Ein Wachstumskonzept für eine kleine bis mittelständische Unternehmensberatung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangspunkt und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Abgrenzungen der Wachstumsstrategie bei kleinen und mittelständischen Unternehmensberatungen in Hinblick auf die vorliegende Arbeit
2.1 Wachstumsbegriff im betriebswirtschaftlichen Sinne
2.1.1 Erklärung
2.1.2 Organisches Wachstum
2.1.3 Anorganisches Wachstum
2.2 Defintion und Abgrenzung des Strategiebegriffs
2.3 Der Dienstleistungsbegriff und -markt als Ganzes
2.4 Wachstumsstrategien im Dienstleistungsmarkt
2.5 Unternehmensberatung per Definition
2.5.1 Definition
2.5.2 Abgrenzung und Segmentierung der Beraterbranche
2.5.3 Mitarbeiterstruktur einer Unternehmensberatung
2.6 Charakteristika der Klein- und Mittelbetriebe

3 Ist-Umfeld- und Unternehmensanalyse
3.1 Umfeldanalyse
3.1.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
3.1.2 Konkurrenzanalyse nach Hoffmann
3.2 Unternehmensanalyse
3.2.1. Beschreibung des zu analysierenden Unternehmens
3.2.2 Ermittlung der strategischen Potenziale
3.2.3 Bewertung der strategischen Potenziale
3.3 Visualisierung und kritische Beurteilung der strategischen Potenziale mit Hilfe eines Stärken-Schwächen-Profils
3.4 SWOT-Analyse
3.5 Umsatz- und Margenpotentiale
3.6 ABC-Analyse

4 Lean Strategy Map
4.1 Erklärung
4.2 Marktfaktoren
4.3 Interne Faktoren
4.4 Zusammenfassung der Lean Strategy Map

5 Zusammenfassung und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Idealtypischer Verlauf des kompletten Übernahmeprozesses

Abbildung 2: Marktkennzahlen nach Größenklassen 2016.

Abbildung 3: Mitarbeiterstruktur einer Unternehmensberatung.

Abbildung 4: Das Modell einer Wertkette nach Porter

Abbildung 5: Umstrukturierte Wertkette

Abbildung 6: Mitarbeiterveränderungen innerhalb Beratungsgesellschaften

Abbildung 7: Visualisierung Stärken-Schwächen-Profil

Abbildung 8: ABC-Analyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: SWOT-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangspunkt und Problemstellung

Wachstum ist ein Prozess, der die langfristige Steigerung der Leistungsfähigkeit von Subjekten zum Ziel hat. Dazu wird das Potential durch Beeinflussung einer stetigen Progression unterzogen. Dies gilt allgemein, u.a. auch in der Wirtschaft.

In der deutschen Wirtschaft ist stabiles Wachstum ein formuliertes Ziel und wird seit 1967 durch das Gesetz zur Förderung der Stabilität und des Wachstums der Wirtschaft (StabG) festgehalten.

Die Förderung des Wachstums und damit letztendlich aus tradierter Sicht, des Wohlstands, wird von zahllosen wissenschaftlichen Artikeln behandelt.^[1] Das Wirtschaftswachstum wird vielfach als wesentlicher Fortschrittsindikator für Gesellschaften betrachtet.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht, bedeutet Wachstum zunächst nicht mehr als ein Größerwerden innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Dies geschieht in Zusammenhang mit der Zunahme von Kennzahlen wie Gewinn, Ertrag oder das Bruttoinlandsprodukt. Welche Wachstumsraten sinnvoll sind, können Unternehmen schwer feststellen. Seit Smith gilt Wohlstandsmehrung als übergeordnetes Ziel des Wirtschaftens. Wachstum, bspw. durch Produktivitätsfortschritte, dient, dieses übergeordnete Ziel zu erreichen. Wachstum ist ein mehrdimensionaler Prozess, der durch seine Komplexität leicht in die Irre führen kann.^[2]

Es existieren viele Theorien zu Wachstum und dessen Steigerung, dennoch kann keine den richtigen Weg zum optimalen Wachstum aufzeigen. Diese müssen individuell gedacht und realisiert werden. Theorien helfen, Annahmen und Thesen zu hinterfragen. So gelangen wir zu neuen Lösungen und Konzepten, die jedoch auch zu dem Marktumfeld adäquat sein müssen. Wie schwer es ist, die Wachstumsraten eines Unternehmens beizubehalten, erkennt man am Dow Jones Industrial Average. Von den Unternehmen, die bei dem Start im Jahre 1896 in diesem Index gelistet waren, war bis vor Kurzem noch eins übrig.^{[3] [4]}

Ein auf das Unternehmen passende Konzept wird dabei entwickelt, festgehalten und letztlich ausgeführt. Um dieses Konzept auch tatsächlich anwenden zu können, werden kleinere Etappen bzw. Meilensteine formuliert. Diese formulierten Ziele, werden unter einer Strategie zusammengefasst. Daraufhin, kann das Unternehmen seinen eigenen Erfolg, also das Erreichen der formulierten Ziele, kontrollieren und messen.^[5] Die Konzeptionierung der Unternehmensstrategie hängt dabei von mehreren Faktoren ab. In erster Linie sind dies die externen und die internen Faktoren. Aus den externen, können sich Chancen, aber auch Risiken für das Unternehmen bilden. Bei den internen Faktoren kristallisieren sich die Stärken und die Schwächen des Unternehmens heraus. Dabei spielt auch die Unternehmensgröße eine Rolle.

