Neue Führungskultur im dynamischen Umfeld unter besonderer Berücksichtigung schnelllebiger Unternehmensstrukturen

Inhaltsverzeichnis

I.Tabellenverzeichnis

II . Abbildungsverzeichnis

III . Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.1.1 Die Veränderung der Arbeitswelt
1.1.2 Auswirkungen auf die Führungskultur
1.2 Struktur und Ziel der Arbeit
1.2.1 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.2.2 Methodik
1.2.3 Aufbau und Struktur der Arbeit
1.3 Terminologie und Begriffsabgrenzung
1.3.1 Führungskultur
1.3.2 Dynamische schnelllebige Unternehmensstrukturen
1.3.3 Kompetenzen

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Die Entwicklung der Führungstheorien
2.1.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze
2.1.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
2.1.3 Situationstheoretische Ansätze
2.1.4 Beziehungsorientierte Ansätze
2.1.5 New Leadership Ansätze
2.1.6 Shared Leadership Ansatz
2.1.7 Systemtheoretischer Ansatz
2.2 Entwicklung der Bevölkerung
2.2.1 Baby Boomer
2.2.2 Generation X
2.2.3 Generation Y
2.2.4 Generation Z
2.3 Kompetenzen und Führungskultur
2.3.1 Messverfahren für Kompetenzen
2.3.2 Führungskompetenzmanagement
2.3.3 KODE-X-Kompetenzmodellierung
2.3.4 Führungskompetenzen

3. Digitalisierung, Industrie 4.0 und ihr Einfluss auf Führungskultur 56
3.1 Technologische Entwicklungen
3.1.1 Digitaler Arbeitsplatz
3.1.2 Neue Kommunikationswege
3.1.3 Der Generationenkonflikt
3.2 Konsequenzen der Digitalisierung
3.2.1 Veränderung der Umwelt
3.2.2 Neue Erwartungshaltung an Führungskräfte
3.2.3 Ausprägung von Führung in digitalisierten Unternehmen
3.2.4 Ambidextrie

4. New Leadership im Zeitalter der Digitalisierung
4.1 Digital Economy und erfolgreiche Unternehmensführung
4.1.1 Strategien, Ziele und Geschäftsmodelle
4.1.2 Unternehmenskultur und Personal
4.1.3 Steuerungsgrundsätze und Unternehmensorganisation
4.1.4 Agile Führung
4.2 Führungsansätze und Tools
4.2.1 Partizipative Prognosemethoden
4.2.2 Partizipative Workshopmethoden
4.2.3 Agile Managementansätze

5. Kompetenzen einer Führungskraft in der V.U.C.A.-Welt . 96
5.1 Kompetenzfeldanalyse im V.U.C.A.-Umfeld
5.2 Methode der Kompetenzmodellierung
5.3 Das identifizierte Kompetenzprofil
5.3.1 Medienkompetenz
5.3.2 Netzwerkkompetenz
5.3.3 Interkulturelle Kompetenz
5.3.4 Innovationskompetenz
5.4 Personalauswahl und Entwicklung von Führungskräften

6. Schlussbetrachtung
6.1 Kritische Würdigung
6.2 Fazit

IV. Literaturverzeichnis

V. Anhang

Abstract

Im Laufe der letzten 25 Jahren haben sich die Herausforderungen für die Un- ternehmen weltweit deutlich verändert. Die Märkte wurden geöffnet, Globalisie- rung vorangetrieben und der Wettbewerbsdruck hat sich beinahe jährlich er- höht. Gerade die Digitalisierung und immer schnellere technologische Weiter- entwicklungen verändern die Einstellungen der Wirtschaft, Politik und Gesell- schaft. Im Bereich der Kommunikationstechnologien wurde eine wahre Revolu- tion geschaffen und die zwischenmenschliche Kommunikationsweise maßgeb- lich verändert. Intelligente Systeme und Robotertechnologien bewirken eine zunehmende Automatisierung von Prozessen. Diejenigen Unternehmen, die es versäumen, die schnelllebigen Marktmechanismen durch Digitalisierung auszu- gleichen, werden nicht mehr aktiv am nationalen und internationalen Wettbe- werb teilnehmen können

Auch die Arbeitswelt hat sich durch die zunehmende Technologiesierung stark in den Bereich der Wissensarbeit verlagert. Der Sektor Dienstleistungen ver- zeichnete enorme Zuwächse, jedoch erzielen die großen Industrienationen noch weiterhin gute Umsätze im produzierenden Gewerbe. Der Unterschied ist heutzutage die globale Produktion und die damit verbundenen hohen Anforde- rungen an die Unternehmen. Nicht nur die Ansprüche an das Unternehmen haben sich verändert, auch die Wünsche der Mitarbeiter1 verlagern sich weg von der rein monetären Motivation. Ein Großteil der Arbeitstätigen legt einen hohen Wert auf Selbstständigkeit, Flexibilität, Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Durch diese Erwartungsveränderung der aktuellen Arbeitnehmer, aber, wie auch der zukünftigen Generationen, muss sich die Führungs- und Unter- nehmenskultur verändern

Unternehmen bzw. Mitarbeiter finden sich in Mitten der sogenannten V.U.C.A. Welt wieder. V.U.C.A. beinhaltet die Ausprägungen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In diesen Zeiten sind starre Führungskonzepte längst kein Mittel mehr zum Erfolg. Organisationen von heute benötigen flexible und agile Unternehmens- und Führungskonzepte. Führungskräfte sind in dieser Welt als Talentförderer anzusehen, welche Ihren Mitarbeitern einen hohen Selbstorganisationsgrad zusprechen. Dies wird durch ein hohes Maß an Ver- trauen, Offenheit, Netzwerken und Partizipation der Mitarbeiter erreicht. Eine freie Feedback- und Fehlerkultur sind heutzutage aus manchen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Die Organisationen von heute müssen sich die Inno- vationskraft der Mitarbeiter dringend zu Nutzen machen, um weiterhin wettbe- werbsfähig zu bleiben

Die vorliegende Masterthesis behandelt die Veränderungen durch die zuneh- mend rasanter werdende Unternehmensumwelt und die damit notwendige An- passung der Führungskulturen. Es wird anhand einer Literaturrecherche ein Kompetenzprofil für Führungskräfte erarbeitet, dass die Anforderungen der heu- tigen Mitarbeiter und des Wettbewerbs abbildet. Das dadurch identifizierte Kompetenzprofil für Führungskräfte stellt die Basis einer Führungskultur dar

I . Tabellenverzeichnis

T abelle 1: Führungstheorien im zeitlichen Verlauf (in Anlehnung an: Walenta,

Kirchler 2011, S.9 ff.; Northouse, 2015, S. 3 f.)

T abelle 2: Abgrenzung transaktionale von der transformationalen Führung (in

Anlehnung an: Stock-Homburg, 2013)

T abelle 3: Kennzeichen Shared Leadership Ansatz (in Anlehnung an: Avolio, Walumbwa, Weber 2009, S. 431 ff.)

T abelle 4: Die Generationen im Überblick (in Anlehnung an: Mangelsdorf, 2017, S 10 ff.)

T abelle 5: Übersicht der Kompetenzmessverfahren (Erpenbeck, von Rosenstiehl,

2007, S. XXVII; Sauter, W., Staudt, A.K. S. 8 f.)

T abelle 6: Methoden zur Anforderungsbestimmung (in Anlehnung an: Blickle, 2011, S. 200 ff.)

T abelle 7: Klassifikation und Ausprägungen von Kompetenzmodellen (Anlehnung

an: Rost, 2013, S. 68f.)

T abelle 8: Herausforderungen und benötigtes Führungsverhalten im digitalen

Zeitalter (in Anlehnung an: Capgemini, 2015, S. 4 f.)

T abelle 9: Merkmale erfolgreicher Unternehmenskulturen (in Anlehnung an: Petry

2016, S. 180 f.)

T abelle 10: Differenzierung von transformationaler und agiler Führung (in

Anlehnung an: Grote, Goyk, 2018, S. 29)

T abelle 11: Detailbetrachtung der Design-Thinking-Phasen (in Anlehnung an:

Grote, Goyk, 2018, S. 67 ff.)

T abelle 12: Ergebnisse der Studie „Die Haltung entscheidet“(in Anlehnung an:

LEAD, 2014, S. 20 f.)

T abelle 13: Die vier Dimensionen der Medienkompetenz (in Anlehnung an: Baacke,

1996)

T abelle 14: Übersicht Definitionen von Medienkompetenz (eigene Darstellung)

T abelle 15: Inhalte Interkultureller Kompetenz (in Anlehnung an: Thomas 2013, S 175)

T abelle 16: Anforderungen an innovationsfördernde Führungskräfte (in Anlehnung

an: Haller, 2003, S. 335)

T abelle 17: Personalentwicklungsmaßnahmen (in Anlehnung an: Pelz, 2016; Schermuly, 2016, S. 226f.)

I I . A b bildungsverzeichnis

A b bildung 1: Entstehung der Leader-Member-Beziehungen (Graen, Uhl-Biel, 1995,

S. 231; Walenta, Kirchler 2011, S.73; Sohm, 2009, S. 19)

A b bildung 2: Inhaltsstruktur transaktionaler und transformationaler Führung

(Scholz, 2014, S. 1169)

A b bildung 3: Die Bevölkerung Deutschlands bis 2060 (Statistisches Bundesamt

2015, S. 18)

A b bildung 4: Strategisches Kompetenzmodell und Anwendungsbereiche (Sauter, Staudt, 2015, S. 13)

A b bildung 5: Das KODE-X Verfahren (https://www.kodekonzept.com/de/kode-x/)

A b bildung 6: Gesamtzusammenhang von technologischen Entwicklungen (Petry, 2016, S. 25; Brynolfsson, McAfee, 2014, S. 12 ff.)

A b bildung 7: Bedrohung von Arbeitsplätzen anhand der fortschreitenden Technologiesierung in Deutschland (Frey, Osborne, 2013; ING-Diba, 2015, S. 1 f.)

A b bildung 8: Veränderung der Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter (Capgemini, 2015, S. 3)

A b bildung 9: Nutzung von Social-Media-Anwendungen 2015 (Onlinestudie

ARD/ZDF S. 443)

A b bildung 10: Herausforderungen für Führungskräfte im digitalen Zeitalter

(Capgemini, 2015, S. 5)

A b bildung 11: VOPA-Plus-Modell (Sattler, 2014, S. 14)

A b bildung 12: Ambidextrie innerhalb der Firma Bosch (Bosch, 2013, S. 5)

A b bildung 13: Systematisierung von Digitalstrategien nach dem Fokus (Petry, 2016, S. 52)

A b bildung 14: Business Model Canvas (Lukas, 2018, S. 148)

A b bildung 15: Einflussfaktoren der Unternehmenskultur (http://www.avenue.de/unternehmenskultur-fuer-die-zukunft/)

A b bildung 16: Unterschiedliche Führungsperspektiven in der Gegenüberstellung (Grote, Goyk, 2018, S.22)

A b bildung 17: Unterschied zwischen konventioneller und agiler Führung (https://www.coaching-kongress.de/wp-content/uploads/Abb-2-Leadrship- Agility_K%C3%BCster.jpg)

A b bildung 18: Social Forecasting (https://www.gruenderszene.de/allgemein/social- forecasting)

A b bildung 19: Kombination partizipativer Workshopmethoden (Petry, 2016, S. 66)

A b bildung 20: Der Scrum-Kreislauf (https://www.etventure.de/blog/digitallearning-2-agiles-arbeiten-mit-scrum/)

A b bildung 21: Lean-Start-Up als iterativer Prozess (Eckert, 2018, S. 101)

A b bildung 22: Kompetenzmodellierungsprozess (eigene Darstellung)

A b bildung 23: Kompetenzprofil für Führungskräfte im dynamischen und schnelllebigen Unternehmensumfeld (eigene Darstellung)

A b bildung 24: Zirkulärer Netzwerkentwicklungsprozess (in Anlehnung an: Payer, 2008, S. 24 ff.)

