Stellenausschreibungen und Anforderungsprofile von Sportmanagern

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG

2 ZIELSETZUNG

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Berufsfeldforschung Sport
3.1.1 Aktueller Arbeitsmarkt in der Sportbranche
3.1.2 Der Sportmanager
3.2 Personalrekrutierung
3.2.1 Allgemeine Bedeutung des Begriffs
3.2.2 Personalplanung
3.2.3 Personalsuche/ -beschaffung
3.2.4 Personalauswahlprozess
3.2.5 Personaleinsatz
3.3 Das Anforderungsprofil
3.3.1 Begriff, Funktion und Methodik
3.3.2 Anforderungskriterien
3.3.3 Der Weg zur Stellenausschreibung

4 METHODIK
4.1 Quantitative Inhaltsanalyse
4.2 Konzept eines Anforderungsprofils
4.3 Konzept einer Stellenausschreibung

5 ERGEBNISSE
5.1 Auswertung der quantitativen Inhaltsanalyse
5.2 Auswertung der Konzeptionen
5.2.1 Konzept Anforderungsprofil
5.2.2 Konzept Stellenausschreibung

6 DISKUSSION

7 ZUSAMMENFASSUNG

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 T abellenverzeichnis
9.3 Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

״ Human Resources ist nicht das, was wir tun. Es ist das, was unser Business ausmacht “

(Steve Wynn).

Der Arbeits- sowie Personalmarkt ist seit einigen Jahren im Umbruch. Vor allem der demografische Wandel und die gute Konjunktur führen dazu, dass viele Fir­men Probleme haben, Stammpersonal halten zu können und neue Mitarbeiter fin­den zu können. Umgekehrt können sich angestellte Beschäftigte mit guter Quali­fikation und positiver Arbeitseinstellung derzeit häufig Job und Arbeitgeber aus­suchen. Großunternehmen und Konzerne haben es etwas einfacher, Mitarbeiter zu finden und zu binden, weil sie Beschäftigten oft gut dotierte Stellen und andere Vorteile bieten können (Erichsen, 2015, s. 1).

Um die Aufgaben eines Unternehmens erfüllen zu können, muss ein Unternehmen seine zentrale Hauptaufgabe der Rekrutierung von Personal zuordnen. Um zur Gestaltung eines konkreten und ausführlichen Konzeptes eines Unternehmens beitragen zu können, muss ein Unternehmen geeignetes Personal finden. Aufgrund der Heterogenität im Fitness- und Gesundheitsmarkt gestaltet sich die Rekrutierung von geeignetem Personal schwierig. Hierbei entstehen für den Arbeitnehmer, sowie für den Arbeitgeber Suchkosten. Arbeit­nehmer befinden sich auf der Suche nach adäquaten Stellen, die den individuellen Fähig­keiten und Wünschen des potentiellen Arbeitnehmers entsprechen. Der Arbeitgeber im Gegensatz, benötigt einen Bewerber, welcher den Anforderungen und Wünschen des Un­ternehmens entspricht. Hierfür werden von Seiten des Arbeitgebers Stellenausschreibun­gen in Print- oder Onlinemedien veröffentlicht. Außerdem führen Fehlentscheidungen zu hohen Kosten, welche jedoch durch zi dori enti erte Vorstellungen, Bewerberverfahren und vor allem Anforderungsprofile und konkreten Stellenausschreibungen vermieden werden können.

Essentiell ist, dass man die zugrundeliegende Stellenbeschreibung detailliert for­muliert. Denn man möchte ja nicht irgendwelche, sondern die Personen erreichen, welche am besten zur Firma und zur ausgeschriebenen Stelle passen. Zudem muss man in Zeiten des Fachkräftemangels oft für qualifizierte Mitarbeiter werben (Unternehmerhandbuch, 2018, s. s. 1).

Zur weiteren Problemstellung gehören außerdem die Fluktuationsquoten von Sportmana­gern und Sportökonomen in den einzelnen Gesundheitsunternehmen. Um diesem Prob­lern entgegenwirken zu können, stellt sich die Frage, inwieweit Unternehmen bzw.

