Benchmarking im Strategieprozess. Einsatzmöglichkeiten und Limitationen in der öffentlichen Verwaltung

Gliederung

1. Einleitung

2. Strategieprozess und Benchmarking
2.1 Der Strategieprozess
2.2 Benchmarking im Überblick

3. Die Strategie des Benchmarkings im Detail

4. Nutzen und Einsatzgebiete des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung
4.1 Einsatzgebiete und Anwendbarkeit des Benchmarkings im öffentlichen Sektor
4.2 Nutzen des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung

5. Grenzen des Benchmarkings

6. Fazit

1. Einleitung

Die Gesundheitsversorgung in Deutschland steht vor einer Herkulesaufgabe und leidet bereits zum jetzigen Zeitpunkt unter einem enormen Pflegenotstand. Regelmäßig weisen Zeitschriften und Verbände in Artikeln wie „Schluss mit Schwester“ (Straßmann 2014: o.S.), „Pfleger warnen vor Kollaps in der Altenversorgung“ (Becker 2015: o.S.) oder „Sparwahn in deutschen Kliniken, Der Pflegenotstand hat tödliche Folgen“ (Lill 2015: o.S.) auf die aktuelle Situation hin. Einige Krankenhäuser geraten in finanzielle Schieflage und kämpfen um das Überleben. Unsere Ärzte kommen wenig nach und wandern häufig in die Schweiz oder andere Länder aus, da sie dort vermeintlich bessere Arbeitsbedingungen zu einer höheren Bezahlung erwarten. Auch darauf weisen Artikel wie „Ärztemangel, Die Mediziner zieht es ins Ausland“ (Hajo 2007: o.S.) oder „Mediziner, Flucht ins Ausland“ (Ilg 2010: o.S.) regelmäßig hin. Es handelt sich hierbei um ein Problem, welches bereits seit Jahren besteht und sich innerhalb vieler Jahrzehnte entwickelt hat. Doch wie könnte dieses Problem gelöst werden? Häufig werden Reformen erlassen, die den Personalnotstand in Krankenhäusern und Altenpflegeeinrichtungen bekämpfen sollen und die Situation der Mitarbeiter und Bewohner bzw. Patienten verbessern sollen. Aufgrund der genannten Schlagzeilen kann davon ausgegangen werden, dass diese Maßnahmen zum jetzigen Zeitpunkt keine ausreichende Wirkung zeigen. Möglicherweise könnte hier eines der ältesten Prinzipien des Lernens greifen: Lernen von Vorbildern. Bereits im Kleinkindesalter ahmen Menschen das Verhalten ihrer Eltern oder anderer Menschen in ihrer Umgebung nach. Im Management und der Wirtschaft wird dieses Vorgehen als Benchmarking bezeichnet und beschreibt das „Lernen von den Besten“ (Schreyögg/ Koch 2007: 379). Fraglich ist ob Benchmarking lediglich ein Prinzip der Wirtschaft ist, oder ob es auch auf die öffentliche Verwaltung übertragen werden kann. Das o.g. Beispiel des Pflegenotstandes beschreibt eine deutschlandweite Problematik. Da die Aufgaben der Kommunalverwaltungen und übergeordneten Kreis- und Landesverwaltungen ebenso untereinander vergleichbare Aufgaben haben, lässt sich hier eine gewisse Ähnlichkeit erkennen. In dieser Arbeit sollen daher die folgenden Fragen bearbeitet und beantwortet werden:

Welche Einsatzgebiete des Benchmarkings existieren in der öffentlichen Verwaltung und welchen Nutzen bietet dieses Instrument? Wo liegen die Grenzen des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung?

In dieser Arbeit werden zuerst die Begriffe des Benchmarkings und des Strategieprozesses kurz dargestellt. Anschließend wird das Vorgehen im Rahmen eines Benchmarking-Prozesses, welches als Instrument des Managements genutzt wird, erläutert und die wichtigsten Aspekte herausgearbeitet. In diesem Zusammenhang können im weiteren Verlauf die Einsatzmöglichkeiten für die öffentliche Verwaltung analysiert und benannt werden, bevor auf die Grenzen eingegangen wird. Zum Abschluss werden die wichtigsten Aspekte in einem Fazit zusammengefasst.

