Corporate Social Responsibility (CSR) und wirtschaftliches Handeln. Ein konzeptioneller Rahmen für Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Literaturauswertung
2.1 Stufen der moralischen Entwicklung nach Piaget und Kohlberg
2.2 Stufen der moralischen Entwicklung nach Reidenbach und Robin
2.3 Stufen der moralischen Entwicklung nach Maon et al

3 CSR in der Otto Group
3.1 Die Otto Group im Profil
3.2 Gefahren und Herausforderungen in der Textilbranche
3.3 Nachhaltigkeitsmanagement in der Otto Group

4 Bewertung der CSR in der Otto Group

5 Schlussfolgerung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Modell unternehmerischer Moralentwicklung

Abbildung 2: Eigene Abbildung - sieben Stadien der CSR-Entwicklung

Abbildung 3: CR-Organisationsstruktur (Otto Group 2015)

Abbildung 4: Prozessschritte am Beispiel Textilien (Otto Group 2015)

Abbildung 5: Mitgliedschaften und Kooperationen (Otto Group 2015)

Abbildung 6: Teilstrategien der CR-Strategie 2020 (Otto Group 2016)

1 Einleitung

Bis in die letzten Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts legten Unternehmen wenig Wert auf einen schlechten Ruf. So gab es immer öfter öffentliche Anklagen wegen Ölunfällen, Umweltschäden und unfairen Arbeitsbedingungen.

Um einen langfristigen Erfolg zu gewährleisten, müssen Unternehmen jedoch auch eine langfristige Perspektive für ihre Geschäftstätigkeit entwickeln und sich auf die zentralen Herausforderungen, wie in etwa die zunehmende Sensibilität von Kunden gegenüber der Umwelt, ausrichten. In Angesicht die- ser neuen Herausforderung steigern Unternehmen deshalb seit einiger Zeit die Zahl von Aktivitäten, mit welchen sie gesellschaftliche Verantwortung übernehmen und ihren Ruf verbessern. Das dahinter- stehende Konzept, das die bis dahin sich ausschließenden Themengebiete Markt (Profitabilität) und Moral verbindet, wird als “Corporate Social Responsibility (CSR)“ oder “unternehmerische Gesell- schaftsverantwortung“ bezeichnet.

Die darin vorkommende moralische Verantwortung von Unternehmen ist den direkten Einflüssen un- terschiedlicher Stakeholder mit differenzierten Interessen ausgesetzt. So sind insbesondere Nicht-Re- gierungs-Organisationen (NGO’s), Investoren, Konsumenten, Unternehmen sowie der staatliche Sek- tor hervorzuheben, die unterschiedliche Elemente, je nach Einfluss des jeweiligen Akteurs, stärker o- der schwächer in den Mittelpunkt der Diskussion rücken. Die Antwort darauf sind durch die Unterneh- men eingerichtete Umweltstellen, aufwendig verfasste Nachhaltigkeitsberichte und Engagement in zahllosen Initiativen zur nachhaltigen und sozialen Gestaltung ihrer wirtschaftlichen Prozesse. Doch dieser vermeintlich gut gemeinte, freiwillige Beitrag von Unternehmen die zunehmenden ökonomi- schen, ökologischen und sozialen Herausforderungen der Globalisierung gemeinsam zu meistern, stößt auch auf harsche Kritik.

Um die Bemühungen der Unternehmen im Nachhaltigkeitsmanagement objektiv bewerten zu können, wurde 1991 von Reidenbach und Robin ein Konzept zur Beurteilung des moralischen Entwicklungsgra- des von Unternehmen auf Basis vorangegangener Lerntheorien von Piaget und Kohlberg entwickelt. Die darin erhobene Theorie ermöglicht es die Moralentwicklung eines Unternehmens durch unter- schiedliche Grade der Erkennung sozialer Aufgaben und deren Kombination mit ökonomischen Aufga- ben in fünf unterschiedlichen Stufen zu klassifizieren (Reidenbach und Robin 1991). In seinem 2010 erschienenen Artikel „Organizational Stages and Cultural Phases: A Critical Review and a Consolidative Model of Corporate Social Responsibility Development“ erweiterten Maon et al. das Modell von Rei- denbach und Robin um zwei weitere Stufen der Moralentwicklung. Dabei unterstellten Maon et al. (2010), dass die Moralentwicklung und damit die Entwicklung einen CSR-Konzeptes von der Unterneh- menskultur, der gelebten Moral und insbesondere von der Strategie eines Unternehmens beeinflusst wird. Neben dieser entscheidenden Verbindung zwischen den genannten Faktoren nennen Maon et al. (2010) den Einfluss von Stakeholder-Gruppen und die Beziehung des Unternehmens zu jenen.

