Analyse von Führungstheorien und deren Gültigkeit hinsichtlich Werbeagenturen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung
1.1. Motivation
1.2. Ziele und Forschungsfragen
1.3. Methodische Vorgehensweise

2. Begriffliche Definitionen sowie Abgrenzungen
2.1. Führung laut Definition
2.2. Führungsstile bis zu den 1970er Jahren
2.2.1. Führungsstile nach Kurt Lewin (1890-1947)
2.2.2. Führung nach dem Management by-Prinzip
2.2.3. Situatives Führen nach Hersey and Blanchard
2.3. Neuere Führungstheorien
2.3.1. Systemischer Ansatz
2.3.2. Transformationale Führung
2.3.3. Transaktionale Führung
2.3.4. Dyadische Führung

3. Einflussfaktoren auf den Führungsstil
3.1. Die geführten Personen: Generation Y als Treiber einer neuen Arbeitskultur
3.1.1. Begriffserläuterung
3.1.2. Studie BMW Personalmanagement Baden-Württemberg
3.2. Führungssituation
3.2.1. Work-Life-Balance – Burnout als neue Volkskrankheit
3.2.2. Besonderheiten in Agenturen
3.2.3. Home-Office als Alternative zum Büro
3.2.4. Rechtliche Rahmenbindungen für den beruflichen Kontext

4. Vergleich der verschiedenen Führungsstile
4.1. Festlegung der Vergleichskriterien
4.1.1. Geführte Person
4.1.2. Führungssituation
4.2. Bewertung der einzelnen Führungsstile
4.2.1. Kurt Lewins kooperativer Führungsstil noch gültig
4.2.2. Management by Methoden fördern den Kontaktverlust zum Team
4.2.3. Flexibles Handeln durch das situative Führen
4.2.4. Systemisches Führen entspricht dem aktuellen Zeitgeist
4.2.5. Transaktionale Führung ist nicht mehr relevant
4.2.6. Transformationale Führung – Die Führungskraft als Vorbild für das Team
4.2.7. Dyadische Führung stößt in größeren Teams an ihre Grenzen

5. Synthese
5.1. Führungsmodell 4.0 für Agenturen
5.2. Notwendige Kontrollmechanismen

6. Zusammenfassung
6.1. Reflexion der Vorgehensweise
6.2. Beantwortung der Forschungsfragen
6.3. Kritische Betrachtung sowie Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungen

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Problemstellung, das Forschungsziel und der Aufbau der vorliegenden Bachelor Thesis werden innerhalb der Einleitung genauer betrachtet.

1.1. Motivation

Werbeagenturen sind – genau wie deren Kunden – stets davon abhängig, in wie weit sie sich und die angebotenen Produkte sowie Dienstleistungen an äußere Faktoren anpassen, damit sie langfristig erfolgreich im Markt bestehen können. In den letzten Jahren betrafen sie primär soziale, technologische, kulturelle sowie ökonomische Veränderungen. Diese zwangen die Agenturen, wie auch Unternehmen, ihre Strukturen und Arbeitsweisen fundamental zu überdenken.

Vor diesem Hintergrund wurde 2012 die erste Studie zum Thema ‚Agentur der Zukunft’ angestoßen. Initiiert wurde diese Datenerhebung von dem Unternehmensberater Jörg Jelden, Spezialist im Bereich Zukunftsforschungen. Zusammen mit circa 90 Werbeagenturen wurden mehrere Workshops diesbezüglich abgehalten sowie etwa 20 Experten interviewt. Hinzu kam eine quantitative Befragung.^[1]

Darunter äußerten 97 % der Befragten, dass Agenturen sich an die neuen Gegebenheiten anpassen müssen, um langfristig existieren zu können^[2]. Dies wird auch signifikante Änderungen in den Grundstrukturen nach sich ziehen: den Arbeitsweisen, Organisationsstrukturen sowie Geschäftsmodellen.

Um diesen Prozess dauerhaft erfolgreich umzusetzen, muss die komplette Firma diesen Schritt gehen, was bedeutet, dass dieser Grundgedanke bei Führungskräften als auch bei den Mitarbeitern manifestiert und aktiv im Arbeitsalltag umgesetzt werden muss. Hier liegt die derzeitige Problematik: Führungskräfte wissen oft nicht, was für die Agentur von Relevanz ist, welche Unternehmensziele zu verfolgen sind oder welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um den Erfolg weiter auszubauen. Aufgrund der fehlenden Kenntnisse ist es ihnen folglich nicht möglich, die Zielvorgaben an ihre Mitarbeiter korrekt weiterzugeben. Diese Schwierigkeit innerhalb der Führungsebene wurde innerhalb der AdZ-Studie von 76 % bejaht.^[3] Des Weiteren wurden folgende Punkte als offensichtliche Schwierigkeiten genannt:

- Fehlende Veränderungsbereitschaft (53 %)
- Angst vor dem Ungewissen (47 %)
- Agenturen denken nur im großen Stil, kleine Schritte werden nicht bedacht (48 %)^[4]

Diese Hindernisse sind allerdings als positiv einzuordnen, da sie alle innerhalb einer Organisation, in dem Fall in einer Werbeagentur, bewerkstelligt werden können. Externe Faktoren sowie finanzielle Rahmenbedingen haben keinerlei Auswirkungen auf einen möglichen Wandlungsprozess und entfallen somit als Stolpersteine.

Es ergibt sich somit, dass den heutigen Führungskräften eine enorme Wichtigkeit zugeordnet wird. Denn zu ihren Aufgaben gehört es, die Mitarbeiter zu den angestrebten Veränderungen zu motivieren sowie ihnen die Angst vor dem Ungewissen zu nehmen. Hinzu kommt, dass nach der letzten Erhebung der Gallup Studie engagierte Mitarbeiter um 21 % produktiver arbeiten gegenüber deren unmotivierten Kollegen.^[5] Der Name der Forschung ist von dem gleichnamigen Markt- und Meinungsforschungsinstitut abgeleitet, welches u.a. das Employer Engagement in regelmäßigen Abständen weltweit erforscht.^[6]

Wie eine Führungsperson richtig agiert, um die Mitarbeiter stets zu Bestleistungen zu bewegen, wird in vielerlei Modellen und Theorien erklärt. Parallel zu der Unternehmensstrategie werden auch die Führungsstile regelmäßig weiterentwickelt, um sich den äußeren Gegebenheiten anzupassen. Dieses Problem herrscht sowohl bei Unternehmen als auch bei klassischen Werbeagenturen. Allerdings weisen diese wichtige organisatorische Unterschiede auf: Agenturen stellen sich selbst als unkonventionell sowie flexibel dar, werben damit wenige bis keine Hierarchien zu verfolgen und die Kreativität stark zu fördern.^[7] Auch ist eine starke Abhängigkeit zu Kunden und Dienstleistern gegeben, weswegen es immer wieder zu Anpassungen an neue Kundenwünsche sowie -gewohnheiten kommt. Zusätzlich erschwert die Vielfalt an Kunden eine konstante Teamzusammenstellung und daher werden die internen Strukturen durch die nötige Flexibilität stark beeinflusst. Führungskräfte sind somit kein fixer Bestandteil, sondern je nach Projekt oder Kunde variabel. Als Konsequenz ergibt sich, dass das starre Verfolgen eines Führungsmodells und des dazugehörigen Stils nur bedingt durchführbar sind.