I I I . A b k ürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 . Einleitung

Im ersten Kapitel erfolgt eine Einführung in die Arbeit und die genaue Definition der Problemstellung, woraus sich der Bedarf für die Auseinandersetzung mit diesem Thema schlussfolgern lässt. Im zweiten Abschnitt werden die Struktur sowie das Ziel der Arbeit näher beschrieben. Es folgen die Forschungsfrage und die angewandte Methodik inklusive inhaltlicher Darstellung der Arbeit

1 .1 Problemstellung

Die Problemstellung unterteilt sich zum einen in die zunehmenden Veränderun- gen der Arbeitswelt und zum anderen die dadurch entstandenen Auswirkungen auf die Führungskulturen

1 .1.1 Die Veränderung der Arbeitswelt

Die Digitalisierung, die Globalisierung, der Wissenszuwachs und der zuneh- mende demografische Wandel haben die Arbeitswelt maßgeblich geprägt (Schermuly, 2016, S. 31). Digitale Tools und die dadurch entstehende Dynamik in den Bereichen der Informations- und Kommunikationstechnologie ermögli- chen es, einfache Tätigkeiten bereits über vollautomatische Systeme zu bear- beiten. Durch neue Kommunikationsmittel wurde die Art der Kommunikation deutlich verändert und mobile Arbeitsplätze geschaffen. Der heutige Arbeits- platz ist ohne Computer, Tablets und Smartphones nicht mehr vorstellbar (Wel- pe, Schwarzmüller, Brosi 2015, S. 155). Immer leistungsfähigere IT-Systeme und intelligente Softwaremodule, künstliche Intelligenz, Robotik, Sensorik und Big Data revolutionieren klassische Geschäftsmodelle. Informations- und Kom- munikationstechnologien tragen mit ca. 85 Mrd. Euro mehr zur Wertschöpfung in Deutschland bei, als die traditionellen Branchen des Maschinen- bzw. Auto- mobilbaus. Deutlich wurde diese Tatsache auch in einem 15 Ländervergleich von 2014, in dem Deutschland den fünftgrößten IT-Anteil am Weltmarkt aufwies (Bundesministerium für Energie und Wirtschaft, 2014, S. 17)

Die Industriearbeit ist in den letzten Jahrzehnten stark in Richtung Osten, vor allem nach China, abgewandert. Trotz des sehr starken Dienstleistungssektors werden jedoch auch weiterhin qualitativ hochwertige Produkte in Deutschland gefertigt. Gerade die Maschinenbauindustrie ist hier noch sehr stark vertreten. In ganz Westeuropa konzentriert man sich heute mehr auf die sogenannte Wis- sensarbeit. Durch die Verlagerung hin zu hochwertigen Produkten werden die Anforderungen und Probleme der Organisationen immer komplexer (Schermu- ly, 2016, S. 31). In diesen undurchsichtigen Gefügen gewinnt das Wissen zu- nehmend an Bedeutung, wird immer schneller produziert und verdoppelt sich alle 10 bis 15 Jahre. Dabei kann die Qualität der Wissensinhalte heutzutage nicht mit der Zunahme der Quantität Schritt halten. In Zeiten des Taylorismus war der Mensch darauf ausgelegt täglich die gleiche simple Aufgabe zu erledi- gen, nun sind die Urenkel dieser Generation hochspezialisierte Wissensarbeiter (Schermuly, 2016, S. 32). Durch die Komplexität der heutigen Umwelt müssen sich Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens in ähnlichen komplexen Wissens- netzwerken zusammenfinden, um die Herausforderungen erfolgreich meistern zu können. Das transaktive Wissensprinzip hilft Mitarbeitern dabei Problemstel- lungen auch von sehr hoher Komplexität lösen zu können. Der einzelne Mitar- beiter hat zwar nicht selbst das ganze Wissen zur Verfügung, weiß jedoch wel- cher Kollege das benötigte Wissen bereitstellen kann (Busch, 2008, S. 69)

Durch die Außenhandelsliberalisierung, den wachsenden Wohlstand, die sin- kenden Transportkosten, die verbesserten Kommunikationsmittel sowie dem Wegfall des Ost-West-Konfliktes hat sich das Welthandelsvolumen seit 1950 fast verdreißigfacht und ist im Vergleich zur Weltwirtschaftsleistung überpropor- tional gestiegen (Büter, 2013, S. 11). Die Nationalstaaten können sich durch einen erhöhten Entwicklungsstand die Möglichkeit zur Teilnahme am Welthan- del erhalten (Büter, 2013,S. 13). Gerade die Entwicklungen im Bereich der In- formations- und Kommunikationstechnologie (IUK) führten in den 80er Jahren zu einem massiven Anstieg der Informationsgeschwindigkeit und der Daten- speichermengen. Hinzu kamen die drastische Senkung der Kosten für die Nut- zung der Informationstechnologien und der damit einhergehende rasante An- stieg der Nutzerzahlen. Diese Zeit ist maßgeblich von den Begriffen Digitalisierung, Computerisierung und Miniaturisierung geprägt (Koch, 2014, S. 18). Hinzu kommen noch eine deutliche Erhöhung der Transportkapazitäten und die Re- duzierung der Energiekosten pro Entfernungseinheit. Durch diese Anpassungen konnten die Transportkosten gesenkt und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gestärkt werden (Koch, 2014, S. 20). Jedoch brachten die eben beschriebenen Merkmale nicht nur Vorteile mit sich, sondern diese Ent- wicklungen hatten zudem auch einen massiven Einfluss auf die Intensität des Wettbewerbs. Es entstand ein regelrechter Kampf um Marktanteile, welcher immer kürzere Innovations-, Design- und Produktlebenszyklen verlangte (Koch, 2014, S. 23). Die Konsequenz der neuen Wettbewerbssituation hatte eine kom- plexe Unternehmensinnenwelt zur Folge, da man nur so am Markt bestehen konnte. Für die Mitarbeiter in multinationalen und internationalen Unternehmen von heute bedeutet das, Sie müssen mit Menschen aller Kultur- und Zeitzonen zusammenarbeiten (Schermuly, 2016, S. 38)

Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Arbeitswelt ist der demografische Wandel, welcher ab dem Jahr 2020, wenn die sogenannten Babyboomer in Rente ge- hen, volle Wirkung zeigen wird (Schermuly, 2016, S. 39). Das arbeitsfähige Al- ter in Deutschland liegt aktuell zwischen 20 und 64 Jahren. Hierzu gehörten im Jahre 2013 noch 49,2 Millionen Menschen. Schon im Jahre 2030 wird die Be- völkerung auf ca. 44 bis 45 Millionen in dieser Altersgruppe schrumpfen. Noch viel drastischer gestalten sich die Hochrechnungen für das Jahr 2060, ca. Millionen arbeitsfähige Menschen werden in Deutschland zur Verfügung stehen (Statistisches Bundesamt, 2015, S. 6). Die Unternehmen müssen sich mehr und mehr darum bemühen, Mitarbeiter für sich zu gewinnen und diese auch langfristig an sich zu binden. Nur durch den Innovationsgeist von gut ausgebil- deten und motivierten Mitarbeitern werden die Unternehmen zukünftig wettbe- werbsfähig bleiben

1 .1.2 Auswirkungen auf die Führungskultur

Die Arbeitswelt und die Erwartungshaltung der Mitarbeiter hat sich im Laufe der Zeit maßgeblich geändert, was auch starke Auswirkungen auf die Führungskul- tur der Unternehmen zur Folge hatte und weiter haben wird. Im Bundesministerium für Arbeit und Soziales wurde hierfür das Projekt „Forum gute Führung“ ins Leben gerufen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte stehen einer dynamischen Arbeitswelt, welche eine starke Selbststeuerung und Vernetzung verlangt, ge- genüber (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2014, S. 3). Die durchge- führten 400 Tiefeninterviews zeigen die neuen Anforderungen an eine Füh- rungskultur deutlich auf. Das Verständnis von Führung verändert sich zuneh- mend in Richtung Selbstorganisation und selbstorganisiertes Lernen der Mitar- beiter. Thomas Sattelberger (ehem. Vorstand Telekom AG, Continental AG, Lufthansa Passage und Themenbotschafter der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“) betont in der Studie „Monitor: Führungskultur im Wandel – Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews“ deutlich den derzeit notwendigen Paradigmenwechsel in deutschen Unternehmen und die Verlagerung der Macht bzw. der Entschei- dungsfähigkeit auf Teams oder Projektgruppen: „ Der einzelne kluge Kopf wird Teil von Kooperationsnetzwerken. Geführte erwarten zunehmend andere Men- schenführung, Führungskräfte sind zunehmend auf der Suche nach einem an- deren Verständnis von Führung und beide wollen eine neue Führungskultur. Jetzt fehlt nur noch eine Debatte um eine andere Führung und Steuerung von Unternehmen und Verwaltungen. “ (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2014, S.17)

Die Menschheit hat in den letzten zwei Jahrhunderten bahnbrechende Fort- schritte erreicht, welche ein Resultat von menschlicher Zusammenarbeit in Form von Organisationen darstellt. Was sich jedoch heutzutage herauskristalli- siert ist, dass die heute noch geltenden Organisationsführungen ihre Grenzen erreicht haben. Frederick Laloux hat in seiner 15 jährigen Forschung im Bereich neuer Organisationsformen entdeckt, dass es nicht nur den operativen Mitarbei- tern, sondern auch den Führungskräften an Erfüllung in Ihrer Arbeit fehlt (La- loux, 2014, S. 3). Bereits Albert Einstein erkannte, dass Probleme nicht mit der- selben Denkweise gelöst werden können, mit der sie entstanden sind, sondern eine neue Ebene erreicht werden muss, um eine neue Organisationsform schaffen zu können (Laloux, 2014, S. 5). Viele Forschungsergebnisse zeigen deutlich, dass sich die Menschheit in ihrer langen Geschichte immer wieder in bestimmten Stufen entwickelt hat. Jede Stufe brachte uns mehr Erkenntnissebzw. Fähigkeiten, um mit den Gegebenheiten der Welt besser zu Recht zu kommen. In diesen Evolutionsstufen haben sich die Menschen jedes Mal in der Art und Weise ihrer Zusammenarbeit neu erfunden (Laloux, 2014, S. 6). Die heutige Geschwindigkeit in der neue Entwicklungen vorangetrieben werden, erfordert neue Konzepte für Führungskräfte, um das Überleben und die Wett- bewerbsfähigkeit Ihrer Organisationen auch in Zukunft gewährleisten zu können (Laloux, 2014, S.7 ff.)

1 .2 Struktur und Ziel der Arbeit

Im nachfolgenden Kapitel werden die Zielsetzung, die Forschungsfrage, die angewandte Methodik, der Aufbau und die Struktur der Arbeit erörtert

1 .2.1 Zielsetzung und Forschungsfrage

In der vorliegenden Masterthesis wird das Ziel verfolgt für die heute vorherr- schenden schnelllebigen und dynamischen Unternehmensstrukturen ein ziel- führendes Kompetenzmodell für Führungskräfte zu entwickeln. Innerhalb dieser Studie werden die Herausforderungen im Kontext zur Arbeit 4.0 bzw. der Digita- lisierung dargestellt und daraus Schlüsselkompetenzen für eine Führungskraft abgeleitet. Zudem wird versucht, die Publikationen im Bereich „Neuer Füh- rungskultur“ zusammenzufassen, zu vereinheitlichen und daraus ein Führungs- kräftekompetenzprofil zu erarbeiten, welches zukünftig als Grundlage für weite- re Forschungen dienen kann

1 .2.2 Methodik

Die methodische Herangehensweise der vorliegenden Arbeit erfolgt im Stil ei- ner Literarturrecherche mit dem Ziel das Thema „Neue Führungskultur im dy- namischen Umfeld unter besonderer Berücksichtigung schnelllebiger Unter- nehmensstrukturen“ zunächst aus theoretischer Sicht zu erfassen, eine Zu- sammenfassung aktueller Studien bzw. Veröffentlichungen vorzulegen und an- hand einer empirischen Studie ein Kompetenzprofil für eine Führungskraft ab- zuleiten. In den letzten Jahren ist deutlich erkennbar, dass dieses Themenfeld in allen Branchen und Unternehmen in den Fokus gerückt ist. Viele renovierte

Unternehmen versuchen sich neue Wege der Führung anzueignen und bilden ganze Einheiten, um diese in den bestehenden Organisationen umzusetzen. Bei der Verfassung dieser Masterthesis wurde Wert darauf gelegt, dass die ausgewählte Literatur nicht vor 2010 erschienen ist, um die neuesten Erkennt- nisse dieses bedeutenden Themas einfließen zu lassen. Die verwendete inter- nationale und nationale Literatur ist in Form von wissenschaftlichen Studien (Fachzeitschriften, Bundesbehörden, Internet) sowie Büchern bzw. öffentlichen Artikeln publiziert geworden. Nachfolgende genannte literarische Werke umfas- sen die Kernelemente, die diese Arbeit in grundlegender Form beeinflusst ha- ben

