Internationalisierung am Beispiel der Automobilindustrie


Diplomarbeit, 2005

89 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Theoretische Vorklärung und Bezugsrahmen
1.2 Fragestellung und Erkenntnisinteresse

2 Globalisierung der Märkte

3 Erläuterung zentraler Begriffe
3.1 Internationalisierung vs. Globalisierung
3.2 Internationale Unternehmung
3.3 Multinational / Transnational

4 Internationalisierung als neue Handlungsoption
4.1 Erarbeitung klarer Zielvorstellungen
4.2 Wahl der richtigen Internationalisierungsstrategie
4.2.1 Strategische Richtungen der Internationalisierung
4.2.2 EPRG-Modell
4.2.3 Triade-Modell
4.2.4 Globalisierung nach Porter
4.3 Wahl der geeigneten Form der Internationalisierung
4.3.1 Exportstrategie
4.3.2 Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern / Kooperation
4.3.3 Direktinvestitionen
4.3.3.1 Lizenzvergabe / Franchise
4.3.3.2 Neugründung

5 Internationalisierungsprozesse in der Automobilindustrie
5.1 Motive und Ziele dieses Industriezweiges
5.2 Entwicklung des Produktionsstandortes BRD für die deutsche Automobilindustrie
5.3 Entwicklungsphasen der deutschen Automobilindustrie

6 Generelle Motive für Standortentscheidungen internationaler Automobilhersteller
6.1 Kriterien für Marktentscheidungen
6.2 Bedeutung der Determinanten Logistik und Transport
6.3 Konzerninterne Standortkonkurrenz durch Internationalisierung?
6.4 Einfluss eines investitionsfreundlichen politischen Klimas auf die Standortentscheidung

7 Konzerninternationalisierung am Beispiel des Volkswagen Konzerns
7.1 Historischer Abriss
7.2 Volkswagen als distributionsorientierter multinationaler Konzern
7.3 Volkswagen als produktionsorientierter Konzern
7.4 Der Übergang zu einem transnationalen Konzern
7.5 Globalisierung und Restrukturierung am Beispiel: Puebla / Mexiko

8 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führende Länder in der Weltwirtschaft

Abbildung 2: Globalisierung als Interaktion

Abbildung 3: Unterschiedliche Organisationsformen

Abbildung 4: Motive der internationalen Marktexpansion

Abbildung 5: Strategische Stoßrichtungen der Internationalisierung

Abbildung 6: Sprinklermodell

Abbildung 7: Wasserfallmodell

Abbildung 8: Strategische Alternativen in einer globalen Branche

Abbildung 9: Pfade von Markteintrittsstrategien

Abbildung 10: Markteintrittsformen

Abbildung 11: Internationale Auto-Patente

Abbildung 12: Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland

Abbildung 13: Absatz von Personenkraftwagen in China und Südkorea

Abbildung 14: Kraftfahrzeugproduktion deutscher Hersteller nach Regionen

Abbildung 15: Marken und Verflechtungen des Volkswagenkonzerns

Abbildung 16: Standorte der Automobilindustrie in EU-Beitrittsländern

Abbildung 17: Deutsche Globalisierung in den 90er Jahren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterienkatalog EPRG-Modell

Tabelle 2: Drei Entwicklungsphasen der deutschen Automobilindustrie (Bsp. V W)

Tabelle 3: In den 1990er Jahren eröffnete oder grundlegend veränderte Montage- und Produktionsstandorte im Volkswagenkonzern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Theoretische Vorklärung und Bezugsrahmen

Das Goldene Zeitalter der westlichen Wirtschaft nach dem zweiten Weltkrieg ist eng mit dem Begriff des Fordismus, der an die Einführung der Fließbandproduktion in der Automobilindustrie durch Henry Ford anknüpft, verbunden.[1] Die Volkswirtschaften der Nationalstaaten als Bezugsrahmen des wirtschaftliches Handelns waren relativ abgeschlossen und auf der Basis der standardisierten Massenproduktion und des Massenkonsums auf Kosten nicht erneuerbarer natürlicher Ressourcen organisiert.