1.2. Ziele und Forschungsfragen

Der Verfasser dieser wissenschaftlichen Arbeit konnte innerhalb seiner Vorab-Recherchen keinerlei Modell finden, das den Ansprüchen von Werbeagenturen vollumfänglich gerecht käme. Um diese möglichst generisch zu halten, sind sie i.d.R. an klassische Unternehmensstrukturen gerichtet.

Im Zentrum dieser Bachelorarbeit steht die Erarbeitung eines speziell für Agenturen umsetzbaren Modells. Um den Rahmen nicht zu sprengen wird sich hierbei auf die Beratungsseite konzentriert und von einer mittelständischen Agentur ausgegangen. Andere Agenturgrößen sowie die Kreativebene bleiben außen vor.

Hinsichtlich der grundliegenden Thematik, dass sich Führungsstile sowie -modelle in der Werbebranche ändern müssen, ergeben sich nun folgende Forschungsfragen, die von Bedeutung sind:

- Welche Führungsmodelle/-theorien weisen heute noch eine Gültigkeit in der Agenturwelt auf?

Viele Modelle gehen auf Forschungen aus den 1950er Jahren zurück. Seitdem haben sich – wie bereits in 1.1. angesprochen – die Rahmenbedingungen sowie die Branche selbst stark gewandelt. Es soll hierbei beantwortet werden, welche bereits existierenden Leadership-Theorien den heutigen Ansprüchen seitens des Makro-Umfelds gerecht werden.

- Welche Theorien scheitern an den Besonderheiten von Agenturen?

Im Rahmen der Gegenüberstellung von Modellen soll speziell ein Auge auf die spezifischen Gegebenheiten von Werbeagenturen gelegt werden. Es soll erarbeitet werden, welche organisatorischen Punkte eine klassische Führung erschweren.

- Wie muss eine Führungskraft innerhalb einer Agentur agieren, um möglichst hohen Erfolg aufzuweisen?

Wie gestaltet sich innerhalb einer Werbeagentur eine moderne Führungsrolle? Welche Faktoren können aus bestehenden Theorien übernommen werden und welche müssen den neuen Gegebenheiten angepasst werden?

- Welche Kontrollmechanismen müssen eingerichtet werden, um ein erfolgreiches Führen möglich zu machen?

Unter der Annahme, dass eine klassische Führung nicht mehr in dem heutigen Agenturumfeld umsetzbar ist, werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie weiterhin eine Führungsrolle agieren kann, um sämtliche Mitarbeiter kontrolliert zum Ziel zu führen.

1.3. Methodische Vorgehensweise

Um ein möglichst valides Forschungsergebnis zu erzielen, wurde diese Arbeit in vier grobe Gliederungspunkte unterteilt.

Die Problemstellung, Forschungsfragen und deren Ziele werden zunächst innerhalb einer kurzen Einführung erläutert. Diese bilden die Ausgangslage und die Erklärung für eine wissenschaftliche Notwendigkeit dieser Arbeit.

Um später innerhalb der Diskussion keine Verständnisfehler zu fördern, widmet sich der zweite Teil den theoretischen Grundlagen und Definitionen essenzieller, zum Verständnis der nachfolgenden Diskussion notwendiger Fachbegriffe sowie einer kurzen Einführung. Hier wird der Fokus auf den Begriff ‚Führung’ gelegt und in mehreren Sichtweisen beleuchtet. Der Verfasser dieser Arbeit beschränkt sich hier auf einen Überblick über die wichtigsten klassischen Führungstheorien sowie über die der jüngsten Vergangenheit. Diese dienen als Basis für eine spätere ganzheitliche Betrachtung des Agenturumfelds. Das Betrachten aller bisherigen Methoden geht über den Umfang dieser Bachelorarbeit hinaus.

Wie bereits zu Beginn erwähnt, lassen sich die Entwicklungen innerhalb dieses Berufszweigs auf externe Faktoren der Mako-Umwelt zurückführen. Um möglichst alle relevanten Parameter zu betrachten, werden diese näher untersucht und auf deren Einfluss überprüft. Die Besonderheiten von Agenturen sowie die externen Faktoren werden als Grundlage für die Beurteilung der zuvor betrachteten Führungsstile dienen. Durch deren Vergleich werden die Quintessenzen herausgearbeitet, welche die Ausgangslage für die Entwicklung eines für Agenturen spezifischen Führungsstils bilden. Das Ergebnis wird vom Verfasser abschließend kritisch beurteilt und auf deren Umsetzungspotential geprüft. Hierzu werden auch Rahmenbedingungen vorgestellt, die eine Umsetzung unterstützen.

Ein Fazit und ein mögliches Zukunftsszenario beschließen die Arbeit.

Um den Lesefluss der Arbeit nicht zu beeinträchtigen, wird der Autor sich nur auf ein Geschlecht beziehen. Die gewählte Bezeichnung spiegelt keinerlei Präferenz wieder, sondern es wird sich ausdrücklich für eine Gleichstellung von Mann und Frau ausgesprochen.

2. Begriffliche Definitionen sowie Abgrenzungen

Im Folgenden werden nun zunächst die theoretischen Grundlagen betrachtet, die zum Verständnis und zur Durchführung der geplanten methodischen Vorgehensweise notwendig sind.

2.1. Führung laut Definition

Führung lässt sich grundsätzlich nach zwei Aspekten charakterisieren. Zum einen spielt der Produktivitäts-/Leistungsaspekt eine Rolle. Hierbei ist es notwendig Einfluss auf die Mitarbeiter auszuüben, um geplante Unternehmensziele zu erreichen. Zum anderen kommt der Zufriedenheitsaspekt hinzu: Bedingungen für die Mitarbeiter zu schaffen, damit diese auch ihre persönlichen Ziele erreichen können.^[8]

Auf Grund der hohen personellen Komponente dieser Funktion unterscheidet sich Führung somit zu den anderen Fachfunktionen des Managements (Planung, Organisation sowie Kontrolle). Wird von einem arbeitsteiligen Wirtschaftsprozesses ausgegangen, ist davon auszugehen, dass Führung in allen Bereichen Einklang findet, schwerpunktmäßig aber primär in der Durchführung, da es hierbei sicherzustellen gilt, dass die gesetzten Ziele von den Mitarbeitern umgesetzt werden.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 129.

Abb. 1: Personal- und Fachfunktionen in der Managementspirale.

