Organisationsentwicklung und Bombenwurfstrategie aus Mitarbeitersicht

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 „Bombenwurfstrategie“ und „Organisationsentwicklung“
2.1 „Bombenwurfstrategie“
2.1.1 Ziel
2.1.2 Verlauf
2.1.3 Mitarbeiter und Führung
2.2 „Organisationsentwicklung“
2.2.1 Ziel
2.2.2 Verlauf
2.2.3 Mitarbeiter und Führung

3 Bewertungskriterien – Werte und Faktoren
3.1 Werte
3.2 Hygienefaktoren und Motivatoren
3.3 Kriterien für die Bewertung

4 Bewertung von „Organisationsentwicklung“ und „Bombenwurfstrategie“
4.1 Hygienefaktoren
4.1.1 Unternehmenspolitik und -organisation
4.1.2 Beziehungen zu Vorgesetzten
4.1.3 Beziehungen zu Kollegen
4.1.4 Sicherheit und Status
4.2 Motivatoren
4.2.1 Leistung und Anerkennung der Leistung
4.2.2 Arbeitsinhalte
4.2.3 Verantwortung
4.2.4 Wachstum

5 Auswirkungen situativer Faktoren
5.1 Äußere Rahmenbedingungen
5.2 Art der Innovation

6 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Nach einigen Jahrzehnten der relativen Veränderungslosigkeit vollzieht sich seit dem Anfang der 90er Jahre eine Modernisierungswelle in bisher noch nicht da gewesenem Ausmaß. Eingebettet in das Neue Steuerungsmodell existieren unzählige Ansätze, alte Strukturen aufzubrechen und aus neuem Blickwinkel an die Verwaltungsaufgaben heran zu gehen. Budgetierung, Produktorientierung, Leitbildprozesse, Mitarbeitergespräche, Neues Kommunales Finanzmanagement sind nur einige Beispiele.

Klages beschreibt, dass sich 1996 bereits 83% der Mitgliedsstädte des Deutschen Städtetages mit Modernisierungsmaßnahmen befasst haben. Inzwischen nähere sich die Anzahl deutlich der 100%-Marke.^[1]

Trotz dieser positiven Entwicklung darf nicht übersehen werden, dass der geplante Wandel auf große Widerstände prallt und bei einer Reihe von Umsetzungsversuchen zu scheitern droht oder bereits gescheitert ist. Was mag die Ursache dafür sein? Die inhaltlichen Zielrichtungen und Konzepte für den neuen Zustand sind plausibel und nachvollziehbar. Der Nutzen der Veränderungen scheint auf der Hand zu liegen. Dennoch kommt es häufig bei der Umsetzung von Innovationen zu scheinbar nicht lösbaren Schwierigkeiten. Vieles spricht also dafür, dass Ursache der Mensch mit seinen Ängsten und Widerständen ist.

Deshalb ist es lohnenswert, die Veränderungsstrategien der Verwaltung aus Sicht der „Betroffenen“, also der Mitarbeiter zu betrachten und zu bewerten, um auf Grundlage der Ergebnisse die „Erfolgsquote“ der Innovationen zu erhöhen. Denn eines ist klar: Veränderungen werden nicht um ihrer selbst Willen vorgenommen, sondern sollen in erster Linie die Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns verbessern.

Zunächst also die Frage nach den vorhandenen Veränderungsstrategien, bevor diese aus Mitarbeitersicht bewertet werden können.

2 „Bombenwurfstrategie“ und „Organisationsentwicklung“

Die Veränderungsstrategien sind grundsätzlich dem Change-Mangement^[2] zuzuordnen. Auf dem Change-Management-Markt gibt es zahlreiche unterschiedliche Strategien zur Entwicklung und Umsetzung von Veränderungen.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen – wie sich im Verlaufe der Arbeit zeigen wird – zwei gegensätzliche Strategien, die „Bombenwurfstrategie“ und die „Organisationsentwicklung“ gegenüber gestellt werden.

Organisationsentwicklung und Bombenwurfstrategie sind keine „Modelle“ oder einheitlichen Konzepte. In Theorie und Praxis existieren zahlreiche Strategien, die zwischen den extremen Ausprägungen bestehen bzw. Mischformen aus beiden Strategien darstellen. Teilweise wird der Begriff „Organisationsentwicklung“ gar als Oberbegriff aller Veränderungsstrategien verwendet und beinhaltet in diesem Fall die „Bombenwurfstrategie“. Trebesch stellt schon bis zum Jahr 1979 allein 50 verschiedene Definitionsversuche namhafter Verfasser für den Begriff der Organisationsentwicklung dar.^[3]

Deshalb soll hier ein Überblick über die meistgenannten Eckpunkte beider Ansätze in ihrer „Reinform“ als Arbeitsgrundlage gegeben werden. Weitere Details folgen im Rahmen der Bewertung beider Ansätze.