Nachdem die Inhalte und die Unterschiede der Theorien im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit näher betrachtet wurden, sollen im dritten Kapitel die Entwicklung und Inhalte des Nachhaltigkeitsmanagments am Beispiel der Otto Group näher beleuchtet werden. Nach einem kurzen Aufriss des Profils der Handels- und Dienstleistungsgruppe werden die Gefahren und Herausforderungen innerhalb der Textilbranche, in welcher die Otto Group hauptsächlich tätig ist, erörtert. Hier werden nicht nur die Herausforderungen durch ein weit verzweigtes Netz von Lieferanten, sondern auch durch die Herstellung von Textilien an sich besonders auffallen.

Hauptbestandteil des Kapitels ist jedoch das CSR-Management der Unternehmensgruppe. Dieses wird zum einen durch unternehmenseigene Informationsquellen, wie dem Nachhaltigkeitsbericht 2015, dem Geschäftsbericht 2015/2016, der aufwendig gestalteten Internetpräsenz zum Nachhaltigkeitsmanagement sowie dem Code of Conduct analysiert und bewertet. Zum anderen werden auch unternehmensfremde Quellen betrachtet und hinsichtlich ihrer Glaubwürdigkeit bewertet.

Im vierten Kapitel sollen die vorher dargestellten Fakten zum Nachhaltigkeitsmanagement der Otto Group kritisch hinterfragt und diskutiert werden. Dabei soll die oftmals durch das Unternehmen sehr positiv dargestellte Berichtserstattung auch mit negativen und kritischen Argumenten analysiert und durch externe Kritiker belegt werden. Hier wird ein besonderes Augenmerk auf die dargestellten Fakten gelegt - auf unseriöse Meldungen wurde verzichtet. Aus der Diskussion wird eine Klassifizierung nach Maon et al. (2010) vorgenommen. Dabei wird versucht eine möglichst trennscharfe Zuordnung zu einem der sieben CSR-Stadien vorzunehmen.

Im letzten Kapitel der vorliegenden Arbeit sollen die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und ein Ausblick für die Zukunft gegeben werden.

2 Literaturauswertung

2.1 Stufen der moralischen Entwicklung nach Piaget und Kohlberg

Um Unternehmen hinreichend in ihrer Moralentwicklung und -verantwortung bewerten zu können, ist zunächst ein eindeutiges Verständnis von Moral und deren Entwicklung nötig. So ist allgemeingültig unter dem Begriff Moral (lat.: moralis = die Sitten) die Gesamtheit aller Normen, Grundsätze und Werte, die das zwischenmenschliche Verhalten in einer Gesellschaft regulieren und von dieser als verbindlich akzeptiert oder hingenommen werden, zu verstehen (Meyers 2007).

Der Begriff der Moralentwicklung spielt in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen eine zentrale Rolle. So ist nicht nur der sozialwissenschaftliche und psychologische Bereich, sondern auch der wirt- schaftliche Bereich betroffen. Jener steht im Verlaufe der vorliegenden Arbeit im Mittelpunkt der Be- trachtung. Doch zunächst soll die historische Entwicklung von Moral näher betrachtet werden.

Den größten Einfluss auf die Lerntheorie von Moral haben die zwei Entwicklungspsychologen Jean Pi- agets und sein Nachfolger Lawrence Kohlberg ausgeübt - dabei konzentrierte sich Jean Piaget inner- halb seiner Untersuchungen zur Moralentwicklung vor allem auf Individuen. Er untersuchte, ob die Regeln eines bestehenden Systems von Kindern in unterschiedlichen Altersstufen beachtet sowie hin- terfragt werden und ob sie sich überhaupt der Bedeutung von Regeln bewusst sind (Strangl 2007). Während seiner Forschungen entwickelte er daraus eine Theorie, die aus 3 Stadien der Moralentwick- lung besteht und die Faktoren, von welchen die Kinder bei deren moralischen Entwicklung beeinflusst werden, offenlegt. Er stellte fest, dass in allen Phasen die Einflüsse auf die moralische Entwicklung einerseits die „Reifungsprozesse“ und andererseits die „Einflüsse aus der Umgebung“ sind (Mietzel 2002).

