Erfolg hat (k)ein Geschlecht. Eine quantitative und qualitative Untersuchung zur Frauenquote


Research Paper (undergraduate), 2016
51 Pages, Grade: 1,3

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Vorwort und Ziel der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Status Quo und Relevanz des Themas
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und Hintergründe
2.1 Die Intention nach Vielfalt
2.2 Die Frauenquote per Definition
2.2.1 Fakten der gesetzlichen Quotenregelung
2.2.2 Hintergründe und Perspektiven zur Geschlechter(un)gerechtigkeit
2.3 Weiblich versus Männlich: Das Geschlecht der Führung
2.3.1 Feminine und Maskuline Stereotypen
2.3.2 Das Idealbild des Managers

3 Reflexion der dargelegten Erkenntnisse

4 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Monographien

Online-Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Diversity-Dimensionen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Aktueller Frauenanteil in deutschen Führungsebenen

Tab. 2 Die Quotenregelung

Tab. 3 Genderrelevante Aufstiegsbarrieren

Tab. 4 Pro & Contra Argumente zur Frauenquote

Tab. 5 Argumentationsschlacht zur Frauenquote

Tab. 6 Gesellschaftliche Geschlechterrollen

Tab. 7 Aktuelle Maßnahmen zur Förderung der Gender-Diversität

Vorwort und Ziel der Arbeit

„Das Genie hat kein Geschlecht.“ Diese Aussage bestärken einige namhafte Persönlichkeiten in der Menschheitsgeschichte. Aber wie sieht es mit dem Erfolg aus, hat der Erfolg (k)ein Geschlecht? Die mangelnde Repräsentanz der Frauen in Führungspositionen und Kontrollgremien der Wirtschaft zeigt, dass der Erfolg sowie das Idealbild der Führungsrolle auch im 21. Jahrhundert weiterhin männlich sind. Und das, obwohl Frauen und Männer juristisch gleichberechtigt sind, Frauen durchschnittlich gleiche oder höhere Bildungsabschlüsse und Qualifikationen haben oder vielfältigere Führungskompetenzen besitzen. Doch was sind die formellen und informellen Hemmnisse für weibliche Karrieren und wie können Frauen der Weg zu Spitzenpositionen geebnet werden?

Die Intention dieser wissenschaftlichen Arbeit ist, vor dem Hintergrund der hartnäckig angestrebten Bekämpfung einer existierenden strukturellen Diskriminierung und mit dem Fokus auf der aktuellen Regulierungsdiskussion, um die verabschiedete Gesetzgebung der Frauenquote in Höhe von 30 % in Gremiensitzen, diesen Themenkomplex im Rahmen von Gender Diversity theoretisch sowie auf Basis repräsentativer Studien qualitativ und quantitativ zu untersuchen und dabei eine Reihe unterschiedlicher Blickwinkel zu kombinieren. Das Ziel ist eine Objektivierung der sonst meist von persönlichen oder politischen Standpunkten geprägten Debatte.

Für diese Untersuchung müssen zunächst relevante Aspekte gemäß der Theorie erläutert und mit empirischen sowie praktischen Erkenntnissen reflektiert werden. Für diese Darlegung werden zunächst folgende Kernthemen, die bei der Erstellung der Arbeit die Grundlage bilden, näher erläutert:

- Hintergrund der Frauenquote und Darstellung ihrer sichtbaren und unsichtbaren Ergebnisse sowie Ziele;
- Analyse geschlechtsspezifischer Führungseigenschaften und ihre ökonomische sowie sozialen Auswirkungen;
- Erläuterung der Entwicklung in Deutschland, insbes. hinsichtlich der tradierten Geschlechtertypisierung und einem Diversity-orientierten Kulturwandel;
- Tendenzen und Auffälligkeiten basierend auf aktuellen Studienergebnissen;
- Korrelation von Fortschritt und der Frauenquote.

Schließlich stellt sich die Frage, ob durch die Einführung einer gesetzlichen Quotenregelung eine anhaltende Diskriminierung der Frauen im Beruf tatsächlich bekämpft werden kann. Ist die weibliche Führung anders und sind Frauen daher ein nicht ausgeschöpftes Potenzial? Oder ist der per Gesetz vorgeschriebene Frauenanteil ebenfalls eine Diskriminierung in der Gender-Debatte? Anders gefragt: Wie sinnvoll ist die Frauenquote, um über die quantitative Veränderung einen qualitativ nachhaltigen Kulturwandel zu verankern?

Frankfurt a. M., im Januar 2016.