Gerade im Dienstleistungsmarkt, gestaltet es sich als schwierig, den Kunden für sich zu akquirieren. Da es keinen visuellen Output in Form eines Produktes gibt, muss die Dienstleistung, die angeboten wird, durch die Person die sie anbietet, überzeugen.

Spezifisch in der Unternehmensberatungsbranche, zählen neben der Überzeugungskraft des Beraters auch passive Faktoren. Das Image und der Ruf der Beratung, das Referenzenportfolio, bestehende Kontakte zu Wettbewerbern, Netzwerke auf die die Beratung zugreifen kann, etc.^[6]

Wie kann eine Unternehmensberatung diese Faktoren erfüllen? Welche Einflussgrößen tragen maßgeblich zum Wachstum der Beratung bei? Wie sieht die passende Strategie dazu aus, um sich den Herausforderungen auf dem Beratermarkt stellen zu können?

Diese Arbeit, soll sich mit diesen Fragen auseinandersetzen.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Durch diese Arbeit, soll ein Konzept entstehen, mit dem eine Unternehmensberatung in kleiner bis mittelständischer Größe gesund wachsen und sich nachhaltig im Markt positionieren kann. Dabei sollen die Grundzüge des gesunden Wachstums erkannt und verstanden werden. Somit, kann man eine erfolgreiche Strategie entwickeln, visualisieren und implementieren. Um den Vorgang so praxisnah und real wie möglich zu halten, werden die notwendigen Schritte anhand des Unternehmens „br business relations GmbH“ reflektiert. Das Unternehmen wird durch den kompletten Prozess hindurch als Beispiel herangezogen. So wird gewährleistet, dass das hieraus resultierende Konzept auch in der realen Wirtschaft angewandt werden kann.

Das erste Kapitel, handelt von den einzelnen Definitionen, die es erstmal zu erörtern gilt. Da Wachstum nicht gleich Wachstum ist^[7], werden die möglichen Formen des Wachstums definiert, von den jeweils anderen Formen abgegrenzt und so eine Richtung für die folgenden Kapitel vorgegeben. Dabei ist es auch wichtig zu erläutern, was den Dienstleistungsmarkt als Ganzes ausmacht und welche Faktoren für ein Wirtschaftssubjekt in diesem Markt ausschlaggebend sind. So kann man die wesentlichen Punkte, die für eine Unternehmensberatung von Relevanz sind, ableiten. Da Strategie an sich ein dehnbarer Begriff ist, soll die Definition dieser folgen.

Im zweiten Kapitel, wird das Unternehmen „br business relations GmbH“ und dessen Umfeld analysiert. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens, sowie die Chancen und Risiken die sich aus dem Umfeld ergeben sollen identifiziert und bewertet werden. Als Vergleich dient hierbei ein direkter Konkurrent der „br business relations GmbH“. Die vorher gewonnenen Resultate werden mit den Kompetenzen des Unternehmens versehen, um aus den Chancen, die die „br business relations GmbH“ hat, die Möglichkeiten zu priorisieren, die auch die größten positiven Effekte auf die Unternehmung haben.

Abgerundet, soll in Kapitel 3 das gesamte Konzept in einer „Lean Strategy Map“ festgehalten werden. Hier wird ein Soll-Zustand für die einzelnen Ressorts des Unternehmens formuliert. Daraus folgt eine Visualisierung der „Lean Strategy Map“ um eine strategische „Operationalisierung“ zu ermöglichen und diese mit möglichen Maßnahmen anzureichen.

Kapitel 4 bildet den Abschluss der Arbeit. Die wichtigsten Gedanken der Arbeit werden nochmals zusammengefasst. Abschließend wird ein Fazit zu dem erstellten Wachstumskonzept formuliert.