Aufbauend auf Piagets dreistufigem Modell der moralischen Entwicklung arbeitete Lawrence Kohlberg ein differenziertes Stufenmodell mit drei Hauptniveaus und sechs Stadien moralischen Verhaltens her- aus (Strangl 2007). Auch er fokussierte sich auf die Moralentwicklung von Individuen und die Untersu- chung von Kindern und Jugendlichen. So legte er jenen eine Reihe von hypothetischen moralischen Konfliktsituationen vor (etwa, ob man ein teures Medikament stehlen darf, um den Tod seiner Mutter zu verhindern) und ordnete die Reaktionen den einzelnen Phasen bzw. Stadien der Moralentwicklung zu. Zwar ergab sich eine gute Übereinstimmung mit den theoretischen Annahmen, doch offenbarten sich große Unterschiede im Entwicklungsverlauf der einzelnen Kinder (Strangl 2007). Auf den einzelnen Altersstufen wurden Urteile, die verschiedenen Stadien entsprechen, in Abhängigkeit der Situation und Problemstellung abgegeben (Strangl 2007). Kohlberg hat daher Im Gegensatz zu Piaget seinen Stufen keine speziellen Altersangaben zugeschrieben (Colby & Kohlberg 1986).

Nichtsdestotrotz wendet Kohlberg in seiner Theorie Piagets Grundgedanken der geistigen Entwicklung auf den Bereich der Moral an. So führt er diese folgendermaßen fort: "Da moralisches Denken natürlich auch Denken ist, hängt fortgeschrittenes moralisches Denken von fortgeschrittenem logischen Denken ab" (Colby & Kohlberg 1986). Dies bedeutet, dass die eigentliche Moralentwicklung erst mit dem Ende der von Piaget postulierten Phase des voroperationalen Denkens beginnt. Bestimmte Schritte in der Denkentwicklung müssen bereits vollzogen sein, damit die moralische Entwicklung beginnen kann. Kohlberg nahm also eine Theorieerweiterung Piagets vor, in welcher er die Phasen der Moralentwick- lung konkretisierte und ein dreistufiges Modell mit je zwei Unterstufen entwickelte.

2.2 Stufen der moralischen Entwicklung nach Reidenbach und Robin

Inspiriert durch die grundlegende Arbeit von Colby und Kohlbergs (1986) haben Reidenbach und Robin im Jahre 1991 ein empirisch gestütztes Modell der Moralentwicklung von Unternehmen erarbeitet, welches sich mit wesentlichem Merkmalsunterschied zu Kohlberg Modell nicht mit der Entwicklung von einzelnen Individuen, sondern von Unternehmen beschäftigt. Eine Übernahme von Kohlberg’s Annahmen ist daher nicht ohne Weiteres möglich.

Die Moralentwicklung eines Unternehmens kann nach Reidenbach und Robin (1991) durch unter- schiedliche Grade der Erkennung sozialer Aufgaben und deren Kombination mit ökonomischen Aufga- ben klassifiziert werden (Reidenbach & Robin 1991), woraus ein Modell resultiert, in welchem fünf Stufen unternehmerischer Moralentwicklung unterschieden werden können. Darin basiert die Be- zeichnung jeder Stufe auf dem Verhaltenstypus, der in den Unternehmen identifiziert werden konnte. So kann ein Spektrum von einem unethischen Verhalten bis zu einem ethischen Verhalten, um die Stufen amoralisch, legalistisch, reagierend, aufkommend ethisch und ethisch, beobachtet werden. Das Modell unterliegt jedoch einigen Prämissen. So durchlaufen Unternehmen nicht alle Stufen der Moral- entwicklung oder aber beginnen nicht auf der ersten Stufe der moralischen Entwicklung (Tokarski 2008). Zudem verlassen die meisten Unternehmen, die innerhalb der ersten Stufe beginnen, jene Stufe nicht (Tokarski 2008). Grund ist ihre inhärente Natur und eine opportunistische Phi- losophie, die es verhindert Werte sowie Nor- men und Regeln der Gesellschaft zu adaptieren (Tokarski 2008). Diese Unternehmen sind dann zumeist dazu gezwungen, entweder ihre Un- ternehmenstätigkeit einzustellen, oder aber ihren Lebenszyklus beschleunigt zu durchlau- fen (Tokarski 2008). Unternehmen, welche es jedoch schaffen diese Stufe überwinden, vollziehen dies durch signifikante strukturelle und kulturelle Veränderungen (Tokarski 2008). Unternehmen können zudem prinzipiell Stufen überspringen bzw. auslassen - es handelt sich also nicht um einen kontinuierlichen Prozess (Tokarski 2008). Gleichermaßen können Unternehmen jedoch auch in den Stufen zurückfallen (Tokarski 2008).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Modell unternehmerischer Moralentwicklung (Reidenbach und Robin 1991)

Die fünf Stufen der Moralentwicklung von Unternehmen können in kürze wie folgt beschrieben werden (Tokarski 2008):