2. Strategieprozess und Benchmarking

In diesem Kapitel sollen Informationen zum Strategieprozess und dem Benchmarking gegeben werden. Es handelt sich hierbei um Grundlagenwissen welches für den weiteren Fortgang der Arbeit unabdingbar ist.

2.1 Der Strategieprozess

Der Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heerführer. Der Begriff wird in Führungstheorien verwendet und beschreibt Maßnahmen, „die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern“ (Hopp/Göbe 2013: 58). Der Strategieprozess beinhaltet auch das strategische Controlling, welches „auf die langfristige Vorhersage äußerer Entwicklungen, ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen und auf die Konzipierung und Umsetzung entsprechender Reaktionen ausgerichtet“ (Bachmann 2009: 141) ist. Auch hier ist die langfristige Planung ein elementarer Bestandteil der Definition. Die zu treffenden Maßnahmen orientieren sich regelmäßig an den Unternehmenszielen, wobei das vordergründige Ziel die Existenzsicherung darstellt (Hopp/Gröbe 2013: 58).

Für die öffentliche Verwaltung lässt sich in diesem Zusammenhang festhalten, dass dieses Ziel im Rahmen des Sozialstaatsprinzips (Art. 20 und Art. 28 Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland (GG), 23.05.1949) bereits gesichert ist. Zusätzlich können außerdem hintergründige Ziele wie Bedarfsdeckung, Nachfrageentwicklung, Fixkostenabbau (Bachmann 2009: 142) und der Bürokratieabbau (Hopp/Gröbe 2013: 59) verfolgt werden. Für den Bereich der öffentlichen Verwaltungen sind insbesondere politische Veränderungen von entscheidender Bedeutung. Zusätzlich sind wirtschaftliche und gesellschaftliche Aspekte, in die langfristige Strategieplanung, einzubeziehen (Bachmann 2009: 141). Dementsprechend sind vorhandene „Erfolgspotenziale, d. h. [...] Einflussfaktoren, die für die zukünftige positive Entwicklung und Anpassung an die sich verändernde Umwelt besondere Bedeutung erhalten können“ (ebd.), zu ermitteln.

2.2 Benchmarking im Überblick

Der Begriff Benchmarking kann frei mit „Maßstäbe setzen“ übersetzt werden und wurde in den 80er Jahren in den USA entwickelt um interne Strukturen und Prozesse zu optimieren (Hopp/Göbel 2013: 85). Im Kern soll Benchmarking als „Lernen von den Besten“ verstanden werden und ermöglicht es dem Anwender Problemfelder oder Leistungslücken zu erkennen und durch bewährte Muster anderer Behörden oder Firmen schließen zu können (Schreyögg/ Koch 2007: 379). Benchmarking steht nicht zwangsläufig im direkten Zusammenhang mit der Produktoptimierung, sondern beabsichtigt eine Verbesserung der Abläufe. Aus diesem Grunde ist Benchmarking insbesondere für die öffentliche Verwaltung interessant, da diese häufig nicht mit klassischen Produkten arbeitet, sondern vorrangig Dienstleistungen anbieten oder eine Monopolstellung innehat (Hopp/Göbel 2013: 85). Die konkreten Vorteile und weitergehende Informationen werden in Kapitel 4 ausgearbeitet und dargestellt.

3. Die Strategie des Benchmarkings im Detail

Bevor in dieser Arbeit auf die konkreten Vor- und Nachteile des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung eingegangen wird, soll das Managementinstrument des Benchmarkings an dieser Stelle im Detail dargestellt werden. Nur auf diese Weise können im Nachgang die Möglichkeiten und Grenzen ausgearbeitet werden.