2 Begriffliche Abgrenzungen der Wachstumsstrategie bei kleinen und mittelständischen Unternehmensberatungen in Hinblick auf die vorliegende Arbeit

2.1 Wachstumsbegriff im betriebswirtschaftlichen Sinne

2.1.1 Erklärung

Wachstum, im betriebswirtschaftlichen Sinne, ist bei dem zu betrachteten Betrieb auf dauerhafte Existenz und die Einkommenssicherung abgestellt. Im Stakeholderansatz, schließt diese allen mit dem Unternehmen verbundenen Personen mit ein.^[8] Der Wachstumsbegriff selbst, ist meist an die Ziele des Betriebes gebunden. Diese können sowohl qualitative, als auch quantitative Größen sein. Bei qualitativen Größen, betrachtet man bspw. die Verwendung von zukunftssichereren, also regenerativen Energien. Auch die Förderung von nachhaltigen Produktionsformen wird als qualitatives Wachstum innerhalb eines Betriebs betrachtet. Quantitative Größen, können sowohl absolute (Gewinn), als auch relative Größen (Rentabilität) sein.^[9]

Bei beiden Größen, wird dabei die positive Differenz zwischen zwei Zeitpunkten, als Wachstum betrachtet. Somit zählt Wachstum an sich, als Langfristphänomen. Bei der Planung ist zudem zu berücksichtigen, dass bei Unternehmenswachstum ausschließlich nachhaltiges Wachstum ökonomisch sinnvoll ist. Die gängige Theorie innerhalb der Unternehmensführung, bedingt dabei außerdem einen zu erreichenden Anstieg des Unternehmenswertes. Speziell im Bereich des wertorientierten Managements, ist der Wertzuwachs das Hauptmotiv hinter dem Wachstum eines Betriebes.

Andererseits, wird auch ein Engagement in neue bzw. junge Märkte i.d.R. durch das Wachstumsstreben der Unternehmung ausgelöst.^[10] Je nach Unternehmensgröße, können die Motive unterschiedlich sein. Bei etablierten Unternehmen, wird Wachstumsstreben u.a. folgendermaßen begründet:

- Erschließung neuer Wachstumsquellen
- Sicherung der Zukunft der Unternehmung^[11]
- Notwendigkeit der Marktbesetzung aufgrund strategischer Kalküle
- Notwendigkeit des Eintritts bedingt durch die Verschmelzung zweier Märkte (z.B. Telekommunikation)^[12]

Bei wachstumsorientieren Ausrichtungen, wird zur Planung die zu erstrebenden Marktanteile als Ziel angegeben.

Die Wachstumsprozesse können dabei variieren, je nach Art des Wachstums. Diese sind aufzuteilen in zwei Formen:

- Organisches Wachstum; das Unternehmen wächst durch interne Einflussgrößen
- Anorganisches Wachstum; das Unternehmen wächst durch externe Einflussgrößen wie Zukäufe

Beide Formen lassen sich gegenseitig ausschließende Strategien zu.

2.1.2 Organisches Wachstum

Zum organischen Wachstum, auch internes Wachstum genannt, gibt es unterschiedliche Theorien. Grundlegend ist zu sagen, dass diese Form des Wachstums sich auf das Unternehmen selbst konzentriert, keine externen Faktoren miteinbindet und das Unternehmen somit aus eigener Kraft wächst.

Hierbei ist eine von Edith Penrose entwickelte Theorie anzuführen. Diese gilt als ressourcenbasierte Herangehensweise und lautet wie folgt: Die Aufgabe einer jeden Unternehmung besteht darin, die internen Ressourcen eines Unternehmens so zu organisieren, dass diese mit externen Ressourcen nur noch ergänzt werden.^[13]

Penrose betrachtet die Unternehmung als ein Ressourcenbündel. Dieses Bündel unterteilt sie in human- und nichthumanbezogene Ressourcen. Humanressourcen werden definiert als jegliche Form der menschlichen Arbeitskraft in einer Unternehmung, die vom normalen Arbeitnehmer bis hin zur Führungskraft reicht. Wohingegen unter den nichthumanbezogenen Ressourcen die physischen Ressourcen verstanden werden. Darunter wird alles zusammengefasst, was ein Unternehmen kauft, mietet oder produziert.

Die Ressourcenkombination erfolgt, indem die Humanressourcen untereinander agieren und diese jeweils mit den nichthumanen Ressourcen. Über Spezialisierung und Arbeitsteilung wird das Bündel an Ressourcen so koordiniert, dass Ressourcenwerte geschaffen werden, die endogenes Unternehmenswachstum erzeugen.

Nach Remmerbach, ist das interne Wachstum durch den eigenständigen Markteintritt eines Unternehmens definiert.^[14] Diese lässt sich durch zwei Ausprägungen realisieren:

- Start-Up
- Interne Diversifikation

Wurde eine zu verfolgende Richtung festgelegt, kann nun auch bestimmt werden, ob, aus unternehmenssubjektiver Sicht, das Produkt als Imitation oder als Innovation auf den Markt gebracht wird.^[15] Bei beiden Varianten, wird daraufhin eine Neuproduktstrategie verfolgt. Dabei bedient sich das Unternehmen zwar an externen Ressourcen wie Beratern, wächst jedoch aus eigener Kraft und unterhält das Vorhaben in eigenem Namen und durch interne Ressourcen.^[16]

2.1.3 Anorganisches Wachstum

Anorganisches Wachstum setzt Wachstumsziele durch den Zukauf von anderen Unternehmen oder das Eingehen von Joint Ventures um.^[17] Produkte, Vertriebskanäle und Umsätze stehen bei einer mehrheitlichen Übernahme sofort zur Verfügung.

