Die Balanced Scorecard unter besonderer Berücksichtigung der Marketingeffizienz


Studienarbeit, 2001
33 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung

2 Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Begriffserklärung Balanced Scorecard
2.3 Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard
2.4 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.4.1 Die Finanzperspektive
2.4.2 Interne Prozeßperspektive
2.4.3 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4.4 Kundenperspektive
2.4.5 Sonstige Perspektiven

3 Balanced Scorecard und Marketing
3.1 Begriff Marketing
3.2 Balanced Scorecard Prozeßperspektive und Marketing Analyse
3.2.1 Marketingziele festlegen
3.2.2 Marketingstrategien entwickeln
3.2.3 Operative Planung
3.3 Bedeutung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard für das Marketing
3.3.1 Bestimmung der Kunden- und Marktsegmente
3.3.2 Kundenbeziehungen
3.3.2.1 Produkt- und Serviceeigenschaften
3.3.2.2 Gestaltung der Kundenbeziehungen
3.3.2.3. Bedeutung des Preises
3.3.3 Kundenrentabilität
3.4 Bestimmung der notwendigen Perspektiven
3.5 Kennzahlen auswählen

4 Fazit

Anlage

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Balanced Scorecard

Abb. 2: Balanced Scorecard im Marketing-Planungsprozeß

Abb. 3: Wertangebote an den Kunden

Abb. 4: Zielsegmente und Kundenrentabilität

Abb. 5: Kennzahlenbeispiele einer Marketing-Balanced-Scorecard

Abb. 6: Kausalzusammenhänge von Kennzahlen im Marketing

1 Einführung

Der Wandel nach dem zweiten Weltkrieg von Verkäufermärkten, die „durch einen alles dominierenden Nachfrageüberhang gekennzeichnet war[en]“ hin zu den heutigen Käufermärkten, in denen das Angebot die Nachfrage erheblich übertrifft, „...führte dazu, daß nicht mehr die Produktion und ihre effiziente Gestaltung im Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens standen, sondern der Absatz der erzeugten Produkte zur Hauptaufgabe und zum Hauptproblem der Unternehmen wurde.“[1]

Das bisherige Umfeld der globalen Wirtschaft befand sich jedoch noch bis Ende der 80er Jahre in stetigem Wachstum. Seit Beginn der 90er Jahre durchläuft die Weltwirtschaft einen kontinuierlichen Prozeß des Wandels. Wachstumsschübe, bedingt durch technologische Entwicklungen, machen das Wirtschaftswachstum fast unvorhersehbar.[2] Die Deregulierung von Monopolsektoren, Privatisierung öffentlicher Unternehmen, Globalisierung von nationalen Märkten, Umweltschutzgedanken bei Produktionsbetrieben, mehrstufige Konzernstrukturen mit globalen Verbindungen[3], und Begriffe wie Shareholder Value, also die Steigerung des Wertes für die Anteilseigner oder Stakeholder Value, die Berücksichtigung der Bedürfnisse der mit dem Unternehmen kooperierenden Gruppen, wie Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, formulieren neue Ansprüche an die Unternehmen.[4]

Diese Anforderungen machten den Einsatz von Marketing als Denkhaltung und als Unternehmensphilosophie notwendig. Kritiker stellen jedoch immer wieder die Frage, inwiefern Marketing den Absatz wirklich steigert.

Es ist jedoch schwierig die Marketingeffizienz, also die „Wirksamkeit“[5] der jeweils gewählten Marketingmaßnahmen, mit Zahlen zu belegen.

Produktions- und finanzwirtschaftliche Zahlen sind durch sogenannte Kennzahlensysteme leichter zu ermitteln. Mit steigenden Anforderungen der Unternehmen jedoch wächst die Kritik an den bekannten Kennzahlensystemen, da sie sich unter anderem zu stark auf die Vergangenheit beziehen und nur einen Teil der relevanten Größen abbilden.