2.1 „Bombenwurfstrategie“

2.1.1 Ziel

Die erstmals von E.Witte so benannte „Bombenwurfstrategie“ hat das Ziel, Innovationen möglichst schnell durchzusetzen. Durch eine Revolution sollen Quantensprünge vollzogen werden.^[4] Die Devise lautet: Abbruch und Neuaufbau. Sie ermöglicht komplett neue Lösungen zu entwickeln und nicht – wie bei der Organisationsentwicklung – vorhandene Lösungen weiter zu entwickeln.

Die Bombenwurfstrategie findet sich z.B. „in dem in letzter Zeit berühmt gewordenen, allenthalben zitierten Buch „Business Reengineering“ von Hammer & Champy“ wieder.^[5]

2.1.2 Verlauf

Das Grundprinzip der revolutionären Strategie ist, Veränderungen von der Unternehmens- oder Verwaltungsleitung auszuarbeiten und bis zur schlagartigen Implementierung geheim zu halten. Mitarbeiter und mittleres Management sind in der Regel zwecks Konfliktvermeidung von dem Prozess ausgeschlossen.^[6]

Analyse- und Konzeptionsphase sind bei der „Bombenwurfstrategie“ klar von der Umsetzungsphase getrennt.^[7] Der Erfolg der Strategie hängt stark vom Überraschungseffekt ab und von der Fähigkeit, die Widerstände der Mitarbeiter zu brechen. Sie ist eine typische top-down-Strategie.^[8]

2.1.3 Mitarbeiter und Führung

Die Mitarbeiter spielen in der Analyse- und Konzeptionsphase keine, in der Umsetzungsphase eine passive, zwingend ausführende Rolle. Sie werden weder einbezogen noch beteiligt. Die vollendeten Tatsachen sind von den Mitarbeitern umzusetzen. Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 540 spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Macht- und Zwangsstrategie.^[9]

Entsprechend der Rolle der Mitarbeiter gestaltet sich die Rolle der Führung: Sie ist geprägt durch einen autoritären Führungsstil. Macht und Kontrolle sind dabei zentrale Begriffe. Klages spricht gar von einem negativen Menschenbild.^[10]

2.2 „Organisationsentwicklung“

2.2.1 Ziel

Die „Organisationsentwicklung“ hat zwei Hauptziele: Zum einen sollen Innovationen möglichst nachhaltig erarbeitet werden. Zum anderen geht es um die Entwicklung eines Klimas der lernenden Organisation und damit eines Nährbodens für Variabilität und Veränderungen. Es geht um die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens.^[11] Personalentwicklung spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.

Die Organisationsentwicklung ist im Gegensatz zur Bombenwurfstrategie ein evolutionärer Prozess, der auch als kontinuierlicher Verbesserungsprozess bezeichnet wird. Die Devise lautet hier: Erhalt und Verbesserung. Traditionelles know-how wird genutzt.

2.2.2 Verlauf

Bei der „Organisationsentwicklung“ werden die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen, sie partizipieren. Häufig wird dies als „ Betroffene zu Beteiligten machen “ bezeichnet.^[12] Da die Organisationsmitglieder bei der Umstellung mitwirken, ist der Veränderungsprozess längerfristig angelegt. Analyse-, Konzeptions- und Umsetzungsphase sind häufig nicht eindeutig voneinander zu trennen. Das Vorgehe ist prozessorientiert.

Die „Organisationsentwicklung“ baut auf die Selbstregulierung der Organisation und leistet folglich insbesondere Hilfe zur Selbsthilfe.

„Als Basis eines Organisationsentwicklungsprozesses kann das klassische Prozessschema von Kurt Lewin (Auftauen-Verändern-Einfrieren) angesehen werden.“^[13] Der Prozess ist dadurch gekennzeichnet, dass ein interner oder externer Entwicklungsberater, auch Change-Agent genannt, den Prozess begleitet.^[14]

Eckpunkte des MOEW-Modells, das für den Ansatz der modernen Organisationsentwicklung steht, sind im Wesentlichen Prozessmanagement, Teammanagement, Informationsmanagement, Promotorenmanagement, Partizipationsmanagement, Konfliktmanagement, Kommunikation und Feedback, Moderation, Visualisierung, Worshops und das GMV-Prinzip.^[15]

2.2.3 Mitarbeiter und Führung

Die betroffenen Organisationsmitglieder werden von Beginn an an den Veränderungsprozessen beteiligt. Sie bestimmen den Veränderungsprozess inhaltlich selbst und entwickeln ihn gemeinsam, ein typischer bottom-up-Prozess also.^[16] Die Marschrichtung der Änderung und die Rahmenbedingungen werden allerdings in der Regel durch die Unternehmensleitung vorgegeben.^[17]

Die Führung zeichnet sich durch einen kooperativen Führungsstil aus. Sie hat ein optimistisches Menschenbild und setzt auf Mitverantwortung und eine lernende Organisation.^[18] Unterstützung erfährt die Leitung z.B. durch Change Agents (Veränderungshelfer) mit Beratungs- und Unterstützungsfunktion^[19].