Eine solche Umsetzung von Wachstumszielen kann dann sinnvoll sein, wenn auf diesem Wege Wissen o.ä. gewonnen werden kann, dessen Aufbau auf anderem Wege aufwändig und langwierig wäre. Auch zur Abkürzung von Entwicklungszeiten und mit Blick auf einen schnellen Zugang zu anderen Märkten kann ein solches Vorgehen hilfreich sein. Nach Remmerbach, ist das anorganische Wachstum in jedem Fall ein nicht selbstständiger Markteintritt. Diese zählt als externe Diversifikation und kann sich entweder als Akquisition oder Kooperation äußern.^[18]

Die Akquisition lässt sich wiederum aufteilen in die Produktakquisition und die Unternehmensakquisition.

Bei der Unternehmensakquisition – in der Literatur auch als Unternehmensübernahme bezeichnet^[19] – wird ein Unternehmen, das sog. „Target“^[20], von einem anderen Unternehmen mindestens mehrheitlich aufgekauft. Dieser Prozess gliedert sich nach Wagner, in grob drei Phasen auf:

- Die erste Phase, in der Zielunternehmen unter bestimmten Kriterien gesucht werden
- Die zweite Phase, in der die ausgewählten Unternehmen beurteilt und bewertet werden
- Die dritte Phase, in die beteiligten Unternehmen über etwaige Punkte innerhalb des zu schließenden Vertrages verhandeln.

Bei Erfolg, endet dieser Prozess mit dem „Closing“, was gleichbedeutend mit der Zustimmung der beteiligten Parteien ist und der Integrationsprozess beginnen kann.^[21] Scheitert der Prozess in einen der genannten Phasen, beginnt er neu.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Idealtypischer Verlauf des kompletten Übernahmeprozesses

Bei der Produktakquisition findet ein ähnlicher Prozess wie oben beschrieben statt. Dieser fokussiert sich jedoch nur auf ein bestimmtes Produkt, Produktgruppe oder Sparte eines anderen Unternehmens. Hier kann es entweder zum tatsächlichen Erwerb des Produkts, zum Kauf der Patentrechte am Produkt oder zum Erwerb der Lizenz zum Vertrieb des Produkts kommen. Beide Formen der Akquisition verfolgen die sog. Aufkäuferstrategie.^[23]

Bei der Kooperation, gehen zwei oder mehrere Unternehmen ein gemeinschaftliches Vorgehen an. Ein Hauptmotiv ist die Aufteilung des unternehmerischen Risikos. Risiken und Gefahren werden auf mindestens zwei Partner verteilt und müssen nicht von einem Unternehmen allein getragen werden.^[24] Auch die Nutzung lokaler Marktkenntnisse eines Partnerunternehmens und die bessere Ausnutzung von Ressourcen sind wichtige Gründe. Das Ziel sind Synergieeffekte, die Stärken des eigenen Unternehmens sollen mit den Stärken eines anderen Unternehmens kombiniert werden und für Wettbewerbsvorteile sorgen.

2.2 Defintion und Abgrenzung des Strategiebegriffs

Der Begriff Strategie wird in Theorie und Praxis uneinheitlich definiert und verwendet. Dies zeigen exemplarisch einige verbreitete Definitionen:

Bis Anfang des 20. Jahrhundert, wurde der Strategiebegriff eher mit dem Militär assoziiert. Machiavelli, von Clausewitz und Moltke prägten diesen Begriff deutlich in der Geschichte.^[25]

In der Betriebswirtschaftslehre erfolgte die Verbreitung des Begriffs „Strategie“ im angloamerikanischen Raum durch die Arbeiten von Ansoff und Andrews.^[26] Das klassische Strategieverständnis, war demnach das Ergebnis nach dem das Ergebnis formalisierter, rationaler Planung und Kontrolle.^[27]

Porter beschreibt Strategie als Aufbau einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition des Unternehmens.^[28]

Somit kann man Strategie als langfristige Führung und Aufgabe eines Unternehmens mit dem Ziel Stakeholderinteressen zu erfüllen verstehen. Dazu ist es notwendig die Ressourcen und Kompetenzen so zu konfigurieren, dass sich Vorteile ergeben. Strategien sind Bündel zusammenhängender und miteinander zu kombinierender Einzelmaßnahmen oder -entscheidungen.^[29]

So sind z.B. zur Erhöhung des Marktanteils um 10% in den nächsten drei Jahren Maßnahmen wie die Einführung neuer Produkte, der Aufbau neuer Vertriebskanäle oder der Ausbau der Produktionskapazitäten erforderlich.^[30]

Im Folgenden dieser Arbeit, soll der Definition von Porter gefolgt werden.