Die Gegenwart und die Zukunft fordern ganzheitliche, systematische Managementansätze.[6]

Ein solcher Ansatz ist die „...Balanced Scorecard, eine Methode zur Erarbeitung und unternehmensweiten Kommunikation von Mission, Vision, und daraus abgeleiteten Strategien des Unternehmens.“[7]

In dieser Studienarbeit soll analysiert werden, inwieweit die Balanced Scorecard als ein ganzheitlicher Managementansatz geeignet ist, die Marketingeffizienz eines Unternehmens zu erfassen.

Zunächst wird der Begriff „Balanced Scorecard“, im weiteren Verlauf der Arbeit der Begriff „Marketing“ definiert. Der Hauptteil befaßt sich mit der Analyse der Balanced Scorecard[8] und ihrer Eignung und Umsetzung im Marketing.

2 Grundlagen der Balanced Scorecard

2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Ursprünge der Balanced Scorecard gehen auf die amerikanischen Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton zurück. Anfang der neunziger Jahre unterstützte „...das Nolan Norton Institute, der Forschungszweig der KPMG (eine Unternehmensberatung), eine einjährige, von mehreren Unternehmen durchgeführte Studie mit dem Thema ,Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft‘.“[9]

Ausgangspunkt dieser Studie war die allgemeine Unzufriedenheit der Unternehmen mit den allein auf finanziellen Daten basierenden Steuerungskennzahlen.[10]

Ziel der an dieser Studie Beteiligten war es, ein innovatives Performance Measurement Modell zu entwickeln, das über monetäre Leistungsmaßgrößen hinausgeht. Unter Performance Measurement versteht man „den Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z. B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit).“[11]

Während des Projektes wurden verschiedene Ideen diskutiert und Erfahrungen im Umgang mit der „Unternehmens-Scorecard“ (am Beispiel der Firma Analog Devices/USA) ausgetauscht. Schon bald konzentrierte man sich nur noch auf die multidimensionale Scorecard, da sie den Bedürfnissen der Anwesenden am meisten entsprach. Die daraus resultierenden Diskussionen ergaben das, was man allgemein unter Balanced Scorecard versteht. Es handelt sich dabei um ein Managementsystem mit vier verschiedenen Perspektiven (siehe 2.4). Zunächst wird nun der Begriff BSC näher erläutert.

2.2 Begriffserklärung Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard „...ermöglicht [...] einen viel umfassenderen Überblick über das Unternehmen, als dies Finanzkennzahlenmodelle leisten können, denn sie betrachtet das Unternehmen aus [...] verschiedenen Perspektiven.“[12] (siehe 2.4)

Ins Deutsche übersetzt bedeutet Balanced Scorecard „ausgewogener Berichtsbogen.“[13]

„Ausgewogen“ bedeutet, daß sowohl finanzielle, „harte“ Kennzahlen, als auch nicht-monetäre, sogenannte „weiche“ Kennzahlen von Bedeutung sind.

„Die Kernidee des Konzeptes ist die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven bei der Leistungsbeurteilung eines Unternehmens...“[14]

Das bedeutet, daß auch Interessengruppen wie Kapitalgeber, Mitarbeiter und Kunden berücksichtigt werden. Grundsätzlich verlangen Kapitalgeber montäre Kennzahlen, wie beispielsweise Rentabilität, Mitarbeiter dagegen nicht-monetäre Kennzahlen wie Mitarbeiterzufriedenheit.

Die BSC also ausgewogen, „balanced“, in Bezug auf:

- Zukunft und Vergangenheit
- Hardfacts und Softfacts
- Interne und externe Aspekte
- Kunden und Mitarbeiter

Jedoch ist die BSC weit mehr als ein Kennzahlen Tableau, sie ist ein Management-System zur strategischen Führung eines Unternehmens mit Kennzahlen. BSCs werden für Unternehmen entwickelt und nicht als reines Management Konzept einfach „übernommen.“[15]

Im folgenden Abschnitt werden die Aufgaben und Ziele der BSC abgegrenzt.

2.3 Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard

Die BSC operationalisiert die Vision („Bilder über denkbare Zukunftsalternativen“[16] ) und Strategie einer Unternehmung mittels quantitativer Größen aus den verschiedenen Perspektiven: Kunden, Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung.