Senay Can

1 Einleitung

1.1 Status Quo und Relevanz des Themas

Lange diskutiert und zum Teil auch lang ersehnt – die gesetzliche Frauenquote, die die vorherrschend männliche Monokultur der deutschen Wirtschaft mit einem festgelegten Mindestanteil von Frauen in den oberen Managementbereichen durchbrechen soll, ist seit März 2016 in Kraft gesetzt.1 Nachdem Druckmittel wie öffentliche Diskussionen und die freiwillige Selbstverpflichtung zur positiven Diskriminierung bzw. strukturellen Gleichberechtigung der Geschlechter, in Form einer Steigerung in Anzahl und Status der Frauen in der Arbeitswelt, nicht wesentlich zum Erfolg und einhergehend zu einem evolutiven Sprung im Wertewandelprozess beigetragen haben, soll nun der Wendepunkt durch die verbindliche Quotenregelung erreicht werden.2 Denn die beharrliche Realität gibt wieder, dass die weibliche Vertretung in Vorstands- und Führungsetagen und demnach in Entscheidungspositionen der Wirtschaft bis heue eine Rarität ist.3

Defizite in der Ausgestaltung von egalitären Geschlechterverhältnissen ist eine seit langer Zeit bestehende und nicht nur europäische, sondern globale Herausforderung.4 Weltweit sind 70 % der Frauen erwerbstätig, in Deutschland sind es bis zu 82 %. Während Positionen mit unterstützenden und beratenden Funktionen nahezu zur Hälfte von Frauen besetzt sind, nimmt ihr Anteil mit zunehmender Verantwortung und Entscheidungsbefugnis ab (Manager 29 %, Senior Manager 24 % und Executives 18 %).5 Laut einer Erhebung der internationale Arbeitsorganisation International Labor Organization „Women in Business and Management“ in 2015 werden lediglich 5 % der globalen Großunternehmen von Frauen geführt – je größer ein Unternehmen ist, desto seltener steht eine Frau an seiner Spitze.6 Gleichfalls sieht es in den dt. Top-200-Unternehmen aus.7 Jetzt versucht auch der dt. Staat, nach anderen EU-Vorreitern, den Durchbruch durch gesetzlichen Zwang zu erreichen. Hinsichtlich der Ausgewogenheit und Zusammensetzung der Geschlechter in institutionellen und höchsten Entscheidungsgremien hat Norwegen 2003 als erstes Land eine Frauenquote von 40 % für Unternehmensvorstände eingeführt. Der Rechtsvorschrift zur Quotenregelung folgte Spanien im Jahre 2007, Niederlande in 2010 und Italien im darauffolgenden Jahr.8

Nordische Staaten sind im weltweiten Vergleich diejenigen mit der größten Chancengleichheit, dies zeigen die mit über 20 % weiblichen Vorstandsmitglieder. Dort studieren auch mehr Frauen als Männer, was möglicherweise mit den Quotenregelungen in der Politik und Wirtschaft zusammenhängt. Das geschlechtsspezifische Gefälle hinsichtlich der Gleichstellung der ökonomischen und sozialen Möglichkeiten liegt gegenwärtig weltweit bei 60 %, zu diesem Ergebnis kommt der Global Gender Gap Report in 2015. Fasst man die neun Jahre Datenerhebung des Schweizer Weltwirtschaftsforums bezüglich Geschlechtergleichstellung zusammen, lässt es darauf schließen, dass es global gesehen bis zu einer absoluten Geschlechtergleichstellung noch 81 Jahre dauert.9

Während die geschlechtsspezifische Diskrepanz bzw. der Gender Gap weltweit in den Bereichen Gesundheit, Lebenserwartung (4 %) und Bildungsabschluss (6 %) nahezu geschlossen werden konnte, ist diese in Karrieremöglichkeiten bei einer bestehenden Chancenungleichheit mit ca. 80 % nach wie vor eine der größten Herausforderungen.10 Deutschland rangiert dabei weltweit auf Platz 12 (Stand 2014). Diesseits herrscht lediglich im Bildungsniveau und Gesundheitssektor Chancengleichheit.11 Angesichts der Entwicklungszeit und der gravierenden Aufmerksamkeit im gesellschaftspolitischen Umfeld, hat das Thema Diversity zwar im Bereich Gender bzw. der Geschlechtergleichstellung bisher nur kleine Fortschritte zu verzeichnen, es hat sich aber ganzheitlich von einem Modebegriff zu einem wesentlichen Wirtschaftspotenzial, das zumindest theoretisch Anerkennung findet, weiterentwickelt.12 Denn mittlerweile haben 45,1 % aller dt. Unternehmen die Relevanz der personellen Heterogenität erkannt und versuchen das Thema Diversity aktiv in die Organisation zu implementieren.13 Ausgehend von den DAX-30-Unternehmen, mitunter als Zielgruppe der neuen Regelung und als Abbild der dt. Wirtschaft, die als Vorreiterunternehmen im Fokus der Öffentlichkeit stehen, konnte laut der Studie des Diversity Management (DiM) in Deutschland zumindest bis zum Jahre 2013 ein Aufwärtstrend im Bereich Diversity Implementierung und Institutionalisierung festgestellt werden, der allerdings seit 2014 stagniert. Anhaltspunkte hierfür liefern explizit beauftragte Diversity-Manager, derzeit sind es 22 der DAX-30-Unternehmen. Neben dieser Bekenntnis ist es noch die öffentliche Verpflichtung für Diversity. Hierfür bekennen sich die Unternehmen, aktuell sind es 26 der DAX-Unternehmen, mit ihrer Unterzeichnung bei der sog. Charta der Vielfalt, einem dt. Wirtschaftsverband, der sich für ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld einsetzt. Ein internes sowie externes Bemühen im Bereich Diversity kann somit nachgewiesen werden.14

