Selbstorganisierte Teams. Konstruktive Konfliktlösung für eine erfolgreiche Teamarbeit

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung

2 Team und Teamarbeit
2.1 Begriffsklärung und Merkmale
2.2 Phasen der Teambildung und Teamentwicklung
2.3 Mehrwert von Teamarbeit

3 Einflussfaktoren einer erfolgreichen Teamarbeit
3.1 Gestaltung der Teamaufgabe
3.2 Gestaltung der Teamzusammensetzung
3.3 Gestaltung der Teamsteuerung
3.4 Zwischenfazit

4 Selbstorganisierte Teamarbeit
4.1 Paradigmenwechsel der Organisationen
4.2 Autoritätsmatrix nach J. Richard Hackman
4.3 Systemtheoretischer Ansatz
4.4 Voraussetzungen von Selbstorganisation
4.5 Merkmale selbstorganisierter Teams
4.5.1 Bereitschaft zur Veränderung und Anpassung
4.5.2 Intensive und offene Kommunikation
4.5.3 Heterogenität
4.5.4 Zirkuläre Feedbackkultur
4.5.5 Dezentralisierte Kontrolle
4.5.6 Komplexität
4.5.7 Selbstreferenz
4.5.8 Redundanz
4.5.9 Hoher Grad an Autonomie
4.5.10 Konstruktive Konfliktlösung
4.6 Kompetenzprofil selbstorganisierter Teams
4.6.1 Kooperative und kommunikative Kompetenz
4.6.2 Teamkompetenz
4.6.3 Selbstkenntniskompetenz und Reflexionskompetenz
4.6.4 Strukturkompetenz
4.6.5 T-Kompetenz
4.7 Nutzen selbstorganisierter Teams
4.8 Führung selbstorganisierter Teams
4.8.1 Neues Führungsverständnis
4.8.2 Geteilte Führung

5 Konfliktmanagement in der Teamarbeit
5.1 Begriffsklärung: sozialer Konflikt
5.2 Sinn und Zweck von Konflikten
5.3 Konfliktpotenzial und Konfliktursachen
5.4 Konfliktarten
5.4.1 Konflikte nach Erscheinungsform: latent vs. manifest
5.4.2 Konflikte nach Verhaltensstile der Interaktion: heiß vs. kalt
5.5 Auswirkungen ungelöster Konflikte
5.6 Konfliktmanagement
5.6.1 Herkömmlicher Umgang mit Konflikten
5.6.2 Komplementärer Umgang mit Konflikten
5.7 Konfliktkompetenz

6 Konstruktive Konfliktlösungen in selbstorganisierten Teams
6.1 Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg
6.2 Eskalationsmodell nach Friedrich Glasl
6.3 Konfliktlösungsstrategien nach Gerhard Schwarz
6.4 Konstruktive Konfliktlösung: die Konfliktmoderation
6.4.1 Begriffsklärung, Besonderheiten und Ziele
6.4.2 Moderationskompetenzen
6.4.3 Rolle und Aufgaben des Moderators
6.4.4 Ablauf
6.5 Konstruktive Konfliktlösung: die Mediation
6.5.1 Begriffsklärung, Prinzipien und Ziele
6.5.2 Mediationskompetenzen
6.5.3 Rolle und Aufgaben des Mediators
6.5.4 Ablauf
6.6 Umgang durch die Teammitglieder und die Führungskraft
6.6.1 Teammitglieder
6.6.2 Führungskraft

7 Fazit

LITERATURVERZEICHNISVI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Hackmans Autoritätsmatrix

Abbildung 2: Feedbackzyklus

Abbildung 3: positive Aspekte von Konflikten

Abbildung 4: Konfliktarten in der Teamarbeit

Abbildung 5: Vier Grundformen des Konfliktmanagements

Abbildung 6: Bestandteile der Konfliktkompetenz

Abbildung 7: Eskalationsstufen-Modell

Abbildung 8: Grundmuster der Konfliktlösung

1 Einleitung

In der nachfolgenden Bachelorarbeit wird dargestellt, welche möglichen Konfliktursachen in selbstorganisierter Teamarbeit auftreten können und wie der konkrete Umgang mit Konflikten zur Lösungsfindung, zum einen durch die Teammitglieder und zum anderen durch die Führungskraft, gestaltet werden kann. Besonders sollen dabei die Moderation und die Mediation im Hinblick auf einen konstruktiven Umgang mit Konflikten betrachtet werden.

Vor dem Hintergrund eines stetigen Prozesses des Wandels in der Arbeitswelt und der Arbeitskultur wird die Notwendigkeit, sich an die neuen Herausforderungen anzupassen, immer entscheidender. Dieser Veränderungsdruck ist zwangsläufig für den Erfolg der Unternehmen. In diesem Zusammenhang nimmt das Mantra Business Agility einen immer bedeutenderen Stellenwert für das Management im 21. Jahrhundert ein. Dabei geht es um die laufenden Verbesserungen und Innovationen in einem dynamischen Umfeld. Zudem sollen vorhandene Chancen ausgenutzt und zusätzliche Möglichkeiten entdeckt werden, um diese als Wettbewerbsvorteil einzusetzen. Zudem gelingt eine effektive Vorstrukturierung von Arbeitsprozessen durch die immer komplexer werdenden Aufgabenstellungen und den Anstieg an Wissensarbeit nicht immer. (vgl. Kaltenecker, 2016, S. 19f.)

Daher fällt der Blick verstärkt auf teambasierte Organisationsformen zur kooperativen Bearbeitung von komplexen Arbeitsaufgaben. Für diese Art des Wandels sollen selbstorganisierte Teams besonders geeignet sein. In selbstorganisierter Teamarbeit wird die effektive Zusammenarbeit verbunden mit der Verwirklichung von Autonomie und dem Wunsch das Beste aus der eigenen Expertise zu machen. Die Wissensarbeiter verlangen immer mehr nach einem Rahmen, in dem gute Arbeit und die eigene Weiterentwicklung gefördert werden. Dabei wollen sie Spaß bei der Arbeit, die ihnen sinnvoll erscheint, haben. Dadurch arbeiten die Mitglieder selbstorganisierter Teams motivierter, geschäftswertorientierter und besser im Team zusammen. Jedoch muss das Konzept selbstorganisierter Teamarbeit ebenfalls kontinuierlich an die neuen Herausforderungen und Ansprüche in einer stetig veränderten Arbeitswelt angepasst werden, um weiterhin den gewünschten und gewohnten Erfolg zu erzielen. (vgl. Rico et al., 2009, S. 43ff.; Kaltenecker, 2016, S. 23)

In diesem Zusammenhang ist es sehr interessant, wie bestimmte Aspekte einer erfolgreichen Teamarbeit in einem selbstorganisierten Umfeld gestaltet und gelebt werden. Teamarbeit kann als Ergebnis der gemeinschaftlichen und kontinuierlichen Bewältigung und zwangsläufig gegebener Konflikte gesehen werden. Und genau dort, mit der Bereitschaft Konflikte zu riskieren und der Fähigkeit Konflikte konstruktiv zu lösen, beginnt die Selbstorganisation. Daher wird in dieser Arbeit speziell der Umgang mit Konflikten in selbstorganisierten Teams thematisiert.