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Arbeitgeber ihre Stellenausschreibungen gestalten können, um bestehendes Personal hal­ten zu können. Gibt es die Möglichkeit, eine Auswertung verschiedener Stellenausschrei­bungen vorzunehmen, um dem aktuellen Markt entgegenzuwirken und Verbesserungs­Vorschläge mitzugeben?

Besteht die Möglichkeit ein Konzept für eine Stellenausschreibung mit einem dement­sprechenden Anforderungsprofil im Berufsfeld Sportmanagement zu gestalten, um auf­gabenbezogenes und geeignetes Personal zu finden?

״Aufgrund der Heterogenität der Sportanbieter stellt sich auch die Frage, welche Anfor­derungen in den Berufsfeldern Sportmanagement oder auch Sportökonomie von Arbeit­gebern verlangt werden dürfen um hierfür geeignetes Personal zu finden“ (Hovemann, 2013, s. 240-259).

Darüber hinaus wird im nächsten Kapitel dieser Arbeit die Hauptziel Setzung bekanntge­geben, erklärt und inwieweit welche Methodik zur Zielsetzung beiträgt und erreicht wer­den soll. Nach der Bekanntgabe der Zielsetzung wird auf das Thema dieser Arbeit einge­gangen. Im Verlauf der einzelnen Punkte der Arbeit, werden auf die Themenschwer­punkte Anforderungsprofile und Stellenausschreibungen hervorgehoben. Hier wird der aktuelle Kenntnisstand der Literatur aufgelistet und erläutert. Als methodischen Schwer­punkt wird, wie in der Zielsetzung beschrieben, eine Analyse aus literarischen Werken ausgeführt. Diese Ergebnisse zählen als Voraussetzung für die dann erstellten Konzepte der Anforderungsprofile und Stellenausschreibungen von Sportmanagern.

Am Ende der Arbeit werden dann die Ergebnisse der Konzeption bzw. Methodik anhand einer Tabelle dargestellt. Hier folgen zudem eine Diskussion sowie zu guter Letzt eine Zusammenfassung der dargestellten Ergebnisse.

2 Zielsetzung

Zur grundsätzlichen Zielsetzung gehört die Einstellung von Personal.

Nach Angaben des oben dargestellten Problems soll im Rahmen des Berufsbildes Sport- management/ Sportmanager ein Konzept erstellt werden, das zur Rekrutierung von Per­sonai beitragen soll. Aus der Hauptziel Setzung soll ein Vergleich aus einer quantitativen Inhaltsanalyse von Stellenausschreibungen und Anforderungsprofilen hinsichtlich der an­geführten Qualifikationen des Berufsbildes Sportmanager/ -Ökonom/ -in bzw. Gesund- heitsmanager/ -in durchgeführt werden. So werden hier aus einer Inhaltsanalyse über eine Onlinerecherche, Anforderungskriterien für das Berufsbild Sportmanagement herausge­filtert und die Ergebnisse werden demzufolge miteinander verglichen.

Resultierend aus dem Vergleich zwischen der quantitativen Inhaltsanalyse der einzelnen Stellenausschreibungen und Anforderungsprofilen wird als weitere Hauptziel Setzung, eine Konzeption einer Stellenausschreibung sowie eines Anforderungsprofils entwickelt, die zur erfolgreichen Rekrutierung von adäquatem Personal führt.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Berufsfeldforschung Sport

3.1.1 Aktueller Arbeitsmarkt in der Sportbranche

״In den vergangenen Jahrzehnten sind deutlich Veränderungen der Sportnachfrage zu be­obachten, die mit einer Differenzierung der Sportangebote und der institutioneilen Arran­gements einhergehen“ (Ilse Hartmann-Tews, 2002, s. 13).