2.3 Der Dienstleistungsbegriff und -markt als Ganzes

Dienstleistungen sind durch Heterogenität gekennzeichnet und lassen damit nur schwer eine allgemeingültige Definition zu.^[31] In der Literatur herrscht Einigkeit über die Tatsache, dass Dienstleistungen besondere Eigenschaften zuzuordnen sind.

Berekoven fasst Dienstleistungen als Bedarfsdeckung Dritter auf, deren Erstellungsprozess sowie Nutzung, synchron geschehen.^[32] Somit ist der Kontakt^[33] zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer eine zwingend zu erfüllende Bedingung.^[34] Zudem, wird von Maleri die Integration von sog. externen Faktoren innerhalb des Produktionsprozesses als wesentlich gemeinsames Merkmal verschiedener Dienstleistungen festgehalten.^[35] Diese ist zwar nicht erheblich, da auch in der Produktion von Sachgütern externe Faktoren wie Information einfließen können. So ist dennoch als ein entscheidendes Abgrenzungsmerkmal der Herstellungsprozess festzuhalten.

Elfgen stellt zudem fest, dass eine mangelnde sinnliche Wahrnehmbarkeit eine Merkmalsausprägung von Dienstleistungen ist.^[36] Sachgüter, sind materielle Waren, die durch eine Produktionsstätte erstellt werden.^[37] Dienstleistungen dagegen sind immaterielle Prozesse, die weder greifbar, noch lagerfähig sind.

Die wesentliche Eigenschaft der Dienstleistung ist jedoch der Personenbezug.^[38] Somit wird der Erfolg des dienstleistenden Unternehmens maßgeblich vom Personal^[39] getragen.^[40]

Zusammenfassend kann man Dienstleistung als zweckmäßig richtig verstehen, wenn sie die Arbeitsleistungen des nachfragenden Abnehmers teilweise oder gar komplett substituieren können.

Der Dienstleistungsmarkt selbst ist ein Sektor, der in Deutschland stetig wächst.^[41] Er gilt, volkswirtschaftlich betrachtet, als tertiärer Sektor.^[42] Die Zunahme des Dienstleistungsmarkts ist begründet durch die gesellschaftlichen und demographischen Veränderungen sowie die Änderung im Konsumentenverhalten innerhalb der Bundesrepublik Deutschland.^[43] Die Beschäftigtenanzahl im Sektor steigt kontinuierlich an.^[44] Dienstleistungen sind nicht mehr zuzügliche Angebote von produktorientierten Transaktionen, vielmehr sind sie heute Bedarfsdeckungen, die vom Konsumenten explizit nachgefragt werden und somit mit dem Erklärungsansatz von Elfgen übereinstimmen.^[45] 74% der Erwerbstätigen in Deutschland sind im Jahr 2010 im Dienstleistungsbereich tätig.^[46] Die Bruttowertschöpfung lag im Jahr 2017 bei 2.020 Milliarden Euro und ist im Vergleich zum produzierenden Gewerbe (900 Milliarden Euro) 124% höher.^[47]

2.4 Wachstumsstrategien im Dienstleistungsmarkt

Innerhalb des Dienstleistungsmarktes gibt es für Unternehmen spezifische Faktoren, die beachtet werden müssen, um nachhaltig wachsen zu können. Grundsätzlich, gibt es laut der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) sieben Schlüsselfaktoren, für erfolgreiches Wachstum. Diese sind^[48]:

- Marktwachstumsrate
- Auftragsgröße
- Marktanteil
- Produkt-/Dienstleistungsqualität
- Investmentintensität
- Vertikale Integration^[49]
- Produktivität – Als Wertschöpfung pro Mitarbeiter

Nach Bobiatynski, soll man bei Dienstleistungen, wenn der Preisunterschied zur Konkurrenz gering bis nicht vorhanden ist, weitere Faktoren beachten.^[50]

Sticht die Dienstleistung nicht hervor oder ist diese nicht ansprechend für den Kunden, muss diese weiter differenziert werden. Referenzen sowie Beispiele sind nötig, um die angedachte Dienstleistung für den Kunden attraktiv zu gestalten. Zudem braucht es eine offene und direkte Kommunikation zum Kunden, dass diese Dienstleistung existiert und eigenständig angeboten wird.^[51]

2.5 Unternehmensberatung per Definition

2.5.1 Definition

Die Unternehmensberatung selbst ist eine Unternehmung, deren Fokus auf der Unterstützung bei Fragestellungen, der Entscheidungsfindung und der Transformationen anderer Unternehmen liegt.^[52] Der Bedarf, eine Unternehmensberatung in den Prozess zu involvieren, entsteht immer dann, wenn das Wirtschaftssubjekt in einer der oben genannten Prozesse selbst involviert sein muss, diese also nicht an Dritte delegiert werden können.^[53]

Generell, kann Beratung als Tätigkeit externer Personen betrachtet werden, die nicht im Angestelltenverhältnis zum Beratungssuchenden stehen.^[54] Wagner differenziert hier die Beratungsaktivitäten in Unternehmungen zwischen der internen Beratung und der externen Beratung.