Die größte Problematik in einer Erfolg versprechenden Führung liegt in der Integration der beiden oben genannten Aspekte (Leistung sowie Zufriedenheit). Es ergeben sich hierbei zwei Gründe: der „von der Motivationstheorie konstatierten Wirkungszusammenhang von Leistung und Zufriedenheit“^[10] sowie eine ethisch-soziale Verpflichtung. Mitarbeiter sind nicht nur als Wirtschaftsgut anzusehen, vielmehr spielen deren eigenen Ziele, Motive und Erwartungen eine wichtige Rolle bei der Zielerreichung eines Unternehmens.^[11]

Hinzu kommen noch die psychologischen und sozialen Fähigkeiten der Führungsperson im Arbeitsumfeld. Hierzu zählen die Charakterzüge, Autorität durch erworbenes Fachwissen sowie der Einsatz von Führungstechniken unter situativen Bedingungen. Diese diversen Parameter machen eine erfolgreiche Führung „zu einem komplexen sozialen Prozess“^[12]. Allerdings zeigt die Entwicklung der letzten Jahre eine steigende Wichtigkeit, die Rolle der Führungskraft zugeschrieben wird. In diesem Zusammenhang steigt in der Personalwirtschaft auch die Wichtigkeit des zugehörigen Führungsstils.

2.2. Führungsstile bis zu den 1970er Jahren

Beschrieben wird der Begriff ‚Führungsstil’ innerhalb der Literatur als von der Situation unabhängiges, langfristiges und unter Vorbehalt stabiles Verhaltensmuster einer Führungsperson. Parallel hierzu wird die persönliche Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck gebracht.^[13]

In diesem Zusammenhang wird auch von Führungsverhalten gesprochen. Das Verhalten beschreibt die aktuelle Handlung innerhalb einer konkreten Situation, wohingegen der Führungsstil übergreifend sowie langfristig zu sehen ist und daher die Rahmenbedingungen schafft. Diese entsprechen in der Regel einander, können allerdings je nach Situation auch drastisch voneinander abweichen.^[14]

Ein Führungsstil ist allerdings nicht als Privatsache einer Führungskraft anzusehen, vielmehr ist sie den jeweiligen Rahmenbedingungen anzupassen, um möglichst hohen Erfolg bei der Zielumsetzung zu erreichen. Dies bedeutet, dass der unterstellte Mitarbeiter stark in den Fokus rückt. Wie bereits in der Einleitung kurz angesprochen, stellt das richtige Arbeitsumfeld die Basis für motivierte Arbeiter und somit für eine höhere Erfolgsquote. Dies konnte innerhalb der Robert Half Deutschland Studie bestätigt werden. „Für knapp die Hälfte der befragten Arbeitnehmer in Deutschland (46 %) sind der Vorgesetzte und der Mitarbeiter gleichermaßen für die Zufriedenheit verantwortlich. Ungefähr jeder Dritte erwartet allerdings vom Chef, dass er hauptsächlich fürs Wohlbefinden am Arbeitsplatz sorgt.“^[15]

Die Erkenntnis, dass die Führungskraft einen Einfluss auf das allgemeine Arbeitsklima und den Erfolg der Firma hat, war bereits Ende des 19. Jahrhunderts bekannt und die Wissenschaft widmete sich bereits damals der Frage: Was sind die Kriterien für einen erfolgreichen Führungsstil und welche Voraussetzungen muss eine Führungskraft mitbringen?

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen verschiedene Modelle aufgezeigt werden. Der Verfasser beschränkt sich hierbei auf sechs theoretische Ansätze.

2.2.1. Führungsstile nach Kurt Lewin (1890-1947)

Kurt Lenin gehört neben Max Weber zu den Pionieren ihres Bereichs und beide werden der traditionellen Führungstheorie zugeordnet. In den 1940er Jahren widmete sich Lewin dem Thema ‚Führung’ und setze hierzu einige Forschungen auf. In Form von Rollenspielen konnte er drei verschiedene Ausprägungen von Führungsverhalten festhalten, die bis heute das Fundament weiterer Forschungen bilden. Wegweisend war hierbei die Trennung zwischen Persönlichkeit und dem Verhalten der Person. So konnte man den nicht greifbaren Faktor, den Charakter der Führungskraft, komplett ausfiltern.^[16]

Die konzipierten Ausprägungen laut Lewin werden unterteilt in:

- Kooperativer Führungsstil,
- Laissez-faire-Führungsstil,
- Autoritärer Führungsstil.

Grundsätzlich lassen sich diese Varianten in ein Raster mit den Achsen Wertschätzung sowie Umfang von Kontrolle eintragen (siehe Abbildung 2). Unter ‚Umfang von Kontrolle’ wir hierbei verstanden, wie aktiv die Führungsperson in die Arbeit des Mitarbeiters eingreift.

Hieraus ergibt sich automatisch ein leerer Quadrant. Der Verfasser hält sich an dieser Stelle vor, die bisherigen Varianten um den partizipativen Führungsstil zu ergänzen. Dieser ist nicht auf Lewin zurückzuführen, wird aber zur Erklärung in der Literatur verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schierenbeck/Wöhle (2012), S.129.

Abb. 2: Ausprägungen alternativer Führungsstile.

Um ein Grundlagenverständnis für Führung zu erarbeiten, wird im Folgenden auf die verschiedenen Bereiche detailliert eingegangen.

Laissez-faire-Führungsstil

Der Ausdruck ‚Laissez-faire’ kommt aus dem Französischen und wurde primär als Schlagwort des Wirtschaftsliberalismus im 19. Jahrhundert genutzt. Er stand für eine von staatlichen Eingriffen freie Wirtschaft sowie für das Gewähren lassen in vielerlei Lebenssituationen.^[17]

Dies lässt sich auch in der Charakterisierung des danach benannten Führungsstils wiedererkennen: Die Besonderheit ist primär in den Freiheiten der Mitarbeiter zu finden. Sämtliche Aufgabe und Arbeiten werden von ihnen selbst organisiert und geleistet. Die Führungsperson ist vom täglichen Geschehen komplett außen vor und mischt sich in keiner Form mit ein. Dies bedeutet, dass weder Hilfestellungen noch Tadelungen bei Fehlverhalten von ihm geleistet werden.^[18]

Mitarbeiter können sich in dieser Organisation komplett entfalten und ihrer Arbeit selbstständig nachgehen. Auch sämtliche Entscheidungen fallen in deren Aufgabengebiet. Problematisch ist aber hierbei, dass die Gefahr für eine Ellenbogenkollegschaft besteht, in der sich nur die gewissermaßen stärksten durchsetzen. Schüchterne oder Außenseiter bleiben hier meist auf der Strecke, ungeachtet der jeweiligen Qualifikationen. Im schlimmsten Falle kann es zu Rivalitäten zwischen den Kollegen kommen, um ihre Stellung innerhalb des Teams zu behaupten.