Im Bereich neuer Arbeitswelten und damit verbundenen Megatrends der Zu- kunft, werden u.a. Studien von der Telekom (2015) und Mc Kinsey (2013, 2015) verwendet. Die Auswirkungen und Maßnahmen zur erfolgreichen Umstellung in Richtung Digitalisierung sind in der Studie von Accenture (2014) und der Dete- con (2016) enthalten. Weitere Studien von Bitkom (2013, 2016), sowie Kien- baum (2014/2015) befassen sich mit der Agilität von Unternehmen. Capgemini und das „Massachusetts Institute of Technology“ (2012) haben sich in ihren Studien mit Themen der digitalen Transformation, der digitalen Führung und den damit verbundenen Auswirkungen auf Organisationen auseinandergesetzt. Des Weiteren hat die Studie des Instituts für angewandte Psychologie aus Zü- rich (2017), in welcher die Anforderungen an den Menschen und der Führungs- kraft im Bezug auf die Arbeitswelt 4.0 dargestellt werden, eine hohe Relevanz. Die Veröffentlichungen der Bitkom Studien zur digitalen Arbeitswelt (2013, 2014) und Social Media (2015) beinhalten ebenfalls wichtige Kernthesen. Der „HR-Report“ der HAYS-Gesellschaft (2014/2015) beschäftigt sich mit dem Thema Führung und enthält relevante Führungsanforderungen. Als weitere wichtige Indikation ist das Changemanagement in der Staufen Studie „Erfolg im Wandel“ (2017) als wichtige Datengrundlage anzusehen. Es wird zudem Bezug genommen auf weitere Publikationen der Capgemini Consulting (2013, 2015, 2016), HAYS-Gesellschaft (2013, 2017), „Initiative zukunftsfähige Führung“ (2016), Crisp Research (2015), Haufe Gruppe (2014), „LEAD-Center for Lea- dership and Values in Society“ (2015), Bundesministerium für Bildung und Forschung (2012, 2014, 2015), ING-DIBA (2015) und der Universität St. Gallen (2014, 2015), welche sich alle mit den Anforderungen der V.U.C.A Welt und den damit zusammenhängenden Kompetenzen einer Führungskraft auseinan- dersetzen. Zur Kompetenzmodellierung wird als Hauptwerk das Buch von Er- penbeck, Heyse und Ortmann (2010) verwendet, welches anhand der genann- ten Literatur dabei hilft das Kompetenzmodell einer Führungskraft im dynami- schen und schnelllebigen Unternehmensumfeld abzuleiten

1 .2.3 Aufbau und Struktur der Arbeit

Im ersten Teil dieser Arbeit erfolgt eine Einführung in das Thema und die Erör- terung der Problemstellung sowie Herausforderungen der Unternehmen in einer V.U.C.A. Welt, wie bereits in den vorherigen Kapiteln erörtert wurde. Weiter wird die Zielsetzung näher betrachtet und anschließend die verwendete Metho- dik sowie die Struktur der Arbeit erläutert. Der zweite Abschnitt behandelt die historischen theoretischen Grundlagen im Wandel der Zeit. Zunächst erfolgt hierbei die Erarbeitung der prägenden Führungstheorien und Ihr Wandel. Als nächstes widmet sich die Arbeit der gesellschaftlichen Entwicklung und den Grundlagen der Kompetenzforschung. Gerade die Bedürfnisse von Mitarbeitern der verschiedenen Generationen üben einen maßgeblichen Einfluss auf den Führungserfolg aus. Im Fokus des dritten Teilbereiches stehen die Digitalisie- rung und Ihre Auswirkungen auf die Führungskultur im Fokus. Neben technolo- gischen Entwicklungen werden auch die Konsequenzen der Digitalisierung be- trachtet. Als wesentliche Entwicklungsschritte sind neue Arbeitsplätze, Kommu- nikationswege und der Generationenkonflikt dargestellt. Durch die Digitalisie- rung verändert sich nicht nur die Unternehmenswelt, es werden auch neue Er- wartungen an Führungskräfte gesetzt. Im folgenden Abschnitt stehen die The- matik „New Leadership“ und dabei die erforderlichen Anpassungen der Unter- nehmensführung sowie mögliche Führungsansätze im Mittelpunkt. Strategien, Ziele und Geschäftsmodell sind ebenso wichtig, wie eine passende Unterneh- menskultur bzw. das richtige Personal. Die Steuerungsgrundsätze und die Un- ternehmensorganisation müssen die Grundlagen für eine agile Führung schaf- fen. Für die Umstellung der Führung sind die passenden Führungsansätze und

Tools notwendig. Der fünfte und letzte Teil betrachtet und analysiert erfolgsrele- vante Kompetenzen einer Führungskraft in der V.U.C.A. Welt. Nach der Einfüh- rung in die Kompetenzmodellierungsmethodik, werden die Kompetenzfelder aus den Publikationen analysiert und in ein einheitliches Kompetenzprofil über- führt. Neben der grundlegenden Führungskompetenz haben sich, als maßgebli- che Erfolgsfaktoren einer Führungskraft in der dynamischen Unternehmenswelt, die Medien-, Netzwerk- Innovations- und interkulturelle Kompetenz aufgezeigt. Der Entwicklung von Kompetenzen und zielgerichteten Personalauswahl wird sich ebenfalls gewidmet. Anschließend wird aus der verfassten Arbeit ein Fazit abgeleitet

1 .3 Terminologie und Begriffsabgrenzung

Im nachfolgenden Kapitel werden die Begriffe Führungskultur, dynamische Un- ternehmensstrukturen und Kompetenzen in ihrer terminologischen Reihenfolge näher erläutert

1 .3.1 Führungskultur

Der Begriff „Führungskultur“ unterteilt sich, wie der Begriff schließen lässt, in zwei maßgebliche Teile, zum einen in die „Führung“ und zum anderen die „Kul- tur“. Führung zählt zu den traditionsreichsten Forschungsthemen der Organisa- tionspsychologie (Stogdill, 1974). Wunderer und Grunwald (1980, S. 52) sahen Führung als „ ziel- und ergebnisorientierte, wechselseitige und aktivierende, so- ziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer struk- turierten Arbeitssituation.“ Führung ist nach Wunderer (2001, S. 272) in Verbin- dung mit den nachfolgenden Themeninhalten zu sehen:

- Persönlichkeit des Führers
- Fähigkeit bei Mitarbeitern ein Einverständnis zu erzielen
- Ausübung von Einfluss
- Handlung und Verhalten
- Form der Überredungskunst
- Machtbeziehung
- Ergebnis einer Interaktion
- Instrument der Zielerreichung
- Mittelpunkt des Gruppenprozesses
- Initiierung von Strukturen

Rosenstiel und Wegge (2004, S. 494) liefern eine weitere Definition und sehen unter Führung „ e inen Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Er- füllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation.“ Weiter sieht Rosenstiel (2009, S. 4) in Führung „ e ine bewusste und zielbezoge- ne Einflussnahme auf Menschen (). Die Geführten sollen dazu bewegt wer- den, bestimmte Ziele () zu erreichen. “ Felfe (2009, S. 3) beschreibt die Mitar- beiter- bzw. Personalführung als „ direkte und zielgerichtete Einflussnahme (). Zentrales Merkmal () ist die Interaktion zwischen den beteiligten Personen “. Zu den Interaktionsprozessen innerhalb der Führung zählen das Personalma- nagement, die Unternehmens- und Personalführung (Muck, 2007, S. 355). Im Zeitablauf wurden diverse Definitionen rund um den Begriff „Führung“ erarbei- tet, was eine eindeutige Zuordnung erschwert. Eine weitere Schwierigkeit stellt die zunehmende Verwendung des Begriffes „Leadership“ dar, welcher durch den Professor John P. Kotter (1982) an der Harvard Universität geprägt wurde. Er differenziert in seinem Buch „A Force for Change: How Leadership Differs From Management“ die Begriffe Manager und Leader (Führer). Im deutsch- sprachigen Raum werden die Begriffe oft synonym verwendet (Rosenstiel, 2009, S. 196). Kotter (1982) unterscheidet den „Verwalter“ (Manager) deutlich von dem „Visionär“ (Leader) und definiert Zweiteren als wahren Führer. In der nachfolgenden Ausarbeitung wird die Führungskraft als „Leader“ und nicht als Manager betrachtet

Im Duden wird Kultur mit „ Gesamtheit der von einer bestimmten Gemeinschaft auf einem bestimmten Gebiet während einer bestimmten Epoche geschaffenen, charakteristischen geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen “ angese- hen (https:/ www.duden.de/rechtschreibung/Kultur). Thomas (2005) sieht in der Kultur ein Orientierungssystem, welches für eine Gesellschaft, Nation, Gruppe oder Organisation typisch ist. Wesentliche Inhalte des Systems stellen bestimmte Symbole dar (z.B. Gestik, Mimik, Kommunikationsweise, Kleidung), welche an nachfolgende Generationen übergeben werden. Wahrnehmung, Denkhaltung und Handeln von Menschen wird durch die umgebende Kultur ge- geben. Kulturelle Werte und Normen bilden eine Hilfestellung, damit der Mensch sein Bedürfnis nach Orientierung in der Gemeinschaft befriedigen kann (Grilz, 2011, S. 4f.). Grilz (2011, S. 5) sieht „Führungskultur“ als „ die Summe der gemeinsamen Führungserfahrungen, der Führungskräfte einer Organisation und die daraus entstandenen Verhaltensweisen beim Führen von Mitarbeitern.“ Alsfasser (2017) definiert die „Führungskultur“ als „ ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Verhalten und somit die Zusammenarbeit von Men- schen in Unternehmen leiten. Im Grunde handelt es sich um Spielregeln für ak- zeptiertes Verhalten innerhalb eines Unternehmens. Diese Spielregeln funktio- nieren wie ein Orientierungssystem; sie lenken das Handeln, bestimmen die Art der Kommunikation und regulieren den Umgang miteinander. Dieses individuel- le und häufig sehr spezielle Orientierungssystem wird von Mitarbeitern als nor- mal, verbindlich und selbstverständlich angesehen.“

1 .3.2 Dynamische schnelllebige Unternehmensstrukturen

Maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensstrukturen nehmen die Industrie 4.0, Digitalisierung und davon abgeleitet die Arbeit 4.0. Die Arbeit der Men- schen hat sich mit jeder industriellen Revolution deutlich verändert. Es begann mit der Maschinellen Fertigung Ende des 18. Jahrhunderts und ging über in die Fließbandfertigung bzw. Zerlegung der Arbeit in Teilschritte. Im nächsten Schritt, durch die vermehrte Nutzung der Elektrizität und Einführung der Com- puter, begann die dritte industrielle Revolution in den 70er Jahren des 20. Jahr- hunderts. Die vierte industrielle Revolution begann bereits vor Abschluss aller Optimierungspotentiale während der Dritten (Andelfinger, 2017, S. 3). Durch „Big Data“ und „Internet of Things“ ist der Grundstein für die zunehmende Au- tomatisierung durch Robotertechnologie im Rahmen der Industrie 4.0 geschaf- fen geworden (Hänisch, 2017, S. 11 ff.). Weitere maßgebliche Änderungen die Unternehmensstrukturen einem Wandel unterzogen, sind u.a. der 3-D-Druck, virtual reality, Drohnen, AutoID-Techniken, die Annäherung der Realität an die

Virtualität und zunehmende Digitalisierung der Produktion (Hänisch, 2017, S.13 ff.). Die Digitalisierung wird häufig als dritte Revolution bzw. als digitale Wende betitelt. Als wesentliche Merkmale sind der Wandel zum „Informationszeitalter“ und „Computerisierung“ zu sehen. Die Kernelemente stellen dabei die Automa- tisierung, die Flexibilisierung und die Individualisierung dar (https://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/digitalisierung). Unter „Digitali- sierung“ definiert Bendel (2010) im Wirtschaftslexikon Gabler „ die digitale Um- wandlung und Darstellung bzw. Durchführung von Informationen und Kommu- nikation oder die digitale Modifikation von Instrumenten, Geräten und Fahrzeu- gen () ebenso die digitale Wende. “ In einer weiteren und für die Arbeit an- wendbare Definition hat Petry (2016, S. 22) die Digitalisierung als „ ein durch technologische Entwicklungen getriebener bzw. ermöglichter Transformations- prozess von Unternehmen bzw. ganzen Branchen, der weitrechende strategi- sche, organisatorische sowie soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt “ beschrieben. Die beiden Themenblöcke der Industrie 4.0 und Digitalisierung revolutionierten auch die Arbeitswelt. Speziell Routinetätigkeiten sind durch die zunehmende Digitalisierung bzw. Automatisierung weggefallen und generieren den Bedarf nach Individualität, Kreativität und Flexibilität (Niebauer, Riemath, 2017, S. 215)