Die interne Beratung gliedert sich in zwei Bereiche auf: Beratung durch Kollegien und Beratung durch Stabsstellen. Die Beratung durch Kollegien erfolgt in Form von Ausschüssen oder Projektgruppen^[55]. Bei Stabsstellen werden Fachberater oder allgemeine Berater eingesetzt, die dann als Internal Consultants gelten.^{[56] [57]}

Bei der externen Beratung wird zwischen Service und Hauptleistung des Anbieters unterschieden.^[58] Beratungsservice kann von Verbänden oder Unternehmungen angeboten werden, die bspw. Beratungsgespräche als Teil des Marketingkonzepts verfolgen.^[59] Unternehmen die Beratung als Hauptleistung anbieten, gliedert Wagner in periodisch wiederkehrende Aufträge und aperiodische Aufträge auf. Zu der ersten Gruppe gehören bspw. die gesetzlich geschützten Berufe wie Wirtschaftsprüfungen, Steuer- und Rechtsberater. Letzteres wird als allgemeine Unternehmensberatung betitelt, die sich mit Fragen der Führung sowie spezifischen Bereichen eines Unternehmens befasst.^[60]

Nach Elfgen, besitzt die Beratungsdienstleistung folgende Merkmalsausprägungen:

- Auftragsindividuell
- Prozesse sind interaktiv^[61]
- Haben sowohl materielle als auch immaterielle Auswirkungen
- Die Inanspruchnahme und Umsetzung der Dienstleistung erfordert den ständigen Kontakt zwischen Leistungsgeber und -nehmer
- Es liegt meist eine Qualifikationsdifferenz zwischen Berater und Beratungssuchenden vor
- Singularität^[62]

Nach Bieberstein, zählt hierbei auch der Ort der Leistungsverrichtung. Dieser ist bei Unternehmensberatern standortungebunden.^[63]

In Hinblick auf diese Arbeit, soll dem Erklärungsansatz von Elfgen gefolgt werden, in dem die Betrachtungen von Wagner integriert werden. Unternehmensberatungen sollen somit innerhalb dieser Arbeit wie folgt verstanden werden:

Eine Unternehmensberatung ist ein unabhängiges Unternehmen oder unternehmensinterne Beratungsabteilung, die sich mit den betriebswirtschaftlichen Problemstellungen des Beratungssuchenden auseinandersetzt.^[64] Sie unterstützt ganzheitlich in einem definierten Rahmen und identifiziert Lösungsansätze, hilft die notwendigen Schritte für den Veränderungsprozess einzuleiten und diese unter Umständen auch zu begleiten.^[65]

Eine Unternehmensberatung ist eine wissensintensive Dienstleistung.^[66] Nach Kubr, besteht die Aufgabe einer Unternehmensberatung darin, benötigtes Wissen für andere Organisationen bereitzustellen.^[67] Hierbei wird Wissen als Wissen über theoretische Ansätze, Erfahrungen, Fähigkeiten, und Expertise aufsummiert.^[68] Zwei Dimensionen werden dabei betrachtet. Zum einen die technische Dimension und zum anderen die menschliche Dimension.^[69] Die technische Dimension beinhaltet das Verständnis für Geschäftsprozesse sowie der Managementarten und die daraus resultieren Probleme bzw. Lösungen. Die menschliche Dimension beschäftigt sich mit Wissen über die intrapersonellen Beziehungen und dem menschlichen Wohlbefinden gegenüber dem Problem oder eben der Lösung.^[70] Innerhalb dieser Arbeit, soll für Wissen, diese Definition gelten.

2.5.2 Abgrenzung und Segmentierung der Beraterbranche

Der Beratungsmarkt ist insgesamt intransparent.^[71] Heutzutage zählen neben den ursprünglichen Leistungen der gesetzlich geschützten Bereiche der technischen Pflichtprüfungen, Wirtschaftsprüfungen, Steuer- und Rechtsberatungen^[72] auch Leistungen wie Finanz-, Vermögensberatung zum Portfolio der Unternehmen. Zudem, gibt es Berufe wie Mode- oder Ernährungsberater, die als beratende Berufe gelten. Da diese auch u.U. Unternehmungen beraten können, gestaltet sich eine Segmentierung als schwierig.^[73] Diese Arbeit beschäftigt sich mit den beratenden Berufen des gesetzlich geschützten Bereichs, sowie den Beratungsangeboten die ausschließlich im B2B-Markt auftreten. Der o.g. Markt ist in vier Bereiche unterteilt:

- Organisations- und Prozessberatung
- Strategieberatung
- IT-Beratung
- Human-Resources-Beratung

Laut des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater, sind in diesen Segmenten rund 16.000 Beratungsunternehmen und 114.875 Berater in Deutschland tätig.^[74]