Trotz vieler Diversity-Dimensionen und Handlungsansätzen dominiert in dt. Unternehmen nach wie der Gender-Aspekt bzw. die Chancengleichheit der Geschlechter, das auch aktuell als wichtigstes Handlungsfeld deklariert wird.15 Die Gründe für eine Diversity-Welle liegen einerseits in der erwarteten Diversity-Orientierung der Unternehmen, der nicht zuletzt durch den gesellschaftlichen Druck essentiell wird, und in der Erkenntnis, dass Diversität positiv mit dem Unternehmenserfolg korreliert. Vielmehr sogar, dass Unternehmen mit einem diversen Vorstand, auch hinsichtlich der Zusammensetzung der Geschlechter sich im Markt signifikant absetzen.16 Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung hat in ihrer Studie „Frauen in Führungspositionen“ zum Thema Frauenförderung herausgefunden, dass 63 % der teilnehmenden 152 Unternehmen davon überzeugt sind, dass ein gemischtes Team bzw. Mixed Leadership erfolgreicher ist.17 Gemäß den Analysen von Ernst & Young (EY) wird innerhalb des Themengebiets Vielfalt dem Aspekt Gender zu 42 % und speziell dem Aspekt Frauen in Führungspositionen zu 39 % viel Aufmerksamkeit gewidmet.18 Aber die Anzahl der 14 Frauen unter den 179 DAX-Vorständen zeigt, dass es bis zu einer absoluten Ausgeglichenheit zwischen den Geschlechtern noch weitere Maßnahmen bedarf und ein harter Weg ist.19 Dennoch ist in den Medien die Rede von Gender Shift, das einen Trend in der Auflösung von tradierten Rollenbilder kennzeichnet.20 Nicht nur die Männer denken und handeln heute anders. Die Rede ist von einem Umbruch, der die Rolle der Frau und damit auch ihren Einfluss in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft reformiert. Damit ändern sich auch die Erwartungen und Handlungsspielräume beider Geschlechter.21 Folgende Fragen kommen damit einhergehend auf:

- Sind Frauen tatsächlich die Zukunft der Unternehmen?
- Führt die Unterstützung des weiblichen Geschlechts nicht unwillkürlich zur Diskriminierung der Männer?
- Sind Männer tatsächlich bereit, Frauen den Zugang zu ihrem Herrschaftsgebieten zu bieten oder gar diese zu teilen?

Fakten wie eine bestehende Geschlechterkluft in führenden Positionen, Verdienstmöglichkeiten und Karrierewegen sprechen in erster Linie dagegen. Dabei könnte die beschlossene Gesetzgebung den Wertewandel und gleichwohl die Feminisierung der Gesellschaft auch in diesen Bereichen vorantreiben. Dies ist aber nicht ausreichend, sofern der primäre Treiber weiterhin nur das wirtschaftliche Interesse ist, weil die personelle Ressourcenknappheit bereits heute an seine Grenzen gekommen ist, eine Balance im Arbeitsleben unumgänglich wird und ein Kulturwandel allem voran in der Wirtschaft ausbleibt.22 Aber wie autark und zielführend kann eine aufgezwungene Gleichstellung sein, wenn ein tief verankerter sozialer und kultureller Wandel und damit verbunden tradierte Ansichten ausbleiben?

Grundsätzlich ist es für diese und andere Fragen, die im Kontext der Thematik relevant sind, wie bspw., ob es hinsichtlich fachlicher (Führungs-)Kompetenzen geschlechtsspezifische Unterschiede gibt, notwendig, Frauen- und Geschlechterforschung voranzutreiben. Damit können konkrete geschlechtsspezifische Unterschiede in Bezug auf verschiedene und geprägte Wertsysteme wie Einstellungen, Verhaltensweisen oder auch Lebensstilen festgestellt und berücksichtigt werden. Doch das Forschungsfeld mit der Gender-Perspektive auf Ökonomie und Arbeit ist einerseits sehr jungfräulich und andererseits unterliegt es einem differierenden Verständnis.23

Auf den ersten Blick liegen zwischen Männern und Frauen biologische und strukturelle Unterschiede vor. Doch inwiefern diese einen Einfluss auf berufliche und ökonomische Erfolge ausüben, wird stark differenziert betrachtet: „'[M] en and women are differently affected by environmental problems and ... consequently," they are differently involved in creating ecological problems, and finally that they may contribute to the Solution of environmental problems in different ways'“.24 Voraussetzung für aussichtsvollen Wandel ist zunächst die Erkenntnis, dass ein Bedarf wahrgenommen werden muss, die die vor der Verwirklichung die Bereitschaft der Akteure erfordert. Die Organisation und Gesellschaft müssen als Gemeinschaft eine Veränderung gewährleisten.25

1.2 Aufbau der Arbeit

Vor der Analyse und Bewertung zentraler Erkenntnisinteressen werden in Kapitel zwei handlungsbezogene Hintergründe, u. a. die Präzisierung im Kontext der Arbeit stehender Termini, wiedergegeben. Es erfolgt die Charakterisierung der in diesem Zusammenhang benötigten Vielfaltsbegriffe wie Diversity Gender und wesentliche Fakten hinsichtlich der Frauenquote. Grundlagen und Gedanken, wie die gesellschaftliche Rollenerwartung an Frauen und Männer, die zur Klärung der Stellung der Frau im Arbeitsleben notwendig ist, werden beschrieben.