1 .3.3 Kompetenzen

Für den Begriff „Kompetenzen“ finden sich diverse Definitionsmöglichkeiten in der aktuellen Literatur. Seit ca. 1990 wurde die „Qualifikation“ durch „Kompe- tenz“ ersetzt, da diese Bezeichnung die Passgenauigkeit von situativen Anfor- derungen einerseits und den personellen Voraussetzungen andererseits zu Ih- rer Bewältigung in einem zu engen Zusammenhang brachte. Laut Weinert (2001, S. 27) sind „ Kompetenzen die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozia- len Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situa- tionen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können “. Schmidt-Rathjens (2007, S. 593) liefert eine weitere Definition: „ Unter Kompetenzen versteht man im allgemeinen Sinne Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und andere Merkmale, die im Zusammenhang mit Anforde- rungen einer bestimmten Aufgabe stehen “. Nach Nerdinger und Rosenstiel (2011, S. 156) sind Kompetenzen „ Dispositionen (), die auf das Prinzip der selbstorganisierten und selbstbestimmten Auseinandersetzung mit einem Ge- genstandsbereich verweisen “. Laut Erpenbeck (2014, S. 21) ist Kompetenz als„ Teil der Fähigkeit zum umfassenden Bildungshandeln () generalisierte Hand- lungsfähigkeit () die Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen handeln in (zukunfts-)offenen Situationen () die Fähigkeit zum vorwiegend kognitiven Handeln “ zu sehen. Erpenbeck und Rosenstiel (2003, S. XXIII-XXIV) unterteilen „Kompetenz“ in die „PAFS-Kompetenzfelder“, welche in personale (P), aktivi- täts- und umsetzungsorientierte (A), fachlich-methodische (F) sowie sozial- kommunikative Kompetenz gesplittet werden. Die kontinuierliche Erhöhung der Komplexität, der Dynamik, der Globalisierung und der chaotischen Strukturen der Informationsgesellschaft hat die Fähigkeit zum selbstorganisierten und kreativen Handeln als zentrale Anforderung einer Führungskraft herauskristalli- siert (Erpenbeck, Rosenstiel, Grote, 2013, S. 8). Weinert (1999, S. 16 ff.) sieht in „Kompetenzen“ erlernbare, sich über die Zeit verändernde und entwicklungs- fähige Persönlichkeitseigenschaften

2 . Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Entwicklung der Führungstheorien in den letzten Jahrzenten. Die Theorien enthalten differenzierte Kernelemente, welche maßgeblichen Einfluss auf die Führung genommen haben. Anschließend wird die Entwicklung der Bevölkerung anhand der definierten Generationen darge- stellt. Jede Generation wurde von bestimmten Einflüssen geprägt, was direkten Einfluss auf die Führungskultur des jeweiligen Zeitrahmens bedeutete. Das Ka- pitel schließt mit der Entwicklung der industriellen Revolutionsschritte bis hin zur V.U.C.A

2 .1 Die Entwicklung der Führungstheorien

Führung ist wahrscheinlich eines der wichtigsten, aber auch am meisten disku- tierten Themen der Organisationspsychologie. Diese Gewichtung kommt daher, dass von Führungskräften ein Beitrag zum Erfolg des Unternehmens erwartet wird. Im Laufe der Zeit wurden sehr viele Definitionen in der Führungsforschung hervorgebracht und damit eine sehr heterogene Literatur dazu geschaffen. Trotz dieser Heterogenität kann man die Führungstheorien nach deren Inhalt in Gruppen unterteilen (Walenta, Kirchler, 2011, S. 9). Die einzelnen Ansätze der Führungsforschung werden gemäß ihrer zeitlichen Erscheinung im Detail be- schrieben. Dabei wird der eigenschafts-, verhaltens-, situations-, system-, be- ziehungsorientierte sowie New-Leadership bzw. Shared-Leadership Ansatz er- arbeitet

Bereits antike Philosophen wie Aristoteles und Platon setzten sich mit dem Be- griff „Führung“ auseinander (Enste, Eyerund, Knelsen, 2013, S. 3). Es wurden beginnend Abbildungen der Charakterzüge von großen Führern gebildet, die als sogenannte „Great Man“ tituliert werden (Walenta u. Kirchler, 2011, S. 28). Nachdem man von der Frage abwich welche Eigenschaften große Führungs- persönlichkeiten haben, begann man in den 40er Jahren mit der Erforschung der Frage welches Verhalten große Führer an den Tag legen (Walenta, Kirch- ler, 2011, S. 33). Karl Marx, Charles Darwin oder Max Weber brachten rationale und normative Perspektiven in ihren Arbeiten während des industriellen Zeit- alters hervor (Enste, Eyerund, Knelsen, 2013, S. 4). Die bis zu diesem Zeit- punkt entworfenen Führungsstile eigneten sich nicht universell für alle Situatio- nen und ernteten zunehmend Kritik. Ende der 1960er Jahre begann man, ne- ben den Führungsstilen und personenbezogenen Merkmalen auch bestimmte Situationszustände, die als kritisch bewertet wurden, in die Theorien einfließen zu lassen. „ The premise of the theory is that different situations demant different kinds of leadership.“ (Northouse, 2010, S. 89; Walenta u. Kirchler, 2011, S. 48). Als nächster Meilenstein in der Führungsforschung sind die Entwicklung der Sozialwissenschaften im 20. Jahrhundert und das in dieser Epoche erhöhte Interesse an Führung zu nennen. Führung bzw. der Begriff „Leadership“ wurden zu einem zentralen Thema für Forschungen und Studien (Northouse, 2015, S

2). Führungstheoretische Ansätze sind meist von der Einstellung der Gesell- schaft in der jeweiligen Epoche geprägt. Bis zum heutigen Tage ist dieser Trend erkennbar, welches sich in den vielen unterschiedlichen Führungstheorien wie- derspiegelt. Die folgenden behandelten Ansätze prägten die Führungsfor- schung maßgeblich und sind teilweise auch heute noch Gegenstand wissen- schaftlicher Untersuchungen. Wie sich diese im zeitlichen Ablauf darstellen, wird in nachfolgender Tabelle ersichtlich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Führungstheorien im zeitlichen Verlauf (in Anlehnung an: Walenta, Kirchler 2011, S.9 ff.; Nor- thouse, 2015, S. 3 f.)

2 .1.1 Eigenschaftsorientierte Ansätze

Dieser eigenschaftsorientierte Ansatz hat seinen Ursprung Mitte des 19. Jahr- hunderts und geht einher mit den sogenannten „Great-Man-Theorien“, welche die Annahme vertraten, dass Führungserfolge auf angeborene und vererbte Fähigkeiten zurückzuführen sind (Walenta, Kirchler, 2011, S. 29). Es ist also die Führungspersönlichkeit, die in diesem Modell den zentralen Faktor für den Füh- rungserfolg darstellt. Sieht man die oben dargestellten Aussagen im Gesamt- kontext der Gesellschaft, handelt es sich um ein sehr diskriminierendes Men- schenbild, dass die Führenden aufgrund von vererbten Fähigkeiten über die Geführten stellt (Schirmer, Woydt, 2016, S. 159). Ziel der Führungsmethode ist es die individuellen Merkmale der Personen zu identifizieren, welche starke Auswirkungen auf den Führungserfolg haben (Kauffeld, 2011, S. 70). Die er- wähnten angeborenen Eigenschaften werden als stabile Konstanten angese- hen, d. h. sie sind situationsunabhängig (Stock-Homburg, 2013, S. 458). Dieser Ansatz passt perfekt in die Epoche des sozialdarwinistischen Elitedenkens. Ge- rade erfolgreiche Persönlichkeiten wie Alfred Krupp oder Werner von Siemens gingen als Alleinentscheider mit immensem Erfolg in Deutschland hervor und belegten die „Great Man Theorie“. Ein weiteres wichtiges Element dieses An- satzes ist, dass die Merkmale hauptsächlich bei Mitgliedern der führenden Ge- sellschaftsschichten auftreten und somit vererbt werden (Schirmer, Woydt, 2016, S. 159). Partizipative Führungsforderungen werden klar verneint und konsequent aus den Köpfen der Mitarbeiter verdrängt. Hinzu kommt, dass Fre- derick Taylor (1890) noch das Gesamtbild mit seinem mechanisierten Men- schenbild abrundet. Taylor geht davon aus, dass Mitarbeiter in ihrer intellektuel- len Fähigkeit beschränkt sind und einen starken Führer benötigen. Die For- schung hatte zunächst ihren Fokus auf physische Eigenschaften, wie Körper- größe, Stärke und Gesundheit gerichtet. Nach einer Weile wurden die physischen Eigenschaften um Persönlichkeitsmerkmale, wie Intelligenz, Dominanz oder Extraversion, ergänzt (Walenta, Kirchler, 2011, S. 29). Gerade die Korre- lation zwischen Intelligenz und Führungserfolg konnte auch in Studien nachge- wiesen werden, wobei es zu einer sehr großen Streuung des Korrelationskoeffi- zienten kam (Rosenstiel, Nerdinger, 2011, S.183). Eine sehr große Herausfor- derung im Bereich des eigenschaftsorientierten Ansatzes war die Erarbeitung eines einheitlichen Modells zum Vergleichen verschiedener Persönlichkeiten. In den letzten Jahrzehnten haben sich nach mehreren Studien fünf Persönlich- keitseigenschaften als bewährt erwiesen und wurden in den sogenannten Fünf Faktoren Modell (FFM) oder besser bekannt als „Big Five“ zusammengefasst. Mit Hilfe von statistischen Verfahren konnte der amerikanische Forscher Cattel sechzehn grundlegende Persönlichkeitsfaktoren in den 1940er Jahren definie- ren, welche dann durch Costa und MC Grae zu fünf verdichtet wurden. Übrig blieben fünf Dimensionen der Persönlichkeit, die jeden Menschen einordnen und beschreiben können: Neurozitismus, Extraversion, Offenheit, Verträglich- keit und Gewissenhaftigkeit (Schirmer, Woydt, 2016, S. 57)

Zwischen Führungserfolg und Persönlichkeitseigenschaften ist die Befundlage uneinheitlich und nicht konsistent genug (Felfe, 2009, S. 25). Im weiteren Ver- lauf zeigte sich, dass die geringen Zusammenhänge zwischen Erfolg einer Füh- rungskraft und der Persönlichkeit noch nicht die ganze Wahrheit darstellen kön- nen. Die Fokussierung auf Charaktermerkmale kann auf einen Attributionsfehler zurückgeführt werden, welcher den Beobachtern die dispositionalen Faktoren des Verhaltens überschätzen und situative Einflussfaktoren unterschätzen lässt (Kauffeld, 2011, S. 71)