Um sich an diese Thematik anzunähern, sollte zunächst ein Überblick sowohl über Teamarbeit im Allgemeinen als auch über das Thema Konflikte erarbeitet werden. Das Kapitel 2 Team und Teamarbeit bietet einen idealen Einstieg in das Thema. Hier werden spezielle Begrifflichkeiten und Merkmale bezüglich Gruppen- und Aufgabenstruktur geklärt. Das Fünf-Phasenmodell nach Bruce W. Tuckman und Mary Ann C. Jensen soll Aufschluss über die Entwicklung von Teams geben. Um das Thema Teamarbeit abzuschließen, wird die Frage nach dem Mehrwert von Teams beantwortet. Im Anschluss werden in Kapitel 3 Einflussfaktoren einer erfolgreichen Teamarbeit Faktoren herausgearbeitet, die den Erfolg vom Arbeiten in Teams determinieren. Hier findet zunächst eine Unterteilung in drei Hauptfaktoren des Erfolges von Teamarbeit statt: die Teamaufgabe, die Teamzusammensetzung und die Teamsteuerung. Die Fähigkeit mit Konflikten umzugehen und diese konstruktiv zu lösen hat sich im Zusammenhang mit der Gestaltung der Teamzusammensetzung stark herauskristallisiert. Nachdem ein Verständnis über Teamarbeit und deren grundsätzliche Erfolgsfaktoren geschaffen wurde, wird in Kapitel 4 Selbstorganisierte Teamarbeit der Begriff der Teamarbeit enger gefasst und ein Überblick über selbstorganisierte Teams gewonnen. Als Einstieg dient zunächst der Paradigmenwechsel der Organisationen, um den Wandel hin zur agilen Denkweise aufzeigen zu können. Aus der Betrachtung der Selbstorganisation als Prozess sowie als ganzheitliche Vernetzung sozialer Systeme in Organisationen und den notwendigen Voraussetzungen von Selbstorganisation in der Teamarbeit lassen sich spezifische Merkmale selbstorganisierter Teams ableiten. Aus diesen charakteristischen Merkmalen kann ein Kompetenzprofil selbstorganisierter Teams aufgestellt werden. Diese Kompetenzen sind maßgeblich für den Erfolg einer konstruktiven Lösungsfindung im Konfliktfall. Zuletzt wird das neue Führungsverständnis und das Modell geteilter Führung bezüglich selbstorganisierter Teamarbeit erläutert. Im Anschluss folgen zwei Kapitel, in denen das Thema Konflikte näher erläutert und im Zusammenhang mit selbstorganisierter Teamarbeit betrachtet wird:

In Kapitel 5 Konfliktmanagement in der Teamarbeit wird zunächst der Begriff sozialer Konflikte allgemein anhand einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionen erklärt. Der Sinn und Zweck von Konflikten wird danach betrachtet, um mögliche positive Aspekte erkennen zu können. Anschließend werden zuerst allgemein mögliche Konfliktursachen in der Teamarbeit identifiziert. Danach werden spezifische Ursachen und sich daraus resultierende Konfliktarten in selbstorganisierten Teams herauskristallisiert. Um den Umgang mit Konflikten detaillierter darstellen zu können, müssen das Konfliktmanagement und die Konfliktkompetenz ebenso betrachtet werden. Abschließend beschäftigt sich das Kapitel 6 Konstruktive Konfliktlösungen in selbstorganisierten Teams mit konstruktiven Lösungen zur Konflikthandhabung. Um sich zunächst an die Thematik Konfliktlösungen heranzutasten, werden drei Modelle betrachtet: Die Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg, die Konflikteskalationsstufen nach Friedrich Glasl und die Konfliktlösungsstrategien nach Gerhard Schwarz. Daraus resultieren die beiden Konzepte – Konfliktmoderation und Mediation -, die im weiteren Kapitelverlauf detailliert dargestellt werden. Die mögliche Gestaltung der beiden Konfliktlösungen zum einen durch die Teammitglieder selbst und zum anderen durch die Führungskraft schließt das Thema der Bachelorarbeit ab.

2 Team und Teamarbeit

Dieses Kapitel soll einen Einstieg in die Thematik der Teamarbeit bieten, indem zunächst der Begriff Team näher erläutert wird. Anschließend sollen die wichtigsten Merkmale sowohl der Gruppenstruktur als auch der Aufgabenstruktur herausgearbeitet werden. In einem nächsten Schritt soll näher auf die Entstehung eines Teams eingegangen werden. In diesem Zusammenhang soll das Phasenmodell der Teambildung von Tuckman und Jensen herangezogen werden. Außerdem wird das Prinzip der Teamentwicklung zur Optimierung der Teamarbeit näher betrachtet. Um die Thematik Teamarbeit im Gesamten fassen zu können, ist es meines Erachtens erforderlich sowohl die Art und Weise, wann Teamarbeit sinnvoll ist, als auch den Mehrwert, den die Teamarbeit im Gegensatz zur Einzelarbeit leistet, darzustellen.

2.1 Begriffsklärung und Merkmale

Das Arbeiten in Teams wird aufgrund unterschiedlicher Gründe stetig bedeutender. Zum einen steigt die Komplexität der Marktanforderungen und der integrierten Prozesse in den Organisationen. Dadurch wächst die Notwendigkeit Wissen und Fertigkeiten in teambasierten Einheiten zusammen zu führen. Zum anderen hängt der zunehmende Wunsch der Mitarbeiter sich bei der Arbeit selbst zu verwirklichen und mehr Verantwortung zu übernehmen mit dem gesellschaftlichen Wandel hin zu einer höheren Bildung zusammen. Aufgrund des technischen Fortschritts erhoffen sich Organisationen von der Teamarbeit eine bestimmte Leistungserbringung trotz schwieriger Herausforderungen und kurzer Reaktionszeit. Zuletzt vertrauen Organisationen auf die zentralen Vorteile der Teamarbeit gegenüber der Einzelarbeit zur optimalen Leistungserbringung. (vgl. Wegge, 2014, S. 938f.; Nerdinger, 2014, S. 104; Velmerig, 2004, S. 159).

Zudem erfüllen Teams bedeutende organisationale Funktionen wie der Koordination von bestimmten Teilaufgaben zur Ermöglichung einer ungehinderten Zusammenarbeit. Außerdem werden Teams meistens so aufgestellt, dass alle wesentlichen Interessen der Organisation vertreten und repräsentiert werden. Eine ebenso wichtige Funktion ist die Verlagerung von Verantwortung besonders bei kritischen Entscheidungen innerhalb der Teamarbeit. (vgl. Nerdinger, 2014, S. 104) Eine allgemeingültige Definition von Gruppe¹ existiert bislang nicht, jedoch gibt es einige zentrale Aspekte und wesentliche Merkmale, die ein Team zu einem Team machen. Felix Brodbeck und Yves Guillaume beschreiben die Abstimmung der gemeinsamen Zielverfolgung und der abhängigen Aufgaben untereinander mithilfe sozialer Interaktion, Kommunikation und Kooperation als notwendige Aspekte zur Aufgabenerfüllung in Gruppen (vgl. Brodbeck & Guillaume, 2010, S. 5). Diese zentralen Aspekte – Kooperation, Kommunikation und soziale Interaktion - finden sich in fast allen Definitionen wieder.