Auch langfristig gesehen wird das fehlende Feedback von höheren Hierarchiestufen nicht förderlich für die Motivation sein und die Arbeit geht insgesamt zurück.^[19]

Autoritärer Führungsstil

Im Gegensatz zum Laissez-faire-Führungsstil zeichnet sich der autoritäre durch eine hohe Entscheidungsgewalt seitens der Führungsperson aus. Mitarbeiter werden nur als auszuführende Kraft gesehen und ihnen wird keine Mitsprache sowie Entscheidungsbefugnis zugesprochen. Somit wird hier strikter Gehorsam und kein Widerspruch erwartet. Bei Fehlern geht die Tendenz zur Bestrafung und nicht zur alternativen Hilfeleistung.^[20]

Als Vorteil ist hier die Geschwindigkeit bei einer Entscheidungsfindung zu sehen, basierend auf Kontrolle und fehlendem Potential für Diskussionen. Es ist anzunehmen, dass dies nur kurzzeitig innerhalb eines Unternehmens funktionieren kann, sprich innerhalb einer bestimmten Situation. Nachteilig ist sicherlich die eingeschränkte Freiheit der Mitarbeiter und dem daraus resultierenden Motivationsverlust. Weiter liegen auch potentielle Gefahren bei der Führungskraft selbst. Bei Überforderung kann es direkt zu Fehlentscheidungen kommen. Zusätzlich kann diese bei Krankheitsfällen nicht schnell ersetzt werden. In dieser Situation wäre das Team oder die Abteilung komplett führungslos und würde dementsprechend auch agieren.^[21] Grundsätzlich müssen für den autoritären Führungsstil stark ausgeprägte Hierarchien vorliegen, d.h. in Form von einem Direktorialprinzip.^[22]

Weitere, zwingend notwendige, Rahmenbedingungen sind stabile Umweltverhältnisse beziehungsweise eine geringe Dynamik oder Komplexität der gegebenen Situation. Somit müssen auch die Aufgabengebiete selbst eine hohe Routine vorweisen, was durch sich stetig wiederholende oder programmierbare Tätigkeiten gegeben wäre.^[23]

In der freien Wirtschaft ist diese Form der Führung nicht mehr praktikabel und somit nicht mehr anzutreffen. Eine einzige Ausnahme bildet hierbei die Bundeswehr, bei der diese Ausprägung weiterhin noch Bestand hat.^[24]

Kooperativer Führungsstil

Der kooperative Führungsstil zeichnet sich durch eine hohe Wertschätzung der Mitarbeiter sowie einer stark eingeschränkten Koordinierung seitens der Führungskraft aus. Hierbei sind Hierarchien rein auf Papier gegeben und kommen im Alltag nur bedingt zu tragen. Hier greift das Kollegialprinzip, d.h. ein „Verfahren der gemeinsamen Willensbildung in organisatorischen Einheiten, in denen mehrere Handlungsträger zusammengefasst sind (Kollegialsystem). Entscheidungen, die die multipersonale Organisationseinheit als Ganzes betreffen, werden von sämtlichen zur Einheit gehörenden Handlungsträgern getroffen.“^[25]

Der Teamgedanke rückt hierbei in den Fokus, da die Führungskraft und deren Mitarbeiter gemeinsam Ideen entwickeln und die Umsetzung planen. Auch bei Entscheidungsfindungen sowie Geschehnissen der Organisation oder Tätigkeiten mit Dritten werden die Mitarbeiter vollumfänglich involviert und zu Rate gezogen.^[26] Aufgrund des sich daraus resultierenden, hohen Involvement ergibt sich für die Führungskraft die Möglichkeit auch Aufgaben zu delegieren.

Hier finden sich auch die Vorteile von einer Kooperation. Die Führungskraft wird stark entlastet und durch die sogenannte Schwarmintelligenz kommt es zu weniger Fehlentscheidungen innerhalb des Unternehmens. Auch die Mitarbeiter selbst fühlen sich mehr wertgeschätzt und werden durch die zusätzlichen Aufgabengebiete stark motiviert, wodurch letztendlich eine größer werdende Identifizierung mit dem Arbeitgeber entstehen kann. Auch deren Kreativität sowie Leistungsfähigkeit kann hierdurch gefördert werden, was letztendlich auch zu einem positiven Arbeitsklima beiträgt.^[27]

Nachteilig kann sich der hohe Grad an Involvieren der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung auswirken. Durch das Mitspracherecht und einer Tendenz zu einer demografischen Abstimmung können längere Diskussionen entstehen, die viel Zeit in Anspruch nehmen. Auch werden die Kommunikationswege schwieriger und langwieriger, was ebenso gegen eine schnelle Entscheidungsfindung spricht. Auch ist die Schwarmintelligenz nur eingeschränkt von Vorteil. Um auf ein fundiertes Ergebnis zu kommen, ist ein hoher Qualifizierungsaufwand bei den Mitarbeitern von Nöten. Ferner ist an dieser Stelle anzumerken, dass die Führungskraft in Gefahr läuft ihren Stellenwert zu verlieren und im schlimmsten Fall als überflüssig wahrgenommen zu werden.^[28]

Der kooperative Führungsstil wurde im Laufe der letzten Jahrzehnte um weitere Führungstechniken ergänzt, wodurch die Management-by-Methoden entwickelt wurden.^[29] Diese werden im Kapitel 2.2.2. näher betrachtet.

Ergänzung: Partizipative Führungsstil

Der kooperative und der partizipative Führungsstil liegen in der Theorie nah beieinander und werden daher oft nicht voneinander getrennt behandelt. Der Unterschied ist im Organisationsgrad zu finden. Im Gegensatz zur Kooperation wird hier ein Fokus auf die Lenkung des Teams gesetzt. Führungskräfte holen weiterhin Mitarbeiter zu Entscheidungsfindungen hinzu, nehmen allerdings nur deren Rat an und entscheiden nachfolgend auf eigene Verantwortung.^[30] Auch hier arbeitet das Team im Sinne des Kollegialprinzips mit freier Kommunikation.

Dieser Führungsstil bietet sich vor allem bei Aufgaben an, die eine „schöpferische Eigengestaltung, Flexibilität und unkonventionelles Vorgehen erfordern“.^[31]

2.2.2. Führung nach dem Management by-Prinzip

Die zuvor genannten Führungsstile lassen sich nach deren Ausprägungen hinsichtlich Aufgaben- sowie Mitarbeiterorientierung unterscheiden. Seit der ersten Kategorisierung durch Lewin entwickelte sich der Einfluss und die Orientierung stark Richtung Mitarbeiter und die Aufgabenorientierung verhielt sich hierzu gegensätzlich. Die stärkere, persönliche Bindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ist durchwegs als positiv zu kennzeichnen, allerdings in der Praxis aufgrund von Zeitknappheit nur eingeschränkt umsetzbar. Weswegen dem kooperativen Führungsstil eine besondere Rolle zugeschrieben wird. Die nachfolgend behandelten Techniken erläutern „organisatorische Maßnahmen zur Verwirklichung bestimmter (kooperativer) Führungsstile, wie sie von den Vorgesetzten (Managern) gegenüber den Mitarbeitern ausgeübt werden können“^[32]. Innerhalb der Jahre entstanden mehrere Ausführungen der sogenannten Management by-Prinzipien, wobei die Übergänge stark ineinander übergehen. Im Kern beruhen sie alle auf den drei folgenden Ausprägungen.^[33]

Management by Objectives (MbO)

In dieser Methodik werden die übergeordneten Unternehmensziele auf die Führungsebene heruntergebrochen. Diese können im Laufe des Prozesses eigenständig vom Mitarbeiter bearbeitet werden oder unter Umständen auch zusammen mit der Unternehmensführung. Im Zentrum des Ganzen steht eine klare Zielerreichung und weniger der Weg, der dazu hinführt. Wenn dieses Modell zum Tragen kommt, beschränkt sich die Führung auf die Vorgabe und die Überprüfung der Ziele.^[34] Damit es in der Praxis umgesetzt werden kann, ist daher eine klare Definition der Zielvorgaben – hier besteht ansonsten Potential für Konflikte – sowie eine hohe Eigenständigkeit und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter notwendig. Dennoch sollte dabei beachtet werden, dass die Ziele von einer Führungskraft zusammen mit den Mitarbeitern gemeinsam definiert werden.^[35] Gemeinsam formulierte Ziele sind meist realistischer, fördern zusätzlich die Zielidentifikation des Mitarbeiters und bieten daher vermehrt den Anreiz sich aktiv an der Zielerreichung zu beteiligen. Die Durchführung und Kontrolle während des Prozesses liegt hier weitestgehend beim Team.^[36]

Management by Objectives ist das gängigste unter den Management by Varianten und wird auch aufgrund der Abgabe an Verantwortung als Totalmodell bezeichnet.