Die Bedeutung des Sports ist sehr vielfältig und er leistet einen wichtigen Beitrag für das Zusammenleben in der Gesellschaft. Leistungsgedanken und die Begeis­terung für eine gemeinsame Sache finden ihren Ausdruck im Sport wieder. Sein verbindender Charakter schafft den Raum die eigene Persönlichkeit zu entfalten und sich auch gesundheitlich fördern zu können. Aus ökonomischer Perspektive ist Sport ein relevanter Wirtschaftsfaktor, welcher sich beispielsweise in nationa­len und internationalen Wettbewerben zeigt (vgl. Huber, 2009: 1). (Christine Witthuhn, 2016, s. 3)

Im Grunde genommen ist die Antwort, ״Sport“ zu definieren, schwieriger und weitrei- ehender als in der Regel angenommen wird. Laut Sportwissenschaft wurde bis zur heuti­gen Zeit keine direkte Definition festgelegt. Der Begriff ״Sport“ wird unterschiedlich de­finiert. So definiert Tiedemann (2004) in seinem Vortrag:

,Sport‘ ist ein kulturelles Tätigkeitsfeld, in dem Menschen sich freiwillig in eine wirkliche oder auch nur vorgestellte Beziehung zu anderen Menschen begeben mit der bewussten Absicht, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten insbesondere im Gebiet der Bewegungskunst zu entwickeln und sich mit diesen anderen Menschen nach selbst gesetzten oder übernommenen Regeln zu vergleichen, ohne sie oder sich selbst schädigen zu wollen. (Tiedemann, 2004, s. 3)

Um die Begriffe ״Sportmanager“, sowie ״Sportmanagement“ in der Definition zu ver­vollständigen, wird der Begriff ״Manager“ hier ebenso verdeutlicht und definiert. Was ist ein Manager?

In der Literatur wird diese Frage in der Regel mit einem Verweis auf die funktio- naie Definition des Managements nach Henry Fayol (1841-1925) verwiesen. Fa- yol war ein französischer Eisenbahningenieur. Er schrieb seine berufliche Le­benserfahrung nieder und beschrieb das Management mit den für den Betrieb nö­tigen Funktionenbündeln. Managen ist demnach: Vorausschau, Planung, Organi­sation, Leitung, Koordination und Kontrolle (Fayol 1929). (Schütte, 2016, s. 20) Des Weiteren existieren laut Witthuhn (2016) unterschiedliche Berufsprofile in den Be­reichen Sport-, Fitness-, Gesundheitsmanagement und Prävention. Um auf die einzelnen Berufsprofile einzugehen, hier die kurze Definition der einzelnen Berufsprofile:

Sportmanagement vollzieht sich vorwiegend in den Bereichen Führung, Organi­sation, Kommunikation, Planung, Marketing und Kontrolle und ist sowohl außen- als auch innenorientiert. Beschäftigte benötigen hierbei neben den technischen auch soziale und konzeptionelle Kompetenzen. Sportmanagement wird sowohl in Sportverbänden, Wellness- und Fitnesswirtschaft, bei Sportartikelherstellem, als auch in sportwirtschaftlich orientierten Vereinen relevant. (S. 3) ״Fitnessmanagement hingegen kann die Leitung bzw. Bereichsleitung, das Marketing und Salesmanagement von Fitnessstudios und Fitnessketten, einzelnen Abteilungen oder Ferienclubs umfassen“ (Christine Witthuhn, 2016, s. 3).

Das Gesundheitsmanagement dient hingegen der ,Gestaltung, Lenkung und Ent­Wicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, um Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz gesundheitsförderlich zu gestalten.‘ (Badura / Ritter / Scherf, 1999: 21.). Als ein Hauptziel wird verfolgt, die Beschäftigten optimal in ihren Ressourcen zu fördern und ihre Belastungen zu minimieren. Flexible Ar­beitszeitmodelle, Schulungen zu gesundheitlichen Themen und das Betriebsklima beeinflussen direkt das Wohlbefinden der Beschäftigten am Arbeitsplatz. Mit dem Gesundheitsmanagement einher geht der Bereich der Prävention, denn dieser versucht möglichst frühzeitig gesundheitliche Risiken zu erkennen und diesen vorzubeugen. (Christine Witthuhn, 2016, s. 3)