Der Fordismus hatte seine Blütezeit in der Boomphase nach dem Zweiten Weltkrieg, die zeitlich mit dem vierten Kondratieff-Zyklus[2] zusammenfiel, dessen Basistechnologien das Fernsehen, die Petrochemie und die Weiterentwicklung bestehender Innovationen wie dem Automobil, dem Flugzeug und von Kunststoffen waren.

Der Trend zur Globalisierung ist ohne Zweifel eine der wichtigsten ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen am Anfang des 21. Jahrhunderts. Die Globalisierung beeinflusst auch die Wettbewerbsfähigkeit nationaler Ökonomien und stellt sie vor neue Preiskonkurrenz und Rationalisierungsmaßnahmen. Meist sind es in den Unternehmen Kostensenkungen, die oft mit einem Verlust oder Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sind. Auf der anderen Seite wurden die Kapitalmärkte und internationalen Finanzmärkte liberalisiert, was die Kapitalmobilität deutlich erhöht hat und Investitionen im Ausland wahrscheinlicher macht.[3]

Das Zusammenwachsen der verschiedenen nationalen Märkte zu einem integrierten und homogenen Weltmarkt, und die Folgen dieses Prozesses werden seit einigen Jahren intensiv diskutiert. Dabei gehen die Bewertungen weit auseinander. Während die Mehrzahl der Ökonomen die positiven Seiten der Globalisierung betont - Abbau von Reglementierungen, Verbesserung der Ressourcenallokation, Wachstum und Wohlstandsmehrung auf weltwirtschaftlicher Ebene -, werden von anderer Seite vor allem negative Folgen befürchtet: Arbeitslosigkeit und Erosion der Sozialsysteme in den Industrieländern, Ausbeutung von Arbeitskräften und massive Umweltzerstörung in Entwicklungs- und Schwellenländern sowie insgesamt ein Verlust von staatlicher Souveränität und demokratischer Kontrolle gegenüber der Macht internationaler Unternehmungen.[4]

Die Globalisierung ist einerseits das Ergebnis der Entscheidungen und Handlungen der Gesamtheit aller grenzüberschreitend tätigen Unternehmungen. Aus Sicht jeder einzelnen Unternehmung stellt sie andererseits eine wesentliche Umweltveränderung dar, die weitreichende Auswirkungen auf ihre Strategie, ihre Struktur und auf alle betrieblichen Funktionen hat.[5] Die Globalisierung wird damit zu einer Herausforderung, der sich die Unternehmensführung an der Schwelle des 21. Jahrhunderts stellen muss.[6]

Die Automobilindustrie sah sich in den 1990er Jahren einer Reihe gewaltiger Herausforderungen gegenüber, wenn man die Entwicklung der stagnierenden Nachfrage betrachtet. Weltweit litten die Automobilproduzenten unter erheblichen Überkapazitäten, da die Menge der produzierten Fahrzeuge nicht abgesetzt werden konnte.[7] Die Automobilindustrie wird vielfach als der Prototyp für globalisierte Produktions- und Investitionsmuster angeführt.[8] Diesen Feststellungen sind drei wesentliche Fakten zu entnehmen: Die Automobilindustrie als ein von großen Unternehmen dominierter Industriezweig ist die Globalisierung prägendes und forcierendes Element.