2 .1.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

Im Anschluss an die „Great-Man-Theorie“, in der man die Führungskraft einen Heldenstatus beigepflichtet hat, widmete man sich der Frage, welches Verhal- ten gute Führungskräfte an den Tag legten. Im Fokus der Forschungen lag nicht mehr die Abstammung, sondern vielmehr das Verhalten der sogenannte „Behaviorismus“ der Führenden. Die verhaltenswissenschaftlichen Theorien gehen davon aus, dass sich die Führer durch bestimmte Verhaltensstile auszeichnen (Walenta, Kirchler, 2011, S. 33). Es wurde erstmals der Arbeit von Managern Aufmerksamkeit geschenkt und die täglichen Verhaltensmuster mit- tels Beobachtungen festgehalten. Im zweiten prägenden Bereich widmete sich die Forschung der Identifizierung von effektiven und ineffektiven Verhalten. Er- gebnis dieser empirischen Forschungen waren die „Leadership Styles“ (Walen- ta, Kirchler, 2011, S. 34). Kurt Lewin definierte drei Führungsstile an der Uni- versität in Iowa, welche er anhand von Laborexperimenten feststellen konnte: autoritär (Anweisungen, Kontrolle und Entscheidung durch Führungskraft), de- mokratisch (Transparenz, Partizipation, Gruppendiskussionen, Vertrauen und Fairer Umgang miteinander) und Laissez-fair (volle Freiheit der Mitarbeiter, kei- ne direkten Weisungen, Führungskraft bringt keine Vorschläge und beurteilt diese nicht) (Kauffeld, 2011, S. 71; Felfe, 2009 S.28; Walenta, Kirchler 2011, S36). Am effektivsten zeigte sich dabei der demokratische Stil, der am besten zur Qualität und Quantität der Arbeit beitrug. Studien von Fleishmann und Mitarbei- tern an der Universität in Ohio (Ohio-Studien) bzw. von Likert und Mitarbeitern an der Universität in Michigan haben ergeben, dass sich Führungsstile in zwei Dimensionen einteilen lassen: „Consideration“ (Mitarbeiterorientierung) und „Ini- tiating Structure“ (Aufgabenorientierung) (Walenta, Kirchler, 2011, S. 36; Yukl, 2013, S. 64 f.). Innerhalb der mitarbeiterorientierten Führung stehen die indivi- duellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, zwischenmenschliche Beziehungen, ein hohes Maß an Transparenz und Vertrauen an oberster Stelle (Felfe, 2009, S 27; Walenta, Kirchler, 2011, S. 37). Die aufgabenorientierte Führungskraft defi- niert und koordiniert Aufgaben, damit die gesetzten Ziele erreicht werden kön- nen. Sie legt die Rolle der Mitarbeiter fest und ist darum bemüht Standards bzw. Vorgaben einzuhalten (Kauffeld, 2011, S. 71). Die Aufgaben- und Mitar- beiterorientierung lassen sich aus Sicht der Mitarbeiter durch den LBDQ (Lea- der Behaviorist Description Questionaire) und aus der Perspektive der Füh- rungskraft über den LOQ (Leader Opinion Questionaire) erfassen (Kauffeld, 2011, S.71, Walenta, Kirchler, 2011, S. 38). Die dazu passende deutsche Ver- sion des LBDQ wurde von Fittgau-Garte und Fittgau 1970 unter der Bezeich- nung FVVB (Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung) vorgelegt (Fittgau 1971; Walenta, Kirchler, 2011, S. 38). Im selben Zeitraum als Fleishman definierte Likert in den Michigan-Studien ähnliche Ergebnisse. Likert teilte die Führungsstile in „production-centred“ (produktionszentriert) und „employee- centred“ (personenzentriert) ein (Walenta, Kirchler, 2011, S. 39). Es gibt eine positive Korrelation zwischen der mitarbeiterorientierten Führung und der Ar- beitszufriedenheit bzw. der Motivation von Mitarbeitern. Die Aufgabenorientie- rung ist nicht direkt dem Erfolg zuzuordnen, wird jedoch mit Indikatoren von gu- ten Leistungen in Verbindung gebracht (Sarges, 2013, S. 412). Blake und Mou- ton brachten ein Modell der Grundlage der Michigan bzw. Ohio-Studie in den 1960er Jahren heraus. Das Managerial-Grid-Modell (Verhaltensgitter) stellt als ideale Ausprägung ein hohes Maß an Aufgabenorientierung bei gleichzeitig starker Personenorientierung als optimale Führung dar (Schirmer, Woydt, 2016, S. 169; Walenta, Kirchler, 2011 S. 41). Im Managerial-Grid (vgl. Anhang 2) wird das Team-Management, bei einer Ausprägung von 9.9 als der erfolgreichste Stil dargestellt. Dieses Modell genoss eine hohe Popularität und wird heute noch oft in Weiterbildungen dargestellt. Jedoch ist kritisch anzumerken, dass eine Korrelation der 9.9 Ausprägung in Studien nicht nachgewiesen werden konnte (Walenta, Kirchler, 2011 S. 41; Schirmer, Woydt, 2016, S. 170)

Eine finale Klärung, ob der mitarbeiterorientierte oder der aufgabenorientierte Führungsstil effektiver sei, lässt sich auch anhand diverser unterschiedlicher Befunde nicht abschließend klären (Walenta, Kirchler, 2011, S. 41; Kauffeld, 2011, S. 72). Als großer Vorteil der Verhaltenstheorien ist die Anwendbarkeit im Bereich Führungskräfteentwicklung zu sehen (Walenta, Kirchler, 2011, S. 42). Führungskräfte mit starker Aufgabenorientierung müssen ihren Fokus in Rich- tung Mitarbeitereinbindung ausweiten, bei hoher Mitarbeiterorientierung sollte die Definition von Zielen und deren Erreichung stärker in das Handeln einbezo- gen werden (Felfe, 2009, S. 30; Walenta, Kirchler, 2011, S. 42)

2 .1.3 Situationstheoretische Ansätze

Die oben geschilderten Forschungsergebnisse brachten die Wissenschaftler zur Erkenntnis, dass weder die Persönlichkeit noch das Verhalten der Führungs- kräfte alleine den Führungserfolg bestimmen. Die Wissenschaft wendete sich deswegen der Erforschung der Situation als eine mögliche Einflussgröße zu (Schirmer, Woydt, 2016, S. 174; Walenta, Kirchler, 2011, S. 47). Bis zu diesem Zeitpunkt konnte keiner der definierten Führungsstile universell für alle Situatio- nen angewendet werden. Die sogenannten Kontingenzmodelle verstehen sich darin, die Führungsstile in Bedingung zu den Ereignissen und Situationen zu sehen (Walenta, Kirchler, 2011, S. 47)

„ The premise of the theory is that different situations demand different kinds of leadership. From this perspective, to be an effective leader requires that a per- son adapt his or her style to the demands of different situations” (Northouse, 2010, S. 89; Walenta, Kirchler, S. 48). Die Kontingenzmodelle, welche eine Kombination von Person und Situation als Gegenstand haben, setzen alle gleich, dass eine bestimmte Situation ein spezifisches Führungsverhalten for- dert (Rosenstiel, Regnet, Domsch 2009, S. 15). Ein zentrales Modell stellt das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler aus den 1960er Jahren dar. Neben der Gruppenleistung werden der Führungsstil und die Günstigkeit der Situation als zwei Kernvariablen definiert (Schirmer, Woydt, 2016, S. 174 f.). Im Bereich Führungsstil unterscheidet Fiedler dabei zwischen einer aufgaben- und perso- nenorientierten Führung. Als Diagnoseinstrument wird dabei die „Least Prefer- red Coworker-Skala“ (LPC-Skala) eingesetzt. Im Ergebnis ist dann dargestellt, wie die Führungskraft seinen Gegenüber wahrnimmt (Schirmer, Woydt, 2016, S. 174). Eine aufgabenbezogene Führung wird anhand eines niedrigen LPC- Wertes identifiziert, da hier die Führungskraft eher Distanz und niedriges Inte- resse an den Mitarbeitern zeigt (Yukl, 2013, S. 168 ff.). In der zweiten Variab- len, der Günstigkeit der Situation, wird die Situation unter den Aspekten Positi- onsmacht (Belohnungs- und Sanktionspotentiale der Führungskraft, Aufgaben- struktur, Struktur der Arbeit, Klarheit der Zielvorgaben) und Beziehung zwischen Führer und Geführten (Loyalität, Anzugskraft der Führungskraft) dargestellt. Kombiniert man die Variablen, dann erhält man im Kontingenzmodell nach Fiedler, acht Führungssituationen mit unterschiedlicher situationeller Günstig- keit. Fiedler kommt im Ergebnis zu der Erkenntnis, dass je nach Situation ent- weder aufgaben- oder mitarbeiterorientiert zu führen ist (Schirmer, Woydt, 2016, S. 176). Neben dem aufgezeigten Kontingenzmodell der Führung ent- standen noch weitere Ansätze, wie z.B. die Weg-Ziel-Theorie (House, 1971, S 321), das Modell multipler Verbindungen (Yukl, 1971, S. 414 ff.), die Entschei- dungstheorie (Vroom, Yetton, 1973), das Reifegradmodell (Hersey, Blachard, 1977), die Theorie der Führungssubstitute (Kerr, 1978, S. 375 ff.) und noch wei- tere Theorien, die hier nicht aufgezählt wurden (vgl. hierzu Schirmer, Woydt, 2016, S. 174 ff.; Yukl, 2013, S. 168 ff.; Walenta, Kirchler, 2011, S. 48 ff.). Einen recht nützlichen situationstheoretischen Ansatz stellt die Entscheidungstheorie von Vroom und Yetton dar. Dabei wird die Führungssituation anhand eines Ent- scheidungsbaums systematisch kategorisiert und der effektivste Führungsstil dafür ausgewählt (Schirmer, Woydt, 2016, S. 183)

2 .1.4 Beziehungsorientierte Ansätze

Im Bereich der beziehungsorientierten Führungskonzepte, spielt die Interaktion zwischen Führenden und Geführten eine zentrale Rolle. Es wird ein direkter Zusammenhang zwischen der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbei- ter mit der Produktivität bzw. Mitarbeiterzufriedenheit hergestellt (Kauffeld, 2011, S. 73). Eines der bekanntesten Modelle stellt dabei, die von Graen entwi- ckelte Leader-Member-Exchange (LMX) Theorie, dar. Graen kam zu der Er- kenntnis, dass sich die Qualität der Beziehung nicht nur auf das Verhalten der Führungskraft gegenüber seines Mitarbeiters auswirkt, sondern auch ein ent- scheidender Faktor für die Ergebnisse der täglichen Arbeit darstellt (Walenta, Kirchler, 2011, S. 72). Die LMX unterscheidet dabei zwei unterschiedliche Gruppen von Beziehungen. Zum einen die „In-Group“, in welcher der Mitarbei- ter aufgrund seines Status eine besondere Beziehung genießt und zum ande- ren die „Out-Group“, welche durch reine organisationelle Vorgaben entstehen. Dadurch entsteht eine differenzierte Austauschbeziehung mit jedem einzelnen Mitarbeiter und die Führungskraft passt ihr Verhalten an (Felfe, 2009, S. 49). Die in der „In-Group“ befindlichen Mitarbeiter erledigen Zusatzarbeiten, über- nehmen Verantwortung und erhalten dadurch ein besonderes Maß an Aufmerk- samkeit bzw. Unterstützung durch die Führungskraft. Mitarbeiter, die sich im Bereich der „Out-Group“ wiederfinden, sind eher mit Routineaufgaben betraut und unterhalten dadurch eine rein formale Beziehung zu der Führungskraft (Walenta, Kirchler, 2011, S. 72 f.). Die Qualität der dyadischen Beziehung lässt sich anhand verschiedener Ausprägungen erfassen, welche durch einen Fra- gebogen ermittelt werden (Kauffeld, 2011, S. 73; Walenta, Kirchler, 2011, S73). Die Beziehungen entwickeln sich in der LMX-Theorie innerhalb von drei Phasen. Die erste Phase ist eine Phase der „Fremde“ in der Führender und Ge- führter rein nach ihren, durch die Organisation vorgegebenen Rollen, agieren (Walenta, Kirchler, 2011, S. 72 f.). Bisher besteht die Beziehung nur durch Ei- geninteresse und es werden keine qualitativ hochwertigen Dienste ausge- tauscht. In der nächsten Phase, die nicht alle erreichen, werden mögliche Rol- len in der Zweierbeziehung ausgetestet, eigene und gemeinsame Interessen verfolgt und Dienste ausgetauscht. Es entwickelt sich langsam gegenseitiges Vertrauen, Loyalität und Respekt. Diese Merkmale aus Phase 2 können in der dritten Stufe heranreifen und eine wahre Partnerschaft der Beziehung als Er- gebnis hervorbringen (Walenta, Kirchler, 2011, S. 73). Im nachfolgenden Le- benszyklusmodell (siehe Abbildung 1) sind die einzelnen Entwicklungsstufen zwischen dem Leader und Follower dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A b bildung 1: Entstehung der Leader-Member-Beziehungen (Graen, Uhl-Biel, 1995, S. 231; Walenta, Kirchler 2011, S.73; Sohm, 2009, S. 19)

Studien zeigen deutlich auf, dass sowohl das Unternehmen als auch die Mitar- beiter von einer guten Beziehung zwischen Führenden und Geführten profitie- ren. Durch die qualitativ hochwertigen Beziehungen entstehen zufriedene Mit- arbeiter und eine langjährige Bindung dieser an das Unternehmen (Felfe, 2009, S.50; Walenta, Kirchler 2011, S. 73). Eine erhöhte Effizienz und Effektivität sind jedoch nicht anhand von objektiven Kriterien, die an eine hohe Beziehungsqua- lität gekoppelt sind, nachzuvollziehen (Graen, Uhl-Bien, 1995, S. 219 ff.; Gerstner, Day, 1997, S. 827 ff.)