Die nachfolgende Aufzählung wesentlicher Merkmale von Gruppen dient als Definitionsgrundlage: „Eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen, die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickelt werden und Kohäsion … besteht“ (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 283). Daraus lassen sich zentrale Merkmale der Gruppenstruktur ableiten. Eine Gruppe besteht aus mehreren, aber mindestens zwei Personen, um Gruppenphänomene wie Mehrheitsbildung und Koalitionsbildung festzustellen (vgl. Nerdinger, 2014, S. 104). Zudem muss einer Gruppe Zeit für die Entwicklung zugesprochen werden. Dabei durchläuft diese mehrere Phasen², um die Fähigkeit der Mitglieder als Gruppe zu arbeiten realisieren zu können. Um sich als Gruppe zu finden und der gemeinsamen Zielverfolgung nachzukommen, muss der direkte Kontakt zwischen den Gruppenmitgliedern ermöglicht werden (vgl. Nerdinger, 2014, S. 105). Aufgrund des Zusammenarbeitens als Gruppe entstehen bestimmte Rollen, die bestimmte Erwartungen verinnerlichen und sich gegenseitig ergänzen (vgl. Nerdinger, 2014, S. 106). Durch die gemeinsame Entwicklung bestimmter, situationsabhängiger Verhaltensweisen kann eine reibungslose Zusammenarbeit ermöglicht werden. Dabei erfüllen Normen spezifische Funktionen im Team wie der grundsätzlichen Orientierung in schwierigen Situationen, der Stabilisierung von Verhaltensweisen für den Vertrauensaufbau oder der Koordination von Handlungen, die aufeinander abgestimmt werden (vgl. Nerdinger, 2014, S. 106). Zuletzt entsteht durch die Identifizierung mit der Gruppe und dem allgemeinen Wohlgefühl ein sogenanntes „Wir-Gefühl“, das als Kohäsion bezeichnet und von Motiven, persönlichen Anreizen, Vergleichsniveaus und Erwartungen determiniert wird (vgl. Nerdinger, 2014, S. 106). Dieser Zusammenhalt und das gemeinsame Verantwortungsgefühl mit der Gruppenaufgabe führt zu einer hohen Gruppenloyalität, einer starken Identifizierung mit dem gemeinsamen Ziel und einer ausgeprägten Anerkennungs- und Wertschätzungskultur innerhalb der Gruppe (vgl. Velmerig, 2004, S. 159; Wegge, 2004, S. 936; Nerdinger, 2014, S. 106f.). Brodbeck & Guillaume erweitern diese Merkmale um den Aspekt der „Teamkomposition“ (2010, S. 14). Die Zusammensetzung eines Teams bezieht sich sowohl auf rein soziodemografische Merkmale wie Alter, Geschlecht und kultureller Hintergrund, als auch auf grundlegende Persönlichkeitsmerkmale wie Motivation und Aufgeschlossenheit (vgl. Brodbeck & Guillaume, 2010, S. 14), sowie eine Diversität bezüglich Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Expertise und Interessen. Dabei werden die unterschiedlichen Fähigkeiten und Interessen der Teammitglieder auf einander abgestimmt, um individuelle Schwächen zu kompensieren und Stärken optimal auszunutzen (vgl. Velmerig, 2004, S. 159).

Neben den Merkmalen der Gruppenstruktur ist ebenso die Struktur der Aufgaben, die innerhalb der Gruppe gemeinsam bewältigt werden, essentiell für eine umfassende Beschreibung und dem Verständnis von Gruppen. Um als Teamaufgabe angesehen zu werden, muss die Aufgabe zielorientiert und essentiell für den Gruppenerfolg entwickelt werden. Zudem ist die Komplexität der Aufgaben zu erwähnen, die mit dem Grad der Abhängigkeit der unterschiedlichen Teilaufgaben in der Gruppe steigt (vgl. Bell & Kozlowski, 2002, S. 14ff.). Die Mitglieder der Gruppe sind dazu befähigt die Aufgaben aufgrund der hohen Komplexität und Abhängigkeit flexibel und fließend den jeweils fähigsten Gruppenmitgliedern zu zuordnen. Die Gruppenmitglieder steuern dabei Funktionen wie Kontrolle, Koordination, Reflexion und Motivation im Grunde selbst (vgl. Velmerig, 2004, S. 158f.).

2.2 Phasen der Teambildung und Teamentwicklung

Wie bereits erwähnt bewältigen Gruppen einen Prozess, in dem es sich als Team finden und zusammenwachsen muss. Dabei durchläuft die Gruppe verschiedene Phasen, in denen es die Möglichkeit hat, sich zu orientieren, auftretende Konflikte zu beseitigen, dabei Kompromisse zu schließen, sich in einen geordneten Arbeitsprozess zu integrieren und Leistungen zu realisieren.

Das Modell von Tuckman und Jensen formuliert dabei vier Phasen: forming, storming, norming und performing. Während der Phase der Gruppenbildung können sich die Mitglieder gegenseitig Kennenlernen ohne bestimmte Rollen und Zielsetzungen festzulegen (forming). In der nächsten Phase geht es um den Austausch bezüglich Rollen, Meinungen, Interessen und Bedürfnissen. Dabei kann es zu Konflikten kommen, die angesprochen und gelöst werden sollten (storming). Um die Kooperation innerhalb der Gruppe zu fördern und das Entstehen eines Wir-Gefühls zu ermöglichen, müssen gemeinsam Normen für ein akzeptables Verhalten entwickelt werden (norming). Nachdem sich die Mitglieder kennenlernen, gegebene Meinungsverschiedenheiten und Konflikte klären und eine stabile Basis der Zusammenarbeit entwickeln konnten, können die Mitglieder als Team beginnen die Aufgaben zu bearbeiten (performing). Dabei werden Schwächen kompensiert und Stärken bestmöglich entfaltet. Das Erreichen des gemeinsamen Ziels liegt im Fokus, um eine optimale Leistungserbringung zu realisieren. (vgl. Tuckman & Jensen, 1977, S. 419ff.)

Die Teamentwicklung ermöglicht eine kontinuierliche Optimierung der Team- Performance durch Verbesserung von sozialen sowie aufgabenbezogenen Prozessen im bereits bestehenden Team. Dabei zielen Teamentwicklungsmaßnahmen hauptsächlich auf die Verbesserung des Verständnisses zu den verschiedenen Rollen im Team, zur Zusammensetzung des Teams und zu ablaufenden Gruppenprozessen ab. Außerdem bewirken diese Maßnahmen eine Stärkung der gegenseitigen Unterstützung und der Zusammenarbeit des Teams, um gemeinsam den konstruktiven Umgang mit Konflikten zu fördern und Möglichkeiten auszuloten, die entstandenen Probleme sowohl auf Beziehungs- als auch auf Sachebene zu beseitigen. Dabei wird ebenso der Gemeinschaftssinn des Teams gestärkt. Um diese Aspekte im Team zu optimieren, muss die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern ebenfalls verbessert werden. Diese Teamentwicklungsmaßnahmen können dazu beitragen, dass die Zufriedenheit der Teammitglieder zunimmt und damit eine effektivere Zusammenarbeit ermöglicht wird. Aufgrund bestimmter Maßnahmen der Teamentwicklung und einer geeigneten Gestaltung sowohl der Gruppenstruktur als auch der Aufgabenstruktur, können mögliche Probleme begrenzt und der Mehrwert von Teamarbeit gefördert werden. (vgl. Nerdinger, 2014, S. 114; Gebert, 2007, S. 602ff.)

2.3 Mehrwert von Teamarbeit

Das Arbeiten in Teams ist dann sinnvoll, wenn ein hohes Maß an Zusammenarbeit zur Lösung komplexer Probleme aufgrund von aufgabenabhängigen Know-How erforderlich ist. Außerdem sollte die Gruppenaufgabe in Teilaufgaben, deren Ausführung von einem wechselseitigen Einflussprozess gekennzeichnet ist, unterteilbar sein. Die Teamarbeit zeigt seine Vorteile ebenso bei der Bearbeitung von Fragestellungen, die komplexer sowie schwieriger zu verstehen und darzustellen sind. (vgl. Velmerig, 2004, S. 157f.)

Das Zusammenarbeiten in Teams beeinflusst durch die Identifizierung mit einem gemeinsamen Ziel, der Kooperation und der ständigen sozialen Interaktion, sowohl das Verhalten und Erleben als auch das Handeln in beruflichen Situationen (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 223). Aus diesem Grund ist es naheliegend, sich mit den Chancen und möglichen Problemen der Teamarbeit auseinanderzusetzen.