1.2 Fragestellung und Erkenntnisinteresse

Im Anschluss an diese Einleitung schließen sich Untersuchungen zur Globalisierung der Märkte, verschiedene Internationalisierungsstrategien und ein Überblick zur Internationalisierung in der Automobilindustrie an. Zunächst soll der Bezugsrahmen eingegrenzt werden, sowie die für diese Arbeit relevanten Begrifflichkeiten definitorisch abgegrenzt werden. Es werden die begrifflichen Grundlagen der Globalisierung und Internationalisierung erklärt und die verschiedenen Strategien und Formen einer Internationalisierung aufgezeigt. Es soll speziell auf die Entwicklung der Internationalisierung der deutschen Automobilindustrie eingegangen werden und am Beispiel Volkswagen veranschaulicht werden, welchen Verlauf der Prozess genommen hat.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ausgehend vom Begriff der Internationalisierung und der kurzen Darstellung der zur Verfügung stehenden Instrumente der grenzüberschreitenden betrieblichen Betätigung, die Internationalisierung auf Basis der Fachliteratur genau darzustellen und des weiteren die Automobilindustrie in den Fokus der Betrachtung zu stellen. Schließlich hat diese Arbeit zum Ziel, eine zusammenfassende Synthese der relevanten, kritischen Einflussgrößen für den Erfolg einer Internationalisierung zu generieren.

Im Rahmen dieser Arbeit können nicht alle in der Literatur genannten Strategien und Formen behandelt werden. Es erfolgt eine Konzentration auf wesentliche Erscheinungsformen.

2 Globalisierung der Märkte

Die geschäftlichen Umfeldbedingungen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die fordistische Arbeitsorganisation in Form von hierarchisch geordneten, aufeinander abgestimmten Arbeitsprozessen (Taylorismus)[9] und Fließbandarbeit erwies sich als nicht mehr ausbaufähig und wurde durch Arbeitsformen mit weniger vertikaler Organisation ersetzt.[10] Die Märkte für standardisierte Massenprodukte zeigten Sättigungserscheinungen, das Konsumverhalten der Menschen wandte sich individuelleren Produkten zu.[11] Die Globalisierung der Märkte ist daher eine wichtige Triebkraft in diesem Wandlungsprozess. Sie wird begünstigt durch eine Vereinheitlichung der Konsumgewohnheiten, der zunehmenden Mobilität und auch durch den verstärkten Einsatz von Medien. Beachtet werden muss, dass es den meisten Unternehmen nur durch eine starke Position im Heimatmarkt gelingt, in der Welt Fuß zu fassen, um den nächsten Schritt vollziehen zu können. Hin zu einem multinationalen Unternehmen, dass mehrere Länder als seine Heimatmärkte erobert.

Dieser Prozess wird durch die nachlassende Nachfrage auf dem Binnenmarkt und dem zunehmenden Wettbewerbsdruck beschleunigt. Der Konkurrenzkampf wurde bisher vorwiegend auf nationaler und regionaler Ebene ausgetragen, nun konkurrieren national, international und global Marktteilnehmer miteinander.[12] Die älteste Form grenzüberschreitender Beziehungen ist hierbei Import und Export.

Abbildung 1: Führende Länder in der Weltwirtschaft[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Globalisierung handelt es sich auch um eine zunehmende Zusammenarbeit verschiedener Länder und deren Regierungen. Eine wachsende Angleichung zwischen Staaten, stabile und sehr liquiditätsstarke Kapitalmärkte sowie fallende internationale Handelsbarrieren, und ein neuer globaler Wettbewerb sind wichtige Einflussfaktoren, die die Globalisierung permanent vorantreiben. Sie fand zunächst innerhalb des eigenen Wirtschaftsblocks statt und weitete sich dann auf die Triade aus.[14] Eindrucksvolle Beispiele dafür sind das Freihandelsabkommen von 1987 zwischen Kanada und den USA, das Nordamerikanische Freihandelsabkommen zwischen den USA, Kanada und Mexiko (NAFTA) sowie die fortschreitende Integration der Europäischen Union.[15] Vorteile ergeben sich daraus, dass Produktionsfaktoren wie Rohstoffe, Bauteile und Lizenzen aus dem Ausland bezogen werden können.