2 .1.5 New Leadership Ansätze

Ziel dieser „New Leadership“ Ansätze ist es zu beschreiben, wie Führungskräfte die Mitarbeiter auf eine emotionale Weise zu herausragenden Leistungen be- wegen können. Durch Ihre Wirkung auf die Mitarbeiter, welche durch die Aus- strahlung der Führungskraft erreicht wird, soll die Motivation und Identifikation gesteigert werden. In diesen Ansätzen werden erstmals auch emotionale As- pekte berücksichtigt. (Felfe,2009, S. 43; Schirmer, Woydt, 2016, S. 184). Die Theorien, welche in den 1980er Jahren zentraler Forschungsgegenstand wa- ren, bringen verschiedene Erkenntnisse der Führungsforschung zusammen und werden dadurch auch als Hybridformen bezeichnet (Wildenmann, 2009, S. 49 f.; Sohm, 2007, S.20). Im Bereich der neocharismatischen Führung, greifen die Forscher auf die eigenschaftsorientierten Ansätze und das „Charisma Konzept“ von Max Weber zurück. Der Grundstein für die weiterfolgenden „New Leaders- hip“ Ansätze, wurde durch die Arbeit von Bass, gelegt (Bass, 1985; Schirmer, Woydt, 2016, S. 185). Die neuen Theorien bilden den Übergang von einer transaktionalen in eine transformationale Führung

Die neocharismatische Führung beinhaltet als Kernelement die Überlegung, dass Führungskräfte außergewöhnliche Persönlichkeitsmerkmale aufweisen und beziehen hierzu noch bewusst gestaltbare Verhaltenselemente ein (Schir- mer, Woydt, 2016, S. 185). Die charismatische Führung zeichnet sich vor allem durch die zukunftsweisende und mitreißende Wirkung der Führenden auf die Geführten aus. Durch Formulierung von Visionen, Werten und motivierenden Zielen in einer bildhaften bzw. verständlichen Art, identifizieren sich die Mitar- beiter sehr stark mit ihrem Unternehmen (Hentze, Graf, Kammel, Linder, 2005, S. 186). Wer kennt nicht die berühmten Aussagen von Martin Luther King „I have a dream“, Barack Obama „Yes We Can“ oder Angela Merkel „Wir schaffen das“ (Schirmer, Woydt, 2016, S. 186). House formulierte den Prozess der cha- rismatischen Führung im Jahre 1977 und fokussierte dabei notwendige Verhal- tensweisen der Führungspersonen (House, 1977, S. 206; Schirmer, Woydt, 2016, S. 186). Aus diesem Ansatz entwickelte sich schlussendlich der transfor- mationale Stil, bei dem Menschen und Organisationen transformiert werden (Northouse, 2015, S. 3)

Der von Bass und Avolio entwickelte „Multifactor Leadership Questionaire“ dient zur Erfassung des transaktionalen bzw. transformationalen Führungsstils. Beide Ausprägungen können in der Praxis erfolgreich sein, es wird jedoch durch die stärkere Einbindung der Mitarbeiter im Bereich der transformationalen Führung eine längere Nachhaltigkeit gewährleistet (Yukl, 2013, S. 313; Stippler, Moore, Rosenthal, 2010; Schirmer, Woydt, 2016, S.188). Abbildung 2 und Tabelle 2 stellen die wesentlichen Inhalte bzw. Ausprägungen der transaktionalen und transformationalen Ausprägungen gegenüber

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A b bildung 2: Inhaltsstruktur transaktionaler und transformationaler Führung (Scholz, 2014, S 1169)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

T abelle 2: Abgrenzung transaktionale von der transformationalen Führung (in Anlehnung an: Stock-Homburg, 2013)

Die transaktionale Führung geht auf den Ansatz der betrieblichen Motivations- anreize im Prinzip der Verstärkung durch Belohnungen ein. Es werden Aufga- ben an die Mitarbeiter, welche an Zielvereinbarungen gekoppelt sind, delegiert und durch diese selbstständig bearbeitet (Management bei Exception). Diese klaren und operational aufbereiteten Ziele, Anreize und Belohnungen sind die wesentlichen Ausprägungen dieser Führungsmethode (Schirmer, Woydt, 2016, S. 189). Durch die extrinsische Motivationskomponente der finanziellen Anreize soll das gewünschte Verhalten gefördert und so die Leistungsfähigkeit des Mit- arbeiters gesteigert werden. Genau diese Anreize können zu einer Negativfolge beitragen, wenn die Belohnungen als manipulativ und unfair durch die Mitarbei- ter erlebt werden bzw. den Erfolg der Gruppe gefährden (Avolio, Bass, 1987, S30 ff.). Die nächste Ausbaustufe stellt die transformationale Führung dar, in welcher die Mitarbeiter intellektuell stimuliert, inspiriert und individuell wertge- schätzt werden. Diese Erkenntnisse gewann man mittels eines Fragebogens und einer faktoranalytischen Auswertung der Ergebnisse (Weibler, 2016, S. 340 ff.). Als zentraler Faktor wird hierfür eine für den Mitarbeiter sinnstiftende Vision des Unternehmens benötigt. Man bezieht zur Erarbeitung der Vision die Mitar- beiter aktiv in den Prozess ein und setzt in diesem Modell auf die intrinsische Motivation. Das Ziel dabei ist eine Leistungstransformation der Geführten zu erreichen, die über die normale Anstrengung hinausgeht (Nerdinger, Blickle, Schaper, 2014, S. 90). Der klassische Führer sah lange Zeit die Mitarbeiter als Mittel zum Zweck, der neue Leader jedoch innoviert, visioniert, schafft Vertrau- en und setzt die Mitarbeiter in den Mittelpunkt seiner Handlungen (Schirmer, Woydt, 2016, S. 188)

Die transformationale Führung konnte durch diverse Studien als positiver Ein- flussfaktor auf Erfolgskriterien ermittelt werden. Dazu wurden Zusammenhänge zu objektiven Kriterien, wie z.B. Verkaufszahlen (MacKenzie, Podsakoff, Rich, 2001, S. 115 ff.), Kundenzufriedenheit (Felfe, Heinitz, 2010, S. 279 ff.), wirt chaftliche Entwicklung des Unternehmens (Waldman, Javidan, Varella, 2004, S. 355 ff.) und subjektiven Kriterien, u.a. Zufriedenheit und freiwilli- ges/zusätzliches Arbeitsengagement, nachgewiesen (Judge, Piccolo, Illies, 2004, S. 36 ff.). Ein für die heutige Zeit wichtiger positiver Zusammenhang konnte zwischen der transformationalen Ausprägung der Geschäftsführung und der Innovationsstärke des Unternehmens nachgewiesen werden (Kauffeld, 2011, S. 76; Jung, Wu, Chow, 2008, S. 585 ff.). Diese Führungskultur wurde für veränderungsorientierte Führung von Mitarbeitern und Organisationen entwor- fen, was auch dazu beiträgt, dass sie noch Gegenstand aktueller Forschungen ist (Pundt, Nerdinger, 2012, S. 27). Durch die positiven Forschungsergebnisse im Bereich der transformationalen Führung sollte jedoch der transaktionale Stil nicht gänzlich in Vergessenheit geraten. Eine transformationale Führungskraft könnte laut Bass und Avolio nur erfolgreich sein, wenn Sie auch Inhalte der transaktionalen Theorie beherrscht (Avolio, Bass, 1987, S. 29 ff.; Kauffeld, 2011, S. 76)

2 .1.6 Shared Leadership Ansatz

Die im 21. Jahrhundert sukzessive Erhöhung der Komplexität und Dynamik in- folge der Globalisierung, Digitalisierung und neuen Arbeitsformen der Industrie 4.0 werden neue Führungsansätze, die diese Themenfelder einbeziehen, benö- tigt. Dies stellt keinen völlig neuen Ansatz der Führung dar, es handelt sich hierbei um eine erweiterte Ausprägung der transformationalen Führungstheorie (Schirmer, Woydt, 2016, S. 189). „Shared Leadership“ oder auch „geteilte Füh- rung“ beschäftigt sich damit wie Führung innerhalb einer Organisation aufgeteilt werden kann und somit die Produktivität der Mitarbeiter zu erhöhen (Piecha, Wegge, 2015, S. 79). Es werden Instrumente auf Organisationsebene (Mitbe- stimmung, open space, Ideenmanagement, Beteiligungsmethoden, Partizipative Unternehmenskultur), Gruppenebene (Konzepte der geteilten Führung, Mitar- beiter übernehmen Verantwortung, Empowerment) und bilateraler Ebene zwi- schen Führungskraft und Mitarbeiter (Gleichberechtigte Partner, freundschaftli- che Beziehung zueinander) unterschieden (Schirmer, Woydt, 2016, S. 196). In der Praxis werden heute Shared Leadership Konzepte wie Empowerment, Scrum, Agilität und demokratische Unternehmenssteuerung eingesetzt. In all diesen Ausprägungen geht man davon aus, dass die Führungsfunktionen von den Vorgesetzten auf die Mitarbeiter übergehen (Schirmer, Woydt, 2016, S 196). Die nachfolgende Tabelle (vgl. Tabelle 3) zeigt die Kernthemen auf, welche für den „Shared Leadership“ Ansatz signifikant sind

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

T abelle 3: Kennzeichen Shared Leadership Ansatz (in Anlehnung an: Avolio, Walumbwa, W e- ber 2009, S. 431 ff.)

Hierarchische Führungskräfte sehen sich gegenüber einer neuen Herausforde- rung, indem sie wegrücken von der Gruppenführung hin zur Führung durch die Gruppe. Die heutigen teilweise veralteten Karriere- und Belohnungssysteme, aber auch Unternehmensstrukturen, erschweren die Umstellung auf diese Kon- zeption noch zusätzlich (Schirmer, Woydt, 2016, S. 197)

Das Ergebnis von Studien zum Thema Shared Leadership sind höhere Team- performancezahlen, ein starkes „Wir-Gefühl“, erhöhte Hilfsbereitschaft unterei- nander und zufriedenere Mitarbeiter (Wegge, Rosenstiel, 2014, S. 355 f.; Pie- cha, Wegge, 2015, S. 82 ff.). Erklärt werden diese Ergebnisse durch die Partizi- pation und erweiterte Selbstorganisation der Mitarbeiter (Piecha, Werth, Rich- ter, 2012, S. 563 f.). Die Forschungen ergaben jedoch nicht nur positive Ergeb- nisse. Man stellte bei einigen Organisationen verlängerte Bearbeitungszeiten durch langwierige Abstimmzyklen, Orientierungslosigkeit der Gruppe bis hin zur Machtausübung von Teamkollegen fest (Wegge, Rosenstiel, 2014, S. 355 ff.)

2 .1.7 Systemtheoretischer Ansatz

Jedes Unternehmen stellt mit seinen Business Units, Abteilungen, Bereichen und Mitarbeitern ein verschachteltes System dar, bei dem die einzelnen Ele- mente über Relationen miteinander verbunden sind. Der „systemische Füh- rungsansatz“ beinhaltet einen Paradigmenwechsel, der die Mitarbeiter- Führungskraft-Beziehung ablöst und sich auf das nichtlineare Weltbild konzen- triert (Lutz, 1992, S. 310 ff.). Heutige Organisationen benötigen die Fähigkeit mit einer hohen Anzahl an unterschiedlichen Reaktionen auf Impulse des Mark- tes reagieren zu können. Innerhalb dieser verklausulierten Systeme, die heutige sogenannte Organisationen darstellen, geht man davon aus, dass selbstorgani- sierte und effektive Reaktionen zur Problemlösung entstehen (Beisel, 1994; Graf und Witte 2012). Die Selbstorganisation wird in diesem Kontext so defi- niert, dass sich bei neuen Herausforderungen angepasste Systemzustände bzw. Teams bilden (Schirmer, Woydt, 2016 S. 202). Die Eigendynamik der heu- tigen Unternehmenssysteme führt dazu, dass ein Input (Herausforderung) zu verschiedenen Zeiten differenzierte Reaktionen auslösen kann. Der Systemi- sche Führungsansatz sieht die Komplexität nicht als Herausforderung, sondern geht aufgrund der Eigendynamik hier von einem benötigten Bestandteil der Führung aus. In diesem Konstrukt fungieren die Führungskräfte nur noch als Impulsgeber in einem Gesamtnetzwerk. Ein Basiselement ist die Kommunikati- on, aber nicht im Sinne von „Sie machen das“, sondern der Überlegung neue Sichtweisen und Interpretationen in die Lösungsfindung einzubeziehen (Schir- mer, Woydt, 2016, S. 203). Die Anwendung von Klassifikations-, Skalenfragen, Fragen zu Wirklichkeitskonstruktion und Möglichkeitskonstruktionen sind ein hilfreiches Mittel zur systematischen Lösungsfindung. Die Führungskraft gibt keine vorgefertigten Lösungsansätze, sondern ist dafür verantwortlich das selbstorganisierte Lösungsfinden anzuregen. Durch Berücksichtigung von sozi- alen, sachlichen und zeitlichen Interdependenzen bei Problemen versucht der systematische Ansatz eine holistische Betrachtung zu erreichen und diese im Gesamtkontext zu sehen (Blessin, Wick, 2014 S. 207)