Das Ende des zweiten Kapitels erläutert hinsichtlich geschlechtsspezifischer Unterschiede die Arbeitswelt und die Rollenmuster der Führung in Deutschland. Weiterhin wird zu tradierten Prägungen Stellung genommen.

In Kapitel drei werden die gewonnen theoretischen und praktischen Erkenntnisse reflektiert und im Rahmen des Themenkomplexes interpretiert.

Abschließend erfolgt im vierten Kapitel eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse und ein abschließendes Fazit der Autorin und die subjektive Darstellung einer künftigen Entwicklung.

2 Grundlagen und Hintergründe

Zur Analyse und nachhaltigen Bewertung der Quotenregelung, zur Förderung des Frauenanteils in Verantwortungs- und Entscheidungspositionen, müssen die Begrifflichkeiten, die im Kontext der Vielfaltspolitik und im Diskurs um die berufliche Ungleichheit zwischen Männern und Frauen stehen, zur Förderung des Verständnisses und der Nachvollziehbarkeit von Zusammenhängen sowie Schlussfolgerungen definiert und hinsichtlich bestehender Konzepte in Deutschland bestimmt werden.

Die Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung liegt in der Ausgestaltungs- und Interpretationsmöglichkeit, wie bspw. in den Begriffen Diversity und Gender, die je nach Interessengruppe und Kontext zu einem unterschiedlichen Verständnis von Vielfalt fühen.26 In diesem Kapitel wird daher zunächst auf die Definition von Diversity sowie einer Abgrenzung zur ihrer Dimension Gender eingegangen, um im Anschluss die Entwicklung der Frauenquote in Deutschland genauer betrachten zu können. Daran angelehnt, wird auf die Bedeutung der Arbeitswelt und Rollenmuster der Führung hinsichtlich geschlechtsspezifischer Unterschiede und tradierter Prägungen Stellung genommen.

2.1 Die Intention nach Vielfalt

Die historischen Ursprünge der Vielfalt, Diversity im englischen, liegen in den USA, genauer bei den Bürgerrechtsbewegungen gegen die Benachteiligung von sog. gesellschaftlichen Identitätsgruppen aufgrund ihrer demografischen Verschiedenheit. Während in den 1960er Jahren die gesellschaftspolitischen Diskussionen über ethnische Minderheiten primär das Geschlecht oder die Rasse widerspiegelten und generell die Defizite und Andersartigkeit thematisiert wurden, lag der Fokus später in der Schaffung und Förderung von gesellschaftspolitischem Bewusstsein für die Akzeptanz von ethnisch-kultureller Unterschiedlichkeit oder zeitgemäßer Vielfalt. Erst Mitte der 90er Jahre entwickelte sich die wirtschaftlich orientierte Auffassung von Diversity und damit einhergehend eine weiter gefasste Definition ihrer Dimensionen, die in Bezug mit der Arbeitswelt stehen, wie z. B. geschlechtsspezifische und individuelle Unterschiede als Mehrwert zu sehen.27 Der Leitgedanke der Diversity-Einführung in die Wirtschaft hat sich bis heute nicht geändert, die Gesamtheit der Organisation, ihrer Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeiter in ihrer bunten Vielfältigkeit als Chance zu sehen:28 „Diversity beschreibt das Potenzial-Prinzip, mit dem Vielfalt durch bewusst positive Beachtung und aktive Einbeziehung systematisch zum Vorteil aller beteiligten genutzt wird“.29 Diversity als Potenzialorientierung und nicht als Defizitmanagement zu sehen, ist eine von diversen Möglichkeiten.30

Im Gegensatz zu USA ist in Deutschland die zunehmende politische und gesellschaftliche Aufmerksamkeit gegenüber kultureller Vielfalt erst Mitte der 90er Jahre, einerseits losgelöst durch die amerikanischen Erfolge und im Hinblick auf die Kooperationsvorteile und andererseits durch eine veränderte demografische Situation, entstanden.31 In erster Linie zählt hierbei weltweit, so auch in Deutschland, eine sich dezimierende Bevölkerung und damit zusammenhängend auch die Verknappung von Talenten. In diesem Sinne ermöglicht eine divers ausgerichtete Unternehmenskultur hinsichtlich gemischter Teams nicht nur wirtschaftlich mehr Möglichkeiten, sondern auch personelle als auch marktorientierte Wettbewerbsvorteile.32 Neben der demografischen Entwicklung erfordern auch weitere Entwicklungstrends, losgelöst durch Modernisierungsprozesse der Wirtschaft, wie etwa die Internationalisierung, unternehmensübergreifende Umstrukturierungen sowie der gesellschaftliche Wertewandel, die Notwendigkeit von unterschiedlich ausgerichteten Unternehmensaktivitäten,33 die mit „Vielfalt, Offenheit und Einbeziehung [von Kommunikation und Interaktion] “ einhergehen.34