Außerdem werden einzelne Bereiche in unterschiedliche (Sport-)Organisationen aufge­teilt. Die Merkmale der einzelnen Bereiche sollen weitgehend getrennt werden, um jedes Objekt einen Typen zuordnen zu können. Wichtig ist, dass die Einteilung der einzelnen Merkmale und Segmente fruchtbar wirkt. Diese werden unter anderem von Sportmana­gern geleitet. Die Einteilung erfolgt nach der Drei-Sektoren-Theorie (Schütte, 2016, s. 24).

Den ersten Sektor bilden private Unternehmen, die dem Erwerb dienen. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sie private Besitzer haben, die die Organisation ty­pischerweise zum Lebensunterhalt betreiben. Ein gutes Beispiel hierfür sind Fit­nessbetriebe. 2010 gab es 5.685 Anlagen, die ca. 6,3 Mio. Kunden hatten. Dieses Marktsegment verzeichnet ein kontinuierliches Wachstum, Z.B. in den Jahren 2009 bis 2010 um 6,9% mehr Kunden. (Schütte, 2016, s. 24)

Im Allgemeinen kann man laut Schütte (2016) alle Anbieter, die zum aktiven Sportkon­sum beitragen im ersten Sektor einordnen. (S. 24) ״Hier sind Tanzschulen, Tauchschulen, Skiverleiher, Yogazentren zu nennen“ (Schütte, 2016, s. 24).

Hinzu kommt, dass man nach Schütte (2016) ״[zu weiteren] Anbietern] von aktivem Sport... auch Sportreiseveranstalter zählen [kann]“ (S. 24).

Unter anderem zählen außerdem alle Firmen zum aktiven Sportkonsumenten, die zu Her­Stellung der Sportmaterialen beitragen. Hierzu zählen Firmen wie Z.B. Adidas, Puma, Reebok oder auch kleinere Firmen wie Z.B. der Handballartikelhersteller Kempa (Schütte, 2016, s. 24-25).

Neben den aktiven Sportkonsumenten zählen auch die passiven Sportkonsumenten zu den privaten Unternehmen, die der Erwerbswirtschaft beitragen. Hierzu zählt auch der Zuschauersport (Schütte, 2016, s. 25).

Über den passiven Sportkonsum werden laut Schütte (2016) ״...Gewinne direkt durch Eintritte oder indirekt durch Konsumausgaben der Eventbesucher vor Ort [erzielt]“ (S.25).

Zur folgenden letzten Untergliederung des ersten Sektors gehören die indirekten passiven Sportkonsumenten, sowie sämtliche Agenturen (Schütte, 2016, s. 25).

Der indirekte passive Sportkonsum wurde durch die Entwicklung moderner Mas­senmedien möglich. Es begann mit den Printmedien, die auch heute noch eine große Rolle spielen. So sind der ,Kicker‘ oder die ,Sportbild‘ auflagenstarke Zeit­schriften bzw. Zeitungen. Das Radio und schließlich das Fernsehen kamen später hinzu. Im TV waren Sportsendungen aufgrund des Femsehmonopols der öffent­lich-rechtlichen Sender (ARD, ZDF) zunächst als sogenanntes Free-TV zu emp­fangen. (Schütte, 2016, s. 25)

״Der zweite Sektor umfasst alle staatlichen Organisationen“ (Schütte, 2016, s. 26).

Im Grunde genommen sind das laut Schütte (2016) ״[alle] staatlichen Stellen, die sich mit Sport befassen ...“ (S. 26). Zu den staatlichen Stellen zählen überwiegend alle Schulen, die Bundeswehrt oder aber auch das Gefängnis (Schütte, 2016, s. 26).