Benchmarking ist „Bestandteilt eines strategischen Planungsprozesses“ (Bretschneider / Stang 2004: 7) und sollte deshalb in die Unternehmensstrategie in Form von Zielen implementiert sein (Kerth et al. 2011: 155). Das Benchmarking ist nur in geringen Teilen standardisiert. In erster Linie ist es als flexibles Instrument zu verstehen, welches an die jeweilige Struktur und die Situation der Verwaltungen oder Betriebe anzupassen ist (Betschneider/Stange 2004: 8). Dies zeigt sich beispielsweise an der Vielfältigkeit der Untersuchungsobjekte. Benchmarking kann nicht nur zur Verbesserung von Produkten eingesetzt werden, sondern kann zugleich den Ablauf innerbetrieblicher Strukturen verbessern, Leistungslücken von Dienstleistern aufdecken oder Prozessabläufe optimieren (Kerth et al. 2011: 153). Dabei gibt es unterschiedlichen Arten des Benchmarkings. Da die Darstellung aller relevanten Arten des Benchmarkings den Rahmen dieser Arbeit jedoch übersteigen würde, wird exemplarisch lediglich das Prozessbenchmarking genannt: das Prozessbenchmarking zielt auf die Optimierung von Prozessen ab. Beispielsweise kann es bei ähnlichen Aufgabenstellungen und durch den Unternehmensübergreifenden Vergleich, die benötigten Daten liefern und eine Prozessoptimierung vorantreiben (Hopp/Göbel 2016: 176).

Allgemein gehalten lässt sich das Benchmarking in unterschiedliche Phasen einteilen, sodass der Ablauf eines Benchmarking Prozesses weitestgehend als standardisiert bezeichnet werden kann (Tauberger 2008: 239ff). Die erste Phase ist die Planungsphase. In dieser Phase wird das Untersuchungsobjekt ausgewählt und definiert. In der öffentlichen Verwaltung könnte dies eine Dienstleistung oder ein interner Prozess sein. Dabei werden alle bekannten, mit dem Objekt in Verbindung stehenden Kenngrößen gesammelt und das Objekt aus einer neutralen Sicht beurteilt. Im weiteren Verlauf werden aus den Kenngrößen die erforderlichen Kennzahlen hervorgehoben und auf maximal zehn Kennzahlen begrenzt. Diese sollen abschließend eine zuverlässige Beschreibung des Untersuchungsobjektes darstellen. Danach wird der Benchmarking Partner, also die Vergleichsbehörde oder die Vergleichsfirma festgelegt und ein entsprechendes Team zusammengestellt (Kerth et al. 2011: 156; Hopp/Göbel 2016: 85). An die Planungsphase schließt sich die Phase der Datengewinnung an. An dieser Stelle werden die zuvor ermittelten Kennzahlen für die eigene Verwaltung erhoben und für die Vergleichsbehörde bzw. das Vergleichsunternehmen ermittelt. Im dritten Schritt werden die gewonnen Daten ausgewertet und die „Kosten- bzw. Leistungslücke“ (Kerth et al. 2011: 157), also die Differenz zwischen dem Ist-Wert und dem Soll- bzw. Idealwert, ermittelt. Nun werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren analysiert, welche zu den unterschiedlichen Ergebnissen der eigenen Verwaltung und denen des Vergleichsobjektes, geführt haben. Anhand dieser Ergebnisse wird ein Plan erstellt, wie das Untersuchungsobjekt im eigenen Betrieb oder der eigenen Verwaltung verbessert werden kann. Dabei kann das System des Vergleichspartners in den seltensten Fällen einfach übernommen werden. Vielmehr muss eine Anpassung an die eigenen Verwaltungsinternen Abläufe erfolgen. Diese werden in der vierten und letzten Phase umgesetzt und implementiert. Nur auf diese Weise kann der Benchmarkingprozess auch zu einer Verbesserung des Untersuchungsobjektes führen. Diese Umsetzung kann beispielsweise durch die Orientierung an einem idealen Benchmarking-Objekt erfolgen, welches zuvor modelliert wurde und eine Art Optimalfall darstellt (ebd. 156f).