Management by Delegation (MbD)

Das MbD beruht mehr auf dem patriarchischen Ansatz von Lewin und basiert auf einer Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Die Mitarbeiter arbeiten in ihrem Bereich selbstständig. Entscheidungsträger sind Mitarbeiter, die sich auf einer selbstständigen Ebene mit eigenen Kompetenzen befinden.^[37] Die Führungskraft kann sich hier vorrangig selbst entlasten, indem sie klar abgegrenzte Bereiche an nachgeordnete Positionen delegiert. Wichtig ist allerdings zu nennen, dass Entscheidungen dezentral getroffen werden müssen und auch eine Bereitschaft sowie ausreichende Qualifikation bei den Mitarbeitern vorzuliegen hat. Eine vollständige Delegation inkludiert zudem auch die Weitergabe von Verantwortung und Kompetenz.^[38] Die Mitarbeiter werden dadurch in die Entscheidungsprozesse miteinbezogen, wodurch sie selbstständiger, ergebnisbewusster und motivierter werden (Motivation aus der Loyalität gegenüber der Organisation). Die Mitarbeiter sind in ihren Prozessen freier und können ihre Aufgaben ökonomischer bewältigen.^[39]

Sind allerdings dafür nicht die notwendigen Ressourcen gegeben, kann es Frustration und Unstimmigkeiten fördern. Klare Ziele werden hierbei nicht vorgeben, da ein gesamtes Gebiet übertragen wird. Dies bildet auch den zentralen Unterschied zum vorhergehenden MbO.

Management by Exception (MbE)

Obwohl Management by Exception als eigenständige Variante anzusehen ist, ist hier bereits zu erkennen, dass die verschiedenen Modelle oft auf anderen basieren. Bei MbE handelt es sich um eine Synergie aus MbO und MbD. Es werden Aufgabengebiete einschließlich der dazugehörigen Entscheidungsbefugnis auf die Mitarbeiter übertragen. Allerdings besteht ein Unterschied innerhalb der Zielvorgaben, die hier strenger gehandhabt werden. So werden auch Ziele klar definiert, jedoch behält sich die Führungskraft vor bei Diskrepanzen einzugreifen und selbst zu entscheiden.^[40] Um dieses Risiko weitestgehend einzuschränken, müssen Normen sowie ein Planungs- und Kontrollsystem für die Abweichungen geschaffen werden, die ein Eingreifen objektiv rechtfertigen. Damit ein MbE langfristig erfolgreich sein kann, sind gute Kommunikationswege gefragt, ggf. ist auch eine Nachqualifizierung notwendig. Durch dieses Vorgehen werden Führungskräfte von Routineentscheidungen entlastet und können sich ihren eigentlichen Führungsaufgaben widmen.^[41]

Eine gewisse negative Grundstimmung bleibt, da die Führungskraft nur in Erscheinung tritt, wenn die Ziele drohen zu scheitern.

2.2.3. Situatives Führen nach Hersey and Blanchard

Im Gegensatz zu den klassischen Führungsmodellen liegt der Fokus bei der situativen Führungstheorie stärker auf dem Team und dessen einzelnen Mitgliedern.^[42] Hersey und Blanchard erkannten bereits früh, dass die Rolle einer Führungskraft maßgeblich durch die einzelnen Teammitglieder beeinflusst wird, da eine Akzeptanz ausschließlich durch diese erfolgt.^[43] Ferner ist zu beachten, dass sich Mitarbeiter kontinuierlich verändern, durch Lernen sowie durch Berufs- und Lebenserfahrung.^[44] Der situative Führungsstil beruht auf der Annahme, dass die Führungskraft je nach der sogenannten Reifephase der Mitarbeiter anders zu agieren hat. Reife wird definiert als „das Maß, in dem Mitarbeiter in der Lage und auch bereit sind, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen.“^[45] Demnach wird der Reifegrad eines Mitarbeiters einerseits durch die vorliegende Motivation (psychologische Reife), andererseits durch deren Fähigkeit, die übertragenen Aufgaben selbstständig zu lösen (aufgabenbezogene Reife) bestimmt.^[46] Dieser Fokus auf dem Thema ‚Reife’ wird bei anderen Führungstheorien nahezu komplett außer Acht gelassen und daher liegt hier die Besonderheit der Situativen Führung. Vier verschiedene Reifephasen wurden hierbei definiert:

- Reifephase 1: Mitarbeiter sind weder in der Lage, noch dazu bereit Verantwortung zu übernehmen.
- Reifephase 2: Die Mitarbeiter sind motiviert ihre Aufgaben zu erfüllen, allerdings fehlen ihnen die hierzu benötigten Fähigkeiten.
- Reifephase 3: Im Gegensatz zu Reifephase 2 liegen hier sämtliche fachlichen Kenntnisse vor, es fehlt allerdings an Bereitschaft diese umzusetzen.
- Reifephase 4: Die Mitarbeiter sind vollumfänglich motiviert und können deren Aufgaben erfüllen, da auch sämtliche Fähigkeiten hierzu gegeben sind.^[47]

Die verschiedenen Phasen erfordern jeweils auch ein spezifisches Führungsverhalten seitens der Teamleitung. Durch die hohe Anzahl an verschiedenen Ausgangssituationen bestätigt „dieses Konzept [...] die Annahme, dass es keinen universell erfolgreichen Stil geben kann, sondern dass man diesen situativ variieren muss“.^[48] Hierzu konnte von den beiden Hersey und Blanchard jedem Reifegrad eine Führungsdimension zugeordnet werden, was innerhalb der folgenden Matrix dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach vgl. Rump/Walter (2013), S. 35 f.

Abb. 3.: Fähigkeiten-Motivation-Matrix.