Staatliche Stellen können unter anderem auch durch Sportveranstalter entstehen. Sport­Veranstalter planen, organisieren und bauen sämtliche Sportanlagen. In diesem Fall wird der Sport nach freiwilliger Angabe unterstützt und ist daher nach diesen Subventionen nicht einklagbar (Schütte, 2016, s. 26).

״Daher sind die Strukturen in Deutschland sehr heterogen, zumal die Gestaltungshoheit bei den jeweiligen Kommunen, Kreisen etc. liegt und nicht zentral von einem Bundesamt geregelt werden darf‘ (Schütte, 2016, s. 26-27).

Im dritten und somit letzten Sektor werden letztendlich alle nichtstaatlichen Organisatio­nen, die nicht zum Zwecke des Erwerbs dienen zusammengefasst. Dazu zählen Z.B. Sportvereine, Mitgliedschaften oder auch diverse Sportverbände (Schütte, 2016, s. 27). ״Sie sind im Sport von besonderer Bedeutung“ (Schütte, 2016, s. 27).

Der Unterschied zwischen Sportvereinen und Sportverbänden liegt laut Schütte (2016) darin, dass ״die Hauptfunktion eines Sportvereins in [der] Ausübung von Sport [liegt]“ (Schütte, 2016, s. 27).

״Verbände [hingegen] betätigen sich als sportliche Gerichtsinstanzen, bilden Schiedsrich­ter, Trainer und auch Sportmanager aus. Sie vertreten die Vereine und die Interessen des Sports gegenüber Dritten“ (Schütte, 2016, s. 27).

Allerdings haben Vereine und Verbände eine Gemeinsamkeit, sie gehören den Non-Pro- fıt-Organisationen (NPO) an (Schütte, 2016, s. 28).

D.h. im Grunde genommen werden hier keine wirtschaftlichen Gewinnziele verfolgt. Sie verfolgen überwiegend ihren wissenschaftlichen oder sozialen Zielen ihrer Mitglieder. Diese werden außerdem gemeinnützig bzw. auf eigennütziger Weise verfolgt. Zusammengefasst werden diese drei Kategorien auf ihre Art und Weise klar differenziert. Es erfolgen klare Kriterien, welche diese Sektoren deutlich auseinanderhalten.

Der erste Sektor gehört den privaten Unternehmen an, die zum wirtschaftlichen Erwerb dienen. Im zweiten Sektor kommen staatliche Organisationen zum Einsatz und der dritte Sektor bildet Non-Profit-Organisationen, welche laut ״Wex (1999) argumentiert - ... ebenfalls eine eigene Logik und zwar die der Assoziationslogik [besitzt]“ (Schütte, 2016, s. 32).

3.1.2 Der Sportmanager

Der Begriff Sportmanager wird laut Schütte (2016) folgendermaßen definiert:

״...Sportmanager [sind] alle Manager, die in ihrer Organisation mit dem Thema Sport betraut sind. Sie müssen also nicht in einer Sportorganisation, wie einem

Sportverein oder einem Sportartikelhersteller, arbeiten. So finden sich heute in großen Konzernen Abteilungen, in denen Sportmanager die Sponsoring Aktivita- ten ihrer Firma planen und durchführen.

Umgekehrt muss auch nicht jede Managementposition in einer typischen ״Sport- organisation“ mit Sportmanagement befasst sein. Wenn beispielsweise ein Mana­ger für die Lagerhaltung von Fanartikeln bei einem großen Fußballclub zuständig ist, so ist diese Position so weit entfernt von dem, was Sportmanagement aus­macht, dass es wenig sinnvoll erscheint, ihn noch als Sportmanager zu bezeich­nen“. (S.22)