Für den Umsetzungserfolg ist nicht allein die Macht der Führung verantwortlich. Veränderungsprozesse können oft nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn „tatkräftige Persönlichkeiten sich für dessen Erfolg als Promotoren einsetzen.“^[20]

3 Bewertungskriterien – Werte und Faktoren

3.1 Werte

Nun zur Bewertung beider Strategien. Aber was bedeutet Be-Wert-ung? Auf diese Frage gibt es sicherlich nicht die eine richtige Antwort. Die Wahrnehmung der Umwelt, das Entscheidungsverhalten und damit auch das Bewertungsverhalten ist vom individuellen Wertesystem und den Einstellungen des einzelnen Menschen geprägt.^[21] Gleichzeitig ist festzustellen, dass sich in den vergangenen Jahrzehnten ein grundlegender Wandel der Wertvorstellungen und -orientierungen vollzogen hat.

Während „früher in erster Linie ‚Pflichtwerte’ wie Disziplin, Gehorsam, Fleiß, Treue, Anpassungsbereitschaft und Einordnung“^[22] geschätzt waren, spielen heute besonders bei jüngeren Mitarbeitern immer stärker Ich-bezogene Werte eine Rolle. Jung nennt in diesem Zusammenhang Selbstentfaltung, Partizipation, Autonomie, Sinnerfüllung und Selbständigkeit. Darüber hinaus sind für alle Personengruppen grundlegende Werte und Einstellungen, wie Wertschätzung, Motivation, Konfliktlösung, Vertrauen wichtig.

Insbesondere aufgrund der Altersstruktur innerhalb der Behörden ist davon auszugehen, dass dort kein einheitliches Wertemuster vorherrscht, sondern dass sowohl die „alten“ als auch die „neuen“ Werte vertreten sind^[23], dass es also unterschiedliche Voraussetzungen für Arbeitszufriedenheit gibt. In dieser Arbeit werden schwerpunktmäßig die neueren Wertestrukturen zu Grunde gelegt.^[24]

Soweit vorab zu den Werten. Was aber soll in den Focus der Bewertung rücken, welche Kriterien der Arbeitssituation sollen bewertet werden?

3.2 Hygienefaktoren und Motivatoren

Dazu ein Blick auf die Faktoren, die die Arbeitssituation beeinflussen. Herzberg unterteilt die Arbeitssituation in zwei Klassen. Er unterscheidet Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit herstellen (Hygiene-Faktoren) von Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können (Motivatoren).^[25] Im Sinne des Mitarbeiters ist es, die „negativen Aspekte in den Hygiene-Faktoren zu eliminieren und sich voll auf die Motivatoren zu konzentrieren.^[26] Was aber verbirgt sich im Einzelnen hinter diesen Faktoren?

Hygienefaktoren sind nach Herzberg 1968 Unternehmenspolitik und -organisation, Überwachung, Beziehung zu Vorgesetzten, Arbeitsbedingungen, Lohn, Beziehungen zu Kollegen, das eigene Leben, Beziehung zu Untergebenen, Status und Sicherheit.^[27] Als wesentliche Motivatoren nennt er Leistung, Anerkennung der Leistung, Arbeitsinhalte, Verantwortung, Beförderung, Lohn und Wachstum.^[28]

3.3 Kriterien für die Bewertung

Alle genannten Hygienefaktoren und Motivatoren als Bewertungskriterien anzusetzen würde sicherlich den Rahmen dieser Arbeit sprengen und wenig zu einer klaren Strukturierung beitragen.^[29] Bei der Bewertung der Change-Management-Methoden „Organisationsentwicklung“ und „Bombenwurfstrategie“ werden die

vier Hygienefaktoren

- Unternehmenspolitik und -organisation,
- Beziehungen zu Vorgesetzten,
- Beziehungen zu Kollegen und
- Status und Sicherheit

und die die vier Motivatoren

- Leistung und Anerkennung der Leistung,
- Arbeitsinhalte,
- Verantwortung und
- Wachstum.

Neben diesen Bewertungskriterien aus Mitarbeitersicht, die in Kapitel 4 näher betrachtet werden, werden im Kapitel 5 weitere situative Faktoren aufgenommen. Sie resultieren aus der Kritik an der Theorie von Herzberg. HH

[...]

