgewählt werden kann. Hieraus ent- steht ein Spannungsverhältnis zwischen dem partnerschaftlich, kollegialen Umgang miteinander und einer Einschränkung der Autonomie der Kollegen zugunsten von Gruppenzielen (Moser, 2017). Damit werden Führungskräfte in „gewisser Weise zu den Geführten der Geführten" und können bei Nichterfüllung der Erwartungen des Kol- lektivs von der Führungsrolle abgewählt werden (Moser, 2017, S. 181). Im Extremfall kann sogar bei jeder Entscheidung aufs Neue die Rangordnung neu ausgehandelt werden.
In der lateralen Führung kann die Führungskraft zwar ein Vorhaben vorantreiben, nicht aber die Beteiligten, während nach dem klassischen Führungsverständnis die Mitarbeiter weisungsgebunden sind (Fürstberger & Ineichen, 2016).
3.3 Relevante Konzepte und Führungsstile
Es gibt moderne Konzepte, die das laterale Führen bereits als hilfreiches Instrument in ihrer netzwerkartigen Organisationsstruktur eingebunden haben. Diese Konzepte weisen starke Ähnlichkeiten zur lateralen Führung auf und können dennoch trennscharf abgegrenzt und darin eingebettet werden. Daran anschließend werden jene Führungsstile vorgestellt, die als Ideengeber für das laterale Führen fungiert haben.
3.3.1 Relevante Konzepte
Die veränderten Rahmenbedingungen unserer Zeit verlangen ein Umdenken in den Unternehmen. So sehen sich viele Organisationen gezwungen auf Themen wie Digita- lisierung, den höheren Bildungsstand der Mitarbeiter, Globalisierung, dynamische Um- feldbedingungen und vieles mehr zu reagieren, in dem sie die einst so stabilen hierar- chisch-vertikalen Organisationsstrukturen aufgeben. Zeit für neue Konzepte, wie bei- spielsweise das postheroischen Management, das das Fortbestehen des Unterneh- mens jenseits von hierarchisch organisierten Strukturen sichern und den Mitarbeiter mehr Handlungsspielraum durch Selbstbestimmung ermöglichen soll. Dabei wird über die Förderung der Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters hinaus die Fähigkeit zur Problemlösung nicht mehr an der Spitze einer Organisation monopolisiert, sondern an die Organisation delegiert (Baecker, 2012). Es gilt organisationale und kommunikative Strukturen im Unternehmen zu schaffen, die Kompetenzen und Wissen aller Mitarbei- ter nutzbar machen, um dieses in den entscheidenden Situation zur Verfügung zu ha- ben (Baecker, 2012).So wurde das laterale Führen in diesem Konzept als Instrument für Führungskräfte über matrixähnliche Strukturen als auch über Projektgruppen formal an die Organisationstrukturen rückgebunden und legitimiert. Hingegen finden in hierar- chisch geführten Unternehmen laterale Vorhaben meistens im Schatten der Formal- struktur statt (Kühl, 2017). Die postheroische Führungskraft hat die Aufgabe die Kom- munikation ihrer Mitarbeiter zu lenken sowie das Handeln dieser zu koordinieren, in- dem die Aufmerksamkeit auf etwas gemeinsames fokussiert wird. Dabei sollte die Füh- rungskraft reflektieren worauf sie die Aufmerksamkeit lenkt, um keine widersprüchli- chen Botschaften zu senden. Ein postheroischer Manager ruht in sich, um seinen Mi- tarbeitern Sicherheit zu vermitteln, statt seine narzisstische Unsicherheit zu befriedigen (Baecker, 2012). Daher ist die Grundhaltung des Managers, dass er weiß, dass er nicht alles wissen kann.
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