Zum einen ermöglicht die Teamarbeit die Bewältigung komplexer und dynamischer Probleme durch die Kombination aus unterschiedlichem Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder. Durch das starke Zusammenarbeiten im Team auf ein gemeinsames Ziel hin, gelingt ein optimaler Ausgleich von Stärken und Schwächen. Durch ein hohes Maß an Autonomie und gezieltem Feedback zur Aufgabenerfüllung werden kontinuierliche Lernprozesse und die persönliche Entwicklung gefördert. Durch das gesteigerte Engagement der Teammitglieder, am gesamten Lösungsprozess beteiligt und verantwortlich zu sein, können Leistungsvorteile zu komplexen Problemstellungen optimal durch unterschiedliche Kompetenzen und Qualifikationen realisiert werden. Gemeinsam getroffene Entscheidungen werden im Team besser akzeptiert und erhöhen das Commitment mit dem Ziel und der Teamaufgabe. Durch die intensive und direkte Zusammenarbeit als Team kann die Produktivität und Qualität aus ökonomischer Sicht verbessert werden. Aus humanitärer Sicht können durch die soziale Unterstützung und den Zusammenhalt im Team Stresssituationen besser bewältigt und die Motivation sowie Arbeitszufriedenheit gesteigert werden. (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 224; Wegge, 2004, S. 937f.)

Auf der anderen Seite kann durch den hohen Koordinationsaufwand der Teamarbeit unnötig Zeit verschwendet werden, die besser in die Bearbeitung der Aufgaben investiert worden wäre. Das Konfliktpotenzial kann durch die starke Zusammenarbeit und den Druck Bestleistungen zu erbringen erhöht werden. Außerdem benötigt die Zusammenarbeit als Team grundlegende soziale Kompetenzen, die nicht alle grundsätzlich verinnerlichen. Zudem kann die Teamarbeit auch demotivieren, wenn die individuellen Erwartungen und Ziele sich nicht mit denen des Teams decken. (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 224)

Um die möglichen Vorteile der Teamarbeit realisieren und den auftretenden Problemen entgegen wirken zu können, muss das Arbeiten in Teams immer von zwei Perspektiven betrachtet werden. Zum einen ist Teamarbeit nicht für jede Aufgabenbearbeitung und Problemlösung sinnvoll. Zum anderen müssen die Gegebenheiten des Teams optimal eingesetzt werden, um daraus eine Chance der Verbesserung zu ziehen.

Im nachfolgenden Kapitel Einflussfaktoren einer erfolgreichen Teamarbeit geht es nun um wesentliche Faktoren, die den Erfolg einer Zusammenarbeit im Team beeinflussen.

3 Einflussfaktoren einer erfolgreichen Teamarbeit

In diesem Kapitel geht es um die Erarbeitung von Faktoren, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team determinieren. Neben der Gestaltung einer motivierenden und herausfordernden Teamaufgabe ist die Zusammensetzung eines Teams und der passenden Auswahl der Teammitglieder anhand von Kompetenzen und Qualifikationen ebenso maßgeblich für den Erfolg der Teamarbeit. Als Unterstützung des Teams bei der Ausführung der Teamaufgabe und beim optimalen Einsatz der verschieden kompetenten Teammitglieder ist die Gestaltung der Teamsteuerung essentiell.

3.1 Gestaltung der Teamaufgabe

Es wird in zwei Arten der Entstehung von Arbeitsmotivation unterschieden. Zum einen die extrinsische Arbeitsmotivation, bei der die Ausführung der Aufgabe lediglich als Werkzeug zur eigentlichen Erreichung des gewünschten Ziels dient. Zum anderen die intrinsische Arbeitsmotivation, bei der die Ausführung der Aufgabe die individuellen Bedürfnisse befriedigt oder bestimmte strukturelle Merkmale die Aufgabenorientierung fördern. (vgl. Antoni, 2000, S. 104) Um solch eine Aufgabenorientierung zu ermöglichen, muss das Teammitglied sowohl die Kontrolle über die Aufgabenabläufe haben als auch durch bestimmte strukturelle Merkmale der Aufgabe dazu angetrieben werden, die Aufgabe abzuschließen (vgl. Emery, 1972, zitiert nach Antoni, 2000, S. 104). Die Kontrolle über die Arbeitsabläufe hat das Teammitglied durch eingeräumte Handlungsspielräume in der Ausführung und Bearbeitung der Aufgabe, die jedoch von diesem auch erkannt und genutzt werden müssen (vgl. Hacker, 2014, S. 229ff.). Diese strukturellen Merkmale der Aufgabe lassen sich im „Job Characteristics Model“ darstellen und dienen der motivations- und leistungsförderlichen Gestaltung von Gruppenaufgaben. Dabei wurden anfangs fünf Merkmale der Tätigkeitsgestaltung formuliert. Später wurde das Modell um soziale Merkmale, wie Arbeitsmotivation und soziale Unterstützung, erweitert. (vgl. Hackman & Oldham, 2010, S. 10ff.; 1980, S. 90) Zum einen wird die individuelle Aufgabe in der Gruppe als bedeutend erlebt, wenn die Aufgabe und die damit verbundene Arbeitsweise vielfältig, zielorientiert, umfassend und essentiell für den Gruppenerfolg entwickelt wird. Durch ein hohes Maß an Autonomie und der Freiheit Aufgaben zu gestalten und Tätigkeiten auszuführen steigt das Verantwortungsgefühl für die eigenen Arbeitsergebnisse innerhalb der Gruppe. Durch Feedback zu Ergebnissen der Arbeitsaufgabe wird der Stand zu aktuellen Resultaten der Arbeit kontinuierlich aktualisiert und innerhalb der Gruppe vermittelt. (vgl. Antoni, 2000, S. 107; Wegge, 2014, S. 949f.) Ergänzend zu diesem Modell fördern Aufgaben, die nur in Kooperation mit den Teammitgliedern zu bearbeiten sind und durch ihre Komplexität Lernprozesse anstoßen, die Motivation und somit den Erfolg der Teamarbeit (vgl. Ulich, 2011, S. 185ff.).

Die Motivation des Teams wird durch eine ganzheitliche, herausfordernde und abwechslungsreiche Gestaltung der Arbeitsinhalte, der Ausführungsfreiräume und dem gegenseitigen Feedback stark beeinflusst und wirkt sich somit auf die Effektivität des Teams aus. Die Teamaufgaben sollten nicht unabhängig von den Teammitgliedern gestaltet werden, da sowohl die Art der Teamarbeit als auch der Entwicklungsstand des Teams sowie das vorhandene Wissen und Können wesentlich sind. Sowohl die Passung zwischen der Gestaltung der Aufgabe und den Zielen des Teams als auch die Passung zwischen der situationsabhängigen Aufgabe und des Teammitglieds, dem diese zugeteilt wird, ist ausschlaggebend. Die Gesamtaufgabe sollte dabei in Teilaufgaben unterteilt werden, die abhängig voneinander zu bearbeiten sind und die soziale Unterstützung des Teams und unterschiedliche Qualifikationen bei der Bearbeitung benötigen (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 248f.; Antoni, 2000, S. 107ff.).

Der Erfolg eines Teams wird nicht nur durch die Gestaltung einer zielorientierten und motivierenden Teamaufgabe beeinflusst, sondern ist auch abhängig von der richtigen und vielfältigen Zusammensetzung des Teams.

3.2 Gestaltung der Teamzusammensetzung

Bei der Zusammensetzung eines Teams müssen verschiedene Aspekte wie Fähigkeiten, Größe des Teams, Ressourcen und Zielsetzungen durch das Team berücksichtigt werden.