Abschließend ist festzuhalten, dass es sich bei Benchmarking nicht um einen einmaligen Prozess handelt. Vielmehr handelt es sich um einen fortlaufend und immer wiederkehrenden Prozess, welcher einer ständigen Kontrolle bedarf (Kerth et al. 2011: 158; Kuster et al. 2006: 296).

4. Nutzen und Einsatzgebiete des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung

In diesem Kapitel werden die Vorteile des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung herausgearbeitet und der konkrete Nutzen dargestellt. In diesem Zusammenhang wurde Eingangs die Frage nach den Einsatzgebieten des Benchmarkings im Rahmen der öffentlichen Verwaltungen aufgeworfen, welche hier zuerst beantwortet werden soll.

4.1 Einsatzgebiete und Anwendbarkeit des Benchmarkings im öffentlichen Sektor

Es kann festgehalten werden, dass sich das Instrument des Benchmarkings für alle „Massenprodukte auf Basis standardisierter Produktbeschreibungen“ (Tauberger 2008: 227) anwenden lässt. Darunter fallen „z.B. Baugenehmigungen, Bearbeitung von Steuerescheiden, Erstellung von Beihilfebescheiden oder Eintragungen ins Handelsregister“ (ebd.). Diese Liste lässt sich entsprechend auf eine Reihe weiterer Produkte der öffentlichen Verwaltung erweitern, da diese häufig nach festgelegten Normen aufgrund von Verordnungen und Gesetzen handelt. Daraus und aus dem Aspekt, dass Benchmarking neben Produkten auch zur Verbesserung von Dienstleistungen und Prozessen eingesetzt werden kann, lässt sich schließen, dass Benchmarking für die öffentlichen Verwaltungen gut anwendbar ist. Dies lässt sich auch an zahlreichen Beispielen erkennen (Hopp/Göbel 2013: 85ff).

Für die Bereiche der öffentlichen Verwaltung eignen sich insbesondere das externe und funktionale Benchmarking, welches einen Vergleich zweier oder mehrerer Kommunen beschreibt (Luczak et al. 2001: 9) und deren Grenzen fließend ineinander übergehen (Gourmelon et al. 2014: 479). Der Grund dafür, liegt in den häufig gleichen Aufgaben, welche beispielsweise jede Kommune zu erfüllen hat (Machura 2005: 139). Die Bedingungen sind insbesondere innerhalb eines Bundeslandes häufig ähnlich oder sogar identisch. Tauberger (2008) benennt „den Begriff des externen intersektoralen Benchmarking“ als weitergehende Form des Benchmarkings. Dabei findet ein Vergleich einer öffentlichen Einrichtung mit Organisationen aus anderen Branchen, wie zum Beispiel einem Betrieb statt (237). Bezüglich weiterer Formen des Benchmarkings ist festzuhalten, dass diese für die öffentliche Verwaltung häufig irrelevant sind. Die Gründe dafür werden im folgenden Kapitel herausgearbeitet.

In den Jahren von 1999 bis 2002 wurde ein Projekt unter dem Titel „BENEFIT“ durchgeführt, welches „vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unterstützt und vom Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) an der Universität des Saarlandes koordiniert“ (Tauberger 2008: 229) wurde. Sowohl an diesem Projekt, als auch an einer Reihe vorhergehender Projekte, welche in dem IKO Netz der KGSt mündeten, war die Bertelsmann Stiftung involviert. Das Projekt hatte das Ziel „Grundsätze für ein ordnungsgemäßes Benchmarking öffentlicher Leistungen“ (Instistut für Wirtschaftsinformatik o.J.: o.S.) zu entwickeln und zu erproben. Im Ergebnis wurde eine Methode zur Anwendung des Benchmarkings entwickelt und in eine Software implementiert (ebd.)