„Diversity als Begriff bezeichnet die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch eine Vielzahl von Unterschieden zwischen Elementen eines Ganzen, z. B. der Belegschaft eines Unternehmens, entsteht“.35 Ihre Dimensionen sind im Sinne von Abstufungen, deren Summe von Gemeinsamkeiten und Unterschieden Einzelne kennzeichnen, in der Literatur differenziert definiert. Die Bezeichnungen der unterschiedlichen Ebenen reichen von wahrnehmbaren und nicht wahrnehmbaren Merkmalen bis hin zu inhärenten Eigenschaften, die Menschen in ihrer Persönlichkeit und in ihrem Verhalten prägen. Dies deutet darauf hin, dass durch die Vielzahl der Merkmalskombinationen Individuen oder eine soziale Gruppe von Menschen unterschiedliche Charakteristiken ausweisen können.36 Aufbauend auf den weiten Zuspruch verschiedener Quellen, werden die typischen Dimensionen, wie in Abb. 1 dargestellt, nach Gardenswartz/Rowe (1998) auf dem Vier-Ebenen-Modell der Vielfalt betrachtet.

Abb. 1 Diversity-Dimensionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Charta der Vielfalt o.J.b, Abruf: 12.11.2015; Becker 2015, S. 70.

Während die äußeren Dimensionen, die biografische und organisationale Dimension, die sog. nicht-immanenten Merkmale der Menschen aufweisen, enthält die Kerndimension immanente oder auch natur-gegebene Eigenschaften, die der Mensch nicht beeinflussen oder kaum verändern kann. Biologische und gleichwohl soziale Merkmale wie das Alter, das Geschlecht, die sexuelle Identität, physische Fähigkeiten, die Nationalität, die Religion und Weltanschauung werden als persönlichkeitsformende Identitäts-Merkmale definiert.37 Überträgt man den vielseitigen und vor allem subjektiven Wahrnehmungscharakter dieser Merkmalssplittung auf die zu Beginn erwähnten Identitätsgruppen, so lässt sich unschwer erkennen, dass der innere Persönlichkeitskreis die ersten wahrnehmbaren individuellen Merkmale eines Menschen wiedergeben, die durch die Fremdwahrnehmung als positives (Gemeinsamkeit) oder negatives (Unterschied) sowie dazugehöriges (homogen) oder auszugrenzendes (heterogen) Individuum spezifiziert werden kann. Auf der institutionellen Ebene können, sofern die Gesellschaft einen Blick auf die weiteren Dimensionen richtet, diese ersten Eindrücke weiter ausgebaut und vertieft werden, um somit letztlich ein anderes Gesamtbild des Individuums zu erhalten.38 In der Summe sind die Ziele von Diversity im organisationalen Bereich neben personalpolitischen Erfolgsfaktoren auch der ökonomische Nutzen, wie:

- Risiken- und Kostenminimierung,
- Individualisierung der Personalpolitik, Steigerung der Motivation und Loyalität,
- Steigerung des Arbeitgeberimages für Wettbewerbsvorteile auf dem Talentmarkt bzw. zum Entgegenwirken auf den Fachkräftemangel,
- Nutzung der internen Vielfalt zur Verbesserung der Produktivität, Innovationskraft und des Wettbewerbs,
- Erfüllung juristisch-moralischer und ethischer Erwartungen;
- Zielgruppenorientierte Darstellung und Anpassung an veränderte (Trends in Richtung Individualität) Rahmenbedingungen auf diversen Märkten.39

Grundsätzlich sollen die Unterschiede der Belegschaft als Erfolgsfaktoren ausgebaut und gestärkt werden. Dies verschafft einerseits einen unternehmensinternen Mehrwert, der die organisationale Strukturen verbessert, und eine gesteigerte Produktivität aufgrund der Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und der Optimierung der Gemeinschaft. Unternehmensextern verhilft die Vielfalt durch die bessere Berücksichtigung der Umweltanforderungen Marktvorteile und den Zuspruch der externen Anspruchsgruppen wie Kunden, Märkte und Stakeholder. Dies verhilft zu einer besseren Positionierung auf dem Arbeitsmarkt und einem gesellschaftlich besseren Image.40