Der Beruf ״Sportmanager“ kann nach eigenem Wissen in unterschiedliche Kategorie un­terteilt werden. Auf der einen Seite werden Sportmanager in der Industriebranche ge­braucht und eingesetzt. Hier vertreten sie hauptsächlich das Unternehmen im Sportmar­keting, im Verkauf oder bei öffentlichen Veranstaltungen im Bereich Promotion. Diese können hier also im Außen- oder auch im Innendienst erfolgreich eingesetzt werden, über einen anderen Blickwinkel betrachtet, werden Sportmanager in der Fitness- und Gesund­heitsbranche eingesetzt. Hier gibt es Berufsmöglichkeiten, wie Z.B. die dualen Studien­gänge Fitnessökonomie, Sportökonomie, Gesundheitsmanagement, Fitnesstrainer oder auch Ernährungsberatung. Natürlich gilt hier auch eine einfachere Berufsausbildung, die sich Sport- und Fitnesskauffrau/ -mann nennt. Des Weiteren können natürlich potenzielle Bewerber für Fitness- und Gesundheitszentren mit Qualifikationen bzw. Zusatzqualifika­tionen ausgebildet werden, um im Endeffekt in so einer Branche arbeiten zu können.

3.2 Personalrekrutierung

3.2.1 Allgemeine Bedeutung des Begriffs

״Personalentscheidungen sind Investitionen in den Markt von morgen - in die Zukunfts­Sicherung ihrer Firma. Je qualifizierter ein neuer Mitarbeiter ist, desto mehr Einfluss wird er auf die betriebliche Zukunft nehmen“ (Winter, 2002, s. 11).

Grundlegend ist die Personalwirtschaft ein weiterer Begriff, der als kleiner Teilbereich der Betriebswirtschaftslehrer einzuordnen ist und die einzelnen Personen thematisiert, die im Unternehmen tätig sind (Knapp, 2017, s. 21).

״Einem integrierten und transparenten Rekrutierungsmanagement kommt eine entschei­dende Bedeutung zu, denn die Tätigkeit der Mitarbeitergewinnung stellt eine zentrale personalwirtschaftliche Aufgabe dar. Deren Lösung hat wesentliche Auswirkungen auf den unternehmerischen Erfolg“ (Knapp, 2017, s. 17).

Nach Jung (Knapp, 2017) werden folgende Hauptaufgaben der Personalwirtschaft ange­führt (S. 22).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Die Frage, wie man an gutes Personal, insbesondere an gutes Managementperso­nal, kommt, ist eines der wichtigsten Themen. Allerdings steht dem kaum eine Beachtung in der Sportmanagementliteratur entgegen, überhaupt wird kaum et­was zum Thema Personalwirtschaft im Sportmanagement publiziert In der englischsprachigen Literatur wird das Thema häufiger aufgegriffen (z.B. bei Hoye et al. 2009), aber fast immer nur auf der normativen Ebene. (Schütte, 2016, s. 213-214)

Die wichtigsten Beiträge zu Fragen der Rekrutierung stammen aus den Berufs­feldanalysen von Sportmanagem. Seitdem sind fast 20 Jahre vergangen und die Zahl der möglichen Ausbildungen im Sportmanagement hat deutlich zugenom­men und diese sind in ihrem Segment nun auch hinlänglich bekannt. Es darf da­von ausgegangen werden, dass heute weitaus mehr Personen im Sportmanage­ment arbeiten, die eine akademische Ausbildung im Sportmanagement haben, als es vor knapp 20 Jahren der Fall war. (Schütte, 2016, s. 214)

In den wissenschaftlichen Beiträgen Stand nicht nur die Deskription, wie rekru­tiert wird, im Fokus, sondern auch die Frage, ob sachliche oder unsachlich rekru­tiert wird. Man kann anmerken, dass dem gesamten Sport, insbesondere dem selbstverwalteten, gern fehlende Managementkompetenz aufgrund unsachlicher Rekrutierung vorgeworfen wird (Schütte 2008, 122). (Schütte, 2016, s. 214)

Wie in der Einleitung beschrieben, ist es in der Sport- und Fitnessbranche schwierig po­tenzielles zukunftsorientiertes Personal zu finden. Einzelheiten eines Mitarbeiters bzw. potenziellen Mitarbeiters spielen eine enorm wichtige Rolle, die im Endeffekt zur positi­ven Rekrutierung führen werden.