Die KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) hat das „IKO-Netzwerk“ gegründet, welches sogenannte Vergleichsringe bildete und so einen Behördenübergreifenden Vergleich, also ein Benchmarking, vorgenommen hat. Dabei entstanden 240 Vergleichsringe, welche über 2.600 Kommunen beinhalteten (Gourmelon et al. 2014: 481). Neben diesen Beispielen existieren weitere Projekte wie Kompass, welche im Rahmen der Jobcenter aktiv sind, und eine Reihe von Leistungsvergleichen, welche bereits in den 90er Jahren durch die Bertelsmann Stiftung durchgeführt wurden. Die Vielzahl von Beispielen, Einrichtungen und vorgenommenen Vergleichen zeichnet ein deutliches Bild von der Anwendbarkeit des Benchmarkings im öffentlichen Sektor.

4.2 Nutzen des Benchmarkings für die öffentliche Verwaltung

Fraglich ist weiterhin, welchen Nutzen die öffentliche Verwaltung durch das Instrument des Benchmarkings hat.

Im ersten Schritt ist festzuhalten, dass Benchmarking nur erfolgreich sein kann, wenn es im Strategieprozess einer Verwaltung oder öffentlichen Einrichtung implementiert wird. Das heißt, dass das Benchmarking als Aufgabe der obersten Verwaltungseinheit und aller weiteren Einheiten verstanden wird. Das Ziel allgemeine Veränderungsmaßnahmen innerhalb der Organisation voranzutreiben ist dabei vorrangig und Bestandteil eines langfristigen Steuerungssystems (Tauberger 2008: 230). Durch das Fehlen einer Wettbewerbssituation im Rahmen des öffentlichen Sektors, kann es häufig zu wenig transparenten Prozessen und Handlungen kommen. Durch das Benchmarking können Prozesse transparent und greifbar gemacht werden. Eine höhere Transparenz ist sowohl für Verwaltungsinterne Personen von Vorteil, als auch für die Glaubwürdigkeit gegenüber der Bevölkerung. Da ein Prozess im Rahmen der Benchmark-Analyse zwangsweise offengelegt wird, kann auf diese Weise die Transparenz erhöht werden (Machura 2005: 22).

Durch die Anwendung von Benchmarks kann außerdem der eigene Standort bestimmt und eigene Schwachstellen aufgedeckt werden. Diese sind im Rahmen eines Veränderungsprozesses zu beheben (Tauberger 2008: 226).

Benchmarking ist in der Lage die Sichtweisen der teilnehmenden Personen und Organisationen zu erweitern. Der klassische „Blick über den Tellerrand“ (Luczak et al. 2001: 15) ermöglicht neue Denkweisen und Ansätze, welche der öffentlichen Verwaltung, Vorurteilen zufolge, ohnehin fehlen. Insbesondere kann eine bestehende Betriebsblindheit überwunden werden (ebd.).

Der Austausch von Informationen ist insbesondere in der zweiten Phase des Benchmarkings unabdingbar. Es ist demnach eine gewisse Offenheit von Nöten, welche einen ehrlichen Informationsaustausch gewährleistet (Tauberger 2008: 229). Obwohl diese Offenheit nicht als Selbstverständlichkeit betrachtet werden kann, stehen die Chancen für interkommunale Vergleiche verhältnismäßig gut. Der Grund liegt in der fehlenden Wettbewerbsposition, derer sich Unternehmen und Betriebe ausgesetzt sehen. Ein hohes Maß von Offenheit kann auf beiden Seiten Ängste abbauen und die Bereitschaft zur Veränderung erhöhen (Kerth et al. 2011: 153ff).

Ein weiterer Vorteil des Benchmarkings ist, dass die erhobenen Kennzahlen und Kenngrößen vielerorts bereits bestehen oder nach Erhebung für das interne Controlling genutzt werden können. (Luczak 2001: 15). Da es sich bei Benchmarking um einen andauernden und laufenden Prozess handelt, können die Kennzahlen zur Überprüfung der Zielerreichung des Benchmarkings verwendet werden. Entscheidend ist, dass allen Beteiligten klar ist, dass Benchmarking nur in Ausnahmefällen zu einer sprunghaften Umsatzsteigerung, bzw. im Rahmen des öffentlichen Sektors zu einer sprunghaften Steigerung der Effektivität und Wirtschaftlichkeit führt. Benchmarking beinhaltet regelmäßig eine konsequente, andauernde, aber langsame Steigerung (Gourmelon et al. 2014: 482).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass durch das Benchmarking insbesondere ein höheres Maß an Transparenz und somit zugleich eine positive Außenwirkung erzielt werden kann. Leistungslücken können in einer Vielzahl von Bereichen erkannt und abgebaut werden. Durch die häufige Standardisierung von Abläufen eignen sich öffentliche Verwaltung in vielen Belangen besonders gut zur Umsetzung und Durchführung von Benchmark.