Die Größe eines Teams ist stark davon abhängig, wie umfassend die Aufgabe gestaltet ist und welche Kompetenzen zur Erledigung sowie Zielerreichung erforderlich sind (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 253). Die Aufgabe und das Ziel sollten klar und verbindlich vom Team formuliert werden, um die Identifikation und Anerkennung der Aufgabe sowie des Ziels im Team zu erhöhen. Um das Ziel im Team bestmöglich erreichen zu können, müssen benötigte Ressourcen, Methoden und Lösungsvorschläge offen besprochen und transparent gemacht werden.

Im Zusammenhang mit einer immer größer werdenden Vielfalt in Deutschland und auf der ganzen Welt durch die Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft gewinnt der Begriff Diversity immer mehr an Bedeutung. Man unterscheidet dabei nicht nur demografische Merkmale³ und aufgabenbezogene Kenntnisse und Fertigkeiten⁴, sondern auch grundlegende Persönlichkeitsmerkmale⁵, den sozialen Status⁶ und das Wertesystem⁷ (vgl. Ladwig, 2009, S. 388ff.; Wegge, 2003, S. 952). Ein heterogen aufgestelltes Team bezüglich aufgabenbezogenem Wissen, Erfahrungen etc. begünstigt die gegenseitige Ergänzung von Fähigkeiten sowie Wissen und kompensiert mögliche Schwächen im Team (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 254). Um die Potenziale der Teamarbeit optimal ausnutzen zu können, bedarf es einer guten Kombination aus individueller Kompetenz und den für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Kompetenzen, wie Fachwissen und methodisches Wissen bezüglich Projektarbeit (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 252ff.; Antoni, 2000, S. 110ff.). Die individuelle Kompetenz lässt sich nach Stevens und Campion in die interpersonale Kompetenz und das Selbstmanagement unterteilen (1994, zitiert nach Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 253). Zu der interpersonalen Kompetenz gehört zum einen die Fähigkeit der Kommunikation, die offen gestaltet wird und einen ständigen Austausch hinsichtlich Erfahrungen, Ideen und Sachinformationen zwischen den Teammitgliedern fördert. Zum anderen die Fähigkeit der Kooperation, um Problemlösungen im Team und mit dem Team zu erarbeiten. Zuletzt ist die Fähigkeit der Konfliktlösung ebenso ein Teil der interpersonalen Kompetenz, die sowohl kommunikative und kooperative Fähigkeiten verinnerlicht, um gemeinsam als Team Konflikte zu erkennen, zu lösen und sinnvoll zu nutzen. Zum Selbstmanagement als individuelle Kompetenz gehören nicht nur Fähigkeiten zur Umsetzung von Zielen, sondern auch die Fähigkeit im Team Aufgaben zu koordinieren, um die individuellen Potenziale der Teammitglieder bestmöglich einzusetzen. Diese Mischung aus individuellen Kompetenzen wie Konfliktlösung, Kommunikation, Kooperation und Koordination sowie aufgabenbezogenem Fachwissen und Fertigkeiten sollte jedes Teammitglied verinnerlichen, um sowohl auf individueller Ebene als auch auf Teamebene teamfähig zu agieren. Mit Teamfähigkeit ist in diesem Zusammenhang die Fähigkeit des Teams erfolgreich an der Bewältigung von Sachaufgaben zu arbeiten gemeint. Dabei ist sowohl die Fähigkeit als Team kompetent zu arbeiten als auch die Fähigkeit der einzelnen Teammitglieder sich an der Teamarbeit produktiv zu beteiligen wesentlich. (vgl. Velmerig, 2004, S. 75ff.) Entscheidend für ein teamfähiges Verhalten sind unter anderem ein vertrauensvolles und angstfreies Klima der Teamarbeit sowie eine offene Kommunikation und ein kooperatives Verhalten. Außerdem sind die kontinuierliche Reflexion von Verhalten und Arbeitsprozessen, ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz zur Aufgabenerledigung und -strukturierung sowie eine flexible Rollen- und Aufgabenverteilung⁸ für den Erfolg im Team maßgeblich. (vgl. Velmerig, 2004, S. 173f.)

Um die Teammitglieder anhand ihrer fachlichen, methodischen und sozialen Unterschiede optimal auswählen zu können, müssen zum einen die Anforderungen an die Teamaufgabe bekannt sein und zum anderen dürfen die Teammitglieder nicht isoliert bezüglich ihrer Fähigkeiten, Einstellungen und Eigenschaften betrachtet werden. Hierfür müssen die Teammitglieder in Beziehung zu einander gesetzt und das gegenseitige Zusammenspiel der vielfältigen Unterschiede analysiert und eingesetzt werden.

Die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team hängt zudem auch mit der Art und Weise wie das Team gesteuert wird zusammen. Um die motivierend gestaltete Teamaufgabe bearbeiten und die unterschiedlichen Kompetenzen und Persönlichkeiten optimal ausnutzen und weiterentwickeln zu können, bedarf es der Unterstützung der Führung, die Freiheiten ermöglicht und Rahmenbedingungen für eine reibungslose Teamarbeit festsetzt.

3.3 Gestaltung der Teamsteuerung

Bei der Steuerung von Teams geht es nicht um die Festlegung einer Führungskraft, sondern um die Art und Weise wie Führung organisiert und praktiziert wird (vgl. Velmerig, 2004, S. 242ff.). Die Führung übernimmt Funktionen der Leistungserstellung, der Problembewältigung, dem Teamerhalt und der Teamentwicklung und stellt damit eine partizipative Führung dar, die nicht nur im Team, sondern ebenso mit dem Team agiert. Durch die Bereitstellung von organisationsbezogenen Informationen, der Förderung von Kooperation und der Beratung bei Problemen unterstützt die Führung die Selbstorganisation von Teams (vgl. Velmerig, 2004, S. 175ff.).

Aufgrund von Rahmenbedingungen durch die Führungskraft wird dem Team die Freiheit eingeräumt, Ziele und Strategien selbst zu finden, zu formulieren und Methoden zu entwickeln. Zudem kann das Team die Aufgaben flexibel einteilen, Regeln bezüglich Teamarbeit und Konfliktlösung aufstellen und der notwendigen Kontrolle nachkommen. Somit kann das Team ihren eigenen Entwicklungsweg strukturieren, verfeinern und die entstehenden Ergebnisse konkretisieren (vgl. Velmerig, 2004, S. 175).

Ein hoher Grad an Autonomie, der den Teams durch die Führung zuteil kommt, zieht nicht nur Vorteile, sondern auch Nachteile mit sich. Nach Hertel und Hüffmeier begünstigt auf der einen Seite ein hohes Ausmaß an Selbstbestimmung die Flexibilität und Schnelligkeit bei der Bearbeitung komplexer Problemstellungen. Die intrinsische Motivation wird durch den Aspekt der Autonomie ebenso beeinflusst und führt zu einem erhöhten Verantwortungsgefühl für die eigene Arbeit.⁹ Durch die erhöhte Motivation der Teammitglieder und eine Autonomie unterstützende Führung wird die Persönlichkeitsförderlichkeit¹⁰ ebenso gesteigert. Zudem drücken Führungskräfte und das Management durch die Unterstützung zur Selbstbestimmung ihr Vertrauen in die Fähigkeiten der Teammitglieder aus, sich selbst zu steuern und sich zu strukturieren. Auf der anderen Seite sehen Hertel und Hüffmeier ebenso nachteilige Auswirkungen von Autonomie auf die Teamarbeit, wie die Gefahr der Selbstausbeutung durch nicht eingehaltene Arbeitszeiten. Zusätzlich führt eine hohe Selbstbestimmung in Teams zu erhöhten Anforderungen bezüglich Kooperation und Koordination sowie zu einem zunehmenden Konfliktpotenzial aufgrund von unterschiedlichen Persönlichkeiten und Einstellungen im Team, die alle bezüglich Aufgabenbearbeitung Entscheidungsgewalt besitzen. (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 247; Carson et al., 2007, S. 1217ff.).