Es kommt somit zu einer weltweiten Integration der Geschäftsabläufe, Etablierung integrierter Operationen im Ausland (incl. F&E und Finanzierung) und der globalen Suche nach Komponenten und strategischen Allianzen.[16] Die in Abbildung 1 dargestellten Interaktionsprozesse kann man, mit den Worten Max Webers, als Rationalisierung bezeichnen.[17]

In dieser Abbildung wird deutlich, dass alle Organisationen interdependent sind. Als Beispiel stehen die Unternehmen mit den Weltmärkten, den Nationalstaaten sowie mit den internationalen Organisationen in Interaktion.[18] Die einzelnen Akteure haben in den letzten Jahren entweder an Bedeutung zugenommen oder auch verloren. Es wurde immer wichtiger für die Unternehmen sich an den Marktchancen und sich nicht mehr so sehr am Staatsbedarf zu orientieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Globalisierung als Interaktion[19]

Das Instrumentarium, das den Nationalstaaten zur Verfügung steht, ist hinlänglich bekannt: Geld- und fiskalpolitische Maßnahmen, Währungs- und Zinspolitik, steuerlich organisierte

Umverteilung und Sozialversicherungswesen. Ob und inwieweit Globalisierung bzw. Globalisierungsprozesse Auswirkungen auf die wirtschaftspolitische Handlungsfähigkeit der Nationalstaaten, hier speziell der westlichen Industrienationen hat, dazu gibt es in der Forschung verschiedene Positionen.[20]

Internationale Wirtschaftsbeziehungen finden immer weniger zwischen einzelnen Ländern, sondern innerhalb einer integrierten globalen Wirtschaft zwischen einzelnen Akteuren statt. Die durch nationale Grenzen immer weniger behinderten globalen wirtschaftlichen Aktivitäten der Unternehmen vernetzen nicht nur die einzelwirtschaftlichen Akteure selbst, sondern auch die Volkswirtschaften immer stärker miteinander.[21]

Es ist aber zu beobachten, dass transnationale Konzerne zunehmend an Einfluss gewinnen, und die Konzentration der industriellen Wertschöpfung in immer weniger Unternehmen auch heute noch an Bedeutung zunimmt. Unternehmen sind die wichtigen Akteure der wirtschaftlichen Internationalisierung. Sie exportieren einen erheblichen Teil ihrer Produktion, verfügen in wachsendem Maße über ausländische Produktionsstätten und Belegschaften und müssen ihr Kapital auf internationalen Märkten beschaffen.[22] In diesem Zusammenhang sprechen verschiedene Autoren von den multinationalen Konzernen als den Hauptakteuren der Weltwirtschaft neben den Nationalstaaten.[23]

3 Erläuterung zentraler Begriffe

3.1 Internationalisierung vs. Globalisierung

In der Literatur herrscht keine einheitliche Meinung, um was es sich bei Internationalisierung im strengen Sinne handelt. Der Begriff wird sowohl bei Versuchen zur Beschreibung von Markteroberungen im Ausland, d.h. Internationalisierung verstanden als Export, Direktinvestition im Ausland oder Lizenzvergabe[24], als auch bei Versuchen, Handlungsempfehlungen zur Führung von Tochterunternehmen im Ausland zu geben, verwendet. Nach Porter handelt es sich dabei sowohl um betriebliche Aspekte wie Finanzierung, Beschaffung und Produktion, aber auch um die Aufgaben des Absatzes und des Marketings.[25]

Unter Globalisierung versteht man nicht nur die Internationalisierung der Märkte, sondern auch einen Aufholprozess zwischen den westlichen Industrienationen und der Dritten Welt.[26] Gekämpft wird in diesem Aufholprozess um die ökologischen Ressourcen, die immer knapper werden. Dieser Prozess stellt andererseits die gesamte Staatengemeinschaft vor neue Umweltprobleme.