5. Grenzen des Benchmarkings

Nachdem die Einsatzgebiete und der Nutzen des Benchmarkings für die öffentlichen Verwaltungen dargestellt wurden, soll an dieser Stelle aufgezeigt werden, welche Grenzen das Benchmarking erfährt. Teilweise handelt es sich dabei um allgemeine Grenzen, welche unabhängig von Wirtschaft oder öffentlichen Sektor sind. Andere Aspekte hingegen betreffen lediglich den Bereich der öffentlichen Verwaltung.

Die erste Einschränkung dieser Managementmethode für die öffentliche Verwaltung besteht in der begrenzten Auswahl von Vergleichspartnern. Ein Vergleich mit der Wirtschaft, also Unternehmen und Firmen, kann aufgrund der unterschiedlichen Strukturen und Aufgaben gegebenenfalls problematisch sein. Möglicherweise existiert ein Wirtschaftsunternehmen, welches als „Best Practice-Beispiel“ genutzt werden kann, die unterschiedlichen Strukturen jedoch zu Problemen führen (Kerth et al. 2011:154). Ein häufig auftretendes Phänomen ist außerdem die Ermüdung der jeweiligen Spitzengemeinde. Wenn also eine Kommune als Best Practice Beispiel ausgewählt wurde, kann es dazu kommen, dass diese plötzlich nachlässt und nach einigen Jahren keineswegs mehr führend bezüglich des Untersuchungsobjektes ist (Machura 2005: 138).

Wie bereits erwähnt ist die unbedingte Bereitschaft zur Veränderung eine Grundvoraussetzung zur Durchführung eines erfolgreichen Benchmarkprozesses (Kerth et al. 2011: 155). Da die Praxis gezeigt hat, dass Mitarbeiter und Führungskräfte aufgrund des entstehenden Wettbewerbsgedanken, eine erhöhte Angst zeigen, ist hier besonders Sensibel auf die Mitarbeiter einzuwirken. Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltungen haben durch die Struktur des Beamtentums und der teilweisen faktischen Unkündbarkeit von Angestellten möglicherweise eine höhere Blockade derartige Veränderungen anzunehmen und die Ängste zu überwinden (Machura 2005: 140).

In öffentlichen Verwaltungen wird es nicht vorrangig um produktbezogenes Benchmarking gehen. Regelmäßig werden Prozesse und Arbeitsabläufe im Vordergrund stehen. Dies kann insofern zu Problemen führen, da Prozessbenchmark deutlich komplexer ist und einen höheren Aufwand verursacht (Luczak et al. 2001: 8; Tauberger 2008: 232). Bezüglich der unterschiedlichen Arten des Benchmarks lässt sich außerdem festhalten, dass internes Benchmarking im öffentlichen Sektor eher selten vorkommen wird, da die Aufgaben äußerst vielfältig sind und häufig in jeder Kommune zentralisiert werden (Luczak et al. 2001:8). Gleiches gilt für Wettbewerbsorientiertes und generisches Benchmarking. Letzteres kann jedoch durch das im vorhergehenden Kapitel angesprochene externe intersektorale Benchmarking ersetzt werden (Tauberger 2008: 235; Gourmelon et al. 2014:480).