Teams mit einer hohen Freiheit der Selbstfindung, Strukturierung und der Richtungsbestimmung benötigen Unterstützung durch die Führung, um ihr komplettes Potenzial ausreizen zu können. Durch ausreichend Zeit, um sich entwickeln zu können, und der Hilfestellung bei der kommunikativen und koordinatorischen Abstimmung innerhalb des Teams, können die Leistungsvorteile von Teamarbeit realisiert werden (vgl. Hertel & Hüffmeier, 2014, S. 231ff.).

3.4 Zwischenfazit

Durch die Auseinandersetzung mit den wichtigsten Erfolgsfaktoren von Teamarbeit konnte sich der Aspekt der Konfliktlösung herauskristallisieren. Das Entstehen von Konflikten wird und soll auch bei einer erfolgreichen Teamarbeit nicht verhindert werden.¹¹ Nicht das prinzipielle Auftreten von Konflikten kann zu einer schlechten Teamarbeit führen, sondern der falsche Umgang mit Konflikten. Entstehende Probleme, Meinungsunterschiede und Konflikte müssen in jedem Fall offen kommuniziert und gemeinsam im Team gelöst werden. Teams, in denen das Thema Konflikte bewusst angesprochen wird, haben eine große Chance diese schnell zu identifizieren und zu beseitigen.

Der Umgang mit Konflikten ist maßgeblich für den Erfolg eines Teams. Dabei sollte ein konstruktiver Umgang angestrebt werden, bei dem die Konflikte nicht auf die Beziehungsebene gehoben, sondern auf der Sachebene bearbeitet werden. Die Aspekte Kommunikationsfähigkeit und Kooperationsfähigkeit werden in diesem Faktor verinnerlicht und dienen als Voraussetzung für einen erfolgreichen Umgang mit Konflikten in Teams. In diesem Zusammenhang werden Konfliktursachen und Konfliktlösungen in selbstorganisierten Teams in den Kapiteln 5 Konfliktmanagement in der Teamarbeit und 6 Konstruktive Konfliktlösungen in selbstorganisierten Teams näher betrachtet.

Das Thema einer passenden Führung, die Rahmenbedingungen setzt und die Autonomie im Team begünstigt und unterstützt, ist ebenso essentiell. Die Führung von Teams, selbst mit einem starken Ausmaß an Selbstorganisation und Selbstbestimmung, ist gleichermaßen ein bedeutender Teil der Teamarbeit.

Im nachfolgenden Kapitel 4 Selbstorganisierte Teamarbeit wird das neue Verständnis von Führung im Zusammenhang mit selbstorganisierten Teams und dem steigenden Veränderungsdruck hin zur agilen Arbeitsweise betrachtet.

4 Selbstorganisierte Teamarbeit

Im Anschluss geht es um das Thema selbstorganisierte Teamarbeit. Dabei geht es zuerst um grundlegend veränderte Auffassungen in den Organisationen, damit die Forderung und Notwendigkeit nach selbstorganisierten Teams begründet werden kann. Im Anschluss soll der Entwicklungsweg selbstorganisierter Teams anhand der Autoritätsmatrix nach J. Richard Hackman dargestellt werden. Aus dieser Matrix lassen sich vier strukturell unterschiedliche Arten selbstorganisierter Teamarbeit schließen. Selbstorganisierte Teams als soziale Systeme weisen systemtheoretische Eigenschaften auf, um eine ganzheitliche Betrachtung zu ermöglichen. Die Systemtheorie wird auf wesentliche Aspekte beschränkt umrissen und zentrale Eigenschaften selbstorganisierter Teams herauskristallisiert. Nachfolgend liefert das C/D/E-Modell nach Glenda Eoyang Voraussetzungen, damit das Prinzip der Selbstorganisation in der Teamarbeit verankert wird. Aus dem Prozess, der durch organisationale Gegebenheiten und Aspekte der Teamgestaltung determiniert wird, entwickeln sich selbstorganisierte Teams. Sowohl aus der Matrix nach Hackman als auch aus dem systemtheoretischen Ansatz und den notwendigen Voraussetzungen für die Selbstorganisation in der Teamarbeit lassen sich Merkmale selbstorganisierter Teams ableiten. Diese werden in einem nächsten Schritt analysiert um Kompetenzen herauszuarbeiten, die für den Erfolg selbstorganisierter Teamarbeit essentiell wichtig sind. Zuletzt soll es um die Art und Weise der Führung selbstorganisierter Teams gehen.

4.1 Paradigmenwechsel der Organisationen

Im Laufe der Jahre haben sich Organisationen stark verändert und sich strukturell neu aufgestellt. Aus diversen gesellschaftlichen, ökonomischen, demografischen, wissenschaftlichen und ökologischen Veränderungen sind neue Herausforderungen entstanden, die zu einem enormen Veränderungsdruck der Organisationen und organisationalen Einheiten führen. Die Organisationen müssen sich an aktuelle Anforderungen orientieren und entstehende Risiken sowie Chancen ausloten. Der Erfolg der Organisationen hängt davon ab, wie und in welchem Ausmaß diese die kontinuierlichen Veränderungen gestalten können. In diesem Zusammenhang gewinnt die agile Denkweise immer mehr an Bedeutung. Als Agilität wird die flexible Reaktion auf stetig ändernde Gegebenheiten in allen Bereichen bezeichnet. Dabei lassen sich drei zentrale Schwerpunkte agiler Vorgehensweisen ableiten, um Ertragsziele zu erreichen und ebenso zu erhöhen: der Kunde, das Team und die Qualität. Organisationen fokussieren sich auf die Optimierung des Kundenwertes ihrer Produkte durch zuverlässige Lieferung wertvoller Produkte und durch die grundsätzliche Offenheit bezüglich Veränderungen. Zudem gilt das Team als eigentlicher Antrieb agiler Prozesse und Denkweisen. Dabei sind Aspekte wie intensive Zusammenarbeit, direkte Kommunikation und Interaktion, Motivation und besonders das Prinzip der Selbstorganisation¹² wesentlich für den Erfolg. Zuletzt ist die Qualität der Produkte essenziell für die Entwicklung der agilen Denkweise. Dabei sind Funktionalität, technische Exzellenz, das Prinzip der Einfachheit und die Fokussierung ausschlaggebend für den Fortschritt einer Organisation. (vgl. Kaltenecker, 2017, S. 6ff.) Die Agilisierung kann als eine systemische Veränderung angesehen werden, die sowohl die Arbeitsprozesse als auch die Führungskultur betrifft. Das systemische Denken hat sich im Laufe der Zeit aus dem mechanistischen Denken heraus entwickelt und weist zentrale Unterschiede auf (vgl. Ackoff, 1994, zitiert nach Kaltenecker, 2016, S. 22). Die Organisationen werden nicht mehr länger als Auffangspeicher von Menschen mit verschiedenen Funktionen gesehen, sondern es handelt sich um komplexe soziale Systeme. Diese Systeme sind auf der Beziehungsebene mit einander vernetzt und setzen dezentrale Selbstorganisationsprozesse voraus. Der Fokus wird auf den gesamten Kundenwert und den langfristigen Erfolg gelegt. Dabei wird die Arbeitsleistung stetig verbessert, neuen Innovationen nachgegangen und vorausschauend auf neue Entwicklungen reagiert, um einen anhaltenden Veränderungsprozess voran zu treiben. In diesem Kontext wird das Arbeiten in cross- funktionalen Teams, in denen die Heterogenität bezüglich Wissen, Fertigkeiten und sozialer Aspekte umfassend genutzt wird. Organisationen fordern immer mehr Wissensarbeiter die Hochleistungen¹³ erbringen. Dadurch nimmt das Verlangen nach Selbstbestimmung in teambasierten Organisationen stetig zu. Selbstorganisierte Teams verinnerlichen wesentliche Aspekte des systemischen Denkens und der Agilität. Das Prinzip der Agilität wird als Chance der höchsten Form der Anpassung an die Umwelt gesehen und genau dieser Aspekt soll selbstorganisierte Teams unter anderem auszeichnen: die kontinuierliche Anpassung an gegenwärtige und zukünftige Herausforderungen durch gezielte Selbstorganisation für eine kooperative Aufgabenbearbeitung. Dabei sollte zwischen einem „Soll“- und „Ist“ Zustand unterschieden werden. Der Effekt, den selbstorganisierte Teams haben sollten, kann sich von dem tatsächlichen Zustand differenzieren. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird von einem „Soll“-Zustand ausgegangen.