Dabei entfiel 10% des Marktumsatzes auf Human-Resources-Beratung, 21,6% auf die IT-Beratung, 24,8% auf die Strategieberatung und 43,5% auf Organisations- und Prozessberatung.^[75] Das wachstumsstärkste Feld stellt dabei die IT-Beratung dar (8,1% Umsatzwachstum).^[76]

Im Gesamtmarkt der o.g. Bereichen, hat der Gesamtumsatz im Jahr 2016 29 Milliarden Euro betragen (27 Milliarden Euro im Jahre 2015).^[77] Dieser wird von den umsatzstärkten Beratungen mit 42,1% dominiert.^[78]

Die Klienten der Unternehmensberatungen gliedern sich in unterschiedliche Bereiche auf. Dabei hatte die Chemie- und Pharmaindustrie das größte Wachstum mit 10%.^[79]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Marktkennzahlen nach Größenklassen 2016. Quelle: BDU e.V.

2.5.3 Mitarbeiterstruktur einer Unternehmensberatung

Unternehmensberatungen haben eine spezielle Mitarbeiterstruktur, die sich, wie in Abbildung 3 zu sehen, aufgliedert.

[...]

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^[1] Vgl. Funkhouser, G. Ray: Rothberg, Robert R.: Das Dogma vom Wachstum: 1. Aufl.: Wiesbaden: Gabler: 1989: S. 29

^[2] Vgl. Funkhouser, G. Ray: Rothberg, Robert R.: Das Dogma vom Wachstum: S. 54

^[3] Baghai, Mehrdad: Coley, Stephen: White, David: The alchemy of growth: 1. Aufl.: London: Basic Books: 2000: S. 3

^[4] Am 26. Juni 2018, wurde auch General Electric aus dem Dow Jones Industrial Avarage. Siehe: http://www.faz.net/aktuell/finanzen/general-electric-fliegt-aus-dem-aktienindex-dow-jones-15650529.html (Zugriff: 30.06.2018)

^[5] Vgl. Funkhouser, G. Ray: Rothberg, Robert R.: Das Dogma vom Wachstum: S. 144f

^[6] Vgl. Schade, Christian: Kaas, Klaus-Peter: Marketing für Unternehmensberatung: Ein institutionenökonomischer Ansatz: 1.Aufl.: Wiesbaden: Gabler, Deutscher Universitäts-Verlag: 1996: S. 211

^[7] Vgl. Niedereichholz, Christel: Niedereichholz, Joachim: Das Beratungsunternehmen: Gründung, Aufbau und Strategie, Führung, Nachfolge: 1. Aufl. München: Oldenbourg Verlag: 2012: S. 203

^[8] Vgl. Funkhouser, G. Ray: Rothberg, Robert R.: Das Dogma vom Wachstum: S. 121

^[9] Vgl. Funkhouser, G. Ray: Rothberg, Robert R.: Das Dogma vom Wachstum: S. 59f

^[10] Vgl. Funkhouser, G. Ray: Rothberg, Robert R.: Das Dogma vom Wachstum: S. 255

^[11] Vgl. Bea, F.X.: Haas, J. Strategisches Management: 4. Auflage: Ulm: Lucius & Lucius: 2005: S. 3:

^[12] Vgl. Bea. F. X.: Haas, J.: Strategisches Management: S. 3f

^[13] Vgl. Penrose, Edith: The Theory of the Growth of the Firm: 4. Auflage: USA: Oxford University Press: 2009: S.24f

^[14] Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidungen: Eine Untersuchung im Rahmen der strategischen Marketingplanung unter besonderer Berücksichtigung des Zeitaspekts: 1. Aufl., Wiesbaden: Gabler: 1988: S. 23

^[15] Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidungen: S. 22

^[16] Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidungen: S. 15

^[17] Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidungen: S. 23

^[18] Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidungen: S. 3

^[19] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: Philosophien – Konzepte – Entwicklungen: 1. Aufl.: Wiesbaden: Gabler: 1992: S. 248

^[20] Vgl. Risse, Dr. Jörg: Kästle, Dr. Florian: M&A und Corporate Finance von A-Z: 3. Aufl.: Sinzheim: C.H. Beck: 2017: S.187

^[21] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke: Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 250

^[22] Vgl. Wagner, Helmut, Reineke: Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen:

^[23] Vgl. Remmerbach, Klaus-Ulrich: Markteintrittsentscheidungen: S. 23

^[24] Vgl. Bruhn, Manfred: Marketing Lexikon: S. 367f

^[25] Vgl. Baum, Heinz-Georg: Coenenberg, Adolf. G.: Günther, Thomas: Strategisches Controlling: S. 1

^[26] Vgl. F. X. Bea: Haas, J.: Strategisches Management: S. 7 & 13

^[27] Vgl. F. X. Bea: Haas, J.: Strategisches Management: S. 13

^[28] Vgl. Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung: Das Gesamtmodell für nachhaltige Wertsteigerung: 9. Aufl.: Göttingen: Erich Schmidt Verlag: 2015: S. 49

^[29] Vgl. Wheelen, Thomas L.: Hunger J. David: Strategic Management and Business Policy: 9. Aufl.: USA, New Jersey: Pearson Education: 2002: S. 3

^[30] Vgl. Wheelen, Thomas L.: Hunger J. David: Strategic Management and Business Policy: S. 13

^[31] Vgl. Bieberstein, Ingo: Dienstleistungs-Marketing: 4. Aufl.: Ludwigshafen (Rhein): Kiehl: 2006: S. 38

^[32] Vgl. Berekoven, Ludwig: Der Dienstleistungsbetrieb: Wesen – Struktur – Bedeutung: 1. Aufl.: Herne: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler: 1974: S. 29

^[33] Dies gilt sowohl zeitlich als auch räumlich.