Im Buch ״Rekrutierungsmanagement“ von (Knapp, 2017) werden diese Dinge konkreti­siert und gut beschrieben (S. 15). In dem ausgeschriebenen Buch von (Knapp, 2017) be­schreibt Blaise Pascal (2017), ״Der Mensch macht gewöhnlich drei Reifestufen durch. Zuerst lernt er die richtigen Antworten. Im zweiten Stadium lernt er die richtigen Fragen. Und auf der dritten und letzten Stufe lernt er, welche Fragen sich überhaupt lohnen“ (S. 15). Dieses Zitat weist daraufhin, dass man selbst während einer Rekrutierungsphase stehts lernfähig sein muss. Auch hier zählen wie in vielen anderen Bereichen Erfahrungs­werte, die einen Menschen weiterbringen die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Zu den drei Hauptaufgaben der Personalwirtschaft gehören nach Knapp (2017), ״die Per- sonal(-bedarfs) Planung, die Personalbeschaffung mit ihren Komponenten Personalsuche und Personalauswahl sowie der Personaleinsatz“ (S. 22).

Folgende Abbildung nach Knapp (2017) zeigt diese Hauptkriterien (S. 22).

Abbildung 1: Hauptkriterien der Personalwirtschaft (Knapp, 2017, s. 22)

In den nächsten Kapiteln werden die Hauptbestandteile des Modells der Personalwirt­schaft aufgeführt und weiter erläutert.

3.2.2 Personalplanung

Nach Knapp (2017) ״[ist] die Durchführung der betrieblichen Planung ... eine zentrale, nicht delegierbare Führungsaufgabe“ (S. 27).

Außerdem gehört zur betrieblichen Planung die Erstellung eines Personalplans, umfasst jedoch aber auch die Planung des Finanz-, Absatz-, Investirions-, Marketing-, Produkti­ons-, und Beschaffungsplans (Knapp, 2017, s. 27).

Knapp (2017) beschreibt außerdem, dass der durchschnittliche Mitarbeiter für den we­sentlichen Erfolgsfaktor verantwortlich ist. Es zählen allerdings grundsätzlich alle aktiven Mitarbeiter, die für das Unternehmen tätig sind zum wesentlichen Erfolgsfaktor. Es wer­den also alle Mitarbeiter miteingebunden, die sich mit Stabsfunktionen, Dienstleistungen, Forschungen, Entwicklungen oder auch Produktinnovationen und Vertrieb befassen. Auf Grund der unterschiedlichen Kompetenzen der Mitarbeiter müssen Unternehmen eine Gegenüberstellung des vorhandenen Personalbestands mit allen beizutragenden Kompe­tenzen und Fähigkeiten durchführen (S. 27).

Zusammengefasst ist die Personalplanung somit für den Personal-Sollbestand zuständig. Dieser soll zum zukünftigen Erfolg des Unternehmens beitragen. Zur Personalplanung zählen ohne weiteres die Auswahl des Personals. Im nächsten Schritt erfolgt demnach die Wahl der richtigen Mitarbeiter, mit der dementsprechenden aufgabenorientierten Quali­fikation. Diese müssen zur richtigen Zeit und am richtigen Arbeitsplatz bzw. Ort einge­setzt werden. Für den Arbeitgeber gibt es unterschiedliche Faktoren, die zum Auswahl­kriterium führen. Auf der anderen Seite werden aus Sicht des Arbeitnehmers als Ziel die Langfristigkeit des Arbeitsplatzes, weitere Aufstiegsmöglichkeiten sowie bessere Ver­dienstmöglichkeiten ausgewählt (vgl. Drumm, H.J., 2008, s. 231) (Knapp, 2017, s. 28). Die Personalplanung nach Knapp (2017) ist somit, ״die unverzichtbare Grundlage für die Beschaffung des nötigen Personals ... und basiert auf folgenden beiden Ausprägungen:

- Personalbestandsplanung
- Personalbedarfsplanung (S. 28).