- Telling (Anweisen und Dirigieren): Aufgaben werden spezifisch den einzelnen Mitarbeitern zugeordnet. Außerdem werden konkrete Parameter definiert, wie, wo und wann bestimmte Aufgaben erledigt sein müssen.^[49]
- Selling (Anleiten und Trainieren): „Die Führungskraft zeigt sowohl direktives als auch unterstützendes Verhalten.“^[50]
- Participating (Unterstützen und Beraten): Die Führungskraft sieht sich mehr als Teil des Teams und trifft zusammen mit diesem sämtliche Entscheidungen. Die Rolle hierbei ist eher als Kommunikator und Realisator zu verstehen.
- Delegating (Delegieren): Die Führungskraft ist im eigentlichen Prozess unbeteiligt, d.h. es werden kaum Richtungen vorgegeben und Unterstützung wird nur wenig angeboten.^[51]

Die Theorie der Situativen Führung ist bisher nicht wissenschaftlich belegt und bisherige Versuche endeten eher enttäuschend. „Mögliche Erklärungen hierfür sind interne Ungereimtheiten im Modell sowie Probleme mit der wissenschaftlichen Methodik.“^[52] Daher darf sie nicht als zu positiv betrachtet und ohne weiteres akzeptiert werden.

2.3. Neuere Führungstheorien

Im Unterschied zu den klassischen Führungstheorien werden bei den neueren Varianten organisatorische Aspekte berücksichtigt. Auch rückte die individuelle Perspektive der einzelnen Mitarbeiter in einem Unternehmen in den Fokus.^[53] Früher wurde die Führungskraft als autark angesehen und wirkte von außen auf die Mitarbeiter ein. Nun wird sie als Teil eines Systems betrachtet, die sowohl wirkt und bewirkt als auch beeinflusst und beeinflusst wird.^[54]

Die später entwickelten Führungstheorien, d.h. seit den 1980er Jahren, betrachten daher nicht mehr die Führungskraft und ihr Verhalten isoliert, sondern viel mehr die Organisation als Ganzes. So wird auch die Kommunikation zwischen den Führungsrollen und den Mitarbeitern als entscheidender Erfolgsfaktor angesehen: „Der Anteil der verbalen Kommunikation an den Aufgaben einer Führungskraft [liegt] bei 40 % bis 80 %.“^[55]

2.3.1. Systemischer Ansatz

In den 1980er Jahren drehen sich „gesellschaftspolitische Diskussionen […] zunehmend um die Frage nach der Beherrschbarkeit technischer und technologischer Entwicklungen“.^[56] Auch die Welt des Führens verändert sich drastisch, wird unüberschaubarer und schwerer kalkulierbar, denn wirtschaftliche Entwicklungen sowie Investitionen lassen sich immer schwieriger prognostizieren bzw. tätigen.^[57]

Hierauf wurde das Systemische Führen als „Antwort auf die neuen Herausforderungen und Entwicklungen des 21. Jahrhunderts“^[58] entwickelt und befindet sich im permanenten Spannungsverhältnis zwischen den Erfordernissen der Globalisierung – die auf Vernetzung, Geschwindigkeit und Wissensmanagement setzt – und der Individualität der einzelnen Führungskraft.^[59] Hierbei wird die Auffassung verfolgt, dass es nicht eine einheitliche organisatorische Wirklichkeit gibt.^[60] Systemische Führung setzt sich konstruktiv mit den beschriebenen Tendenzen auseinander. Zentraler Bestandteil ist dabei das systemische Denken, was letztendlich ein Denken in Zusammenhängen meint. „Der systemische Blick erweitert den Fokus von der Person oder dem Problem auf die gesamten Zusammenhänge und konzentriert sich weniger auf einzelne Größen als vielmehr darauf, was zwischen den einzelnen Größen bzw. Akteuren geschieht.“^[61] Gedankliche Grundlage dieses Ansatzes ist die sogenannte Systemtheorie. Diese wird in unterschiedlichsten Fachrichtungen herangezogen für die Erklärung und Beschreibung komplexer Phänomene innerhalb eines Systems. Eine besondere Rolle spielen hierbei die Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Elementen, wie in diesem Fall die verschiedenen Abteilungen aber auch die einzelnen Personen.

Die beiden wichtigsten Vertreter dieser Theorie sind Fredmund Malik und Daniel Pinnow, die im folgenden Abschnitt genauer betrachtet werden sollen.

Fredmund Malik

In dem systemischen Ansatz nach Malik ist erfolgreiches Führen durch klare Grundsätze, Aufgaben und mit dem richtigen Werkzeug lernbar. Es wird generell als sehr praxisorientiert und auf das Wesentliche reduziert wahrgenommen, denn eine Führungskraft wird hierbei nicht als ein Universalgenie verstanden, sondern wird maßgeblich durch Professionalität, Sachversand und Erfahrung beeinflusst und geformt.^[62] Fredmund Malik fokussiert sich sehr stark auf die Führungskraft als Lenkungselement und beschreibt die Möglichkeiten der technokratischen Systemsteuerung von oben. Somit haben erfolgreiche Führungskräfte nach Malik gemein, dass sie ihre Aufgaben effektiv erfüllen, indem sie auf bestimmte Werkzeuge zurückgreifen. Dieses Zusammenspiel wird innerhalb des – von dem österreichischer Wirtschaftswissenschaftlers entwickelten – Führungsrads veranschaulicht. Während sich in der oberen Hälfte die verschiedenen Aufgaben einer Führungskraft abbilden, entspricht die untere Hälfte den dafür notwendigen Werkzeugen. Als zentrales Element wird die Verantwortung verstanden, die als die Bereitschaft für das eigene Handeln einzustehen und persönliche Macht nicht zu missbrauchen verstanden wird.^[63]

Zu den Grundsätzen, sprich zu den Aufgaben einer Führungskraft gehören: Für Ziele sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren sowie Menschen fördern und entwickeln. Hingegen werden die Werkzeuge geprägt durch Sitzungen, Berichte, Job-Design und Assignment-Control, die persönliche Arbeitsmethode, Budget und Budgetierung, Leistungsbeurteilung und als letzter Part die systemische Müllabfuhr.

Daniel Pinnow

Im Gegensatz zu Malik wird Führung bei Pinnow nicht als Handwerk, sondern eher als eine Form der Kunst dargestellt, die nur dann zu erlernen ist, wenn die Führungskraft die richtige Grundvoraussetzung hierfür mitbringt. Pinnow geht noch weiter, indem er sagt, dass Führung „mehr als eine Zusammenstellung von Werkzeugen, Grundsätzen und Regeln oder ein Führungsstil [ist] – es ist ein Lebensstil“.^[64] Der Führungskraft wird somit im Vergleich zu Malik eine entscheidendere Rolle zugesprochen.