Ein großer Kritikpunkt ist jedoch, dass den damit arbeitenden Personen dazu keine einfache praxisorientierte Theorie vorliegt, die sie in ihre täglichen Her- ausforderungen integrieren könnten. Der Ansatz liefert wenig bis gar keine Handlungsempfehlungen, die Unternehmen anwenden könnten, sondern gibt eher ein Grundverständnis über ganzheitliche Prozesse (Blessin, Wick, 2014, S. 226)

2 .2 Entwicklung der Bevölkerung

Nicht nur die Führungstheorien haben sich im Zeitverlauf verändert, es kam auch zu einer Änderung der Bevölkerungsstruktur und einer Verschiebung der demografischen Anteile innerhalb der Bevölkerungspyramide (Mangelsdorf, 2017, S. 9). Laut Demographie Netzwerk werden im Jahre 2020 nur noch ca 18 Prozent der erwerbstätigten Personen unter 20 Jahren sein. Die Anzahl der Erwerbspersonen in Deutschland wird dadurch kontinuierlich sinken. Die Inno- vationskraft der Unternehmen, welche in der vorherrschenden globalen Wett- bewerbssituation dringend benötigt wird, ist vom Wirtschaftsfaktor Arbeitskraft abhängig und wird in den nächsten Jahren zur Mangelware. In der nachfolgen- den Grafik (vgl. Abbildung 3) ist die drastische Entwicklung und Verschiebung der demografischen Struktur nochmals deutlich erkennbar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A b bildung 3: Die Bevölkerung Deutschlands bis 2060 (Statistisches Bundesamt 2015, S. 18)

Anhand dieser Entwicklung wird ersichtlich, dass sich ein Wissensverlust durch das Ausscheiden der sogenannten Babyboomer, welche statistisch gesehen im Jahre 2022 in Rente gehen, abzeichnet. Ein weiteres wichtiges Argument sich mit den Anforderungen der Generationen zu beschäftigen ist der zunehmende Fachkräftemangel. Durch die geringen Geburtenraten und die hohe Alterung der Bevölkerung haben potentielle Arbeitnehmer die Möglichkeit, dass für sie beste Angebot auf dem Arbeitsmarkt auszuwählen. Für die Unternehmen ist es in diesem Kontext wichtig die Bedürfnisse der einzelnen Generationen zu ken- nen und ihre Führungskultur daraufhin auszurichten (Mangelsdorf, 2017, S. 10 f.)

Unter einer Generation versteht man in der Soziologie eine Gesamtheit von Menschen die sich innerhalb einer ungefähr gleichen Altersstufe mit ähnlicher sozialer Orientierung und einer Lebenseinstellung, die Ihre Wurzeln in der prä- genden Zeit einer Person entwickelt, befinden. Zwischen dem 11. und 15. Le- bensjahr sprechen Soziologen von der prägenden Zeit im Leben eines Men- schen (Mangelsdorf, 2017, S. 12). In dieser Phase der Entwicklung nehmen die Heranwachsenden die äußerlichen Geschehnisse bewusst war und prägen da- durch eine bestimmte Generation

Zum heutigen Tage definiert man 5 verschiedene Generationen, die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben. In der nachfolgenden Tabelle (vgl. Tabelle 4) sind die Generationen der Traditionalisten, Babyboomer und die Generation X bis Z detailliert dargestellt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

T abelle 4: Die Generationen im Überblick (in Anlehnung an: Mangelsdorf, 2017, S. 10 ff.)

Die heute am Arbeitsmarkt tätigen Generationen stellen die Babyboomer bis hin zur Generation Z dar und werden aus diesem Grund in den nachfolgenden Punkten im Detail betrachtet

2 .2.1 Baby Boomer

Der Begriff Baby Boomer wurde in den USA geprägt und steht für die geburten- starken Jahrgänge nach dem zweiten Weltkriegt von 1946 bis 1964. Innerhalb Deutschlands gab es hier eine zeitliche Verschiebung in die 50er Jahre und dadurch wurden die deutschen Baby Bommer von den 60er bzw. 70er Jahren geprägt (Klaffke, 2014, S. 12). In dieser Zeit gab es eine Zweiteilung des deut- schen Reiches, im Osten die sowjetische und im Westen die amerikanische, britische und französische Besatzungszone. Der Osten war somit geprägt von einer sozialistischen Einstellung und der Westen unter den Leitprinzipien der Demokratie, des Rechtsstaates und einer sozialen Marktwirtschaft. Durch den Wiederaufbau im Westen entstand in den 50er Jahren das Wirtschaftswunder, wodurch die Stabilisierung der politischen und wirtschaftlichen Situation den sogenannten „Baby Boom“ in Deutschland zur Folge hatte (Klaffke, 2014, S.31)

Weitere prägende Ereignisse waren der Vertrag zur Bildung einer europäischen Gemeinschaft für Kohle bzw. Stahl und die Zweiteilung von Deutschland durch den Mauerbau 1961. Diese Generation wurde von Traditionalisten großgezo- gen, welche durch Konformität, Respekt vor Autorität, Disziplin und Gehorsam geprägt waren (Mangelsdorf, 2017, S. 14). Das traditionelle Familienbild be- stand aus einem verheirateten Elternpaar und mehreren Kindern. Der Vater ging zu dieser Zeit arbeiten und war dadurch für den finanziellen Haushalt ver- antwortlich, während sich die Mutter um die Kinder bzw. die Hausarbeiten ge- kümmert hat. Der Mann war das Familienoberhaupt, welchem sich die anderen Familienmitglieder unterordnen mussten. Für die Baby Boomer bedeutete dies, dass sie bereits von zu Hause eine klare hierarchische Struktur erlernten (Man- gelsdorf, 2017, S. 14). Durch Ereignisse wie beispielsweise die Mondlandung schien es keine Grenzen mehr zu geben, die unüberwindlich sind. Parallel dazu wurden jedoch neue Grenzen errichtet, wie z.B. die Berliner Mauer oder die

Rassentrennung in den USA. Sie wurden Zeugen von politischen Unruhen, aber auch ersten technologischen Errungenschaften, u.a. der Fernseher, die Waschmaschine oder der VW Käfer (Klaffke, 2014, S. 32)

Innerhalb der Arbeitswelt war ein Wandel von einer homogenen, patriarchi- schen Ausrichtung hin zu einer von mehr Diversität geprägten Umgebung er- kennbar. Durch die starken Geburtenraten und den dadurch verschärften Wett- bewerb am Arbeitsmarkt, welcher durch Gastarbeiter zusätzlich erhöht wurde, lernten die Baby Boomer früh hart zu arbeiten und sich durchzusetzen (Man- gelsdorf, 2017, S. 15). Aufgrund der prägenden Erfahrungen wünscht sich diese Generation einen sicheren Arbeitsplatz, gutes Einkommen, interessante Aufga- ben, Wertschätzung von Leistungen und gerechte Beurteilungen. Die Füh- rungskräfte sollten sich durch kompetentes Auftreten und Kommunikationsstär- ke auszeichnen (Klaffke, 2014, S. 43). Um den Wünschen der Baby Boomer gerecht zu werden, empfehlen sich regelmäßige Personalgespräche mit einer strukturierten Karriereplanung

2 .2.2 Generation X

Die Generation X prägte von 1965 - 1979 den Begriff „Schlüsselkinder“, da zu dieser Zeit immer mehr Mütter zum Haushaltseinkommen beitragen mussten und somit die Kinder sich selbst oder den Geschwistern überlassen wurden. Diese Generation wuchs innerhalb steigender Scheidungsraten, verkürzter Kindheiten, erhöhter Anteile von Patchwork-Familien auf und dadurch veränder- te sich das Bild des klassischen Familienlebens (Klaffke, 2014, S. 45 f.). Das Leben dieser Kinder prägten Fernsehen, Computer, Erlebniskonsum und zu- nehmende Terminierung. Die Zeitplanung der Erwachsenen, welche meist bei- de berufstätig waren, übertrug sich auf die Kinder. Die Mädchen gehörten zu den ersten, die bereits in der Kindheit von der Gleichberechtigung profitieren sollten. Auch diese Epoche erlebte diverse Krisen, wie z.B. die Tschernobyl Katastrophe, das zunehmende Ozonloch, das Wald-/Artensterben und die Gesundheitsgefährdung durch erhöhten Drogenkonsum bzw. die AIDS- Problematik (Klaffke, 2014, S. 46). In der Gesellschaft wichen die Stabilität und Ordnung in Richtung einer zunehmenden Unsicherheit, was auch durch die Erkenntnis, dass sie es schwerer als die Baby Boomer haben würden, bekräftigt wurde (Mangelsdorf, 2017, S. 16)

Ende der 80er geriet die Weltwirtschaft ins Wanken und der Generation X wur- de klar, dass der Wohlstand ihrer Vorgeneration für sie nicht erreichbar sein würde. Durch diese Unsicherheit erhielten Orientierungslosigkeit und Resignati- on mehr Einzug in die Denkstrukturen. Als logische Konsequenz entstand eine Art Respektlosigkeit gegenüber Autorität und der Wunsch nach mehr Unabhän- gigkeit (Klaffke, 2014, S. 46 f.; Mangelsdorf, 2017, S. 16). Der Computer sollte schon bald zum Alltag gehören, welcher die E-Mail generierte und dadurch die Kommunikationswege bzw. das Arbeitstempo deutlich beschleunigte. Für die Arbeitnehmer waren entscheidende Merkmale der Unternehmenswahl wichtig klingende Jobtitel, hohes Gehalt und dadurch die Möglichkeit Luxusgüter kon- sumieren zu können. Freizeit rückte aufgrund erstrebenswerter Statussymbole immer mehr in den Hintergrund (Mangelsdorf, 2017, S. 17). Die Xer scheuen sich nicht vor offenen Protest, man muss sich den Respekt verdienen und Auto- ritäten werden zunehmend in Frage gestellt. Sie lehnen die gesellschaftspoliti- schen Wertevorstellungen der Baby Boomer, durch Proteste und diverse Be- wegungen, deutlich ab (Klaffke, 2014, S. 49). Die Führungskultur, innerhalb der sich die Generation X wohlfühlt sollte auf ein ausgewogenes „Preis- Leistungsverhältnis“ ausgelegt sein. Es ist Ihnen wichtig, dass ihre Leistung honoriert und ihnen Handlungsspielräume gewährt werden. Um Sie für sich zu gewinnen, zu motivieren und langfristig binden zu können ist die Unterstützung der aktuellen Lebenssituation bei gleichzeitiger Einräumung von Entwicklungs- perspektiven von entscheidender Bedeutung (Klaffke, 2014, S. 51 ff.)

2 .2.3 Generation Y

Als nächste entscheidende Generationsstufe wird die Generation Y bzw. die sogenannten Millenials, welche in den Jahren 1980 bis 1995 geboren wurden, näher betrachtet. Nachdem die Baby Boomer eine sehr erfolgsversprechende Zukunft vor sich hatten, wodurch die Xler eher entmutigt wurden, ist die zentrale Fragestellung dieser Generation, ob Sie überhaupt noch eine Zukunft auf der Erde haben (Klaffke, 2014; S. 59; Mangelsdorf, 2017, S. 18). Diese Gedanken entstehen in einer durch fanatischen Terrorismus, blutige Schulattentate, globa- le Erwärmung, zunehmende Umweltverschmutzung und Naturkatastrophen ge- prägten Entwicklungsphase (Klaffke, 2014; S. 60). Die Millenials begegnen die- sen Erfahrung nicht damit, dass Sie ängstlich oder zurückhaltend reagieren, sondern genießen Ihr Leben in vollen Zügen. Das Familienleben hat sich in Richtung mehr Zuneigung durch die Eltern verschoben, da die Generation X das was Ihre Eltern damals versäumt haben, nun bei Ihren Kindern wieder gut machen wollen (Mangelsdorf, 2017, S. 18). Die Generation Y wurde in Ihrer Kindheit antiautoritär erzogen, mit Aufmerksamkeit und Zuneigung überschüttet, in jeglichen Situationen beschützt, mit bester Ausbildung und ständiger finanzi- eller Unterstützung auf die Zukunft vorbereitet. Bereits in jungen Jahren wurden die Kinder zu eigenständigen Entscheidungen ermutigt

Die großen prägenden Trends dieser Zeit sind die zunehmende Digitalisierung und damit verbunden das World Wide Web. Mitte der 90er Jahre, durch das Aufkommen der Social Media Kanäle, rückten die Vernetzung und selbstständi- ge Gestaltung von Inhalten (z.B. YouTube) in den Fokus der Jugendlichen (Klaffke, 2014; S. 60). Die öffentlichen Medien bzw. Rundfunk- und Fernsehan- stalten generieren in den Köpfen der jungen Menschen den Wunsch nach ei- nem glamourösen bzw. konsumorientierten Lebensstil. Im sozialen Umfeld gibt es neben den rein traditionellen Familien immer mehr Patchworkfamilien, al- leinerziehende Elternteile und alternativer bzw. gleichgeschlechtlicher Lebens- gemeinschaften (Klaffke, 2014; S. 62)