„Ein entsprechendes DiM soll für einen konstruktiven und produktiven Umgang mit Vielfalt stehen“.41 Je nach Zielgruppe soll Diversity neue Perspektiven einleiten: in der betrieblichen Kontroverse zwecks der Vielfalt in der Belegschaft, in dem aktuell gesellschaftlichen Konflikt vermehrt um die Integration von Menschen mit Migrationshintergrund und in dem frauen- und geschlechterpolitischen Konflikt hinsichtlich der Wege, um Chancengleichheit qua Geschlecht zu erzielen.42 Knapp die Hälfte aller dt. Unternehmen schreiben Diversity-Maßnahmen mit steigender Tendenz einen besonders großen Stellenwert zu. Die sechs Identitäts-Merkmale der Kerndimensionen, vor allem die Kategorien Geschlecht, Ethnizität und Alter, sind beim Thema Vielfalt, Differenz und Diskriminierung hauptsächlich im Fokus, wobei nach den Studien von Deloitte und der Universität Köln die Unternehmen unter Diversity maßgeblich die Themenstellung der Gleichberechtigung der Geschlechter verstehen.43 Dabei bezeichnet der Begriff Geschlecht im Kontext von Diversity alle wesentlichen Charakteristiken, die als männlich oder weiblich zuzuordnen sind. Übernommen aus der englischen Sprache werden mit dieser Definition zwei Aspekte im Menschen unterschieden, einerseits die biologisch sichtbare Unterscheidung der Anatomie, sex im Englisch, und andererseits die soziale (unsichtbare) Unterscheidung, gender im Englisch, also die kollektive Rolle einer Person im Sinne ihres Stellenwerts und ihrer Bedeutung in der Gesellschaft. Die allgemeine Diskriminierung oder Ungleichbehandlung erfolgt basierend auf der geschlechtsspezifischen Markierung, die in der Gesellschaft mit bestimmten Positionen, Verhaltensmustern und Funktionen für Mann und Frau privat sowie beruflich gleichgesetzt werden. Diese sog. Geschlechterstereotypisierung führt aufgrund geschlechtsspezifischer Merkmale zu typisch deklarierten Charakteristiken und Verhaltensmustern, die dann für spezifische Tätigkeiten und Rollen – durch klischeehafte Vorurteile – als geeignet oder ungeeignet klassifiziert werden.44 Dabei kann der Begriff Diskriminierung die Benachteiligung aller Lebenssituationen kennzeichnen, wie die ungleiche Behandlung von einzelnen Individuen oder eine Institution betreffend, wobei die Ausgrenzung aus organisationalen Routinen sowie ungleich verteilte Chancen, Entscheidungs- und Machtpotenzialen entsteht.45

Auch wenn bei der Gender-Dimension die breite Mehrheit die Einbindung und Förderung der Frauen unter dem Aspekt der Gleichstellung und Chancengleichheit im Beschäftigungssystem versteht, geht es eigentlich nicht nur um die Gleichstellungspolitik. Frauen und Männer haben oftmals geschlechterspezifische Verhaltensweisen, Stärken und Präferenzen. Diese gleichwertig zu behandeln und einzubeziehen rechnet sich für Organisationen. Die Ziele sind unter anderem Filter in der Personalpolitik zu identifizieren, die das Phänomen der sog. Gläsernen Decke, wobei qualifizierten Frauen der Zugang zu Top-Positionen versperrt wird, bewirken oder gegensätzlich Männern im Sinne des Gender Shift-Trends den Zugang zu familienfreundlichen Angeboten und flexiblen Arbeitszeiten ermöglichen.46 Demnach ist auch unter dem Stichwort Gender Mainstreaming gemäß des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) das politische und wirtschaftliche Streben, „bei allen Vorhaben die unterschiedlichen Interessen und Bedürfnisse von Frauen und Männern zu analysieren und ihre Entscheidungen so zu gestalten, dass sie zur Förderung einer tatsächlichen Gleichstellung der Geschlechter beitragen“.47 Doch die Fakten der realen Situation einer vorherrschenden Geschlechterdifferenz, wie geschlechtsspezifische Verteilung in Branchen, Berufen und Hierarchiestufen oder existierende Einkommensdifferenzen, verweisen zum Nachteil der Frauen im Arbeitsleben auf ein Defizit einer geschlechtsneutralen Wirtschaft und Gesellschaft, was die Priorität des Handlungsfeldes und die Gleichsetzung der Frauenpolitik mit dem Thema Gender erklärt.48 So werden offensichtlich aufgrund tief verankerter Rollenbilder, zweigeschlechtliche Denk- und Deutungsmuster zugeordnet, die in Kontext der Arbeit ebenfalls relevant für betriebliche Differenzen sind, zur dessen Aufklärung es in der Wissenschaft widersprüchliche Forschungsansätze gibt. Die meisten Untersuchungen versuchen die weiblichen und männlichen Unterschiede mit Hilfe der (Evolutions-)Biologie, Sozialisation und Psychologie zu erklären. Dabei stehen folgende Erklärungstheorien im Vordergrund:

- Gleichheitstheorien: Beide Geschlechter sind in allen Aspekten gleich und können typisierte Eigenschaften des anderen Geschlechts tragen.
- Differenztheorie: Frauen und Männer sind von Natur aus physisch und psychisch heterogen, ob nun evolutionsbedingt oder mit dem Einfluss und durch Erfahrungswerte aus ihrem sozialen Umfeld.
- Sozialisationstheorie: Die Geschlechterzuweisung wird durch die Kultur und anderen gesellschaftlichen Organisationsformen zugewiesen.49
- Psychologie: Die Ursachen typisierter Verhaltensmuster liegen in der Person, unter Berücksichtigung der Identität und der Lebensumstände.50

Als Zwischenfazit zur Thematik und auch als Basis zu den bisherigen Erkenntnissen im Arbeitskontext lässt sich festhalten, dass sowohl in der Persönlichkeit wie auch im betrieblichem Umfeld vermehrt Soft Skills (weiche Faktoren) als feminine und Hard Skills (harte Faktoren) als maskuline Schlüsselqualifikationen bezeichnet werden, unabhängig davon wie diese zustande kommen und welche Eigenschaften in Führungsfragen essentiell, erfolgreich und zukunftsfähig sind.51

2.2 Die Frauenquote per Definition

2.2.1 Fakten der gesetzlichen Quotenregelung

Wenn „(…) bis Ende 2011 nichts geschieht, müssen wir über gesetzliche Schritte nachdenken“, so der Ruf von Vivian Redings, Kommissarin der Europäischen Union in einem F.A.Z.-Interview im Jahre 2010 unter dem Titel „Die Frauenquote ist das letzte Mittel“.52 Denn die Zahlen und Fakten aus diversen empirischen Analysen zeigen deutlich, dass ein signifikanter Aufstieg der Frauen im öffentlichen sowie im privaten Dienst in Deutschland bisher noch ausbleibt und eine Ungleichstellung der Geschlechter existiert. Während der Frauenanteil unter der Gesamtbevölkerung, den Erwerbstätigen und Hochschulabsolventen (Ausschlusskriterium von Qualifikationsunterschieden) etwa gleich groß ist wie der Männeranteil, sind Frauen in Führungspositionen weiterhin im Durchschnitt mit ca. 22 %, vor allem in Vorstandsebenen mit 6 % und Aufsichtsgremien mit 30 %, hier wenn die von der Arbeitnehmerseite entsandten Frauen mitgezählt werden, signifikant unterrepräsentiert.53

Auch die aktuellen Zahlen nach der Quotenregelung im September 2015 (Tab. 1) verdeutlichen, dass 50 % der dt. Unternehmen keine Frau im Vorstand haben. Die Anzahl der Frauen in den Aufsichtsräten ist mit der Tatsache, dass diese sich aus den Anteilseignerinnen und Vertreterrinnen der Arbeitnehmerinnen zusammensetzt, folglich größer als in den darunter liegenden Führungsebenen.54 Darüber hinaus gibt es nach der Studie von EY zudem ein branchen- und funktionsabhängiges Gefälle in den von weiblichen Vorstandsmitgliedern ausgeübten Tätigkeiten. Die weiblichen Vorstände sind demnach primär für eine operative Funktion zuständig (42 %) oder relativ häufig für die Ressorts Personal und Finanzen verantwortlich (25 %). Nach Branchen aufgeschlüsselt ist der Frauenanteil im Transport- und Logistikwesen mit 14 % am höchsten, auf den nächsten Plätzen folgen die Telekommunikations- sowie die Finanzbranche mit 11 %. Im Informati0onstechnik-Sektor ist laut der EY-Analyse nur eine Frau in einem Vorstand vertreten, im Energiebereich werden Frauen im Vorstand vergeblich gesucht.55 Tendenziell ist die Gender-diskrepanz in höheren Hierarchieebenen dreimal so groß und das, je größer die Institution ist, umso mehr.56

[...]