Nachfolgend soll darauf eingegangen werden, wie sich selbstorganisierte Teams entwickeln, inwiefern diese Art der Teamarbeit dem systemischen Denken nachkommt und welche Voraussetzungen notwendig sind, um Selbstorganisationsprozesse im Team zu verankern.

4.2 Autoritätsmatrix nach J. Richard Hackman

Mithilfe der Autoritätsmatrix nach Hackman (2002, abgebildet in Kaltenecker, 2016, S. 12) lässt sich der Prozess der Selbstorganisation als ein Weg der Entwicklung und die Abstufungen der Selbstorganisation bezüglich des Freiheitsgrades von Teams darstellen. Betrachtet werden Kernfunktionen wie Zielvorgabe, Festlegung von Team- und Organisationskontext, Gestaltung von Arbeitsprozessen sowie Überprüfung von Fortschritten und die allgemeine Aufgabenerledigung. Die Verantwortung über diese Funktionen wird entweder dem Management oder dem Team zugeordnet (vgl. Abbildung 1). Daraus ergeben sich vier strukturell unterschiedliche Varianten von Teams. In managergeführten Teams haben die Teammitglieder nur Verantwortung über die Erledigung der Aufgaben und keinerlei Mitgestaltungsbefugnis bezüglich Rahmenbedingungen und Ziele. Im Gegensatz dazu können die sich selbst führende Teams die prozessuale Steuerung zusätzlich zur Aufgabenausführung ausüben. Sich selbst gestaltende Teams verantworten nicht nur die Aufgabenerledigung und die Prozessgestaltung, sondern bestimmen sowohl den Rahmen als auch die Zusammensetzung des Teams. Als höchste Stufe von Selbstorganisation in der Teamarbeit übernehmen autonome Teams die komplette Verantwortung über die vier Kernfunktionen. (vgl. Kaltenecker, 2017, S. 29ff. & 2016, S. 11ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hackmans Autoritätsmatrix

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaltenecker , 2016, S. 12)

Die Matrix in Abbildung 1 stellt dabei ein Kontinuum von Fremd- und Selbstorganisation. Dadurch kann der Entwicklungsprozess der Selbstorganisation aufgrund der unterschiedlichen Zuordnung von Kernfunktionen betrachtet werden. Selbstorganisierte Teams befinden sich nicht einem luftleeren Raum ohne jegliche Fremdeinwirkung. Im Gegenteil es bedarf dem Wechselspiel zwischen klaren Rahmenbedingungen und der Freiheit sich selbst organisieren und Aufgaben ausführen zu können. Dies wird gewährleistet durch Unterstützung des Managements durch passende Führung der Teams¹⁴. Das dargestellte Modell nach Hackman dient als Einstieg in die Thematik selbstorganisierter Teamarbeit und könnte noch weitere oder gar komplett differenzierte Abstufungskategorien je nach Kontextbezug oder Reifegrad der Teams beinhalten. Mithilfe dieser strukturellen Kategorisierung soll den Fragen nachgekommen werden, wie das Team auf unterschiedliche Weise Einfluss auf den eigenen Prozess nehmen kann und diesen Prozess in Teilen selbst gestalten kann, sei es durch reine Erledigung der Aufgabe oder durch umfassende Gestaltung von Zielen, Arbeitsprozessen und Strukturen im Team.¹⁵ In diesem Kontext ist anzumerken, dass die Mitglieder selbstorganisierter Teams nicht nur die Möglichkeit haben, die Arbeitsprozesse und den möglichen organisationalen Rahmen mitzugestalten. Es besteht ein hohes Verantwortungsbewusstsein jedes Teammitglieds bezüglich der Realisierung von Leistungen, indem sich bewusst an der Mitgestaltung beteiligt wird. Dieser Entwicklungsweg zur Selbstorganisation muss jedoch nicht nur auf Teamebene, sondern auch auf der individuellen Ebene jedes einzelnen Teammitglieds durchlaufen werden. Das Team muss sich für eine optimale Abstimmung untereinander koordinieren können und jeder für sich selbst sein eigenes Handeln reflektieren und sich die Frage stellen, wie jeweils zum Teamerfolg beigetragen werden kann. (vgl. Kaltenecker, 2017, S. 29ff. & 2016, S. 15f.)

Anschließend wird die moderne Systemtheorie betrachtet und wesentliche Eigenschaften von Teams als soziale Systeme bezüglich des systemischen Denkens herauskristallisiert.

4.3 Systemtheoretischer Ansatz

Die moderne Systemtheorie ist eine interdisziplinäre Betrachtungsweise um differenzierte, komplexe Gegebenheiten mithilfe prinzipieller Aspekte von System zu beschreiben und erklären. Die Realität soll als Ganzes und mit jeglicher Vernetzung betrachtet werden. Dabei geht die Systemtheorie über die klassischen Grenzen verschiedenster Disziplinen hinaus, um sich der neuen, anspruchsvolleren und herausfordernden Realität zu stellen. In Bezug auf soziale Systeme bedeutet das, dass nicht nur einzelne Systemelemente, sondern das gesamte System – Interaktionen mit der Umwelt und innerhalb des Systems - berücksichtigt werden. Durch ihren disziplinübergreifenden Charakter kann diese Theorie in vielen Bereiche angewandt werden. Die daraus resultierenden Denk- und Handlungsmodelle in der Organisationsentwicklung dienen der umfassenden Betrachtung und Analyse der gesamten organisationalen Vernetzung. Durch die Vielseitigkeit dieses Ansatzes kann eine große und effektive Bandbreite an Analyse- und Handlungsmöglichkeiten für die Gestaltung von Selbstorganisation abgeleitet werden. Selbstorganisation kann als ein gelenkter und intensiver Lernprozess betrachtet werden, der zur Gestaltung von agilen Werten, Strukturen, Prozessen und Führung in sozialen Systemen dient, um gemeinsam Probleme lösen zu können. Mithilfe des Grundgedankens der Systemtheorie, können Probleme priorisiert, ihre Komplexität aufgebrochen und die Bearbeitung und Lösung ermöglicht werden. (vgl. Rösner, 2014, S. 33ff.; Kaltenecker, 2016, S. 13f.; Noé, 2012, S. 230)

Wesentliche Aspekte des Denkens in Systemen sind zum einen die Struktur und die Sichtweise auf etwas Größeres. Das System setzt sich aus mehreren Teilen zusammen, die in einer wechselseitigen Beziehung zu einander stehen, und mit einem umfassenderen System – der Umwelt – verbunden sind. Die Ganzheit des Systems ist mehr als nur die bloße Summe der Subsysteme. Die einzelnen Subsysteme sind zirkulär – zurückwirkend – mit einander verknüpft und untereinander vernetzt. Die Komplexität des Systems spiegelt das hohe Maß an Fähigkeit der einzelnen Subsysteme und daher des gesamten Systems wider. Der Aspekt der Selbstorganisation bezieht sich auf die Fähigkeit eines Systems, sich ohne äußeren Einfluss weiterentwickeln zu können. Das System kann Handlungsmöglichkeiten erweitern und aus vergangenen Erfahrungen der Subsysteme lernen. Zudem ein System weist neben den bereits erwähnten Aspekten sowohl Regelungen, um ein bestimmtes Ziel innerhalb eines vergebenen Rahmens zu erreichen, als auch die Steuerung für übergreifende und umfassende Anweisungen von außen auf. (vgl. Noé, 2012, S. 230ff.)