Die Hauptaufgaben der BSC:

- Verknüpfung von strategischem und operativem Management das bedeutet, daß Visionen und Strategien festgelegt und „heruntergebrochen“ werden („Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß, was sie will.“)[17]
- Erstellung von auf Visionen basierenden Strategien (Kernkompetenzen, Organisationspotentiale, Kundenbeziehungen)
- Übersetzung der Strategie in meßbare Maßnahmen: „What gets measured gets done“[18]
- Vermittlung der vom Management erarbeiteten Vision durch Einbeziehung der Mitarbeiter, Motivation und Befähigung aller Mitarbeiter.

Die BSC hat die Aufgabe ein aus der Vision entwickeltes, einheitliches Kennzahlensystem für Management, Mitarbeiter und Anteilseigner zu sein.

Des weiteren dient die BSC als zentrales Kommunikationsinstrument. Mit Hilfe der im folgenden Abschnitt erläuterten Perspektiven regt sie zu interdisziplinären Diskussionen an und verhilft Führungskräften dazu, einen wirklichen Konsens über die relative Gewichtung strategischer Ziele zu realisieren. Ziel der BSC ist es, dem gesamten Unternehmen, d. h. sowohl dem Management als auch den Mitarbeitern die aus der Strategie abgeleiteten Ziele permanent deutlich zu machen.[19]

Abb. 1 veranschaulicht die Beziehungen der Vision und Strategie der Unternehmung zu den vier Hauptperspektiven Kunden, Finanzen, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung. Die Unternehmensvision und –strategie sind Kern der BSC, die Kennzahlen der Perspektiven sind davon abhängig. Jeder Perspektive wird eine Leitfrage zugeordnet. Anhand dieser Frage kann man schnell erkennen, ob die gewählte Kennzahl auch zu der angestrebten Vision paßt. Diese ständige Kontrolle der Wirksamkeit der Kennzahlen durch die Fragen gewährleistet die ständige Wahrnehmung der Unternehmensvision- und strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1, Die Balanced Scorecard, Lang/Sigg Mäder, 2000

2.4 Perspektiven der Balanced Scorecard

Durch die jeweilige Betrachtung des Unternehmens aus einer bestimmten Perspektive wird jeweils eine andere Fragestellung in den Vordergrund gerückt, die zu weiteren Kennzahlen führt, die dieser Perspektive zugeordnet werden (siehe 2.4.1 – 2.4.5 u. Abb. 1). Dabei sollte es aber bei einer Konzentration auf die wesentlichen Kennzahlen bleiben, damit die BSC nicht unübersichtlich wird.[20]

2.4.1 Die Finanzperspektive

„Finanzwirtschaftliche Ziele stellen das Resultat der Veränderungen von Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen der übrigen drei Perspektiven dar.“[21]

Die häufigsten Finanzkennzahlen beschreiben die erzielten Resultate der Vergangenheit. Obwohl diese Kennzahlen unbestritten von Wichtigkeit sind, sollte bei der BSC auch auf zukunftsorientierte Kennzahlen geachtet werden d. h.“...gewünschte Entwicklungen [müssen] im finanziellen Bereich in Form meßbarer Zielgrößen formuliert werden.“[22]

Kennzahlen für die Finanzperspektive können sein: Umsatzwachstumsrate, Investitionsanteil, Kapitalrentabilität u. v. a.

Empfehlenswert ist die Gewichtung der finanzwirtschaftlichen Ziele nach den Phasen des Produktlebenszyklus. Abhängig davon, in welcher Phase sich ein Unternehmen befindet, können sich völlig unterschiedliche Ziele und damit Prioritäten mit direktem Einfluß auf die Auswahl der Kennzahlen ergeben.

In der ersten Phase, auch Wachstumsphase genannt, muß in die neuen Produkte erheblich investiert werden. Im Vordergrund steht Umsatzwachstum durch neue Märkte, Produkte, Dienstleistungen und Kunden.[23]

Im Gegensatz dazu ist in der folgenden Reifephase die Rentabilität von größter Wichtigkeit, der Marktanteil wird ausgebaut und die Kapazität erweitert.