1 Vgl. BMFSFJ 2015a, Abruf: 24.10.2015.

2 Vgl. Deutscher Bundestag o. J., Abruf: 28.10.2015; Becker 2015, S. 345.

3 Vgl. DIW Berlin 2015, S. 47 f., S. 61, Abruf: 05.11.2015; HKP Group 2015, S. 4, Abruf: 05.11.2015.

4 Vgl. Europäische Kommission 2012, S. 9; ILO 2015, S. 3, Abruf: 01.11.2015.

5 Vgl. Mercer 2015, Abruf: 16.11.2015.

6 Vgl. ILO 2015, S. 1, 51, Abruf: 02.11.2015.

7 Vgl. DIW Berlin 2015, S. 47.

8 Vgl. Europäische Kommission 2012, S. 19 f.

9 Vgl. ILO 2015, S. 11, Abruf: 02.11.2015; WEF 2014a, S. 1 f., 28.11.2015, zitiert nach WEF 2014b.

10 Vgl. WEF 2014a, S. 1 f., Abruf: 28.11.2015, zitiert nach WEF 2014b.

11 Vgl. WEF 2014b, S. 188 f., Abruf: 28.11.2015.

12 Vgl. Becker 2015, S. 1, S. 4.

13 Vgl. PageGroup 2014, S. 4, Abruf: 27.11.2015.

14 Vgl. Köppel 2014, S. 3, Abruf: 16.11.2015; Charta der Vielfalt o. J.d, Abruf: 27.11.2015.

15 Vgl. Köppel 2013, S. 6; Köppel 2014, S. 5, Abruf: 16.11.2015; Becker 2015, S. 6.

16 Vgl. McKinsey & Company 2011, S. 4 f., Abruf: 26.11.2015.

17 Vgl. DGFP 2015, Abruf: 02.12.2015.

18 Vgl. Ernst & Young 2013, Abruf: 02.12.2015.

19 Vgl. Köppel 2014, S. 5; Manager Magazin 2015, Abruf: 16.11.2015.

20 Vgl. ZukunftsInstitut o.J.b, Abruf: 08.12.2015.

21 Vgl. ZukunftsInstitut o.J.a, abruf: 08.12.2015; Karle 2015, S . 27; Nielsen 2011, S. 1.

22 Vgl. ZukunftsInstitut o.J.a, Abruf: 08.12.2015.

23 Vgl. Schön, Keppler & Geißel 2002, S. 453 ff.

24 Schön, Keppler & Geißel 2002, S. 454, zitiert nach Littig 2001, S. 147.

25 Vgl. Lange 2006, S. 29.

26 Vgl. Cox 2001, S. 3.

27 Vgl. Hansen 2014, S. 12; Becker 2015, S. 4; Gutting 2015, S. 5 f.

28 Vgl. Charta der Vielfalt o.J.a,, Abruf: 28.11.2015.

29 Stuber, Pelz & Wittig 2009, S. 15.

30 DGFP 2014, S. 56, Abruf 16.11.2015.

31 Vgl. Hansen 2014, S. 13.

32 Vgl. Becker 2015, S. 1 ff.

33 Vgl. Stuber, Pelz & Wittig 2009, S. 32-37.

34 a.a.O., S. 26.

35 Becker 2015, S. 18.

36 Vgl. Becker 2015, S. 18 f.

37 Vgl. Becker 2015, S. 70; Charta der Vielfalt o.J.b, Abruf: 12.11.2015; Krell & Wächter 2006, S. 83.

38 Vgl. Krell & Wächter 2006, S. 83 ff.

39 Vgl. Vedder & Krause 2014, S. 62.

40 Vgl. Becker 2015, S. 24 f.; Kutzner 2010, S. 30.

41 Kutzner 2010, S. 27.

42 Vgl. a.a.O., S. 26 f.

43 Vgl. Deloitte 2013, S. 2, Abruf: 16.11.2015.

44 Vgl. Massing 2010, S. 6 f., 18-21.

45 Vgl. a.a.O., S. 14.

46 Vgl. Charta der Vielfalt o.J.c, Abruf: 29.11.2015; Becker 2015, S. 319 f.; Personalwirtschaft 2013, S. 47; Krell 2010, S. 445.

47 Becker 2015, S. 325.

48 Vgl. Ebd.; Massing 2010, S. 18 f.

49 Vgl. Lange 2006, S. 59; Massing 2010, S. 21-25; Schaufler 2000, S. 26-30.

50 Becker 2015, S. 333 ff.

51 Vgl. a.a.O., S. 326; Rastetter 1997, S. 43; Schaufler 2000, S. 16.

52 FAZ 2010, Abruf: 12.12.2015.

53 Vgl. BMFSFJ 2010, S. 7 f., Abruf: 15.11.2015; Statistisches Bundesamt 2015, Abruf: 08.01.2016; Bürgel 2015, Abruf: 08.01.2016; FiDar 2015, S. 5, Abruf: 12.11.2015.

54 Vgl. HKP Group 2015, S. 4 f., Abruf: 02.11.2015.

55 Vgl. Ernst & Young 2015, S. 10 f., Abruf: 03.12.2015.

56 Vgl. Becker 2015, S. 330.

Excerpt out of 51 pages

Details

Title
Erfolg hat (k)ein Geschlecht. Eine quantitative und qualitative Untersuchung zur Frauenquote
College
University of Applied Sciences Frankfurt am Main
Course
Modulabschließende Prüfungsleistung: Praxis-Transfer-Project
Grade
1,3
Author
Year
2016
Pages
51
Catalog Number
V452247
ISBN (eBook)
9783668859715
ISBN (Book)
9783668859722
Language
German
Tags
Leadership, Frauenquote, Frauen in Führungspositionen, Diskriminierung der Frau im Beruf, Gender Diversity, Geschlechterkluft, Gender Gap, Geschlecht der Führung, Gläserne Decke, Stereotyp Manager, Gleichstellung, Chancengleichheit, Geschlechtsspezifische Führungskompetenzen, Chancen und Risiken der gesetzlichen Quotenregelung
Quote paper
Senay Can (Author), 2016, Erfolg hat (k)ein Geschlecht. Eine quantitative und qualitative Untersuchung zur Frauenquote, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/452247

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