^[34] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: S. 47

^[35] Vgl. Maleri, Grundzüge der Dienstleistungsproduktion: 1. Aufl. Berlin: Springer Verlag: S.82

^[36] Vgl. Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: S. 7,

^[37] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: Wie Unternehmen mit Dienstleistungen nachhaltiges Wachstum erreichen: 1. Aufl.: Erlangen: Publicis: 2005: S. 45

^[38] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: S. 49

^[39] „Personal“ schließt hierbei sowohl die Mitarbeiter des Unternehmens sowie die Geschäftsführung mit ein

^[40] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: S. 49

^[41] Vgl. Wambach, Dr. Achim: Der Dienstleistungssektor in Deutschland: Überblick und Deregulierungspotentiale: Otto-Wolff-Institut für Wirtschaftsforschung: 2016: S. 3

^[42] Vgl. Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: S. 7,

^[43] Vgl. Wambach, Dr. Achim: Der Dienstleistungssektor in Deutschland: S. 3f

^[44] Vgl. https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/Dienstleistungen/Tabellen/KiD_01_UmsatzBeschaeftigteDLBereiche.html (Zugriff 20.06.2018)

^[45] Vgl. Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: S. 13

^[46] Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/255140/umfrage/erwerbstaetige-im-dienstleistungssektor/ (Zugriff: 08.06.18)

^[47] Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/255682/umfrage/bruttowertschoepfung-nach-wirtschaftsbereichen/ (Zugriff: 12.06.18)

^[48] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: S. 91f.

^[49] Integration von Unternehmen, die vor-bzw. nachgelagerte Leistungen am Produkt/Dienstleistung erbringen. Vgl. hierzu: Bruhn, Manfred: Marketing Lexikon: S. 858

^[50] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: S. 97

^[51] Vgl. Bobiatynski. Eduard: Gehrmann, Uwe: Krause, Michael: Wachstumskonzepte im Dienstleistungsmarkt: S. 96f

^[52] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 3

^[53] Ebd.

^[54] Dies gilt auch für das Inhouse Consulting, da dieses zwar zum selben Mutterkonzern gehört, die Berater jedoch nicht direkte Angestellte des Beratungssuchenden sind. Vgl. hierzu: Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 251

^[55] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 9

^[56] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 10

^[57] Gleichzusetzen mit dem heutzutage gängigeren Begriff „Inhouse Consulting“

^[58] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 9

^[59] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 10

^[60] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 12

^[61] Vgl. Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: 1. Aufl.: Stuttgart: Poeschel: 1987: S. 29ff

^[62] Vgl. Vgl. Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: S. 23

^[63] Vgl. Bieberstein, Ingo: Dienstleistungs-Marketing: S. 39

^[64] Vgl. Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: S. 31

^[65] Vgl. Jeschke, Kurt: Marketingmanagement der Beratungsunternehmen: 1. Aufl.: Wiesbaden: DUV: 2004: S. 24 und Elfgen, Ralph: Klaile, Beatrice: Unternehmensberatung: Angebot, Nachfrage, Zusammenarbeit: S. 21ff

^[66] Vgl. Niedereichholz, Christel: Niedereichholz, Joachim: Das Beratungsunternehmen: Gründung, Aufbau und Strategie, Führung, Nachfolge: 1. Aufl. München: Oldenbourg Verlag: 2012: S. 203

^[67] Vgl. Kubr, Milan: Management Consulting: A guide to the profession: 4. Aufl.: Genf, Schweiz: 2002: S. 4

^[68] Ebd.

^[69] Vgl. Kubr, Milan: Management Consulting: S. 5

^[70] Ebd.

^[71] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 17

^[72] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 11

^[73] Vgl. Wagner, Helmut: Reineke, Rolf-Dieter: Beratung von Organisationen: S. 17

^[74] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2016/2017: S. 5

^[75] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2016/2017: S. 8

^[76] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2016/2017: S. 8

^[77] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2016/2017: S. 4

^[78] Laut der Studie des BDU, gelten diese Unternehmen als „umsatzstark“ ab einem Jahresumsatz von 45 Millionen Euro. Vgl. hierzu: Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2016/2017: S. 5

^[79] Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.: Facts & Figures zum Beratermarkt 2016/2017: S. 9