Seine Ansicht lässt sich am besten durch ein Eisbergmodell verdeutlichen, wobei sich auch hier der größte Teil im Verborgenen – unterhalb der Wasseroberfläche – befindet: Hierzu gehören eine Gruppendynamik, Wertgefüge oder Machtverhältnisse innerhalb einer Unternehmung. Zu den sichtbaren Faktoren hingegen werden die rationalen Gegebenheiten wie Stellenbeschreibungen oder Organigramme zugeordnet.^[65]

In Summe bedeutet eine systemische Führung nach Pinnow:

Individuell zu führen, einen eigenen flexiblen Stil zu haben und diesen den Gegebenheiten, der Organisation und den Menschen, die man führt, jederzeit anpassen zu können, statt nur schematisch mit standardisierten Tools zu arbeiten.^[66] Nach Pinnow ist eine Führungskraft der Teil des Systems „Arbeitsorganisation“, der die Möglichkeit hat, von innen indirekt zu steuern. „Systemische Führung kommt nicht von oben, sondern setzt unten an – oder noch besser gesagt: von innen.“^[67] „Führungskräfte müssen dabei begreifen, dass sie nicht nur ‚im System’ arbeiten, sondern auch ‚am System’. Das heißt, sie müssen bereit sein, ihre Komfortzone zu verlassen, um das System mit seinen Vor- und Nachteilen auch von außen betrachten zu können. Und es gegebenenfalls zu verändern.“^[68] Eine objektive Betrachtung existiert innerhalb dieser Theorie nicht, da sich jede Führungskraft in einem stetigen Spannungsfeld befindet. Dies wird zum einen durch die spezifische Rolle und den damit verbundenen Aufgaben erzeugt, zum anderen wird dieser Arbeit schnell Grenzen gesetzt: Die Führungskraft zeichnet sich durch hohe Selbstorganisation aus und ist gleichzeitig ein menschliches Systemelement, das mit seiner eigenen, individuellen Wahrnehmung stets ein selektives, begrenztes Bild vom System hat.^[69]

So beginnt eine gute Führung nach Pinnow (2012) bei der Führungskraft selbst. Selbst(er-)kenntnis ist die Basis von Führung. „Konsequente Selbstwahrnehmung ist einer der wichtigsten Bausteine des modernen Managements. Sich und andere zu führen beginnt mit der Reflexion innerer Glaubenssätze.“^[70]

2.3.2. Transformationale Führung

Eine weitere Führungsform, die innerhalb der letzten Jahre immer wieder diskutiert und überarbeitet wurde, ist die transformationale Führung. Diese stellt den Sinn der Arbeit, welcher dem Mitarbeiter vermittelt werden soll, in den Fokus. Dies dient dem Zweck sowohl die Einstellung gegenüber der zu tätigen Arbeit zu verändern, als auch diese positiv zu beeinflussen.^[71] Die transformationale Führung zeigte sich vor allem erfolgreich in Zeiten der Veränderung wie Fusionen, Umstrukturierungen, Downsizing etc. „Transformationale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass eine Führungskraft ihre Geführten auf einer eher emotionalen Ebene anspricht und sie für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels begeistert. Sie vermittelt den Mitarbeitern Sinn und Orientierung und zeigt ihnen, wofür sich ihr Einsatz lohnt bzw. warum Veränderungen notwendig sind.“^[72] Letztendlich zielt dies darauf ab, den Mitarbeiter dazu zu motivieren mehr zu leisten, als von ihm erwartet wird. Nachdem James M. Burns 1978 die Basis für die transformationale Führung gelegt hatte, beschäftige Bernard Bass sich mit den Biografien herausragender Führungskräfte, auch mit Burn’s Ideen sowie mit der Idee der charismatischen Führung von Max Weber (1921).

Aus diesen Überlegungen entwickelte sich schließlich das sogenannte Full-Range Modell der Führung, welches heute noch Gültigkeit aufzeigt.^[73] Mit diesem Modell wird die Abgrenzung der transformationalen von der transaktionalen Führung – wird im folgenden Kapitel kurz erläutert – verdeutlicht.^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Sosik/Jung (2011), S. 61.

Abb. 4: Full Range of Leadership.

Bernard Bass konnte innerhalb der transformationalen Führung vier verschiedene Dimensionen festhalten:

- Idealized influence (Vorbildfunktion): Das Führungsverhalten dient als Identifikationspotential für den einzelnen Mitarbeiter. Die Führungskraft überzeugt durch ihr eigenes Verhalten und hat somit auf einer eher emotionalen Ebene Einfluss auf das Team.
- Inspirational motivation (inspirierende Motivation): Der Arbeit und den Handlungen wird ein tiefergehender Sinn verliehen, welcher an Visionen anknüpft und auf diesem Wege die Mitarbeiter inspiriert. Hierbei ist eine positive und optimistische Formulierung der Ziele grundlegend.
Die Vorbildfunktion und die inspirierende Motivation wurden anfangs auch dem Charisma einer Führungskraft zugeordnet.
- Intellectual stimulation (intellektuelle Anregung): Die Führungskraft versucht die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter anzuregen mit dem Ziel, dass diese sich – im positiven Sinne – herausgefordert fühlen Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.^[75]
- Individualized consideration (individuelle Unterstützung): Die Führungskraft geht als „consultant, coach, teacher and mother figure“^[76] auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickelt gezielt deren Fähigkeiten und Stärken.

Die transformationale Führung stellte sich in mehreren empirischen Studien als sehr erfolgreich heraus. Zurückzuführen ist dies darauf, dass die Führungskraft versucht die eigenen Werte auf die Angestellten zu übertragen und zu begeistern. Dadurch, dass jene für diese Vorstellungen eintritt, fällt es den Arbeitnehmern einfacher sie anzunehmen und selbst auszuleben. „Verbunden mit den in der Vision enthaltenen attraktiven Zielen für das Unternehmen geben diese Werte dem Handeln der Mitarbeiter einen Sinn, und dies wiederum führt zu einer höheren intrinsischen Motivation und einer emotionalen Bindung an das Unternehmen.“^[77]

2.3.3. Transaktionale Führung

Ergänzend zum Modell Full Range of Leadership ist die transaktionale Führung zu nennen, die das Gegenstück zur transformationalen einnimmt. Diese Trennung war bereits dem Politikwissenschaftler Burns bekannt. „Transaktionale Führung umfasst [...] die kontingente Belohnung, bei der die Führungskraft die Mitarbeiter für das Erreichen vorher festgelegter Ziele belohnt und das Management by Exception, bei dem die Führungskraft entweder aktiv versucht, Planabweichungen oder Fehler zu verhindern oder – eher passiv – erst dann reagiert, wenn es zu Planabweichungen oder Fehlern gekommen ist.“^[78] Das äußerste Extrem wird von Laissez-faire besetzt, was den vollständigen Verzicht auf Führung beschreibt.

Im Sinne der Full Range of Leadership bedient sich eine Führungskraft aller Elemente. Um aber erfolgreich dieser Tätigkeit nachzugehen, wird empfohlen, sich primär aus dem transformationalen und somit aktiven Part zu bedienen. Laissez-faire sollte vollumfänglich vermieden werden.