^[1] vgl. Klages, H., Motivierung, 1997

^[2] Dazu Hinterhuber, H. u.a., Strategisches Management, 2000, S. 241-242: Change-Management „beinhaltet zum einen ein Angebot an Techniken und Methoden, die Veränderungsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen, andererseits stimuliert es eine Nachfrage nach neuen Formen des Führungsverhaltens und der Motivation, die es einem Unternehmen ermöglichen, im Wettbewerb zu bestehen.“

^[3] Trebesch, K., Strategien, 2000, S. 50 ff.

^[4] vgl. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/downloads/ufiuewordfolien1.pdf, Stand: 14.12.204

^[5] Klages, H., Motivierung, 1997, ähnlich auch http://www.he-re.ch/Reengineering%20in%20KMU.pdf, Stand: 14.12.204

^[6] vgl. http://united-change.com/ucc_media/event030902.pdf, Stand: 14.12.204

^[7] Kirsch/Esser/Gabele skizzieren in Staehle, W., Management, 1999, S. 943 ein sog. „Aktions-Reaktions-Profil des ‚erfolgreichen Bombenwurfs’“

^[8] vgl. http://www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/wk/k/Papers/PM1_Change%20Management%202.pdf, Stand: 31.12.2004 und Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 541

^[9] vgl. Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 540

^[10] vgl. Klages, H., Motivierung, 1997,

^[11] vgl. Fatzer, G., Zukunft, 1993, S. 23

^[12] z.B. http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~becker/lst/downloads/ufiuewordfolien1.pdf, Stand: 14.12.204,
das Internet bietet darüber hinaus viele weitere Beispiele

^[13] Philipps, G., Prozesse, 1999, S.105, ausführlich zu den drei Phasen von Lewin in: Brunner-Salten, R., Veränderungsmanagement, 2003, S. 158 ff.

^[14] vgl. Philipps, G., Prozesse, 1999 , S. 61

^[15] vgl. Kaune, A., Veränderungen, 2004, S. 15
(Anmerkung: GMV-Prinzip = Prinzip des gesunden Menschenverstandes)

^[16] Oechsler, W., Mensch, 2000, S. 541

^[17] vgl. http://www.staff.fh-vorarlberg.ac.at/wk/k/Papers/PM1_Change%20Management%202.pdf, Stand:31.12.2004

^[18] vgl. Klages, H., Motivierung, 1997

^[19] siehe auch 2.2.2

^[20] Kaune, A., Veränderungen, 2004, S. 20, Wesentliche Promotoren:
Der Machtpromotor treibt die Entwicklung und Einführung der Neuerung unterstützend voran.
Fachpromotoren können interne Spezialisten oder externe Berater sein.
Ein Prozesspromotor ist das Bindeglied zwischen allen Beteiligten des Veränderungsprozesses.

^[21] vg. Staehle, W., Management, 1999, S. 171

^[22] Jung, H., BWL, 2002, S. 973

^[23] Klages diagnostizierte für 1993 fünf Wertetypen (vgl. Gensicke 1996, Klages 1985, S. 183-186 in: Scholz, C., Personalmanagement, 2000, S. 19), die auf empirischen Untersuchungen beruhen: den ordnungsliebenden Konventionalisten, den aktiven Realisten, den perspektivenlosen Resignierten, den hedonistischen Materialisten und den nonkonformen Idealisten (mehr dazu auch: Jung, H., BWL, 2002, s. 973).

^[24] Die älteren Wertmuster werden an den betreffenden Stellen kurz erwähnt.

^[25] vgl. Staehle, W., Management, 1999, S. 224 f.

^[26] Staehle, W., Management, 1999, S. 226

^[27] entspricht Defizitbedürfnissen nach Maslow, vgl. Staehle, W., Management, 1999, S. 227

^[28] entspricht Wachstumsbedürfnissen nach Maslow, vgl. Staehle, W., Management, 1999 S. 227

^[29] Zur Beantwortung der Aufgabenstellung spielen folgende Kriterien nur eine sehr untergeordnete Rolle und werden deshalb im weiteren Verlauf nicht näher betrachtet:

Auf die Faktoren „Lohn“ und „das eigene Leben“ hat die Wahl der Veränderungsstrategie keinen direkten Einfluss. Die „Beziehung zu Untergebenen“ bleibt unberücksichtigt, da es bei der Ausgangsfrage darum geht, wie sich die verschiedenen Strategien auf die Mitarbeiter auswirken. Der Bereich der „Überwachung“ wird unter „Beziehung zu Vorgesetzten“ aufgegriffen. Die „Arbeitsplatzbedingungen“ werden ebenfalls ausgeblendet, da es hierbei um rein sachliche Bedingungen am Arbeitsplatz geht. Darauf hat die Wahl einer Strategie keinen Einfluss. Bereiche wie „Arbeitsplatzatmosphäre“ werden unter anderen Punkten abgehandelt.