Darüber hinaus gibt es einige Problemfelder und Grenzen, die ausschließlich auf die öffentliche Verwaltung zutreffen. Im Vorhergehenden Kapitel wurden die standardisierten Verfahren als Vorteil bezeichnet, da durch sie ein zuverlässiger interkommunaler Vergleich erfolgen kann. Zugleich kann es durch die Vielzahl von Verordnungen und Gesetzen jedoch auch zu einer Einschränkung kommen, welche eine Optimierung des Prozesses unmöglich macht. Gesetzesänderungen nehmen tendenziell viel Zeit in Anspruch und sollten daher nur nach reichlicher Überlegung in einem Benchmarkprozess aufgenommen werden (Tauberger 2008: 227).

Selbst wenn eine Gesetzesänderung als langfristige Maßnahme in Betracht kommt, so ist zugleich abzuwägen, ob die entsprechenden Entscheidungsträger überhaupt Teil des Prozesses sind und ob diese den Prozess aktiv unterstützen wollen. Bereits auf kommunaler Ebene ist die Politik ein entscheidender Faktor, der über Gelingen und Misslingen eines Benchmarkprozesses entscheiden kann (Machura 2005: 140f). Die Projektunterstützung durch die obersten Organe, welche bei kommunalen Verwaltungen in der Regel der Rat und dessen Mitglieder sind, ist mit knapp 15% einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der zum Gelingen eines Benchmarkprozesses beitragen kann (Luczak et al. 2001: 14).

Abschließend sei gesagt, dass viele öffentliche Einrichtungen bereits mit einer äußerst dünnen Personaldecke ausgestattet sind. Eine gute Mitarbeitermotivation ist bei gleichzeitiger Überlastung der Beschäftigten äußerst schwierig zu realisieren. Da der öffentliche Sektor derartige Prozesse durch Steuergelder finanzieren muss und dabei einer entsprechenden Kontrolle unterliegt kann eine höhere Hemmschwelle bestehen. In einigen Fällen kann es dazu kommen, dass ein Benchmarkingprozess aufgrund fehlender finanzieller und zeitlicher Ressourcen nicht umgesetzt werden kann (Tauberger 2008: 227).

6. Fazit

Zu Beginn dieser Arbeit wurde auf das Gesundheitssystem verwiesen, welches einige der Probleme möglicherweise im Rahmen eines Benchmarkings, beispielsweise mit dem Gesundheitssystem der Schweiz, beheben oder verringern könnte. Letztlich lässt sich sagen, dass Benchmarking auch auf einer deutlich kleineren Ebene erfolgen kann. In dieser Arbeit konnte festgestellt werden, dass auch für den öffentlichen Sektor eine Vielzahl von Einsatzgebieten für das Benchmarking existieren. Es bestehen eine Reihe von standardisierten Arbeitsabläufen, welche beispielhaft genannt wurden, und durch eine klare Eingrenzung im Rahmen einer Benchmark untersucht und optimiert werden können. Dabei ist vorab zu überprüfen, ob eine Optimierung aufgrund der rechtlichen Gegebenheiten möglich ist. Dies ist zugleich eine Grenze, welche durch die Struktur und die Rechtsstaatlichkeit im Zusammenhang mit einer Vielzahl von Vorschriften und Verordnungen geprägt ist. Eine weitere Grenze können fehlende finanzielle, zeitliche und personelle Ressourcen sein, welche jedoch nicht als spezifisch für den öffentlichen Sektor anzusehen ist. Ein weiteres Spezifikum findet sich jedoch in der Struktur und der Nähe zur Politik. Fraglich ist, ob immer die Optimierung des Prozesses oder die Außenwirkung im Vordergrund stehen. Politische Entscheidungsträger entscheiden häufig über Misslingen und Gelingen eines derartigen Prozesses.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass Benchmarking dem öffentlichen Sektor eine Reihe von Vorteilen bietet. Dazu gehören Transparenz, Erhöhung der Effektivität und Wirtschaftlichkeit, sowie eine verbesserte Außenwirkung. Durch die vielseitigen Vergleichsmöglichkeiten und die starke Unterstützung durch Institutionen wie die KGSt und die Bertelsmann Stiftung kann Benchmarking als ein gutes Managementinstrument für die öffentliche Verwaltung bezeichnet werden.

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