Selbstorganisierte Teams sind soziale Systeme aus mehreren, interdependenten und zirkulär vernetzten Mitgliedern, die ein bestimmtes Ziel aufgrund eines hohen Maßes an Komplexität und Selbstorganisation innerhalb eines geregelten Rahmens mithilfe von übergreifenden Informationen von ihrer Umwelt erreichen. Dabei ist die Gesamtleistung das Produkt und nicht die reine Addition der Einzelleistungen.

Im Anschluss geht es um bestimmte Voraussetzungen, damit die erhöhte Selbstorganisation in dieser Art der Teamarbeit gewährleistet und gefestigt werden kann.

4.4 Voraussetzungen von Selbstorganisation

Damit Selbstorganisation in der Teamarbeit verankert und verinnerlicht wird bedarf es drei Voraussetzungen. Diese Voraussetzungen stellt Eoyang in ihrem C/D/E-Modell dar. Zum einen muss sich das soziale System von anderen Systemen abgrenzen, um einen Rahmen zu definieren, der der Identität des sozialen Systems umfassend entspricht (Container). Dies geschieht mithilfe von richtungsweisenden Entscheidungen und Missionen, expliziten Regeln für die Teamarbeit und einer klar formulierten Aufgaben- und Auftragsbeschreibung. Zum anderen muss das Team heterogen bezüglich Wissen, Erfahrung, Alter, Geschlecht, kulturellen Wurzeln aufgestellt sein, um die Unterschiede produktiv machen und ihre Diversität bestmöglich einsetzen zu können (Differences). Um sich von anderen Teams abgrenzen und ihre Heterogenität optimal einsetzen zu können, bedarf es eines intensiven und offenen Austausches, sowohl innerhalb des Teams als auch mit dessen Umwelt (Exchange). Diese drei Aspekte sind jedoch von dem organisationalen Kontext abhängig. Die erfolgreiche Gestaltung von Selbstorganisation in der Teamarbeit benötigt die Unterstützung der Organisation unter anderem hinsichtlich bereitgestellter Informationen - bezüglich Planung und Ausführung der Aufgaben - und einer angemessenen Infrastruktur - in Form von Arbeitsraum, finanzielle und technische Ressourcen. Außerdem muss die Organisation in Weiterentwicklungsmaßnahmen investieren, um den Wissensschatz des Teams nicht zu begrenzen. (vgl. Eoyang, 2002, S. 16ff.) Als Ergänzung zum C/D/E-Modell nach Eoyang setzt Rösner spezifischere Aspekte voraus. Damit sich ein Team als soziales System selbst organisieren kann, muss es sich zunächst mit der gemeinsamen Aufgabe bzw. Mission identifizieren. Erst durch Identifikation mit einer Vision oder Mission kann es zu einer gemeinsamen werden. Außerdem sollte sowohl ein innerer als auch äußerer Anpassungsdruck vorhanden sein, um sich bewusst und motiviert den Herausforderungen der Veränderung zu stellen. Die Bereitschaft zur Veränderung sollte zudem unfreiwillig, aber bereitwillig sein. Zusätzlich zu dem Druck und dem Willen Veränderungen zu zulassen, benötigen Teams die Freiheit und Fähigkeit eigene Strukturen, Regeln und Prozesse zu definieren, zu realisieren und zu verändern. Zuletzt muss das Team die neu angepassten Gegebenheiten in ihre Systemrealität integrieren können, um die Selbstorganisation in ihr System verankern zu können. (vgl. Rösner, 2015, S. 37) Noé spezifiziert weitere Voraussetzungen für die Selbstorganisation von Teams als soziale Systeme. Das Team muss die Möglichkeit haben das gesamte System reflektieren und in Frage stellen zu können. Wie bei Eoyang muss nach Noé ein Minimum an Rahmenbedingungen vorhanden sein, um sich als System selbst organisieren zu können. Das Team besteht nicht aus festgelegten, sondern aus sich kontinuierlich verändernden Strukturen. (vgl. Noé, 2012, S. 235)

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¹ Die Gruppe wird in diesem Zusammenhang als Synonym für das Team verwendet.

² Vgl. Kapitel 2.2 Phasen der Teambildung und Teamentwicklung.

³ Damit sind Merkmale wie Alter, Geschlecht, Familienstand, kultureller Hintergrund, Ausbildung etc. gemeint, die dabei unmittelbar zu erkennen sind und einen direkten Einfluss auf andere Mitglieder der Gruppe auswirken (vgl. Nerdinger, 2014, S. 113).

⁴ Damit werden sowohl das benötigte Fachwissen zur Aufgabenerledigung, als auch Berufserfahrung und Fähigkeiten aus verschiedenen Karrierewegen bezeichnet (vgl. Wegge, 2003, S. 952; Ladwig, 2009, S. 388ff.).

⁵ Die Persönlichkeit von Teammitgliedern betreffend sind Eigenschaften wie Leistungsmotivation, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit mit anderen Mitgliedern, Offenheit gegenüber den anderen Mitgliedern und das allgemeine Auftreten und Verhalten im Team gemeint (vgl. Wegge, 2003, S. 952; Ladwig, 2009, S. 388ff.).

⁶ Der soziale Status betrifft den Rang, die Position, die Macht und die Netzwerkzugehörigkeit in der Organisation (vgl. Ladwig, 2009, S. 388ff.).

⁷ Das Wertesystem umfasst den Glauben, die Werte und Überzeugungen des Teammitglieds (vgl. Ladwig, 2009, S. 388ff.).

⁸ Jedem Teammitglied sollte eine bestimmte Funktion bzw. Rolle aufgrund benötigter Fertigkeiten, Fähigkeiten, Neigung und Talent zugeteilt werden, um Unterschiede effektiv nutzen zu können. Diese Rolle sollte vom Team und dem Mitglied selbst akzeptiert werden. (vgl. Velmerig, 2004, S. 173)

⁹ Vgl. Kapitel 3.1 Gestaltung der Teamaufgabe.

¹⁰ Die Weiterentwicklung kognitiver Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse wird durch Handlungsspielräume bei der Aufgabenausführung und der Eigenverantwortung gefördert (vgl. Ulich, 2011, S. 185ff.).

¹¹ Vgl. Kapitel 2.2 Teamentwicklung: In der Storming-Phase sollen Konflikte bewusst angesprochen werden, um mögliche Regelungen für eine gemeinsame Zusammenarbeit aufzustellen.

¹² Die Selbstorganisation kann dabei nicht als luftleerer Raum betrachtet werden. Agile Arbeitsweisen beinhalten bestimmte Vorgaben bezüglich Rollen, Standards sowie Normen. Bestimmte Rahmenbedingungen können zum Teil mitgestaltet werden. in diesem festgelegten Rahmen kann sich die Selbstorganisation entfalten und ausgelebt werden.

¹³ High-Performance als Idealbild kollektiver Leistung (vgl. Rösner, 2014, S. 63f.).

¹⁴ Vgl. Kapitel 4.8 Führung selbstorganisierter Teams.

¹⁵ Zum Beispiel können die Teammitglieder Einfluss darauf nehmen, wie Aufgaben bearbeitet werden, indem diese verschiedene Handlungsoptionen ausprobieren und nach bestimmten Kriterien beurteilen. Die beste Variante wird dann als Standard in den Arbeitsprozess integriert.