Die Personalbestandsplanung beschreibt die bereits vorhandene Qualifikationen der Mit­arbeiter sowie die qualitativen Anforderungen der bereits tätigen Mitarbeiter im Unter­nehmen (Knapp, 2017, s. 29).

Nach Knapp (2017) wird die Personalbestandsplanung in zwei unterschiedliche Katego­rien geteilt. Zum einen in die qualitative Personalbestandsplanung und zum anderen in die quantitative Personalbestandsplanung (S. 29).

In der qualitativen Personalbestandsplanung werden die Kompetenzpotenziale der eingesetzten Beschäftigten aufgezeigt und klassifiziert. Zusätzlich findet eine Prognose der Veränderungsbereitschaft dieser Potenziale für einen festzulegen­den Planungszeitraum statt, wobei als mögliche Aspekte bspw. die Erfahrungen oder das Lernen Berücksichtigung finden. Die qualitative Personalbestandspla­nung resultiert in Personalkategorien, in die Mitarbeiter mit gleichen oder ähnli­chen Kompetenzen zusammengefasst werden. (Knapp, 2017, s. 29)

Andersrum hat die quantitative Personalbestandsplanung ״nun die Aufgabe, für die im vorhergehenden Schritt definierten Personalkategorien den auf Grund der angelegten prognostizierten Daten festgestellten mengenmäßigen Personalbestand für den Planungs­Zeitraum festzustellen“ (Knapp, 2017, s. 29).

Im Gegenzug gibt es wie oben beschrieben, die Personalbedarfsplanung. ״Die Personal­bedarfsplanung baut auf der Personalbestandsplanung auf und soll als Resultat ergeben, wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen an welchem Ort und zu welcher Zeit im Unternehmen benötigt werden (vgl. Drumm, H.J., 2008, s. 285ff)“ (Knapp, 2017, s. 29). Im Endeffekt besteht das Hauptziel aus der Deckung des qualitativen und quantitati­ven Personalbedarfs (Knapp, 2017, s. 29).

Laut Haunerdinger und Probst (2006) sind Aspekte, wie die Einarbeitungszeit der neuen Mitarbeiter genauso zu berücksichtigen (S. 29) (Knapp, 2017, s. 29).

Darum gilt laut Knapp (2017) praktisch folgender Merksatz: ״Die richtige Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz“ (S.30).

3.2.3 Personalsuche/ -beschaffung

Laut Knapp (2017) existieren unterschiedliche Definitionen der Personalbeschaffung (S. 38).

Darum fasst Knapp (2017) zusammen, dass ״ ... die Personalbeschaffung als ein Prozess bezeichnet werden [kann], der auf der Personalplanung aufbaut und sich mit der Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle der Einstellungsaktivitäten neuer Arbeitnehmer beschäftigt. Dabei sind die qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekte des künftigen Mitarbeiters zu berücksichtigen“ (S. 38).

Folgende Abbildung beschreibt nun die unterschiedlichen Methoden der Personalbe­Schaffung.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Personalwerbung

Abbildung 2: Methoden der Personalbeschaffung (Knapp, 2017, s. 39) (in Anlehnung an Bühner, R., 2005, s. 69)

Wie man auf der oben aufgeführten Hierarchie erkennen kann, gibt es unterschiedliche Wege die den Prozess der Methodik der Personalbeschaffung einfach und konkret be­schreiben.

Im Grunde genommen gibt es nach Knapp (2017) zwei unterschiedliche Suchfunktionen. In der ersten Kategorie werden die internen Bewerber festgelegt. Die zweite Kategorie bezieht sich auf die externe Bewerbersuche (S. 39).

Diese beiden Kategorien werden nach Knapp (2017) folgendermaßen gegenübergestellt (S. 40).

Tabelle 2: Gegenüberstellung interner und externer Bewerber (Knapp, 2017, s. 40) (in Anlehnung an Bo­den, 2009, s. 67; Breisig, 2005, s. 152 f; Bühner, 2005, s. 70; Scholz, 2014, s. 529)

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

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