2.3.4. Dyadische Führung

Der Begriff ‚Dyadisch’ geht auf das griechische Wort dýas zurück und bedeutet Zweiheit. „In der Sozialpsychologie wird er für eine Zweiergruppe verwendet“^[79] und bildet das Zentrum von diesem zu behandelnden Führungsstil. Hierbei gilt es dementsprechend eine Beziehung zu jedem einzelnen Mitarbeiter aufzubauen, was auch eine Anpassung auf die jeweilige Situation beinhaltet. Dies bedeutet allerdings auch, dass die Dyadische Führung nicht als eine geradlinige Stilrichtung gekennzeichnet werden kann, sondern viel mehr durch die individuellen Anforderungen, dem Jonglieren zwischen verschiedenen Führungsstilen definiert wird.^[80]

Je mehr die Beziehung zwischen Führungskraft und Dyade (Geführtem) auf Vertrauen, Loyalität und Interaktion aufbaut, desto eher ist die Bindung an das Unternehmen und schließlich auch die Motivation und Einsatzbereitschaft. Die Führungsrolle ist somit eher als unterstützend sowie Verantwortungsübertragend anzusehen. Damit betont dieser Ansatz die Bedeutung der sozialen Aspekte und lässt allerdings situative Variablen außer Acht. Wie bereits in der Einleitung zu den neueren Führungstheorien angerissen, bildet die Kommunikation einen essentiellen Aufgabenpart an die Führungskraft. Bei der dyadischen Führung ist aufgrund des intensiven Kommunikationsbedarfs der Anteil wesentlich höher. Hierbei wird von einem Anteil von etwa 80 % ausgegangen,^[81] wobei zu beachten ist, dass hier nicht nur die Quantität eine Rolle spielt, sondern auch die Qualität. Dies bedeutet innerhalb dieses Kontexts, dass die Gespräche nicht nur auf fachlicher Ebene stattfinden sollten, sondern auch der Mitarbeiter als Privatperson verstanden werden muss. Darunter fällt auch zu wissen, welche Sorgen diesen gerade plagen oder welche Entwicklungsziele sich gesetzt wurden. Die daraus resultierende Nähe kann durch persönlichen Kontakt gefördert werden, insbesondere zu den direkten Mitarbeitern, indem beispielsweise bei Besprechungen der Mitarbeiter teilgenommen oder auch konkret Bezug auf deren Fragen genommen wird. Der dritte Part, der hier als Erfolgsfaktor in der Literatur genannt wird, findet sich auch bei der transformationalen Führung wieder: Die Vorbildfunktion. Auch hier ist das Ziel, die Mitarbeiter durch die eigene Anstrengung zusätzlich zu motivieren und zu Mehrarbeit zu bewegen.

Auch wenn dieser Führungsstil primär auf einer emotionalen Ebene beruht, kann die Führung als solche nicht als nachlässig bezeichnet werden. Denn weiterhin haben Aspekte wie Reifungsgrad, Motivationslage und Qualifikation Bestand. Als weiterer, positiver Aspekt ist zu nennen, dass durch den engen Austausch mit dem Mitarbeiter, die Handlungsanforderungen innerhalb schwieriger Situationen erleichtert werden.^[82]

[...]

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^[1] Vgl. Jelden (2012), S. 3.

^[2] Vgl. Ebenda, S. 80.

^[3] Vgl. Jelden (2012), S. 83.

^[4] Vgl. Ebenda, S. 12.

^[5] Vgl. Gallup (2013), S. 14.

^[6] Vgl. www.gallup.com (Stand 17.06.2017).

^[7] Vgl. Jelden (2012), S. 10.

^[8] Vgl. Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 127.

^[9] Vgl. Ebenda, S. 126 f.

^[10] Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 127.

^[11] Ebenda, S. 127.

^[12] www.wirtschaftslexikon.gabler.de (Stand 10.02.18).

^[13] Vgl. Staehle (2014), S. 334.

^[14] Vgl. Hentze/Brose (1986), S. 95.

^[15] www.roberthalf.de (Stand 15.03.2017), S. 11.

^[16] Vgl. Personalmanagement – TDR SMI (2010). S. 78.

^[17] www.duden.de (Stand 10.02.2018).

^[18] Vgl. Mahlmann (2002), S. 55 ff.

^[19] Vgl. Kirchler (2011), S. 15.

^[20] Vgl. Zepf (1972), S. 26.

^[21] Vgl. Hintz (2013), S. 17 f.

^[22] Vgl. Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 130.

^[23] Vgl. Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 130.

^[24] Vgl. Zepf (1972), S. 26.

^[25] www.wirtschaftslexikon.gabler.de (Stand 10.02.18).

^[26] Vgl. Hintz (2013), S. 24 f.

^[27] Vgl. Mahlmann (2002), S. 24 f.

^[28] Vgl. Hentze/Brose (1986), S. 101 f.

^[29] Vgl. Mahlmann (2002), S. 24 f.

^[30] Vgl. www.beltz.de (Stand 18.02.18).

^[31] Schierenbeck/Wöhle (2012), S. 130.

^[32] www.bpb.de (Stand 10.02.2018).

^[33] www.berufsstrategie.de (Stand 25.02.2018).

^[34] Vgl. Schreyögg/Koch (2010), S. 443.

^[35] Vgl. Nöllke/Zielke (2011), S. 58.

^[36] Vgl. Pipus (2015), S. 50.

^[37] Vgl. Von Fournier (2012), S. 81.

^[38] Vgl. Kolb (2010), S. 421.

^[39] Vgl. Pifko/Züger (2007), S. 99.

^[40] Vgl. Schulte-Zurhausen (1995), S. 224.

^[41] Vgl. Stroebe (2003), S. 17.

^[42] Vgl. Robbins/Coulter/Fischer (2014), S. 517.

^[43] Vgl. Ebenda.

^[44] Vgl. Sobe (2012), S. 31 ff.

^[45] Robbins/Coulter/Fischer (2014), S. 517.

^[46] Vgl. Wunderer (2011), S. 310.

^[47] Vgl. Rump/ Walter (2013), S. 35 f.

^[48] Wunderer (2011), S. 310.

^[49] Vgl. Robbins/Coulter/Fischer (2014), S. 517.

^[50] Ebenda.

^[51] Vgl. Robbins/Coulter/Fischer (2014), S. 517.

^[52] Ebenda, S. 518.

^[53] Vgl. Aretz (2007), S. 19.

^[54] Vgl. Mahlmann (2011), S. 94.

^[55] Busch/Roscher/Ducki/Kalytta/Liedtke (2014), S. 96.

^[56] Mahlmann (2011), S. 87 f.

^[57] Vgl. Mahlmann (2011), S. 87 f.

^[58] Pinnow (2012), S. 160.

^[59] Vgl. Ebenda.

^[60] Vgl. Neuberger (1990), S. 238 ff.

^[61] Pinnow (2012), S. 160.

^[62] Vgl. Stippler (2011), S. 39.

^[63] Vgl. Stippler (2011), S. 39.

^[64] Vgl. Ebenda, S. 44.

^[65] Vgl. Ebenda, S. 43 f.

^[66] Pinnow (2012), S. 160.

^[67] Ebenda, S .163.

^[68] Ebenda, S. 162.

^[69] Vgl. Ebenda, S. 162 ff.

^[70] Ebenda, S. 177.

^[71] Vgl. Nerdinger/Pundt (2012), S. 32.

^[72] Ebenda, S. 23.

^[73] Vgl. Ebenda, S. 29.

^[74] Vgl. Ebenda, S. 33.

^[75] Vgl. Nerdinger/Pundt (2012), S. 32.

^[76] Bass (1985), S. 27.

^[77] Nerdinger/Pundt (2012), S. 25.

^[78] Ebenda, S. 33.

^[79] Meifert/Förster/Sattler (2011), S. 26.

^[80] Vgl. Ebenda.

^[81] Vgl. Ebenda.

^[82] Vgl. Meifert/Förster/Sattler (2011), S. 26.