Um die neue Generation der Arbeitnehmer für sich gewinnen zu können, ist es von entscheidender Bedeutung die Anforderungen an die Arbeitswelt zu kennen und in der Führungskultur zu integrieren. Der wichtigste Faktor für die Millenials stellt die Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeit im Unternehmen dar (Kienbaum, 2010). Durch eine hohe Technikaffinität ist diese Generation an digitale Kommunikation, Vernetzung und dem Zugang zu multiplen Informati- onsquellen gewöhnt. Gerade Arbeitgeber sollten sich darauf ausrichten und den jungen Arbeitnehmern die Freiheiten aber auch Möglichkeiten der Vernetzung im täglichen arbeiten gewähren (Klaffke, 2014; S. 65). Millenials wollen Ihre Zeit sinnvoll nutzen und dafür auf faire Weise Anerkennung in Form finanzieller Vergütungen erhalten. Ihnen ist eine aktive Feedbackkultur, welche Sie durch die öffentlichen digitalen Netzwerke (z.B. Like Button bei Facebook) bereits in viel- facher Hinsicht erhalten, enorm wichtig. Im beruflichen Karrieremodus können die Anforderungen über kurzfristig erreichbare Karrierestufen, wie z.B. Projekt- und Fachkarrierewege, integriert werden (Klaffke, 2014, S. 66). Den Millenials muss die tägliche Arbeit Freude bereiten, dies erreicht man bei dieser Genera- tion weniger über materielle Werte, sondern vielmehr über den Spaß am tägli- chen Tun (MC Donalds, 2013, S. 14f.). Neben der Freude ist ein weiterer wich- tiger Faktor die Sinnstiftung. Führungskräfte müssen dabei den Zusammenhang zwischen täglicher Arbeit und den Zielen der Organisation herstellen. Die Un- ternehmenskultur und –werte sollten sich nicht nur auf den Erfolg des Unter- nehmens beziehen, sondern vielmehr soziale und umweltpolitische Verantwor- tung integrieren (Löhr, 2013). Von Führungskräften wird zudem erwartet, dass Sie durch eine partnerschaftliche Beziehung mit hoher Ausrichtung auf die emo- tionale Ebene, eine Art Anlegestelle für die Generation Y in dieser Multioptions- gesellschaft bilden (Klaffke, 2014, S. 67)

2 .2.4 Generation Z

Die ab dem Jahr 1996 geborenen werden Generation Z, Internet Generation oder oftmals auch iGeneration genannt (Klaffke, 2014, S. 69). Zum aktuellen Zeitpunkt ist eine direkte Abgrenzung zur Generation Y und Einordnung der prägenden Erfahrungen noch relativ schwierig. Die prägenden Jahre beginnen ab dem Jahr 2007 und können noch nicht mit einem Enddatum belegt werden (Mangelsdorf, 2017, S. 13; Klaffke, 2014, S. 69). Aufgrund der Thematik, dass sich diese Generation noch in Kindergärten oder Schulen befindet, können ar- beitstechnische Studien noch nicht erstellt werden (Klaffke, 2014, S. 69). Man kann zum aktuellen Zeitpunkt dennoch einige Erkenntnisse aus den bereits er- folgten prägenden Ereignissen ziehen. Die Elternteile der Generation Z beste- hen zum Teil aus Baby Boomern, aber auch bereits aus der Generation X. Der zentrale Rückhalt und die Bedeutung der Familie ist auch für die Zler ein wichti- ger Faktor, wie das auch der 15. Kinder- und Jugendbericht der Bundesregie- rung (2017) deutlich bestätigt. Parallel zu den Millenials wachsen Sie in Mitteneiner von Überfluss geprägten Welt, sicheren politischen Gefügen, einem sehr breiten und für jedermann zugänglichen Bildungsangebot auf (Mangelsdorf, 2017, S. 20). Die Familienkonstellationen sind geprägt von einer breiten Vielfalt, angefangen vom traditionellen Familienbild bis hin zur gleichgeschlechtlichen Partnerschaft bzw. Ehe. Genauso wie die Generation Y erfahren die Kinder von Ihren Elternteilen eine starke Zuneigung und werden in allen Entscheidungen unterstützt (Schwesig, 2017, S. 8). Weitere prägende Elemente sind die Medi- enabhängigkeit, vollkommene Gleichberechtigung der Geschlechter und die Globalisierung. Zur beruflichen Ausrichtung gibt die von McDonalds durchge- führte Ausbildungsstudie aus dem Jahre 2013 ein paar Einblicke, in der man festgestellt hat, dass innerhalb der Gestaltung von Lebenszielen eine bestimm- te Ernsthaftigkeit neben den Elementen Spaß und Freude im Beruf erkennbar wird. Bei der Frage was Schülern innerhalb des Berufes sehr wichtig sei ant- worteten 54% ein Beruf der den eigenen Fähigkeiten entspricht, 47% davon wünschen sich einen Beruf der zukünftig erfolgversprechend ist, 43% ein nettes kollegiales Umfeld und 41% wollen durch Ihren Beruf Erfüllung finden (Hurrel- mann, 2013, S. 17). Wie genau sich diese Generation, welche sich zwischen einer Spaßausrichtung zum einen und der hohen Erwartungshaltung auf der anderen Seite bewegt, entwickelt, wird sich in den nächsten Jahren erst zeigen. Die Führungskultur ist heute noch nicht direkt davon betroffen, weshalb darauf auch noch nicht näher eingegangen wird

2 .3 Kompetenzen und Führungskultur

Unter Kompetenz versteht das Bundesinstitut für Bildung die Möglichkeit der Verbindung von Wissen und Können innerhalb einer Handlungsanforderung. Personen die mit ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten und ihren Fertigkeiten nicht standardmäßige Anforderungen bewältigen, werden als Handlungskompetent bezeichnet (https://www.bibb.de/de/8570.php). Die Kompetenzforschung im HR-Bereich geht auf eine Studie von McClelland (1973) zurück, in der er nach- wies, dass nicht nur Eignungs- bzw. Intelligenztests alleine die Leistung bei der Aufgabenbewältigung vorhersagen. Es ist wichtig auch die individuellen Merk- male der Persönlichkeit und die Kompetenz von Mitarbeitern bei der Identifikation eines Leistungsniveaus einfließen zu lassen (Gonon, Klauser, Nickolaus, 2005, S. 57). In der Folgezeit beschäftigten sich dann weiterführende Arbeiten mit den Aspekten der Kompetenzforschung zur Beurteilung bzw. Auswahl von Managern bzw. mit der Entwicklung von Kompetenzmodellen (Boyatzis, 1982; zitiert nach: Gonon, 2005, S. 57). Weitere Ausprägungen in der Entwicklungs- historie sind Beiträge zu Arbeitsanalysen, welche zunehmend als Grundlage für Personalauswahlverfahren Verwendung fanden. Die Studienergebnisse der Fleishman Group, welche die Anforderungen in eine „Eigenschaftsliste“ über- setzt haben, sind als wesentlicher Teil der Forschung zu nennen (Fleishman, Reilly, 1992). Dabei wurden im Detail die Leistungsmerkmale von Menschen beschrieben, die zur Aufgabenbewältigung benötigt werden (Gonon, Klauser, Nickolaus, 2005, S. 57). Durch einen Artikel von Prahalad und Hamel (1990), welche als Grundvoraussetzung zur Erreichung der unternehmensstrategischen Kernkompetenzen identifizierten, rückte anschließend die Kompetenzforschung wieder in den Mittelpunkt der Forscher. Die nachfolgende Modellierung von Kompetenzen kennzeichnete sich durch Einbindung menschlicher Leistungsvo- raussetzung innerhalb der traditionellen Arbeitsanalysen. Eine durch HR- Experten bestehende Arbeitsgruppe zur Jobanalyse und Kompetenzmodellie- rung (JACMTF: Job Analysis and Competency Modeling Task Force) kam zu dem Ergebnis, dass reine Techniken zur Arbeitsanalyse zu statisch seien (Schmidt-Rathjens, 2007, S. 595). Die Basis von Kompetenzmodellansätzen beruht auf qualitativen Methoden, die Organisationsziele bzw. –strategien be- rücksichtigen. Ein wesentlicher Nachteil stellt dabei die Vergleichbarkeit der unternehmensspezifischen Modelle, welche unterschiedliche Prämissen einbe- ziehen, dar

2 .3.1 Messverfahren für Kompetenzen

Um Kompetenzen erfassen zu können, wurden im Laufe der Zeit diverse Mess- verfahren entwickelt. Die meisten der Kompetenzmessverfahren sind in die Cluster subjektiv, objektiv, qualitativ oder quantitativ zu unterteilen. Bei subjekti- ven Methoden wird eine Einschätzung durch den Betroffen selbst, bei objekti- ven von einem Dritten zur Kompetenz getroffen. Im Gegenteil zu den quantitativen Verfahren, die auf Skalen beruhen, werden bei qualitativen Verfahren Be- deutungszusammenhänge ausgewertet (Grünkorn, 2013, S. 17 ff.). In der nachfolgenden Tabelle (vgl. Tabelle 5) sind die einzelnen Ausprägungen der Messverfahren detailliert dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

T abelle 5: Übersicht der Kompetenzmessverfahren (Erpenbeck, von Rosenstiehl, 2007, SXXVII; Sauter, W., Staudt, A.K. S. 8 f.)

2 .3.2 Führungskompetenzmanagement

Die Definition von Führungskompetenz ist ebenso schwierig wie die Frage nach der Kompetenz selbst. Unter diesem Sammelbegriff werden Anforderungen an eine Führungskraft zusammengefasst, die zur erfolgreichen Führung unter be- stimmten Gegebenheiten beitragen. John Erpenbeck, Volker Heyse und Lutz von Rosenstiel definieren Führungskompetenz als „ eine Fähigkeit, in unerwar- teten (zukunfts-) offenen Situationen kreativ und selbstorganisiert handeln zu können “ (Faix, 2011, S. 113). Führungskompetenzen zählen zu den Quer- schnittskompetenzen und setzen sich aus mehreren Grundkompetenzbereichen zusammen. Unter Grundkompetenzen versteht man die Personal-, Methoden-, Sozial- und Fachkompetenz (Beck, 2007, S. 12). Hierbei stellen diese Kompe- tenzen keine eigenen Teilkompetenzen dar, sie sind als eine Bündelung von Schlüssel- bzw. Basiskompetenzen zu betrachten (Erpenbeck, 2013a, S. 317). Neben der Führungskompetenz werden als Querschnitt die Innovations-, Bera- tungs-, Medien- und interkulturelle Kompetenz gesehen (Beck, 2007, S. 12). Für die jeweilige Führungskraft sind je nach unternehmensspezifischen Gege- benheiten und dem befindlichen Umfeld, unterschiedliche Kombinationen der Kompetenzen notwendig. Die Führungskompetenz ist somit kontextabhängig und ergibt sich aus den jeweiligen Anforderungen (Blessin, Wick, 2014, S. 260 f.; Faix, 2011, S. 111 ff.; Häring, Litzschcke, 2013, S. XII f.)

Wie hieraus deutlich wurde ist im ersten Schritt eine Analyse der Aufgabenfel- der einer Führungskraft notwendig, um die erfolgsrelevanten Kompetenzen, die je nach Situation andere Schwerpunkte haben können, erforderlich. Die Aufga- ben- und Anforderungsanalyse dient somit der Ableitung von erfolgsrelevanten Kompetenzfelder (DIN 33430, 2002, S. 4). Mit der Aufgabenanalyse werden die Ausführungsbedingungen, Organisationsmerkmale, auszuführenden Tätigkeiten sowie psychische, physische und soziale Bedingungen identifiziert (DIN 33430, 2002, S. 4 f.). Aus den Erkenntnissen dieser Analyse können anschließend die notwendigen Kompetenzen bzw. Eignungsmerkmale zur Anforderungserfüllung abgeleitet werden (DIN 33430, 2002, S.12). Analysewerkzeuge im Bereich der Arbeitsanforderungsdefinition sind die Expertenbefragung, Beobachtung, Fra- gebogen und Interviews (Koch, Westhoff, S. 22). Um Anforderungen bestim- men zu können gibt es laut Schuler und Höft drei differenzierte Methoden, die in nachfolgender Tabelle (vgl. Tabelle 6) detailliert dargestellt sind

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Auf Grund der Lesbarkeit wurde nicht zwischen Frauen und Männern unterschieden