In der dritten und letzten Phase hingegen, der Erntephase, gibt es kaum noch Investitionen, die hohe Rendite wird abgeschöpft.

Im BSC-Konzept hat die langfristige Realisierung der Ziele oberste Priorität, auch wenn das zeitweise bedeuten kann, auf kurzfristige Gewinne zu verzichten, um die Ziele und somit den langfristigen Erfolg der Unternehmung nicht zu gefährden.[24]

2.4.2 Interne Prozeßperspektive

Im Gegensatz zu herkömmlichen Performance-Measurement-Ansätzen, bei denen der Schwerpunkt auf der Verbesserung bestehender Prozesse liegt, liegt der Schwerpunkt bei der BSC auf noch zu entwickelnden Prozessen festgesetzt. „Somit heben die Zielgrößen der internen Prozeßperspektive die erfolgskritischen Prozesse hervor, die zur Zielerreichung der vorangegangenen Perspektiven am ehesten in der Lage sind.“[25] Somit sind die „Identifikation und Umsetzung von Kundenwünschen (Innovationsprozeß), [die] betriebliche Leistungserstellung vom Einkauf [...] bis zum Absatz, [die] Kundendienstaktivitäten, die über die reine Gewährleistungszeit hinausgehen und [die] Kommunikation nach innen und außen“[26] wichtiger als die Verbesserung bestehender Prozesse.

[...]


[1] Hörschgen u. a., 1993, S. 11

[2] Vgl. http://www.hausarbeiten.de/archiv/bwl/bwl-scorecard.shtml vom 13.12.2000

[3] Vgl. http://www.vdf.de/inhalt-fuehrungskraft%207-8-2000/dasmanag.htm vom 14.12.2000

[4] Vgl. http://www.ba-heidenheim.de/ott/bwlkurs/pages/stkh.htm vom 23.12.2000

[5] Drosdowski, 1984, S. 122

[6] Vgl. http://www.kom-neun.de vom 14.12.2000

[7] Friedag, Schmidt, 2000, S. 13

[8] im folgenden abgekürzt mit BSC

[9] Kaplan, Norton, 1997, S. VII

[10] Vgl. Horváth & Partner , 2000, S. 3

[11] Vgl. Horváth, Gleich, 1998, S. 563

[12] Macharzina, 1999, S. 165

[13] Vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 2 u. S. 19

[14] Vgl. Horváth, Gleich, 1998, S. 564

[15] Vgl. Friedag, Schmidt, 1999, S. 13

[16] Tietz, 1989, S. 69, Horváth & Partner, 2000, S. 348

[17] Vgl. Deyhle, 1971, S. 12

[18] http://www.expertenteam.de/stard/puplikationen/Artikel/Ber596.htm vom 13.12.2000 zitiert nach Percy Barnevik

[19] Vgl. Tönnis, 1999, S. 65

[20] Vgl. Kaplan, Norton, 1997, S. 157f

[21] http://www.cic-do.de/Lexi-BSC1.htm vom 13.12.2000

[22] http://www.expertenteam.de/startd/puplikationen/Artikel/Ber596.html vom 13.12.2000

[23] Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSCOC.htm vom 13.12.2000

[24] Vgl. http://www.expertenteam.de/startd/puplikationen/Artikel/Ber596.html vom 13.12.2000

[25] http://www.cic-do.de/Lexi-BSC1.htm vom 13.12.2000

[26] Friedag, Schmidt, 2000, S. 135

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard unter besonderer Berücksichtigung der Marketingeffizienz
Hochschule
Duale Hochschule Baden Württemberg Mosbach
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
33
Katalognummer
V452
ISBN (eBook)
9783638103251
Dateigröße
950 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Marketing, Managementsystem
Arbeit zitieren
Andrea Koenig (Autor), 2001, Die Balanced Scorecard unter besonderer Berücksichtigung der Marketingeffizienz, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/452

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