1. Stufe - amoralisch: Moralische Aspekte sind höchstens als Rationalisierung für ein bestimmtes Verhalten ex post relevant - sie finden ansonsten keine Beachtung im Unternehmen. Gehor- samkeit hat die oberste Priorität - Ungehorsamkeit wegen moralischem Gewissen führt hin- gegen zu einer Bestrafung bzw. Ausschluss aus dem Unternehmen. Man spricht von einem „Verweigerer“, denn das Unternehmen ist ausschließlich nach wirtschaftlichen Machtinteres- sen ausgerichtet. Eine autoritäre Führung, ein ausgeprägter Egoismus und ein auf Shareholder fokussiertes Management verhindern eine Moralentwicklung im Unternehmen.
2. Stufe - legalistisch: Das Unternehmen hat eine Abwehrhaltung gegenüber der Einhaltung von Gesetzen und hält sich nur an die Mindeststandards. Dabei werden moralische Aspekte höchstens ex post reflektiert. Man spricht von „Minimalisten“, denn es wird nur auf ein regelkonformes Verhalten geachtet und keine darüberhinausgehenden Handlungen unternommen. Dabei sind Shareholder weiterhin die wichtigste Stakeholder-Gruppe.
3. Stufe - reagierend: Unternehmen in dieser Stufe suchen nach einer Ausgewogenheit zwischen Gewinnmaximierung und moralischem Handeln - jedoch eher aus Zwang als aus eigenständi- gem moralischem Gewissen. Beachtung finden nun auch weitere Stakeholder-Gruppen. Dabei kommt der Anstoß zum moralischen Handeln eher von außen und nicht von innen. Man spricht von „Opportunisten“, da nur punktuell in CSR-Projekte investiert wird und mögliche Reputati- onsverluste und Imageschäden im Vordergrund stehen. Dabei wird nur reaktiv gehandelt.
4. Stufe - aufkommend ethisch: Moralische Grundsätze finden zunehmend Beachtung und eine moralische Kultur wird innerhalb des Unternehmens implementiert. Die Bedeutung des sozia- len Kontraktes zwischen Unternehmen und ziviler Gesellschaft findet zunehmend Beachtung, es werden Ziel und Maßnahmen zu CSR-Strategien festgelegt, Erfüllungsgrade spezifiziert und gemessen sowie Nachhaltigkeitsberichte verfasst - gelegentlich gibt es jedoch auch Rück- schläge. Unternehmen in dieser Stufe können als „Vorreiter“ bezeichnet werden.
5. Stufe - ethisch: Eine von Unternehmenskultur bestärkte moralische Werthaltung prägt das Verhalten im gesamten Unternehmen. Es findet eine ständige Verbesserung der ethischen Mo- ralphilosophie statt. Hierfür werden strategische Analysen sowie das Bestärken moralischen Verhaltens eingesetzt und machen Unternehmen in dieser Stufe zu „Bürgern“.

2.3 Stufen der moralischen Entwicklung nach Maon et al.

In seinem 2010 erschienenen Artikel „Organizational Stages and Cultural Phases: A Critical Review and a Consolidative Model of Corporate Social Responsibility Development“ verbinden Maon et al. die be- stehenden Ausarbeitungen zur Moralentwicklung, Unternehmenswachstum und Lerntheorien mit Konzepten zur unternehmerischen Verantwortung. Es wird dabei die Annahme getroffen, dass die Mo- ralentwicklung und damit die Entwicklung eines CSR-Konzeptes von der Unternehmenskultur, der ge- lebten Moral und insbesondere von der Strategie des Unternehmens - mit der ein Wettbewerbsvor- teile generiert werden soll - beeinflusst wird. Neben dieser entscheidenden Verbindung zwischen den genannten Faktoren nennen Maon et al. (2010) den Einfluss von Stakeholder-Gruppen und die Bezie- hung des Unternehmens zu jenen.

Diese finden nämlich je nach Einflussstärke und Interesse unterschiedlich starke Berücksichtigung in der Unternehmenskultur (Maon et al. 2010). Aus diesen Grundgedanken resultiert ein Modell mit Pha- sen unterschiedlichen kulturellem und moralischem Levels, die letztendlich in drei Hauptphasen der CSR-Entwicklung postuliert werden: eine Phase kultureller Zurückhaltung, in welcher CSR als Ein- schränkung verstanden und daher ignoriert wird, sodass Egoismus die Grundeinstellung ist und nur die Belange der Shareholder von Bedeutung sind. Eine kurzfristige Unternehmensperspektive und ein be- grenztes Moralverständnis beeinflussen die Unternehmenstätigkeit. Darauf folgt eine Phase kulturel- len Begreifens, in welcher sich Unternehmen mit CSR-Prinzipien anfreunden. CSR gilt jedoch hier in kurzfristiger Sicht nur als Schutzinstrument und wird lediglich in Verbindung mit Vorteilen eingesetzt. Neben Shareholdern werden die Interessen relevanter Stakeholder-Gruppen berücksichtigt.

[...]