Das Phänomen der Internationalisierung umfasst aus konzeptioneller Sicht das gesamte Unternehmen und sollte daher nicht ausschließlich auf eine funktionsbereichsspezifische Betrachtung der länderübergreifenden Aktionsfeldausdehnung oder die erstmalige Aufnahme von Auslandaktivitäten beschränkt werden. Einige Autoren ziehen zur Begriffsbestimmung qualitative Merkmale, wie das globale Denken der Unternehmensführung, eine wesentliche Bedeutung von Auslandsaktivitäten bei der Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele, oder die Ausrichtung der Qualifikationen und Struktur der Mitarbeiter auf die internationale Geschäftstätigkeit heran.[27] Andere Autoren hingegen verwenden quantitative Kennzeichen, wobei das Attribut international bzw. multinational einer Unternehmung verliehen wird, die einen bestimmten Mindestanteil des Umsatzes bzw. Gewinnes im Ausland erzielt und/oder Tochtergesellschaften in mehreren Ländern aufweist, was jedoch im Sinne einer Abgrenzung ebenfalls nur eine unzureichende Lösung bietet.[28] Internationalisierung und Globalisierung sind nicht als Synonyme zu verstehen.

Bezeichnet der Terminus Internationalisierung zunächst nur die Ausdehnung unternehmerischer Aktivitäten über Staatsgrenzen hinweg, so beinhaltet Globalisierung zusätzlich eine qualitative Komponente, charakterisiert durch einen höheren Grad an gezielter funktionaler Integration[29].

Im Folgenden soll unter Internationalisierung die länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes verstanden werden.

3.2 Internationale Unternehmung

Neben der oben dargestellten Sichtweise, gibt es noch einen Ansatz, der das Phänomen der Internationalisierung mit Unternehmen verbindet.[30] Danach ist eine Internationale Unternehmung, eine Unternehmung, die grenzüberschreitende Tätigkeiten ausführt.[31] Diese Sichtweise ist unabhängig von der Art der Auslandsaktivität.

Die Anzahl der Formen international tätiger Unternehmen kann ein breites Spektrum an Alternativen beinhalten. Es reicht vom Export bis zur Globalisierung der Unternehmen mit eigenen Auslandstochtergesellschaften und bedeutendem Auslandsanteil an der gesamten Wertschöpfung der Unternehmung.[32]

Sinnvollerweise sollte aber die Frage nach dem Grad des Auslandsengagement gestellt werden, da eine bloße Kreditaufnahme im Ausland nicht zu einer internationalen Unternehmung führt.[33]

Die Heterogenität verschiedener Branchen und Unternehmen macht eine Beurteilung zum Internationalisierungsgrad schwierig. Eine Möglichkeit besteht in der qualitativen Orientierung. Sind die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung, so handelt es sich um eine internationale Unternehmung.[34]

Um das Phänomen der Internationalisierung mit einem Unternehmen zu verbinden, folgt hier eine mögliche Definition bzw. Beschreibung:

„Eine Internationale Unternehmung, ist eine Unternehmung, die grenzüberschreitende Tätigkeiten ausführt. Die Vielzahl der Formen reicht von reiner Ausfuhr in einzelne Auslandsmärkte bis zur Globalisierung der Unternehmen mit eigenen Auslandstochtergesellschaften und bedeutendem Auslandsanteil an der gesamten Wertschöpfung der Unternehmung. Der Begriff internationale Unternehmung lässt sich somit als Oberbegriff für verschiedene Ausprägungen der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit verstehen“.[35]

Wichtig ist hierbei der Grad der Auslandsaktivität einer Unternehmung. Genau hier liegt aber auch die Schwierigkeit, da für die Messung keine einheitlichen Instrumente vorliegen. Messkonzepte können der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz, die Anzahl der Beschäftigten im Ausland sowie die Höhe der Direktinvestitionen sein. Eine ausschließlich qualitative Festlegung scheint ebenfalls aufgrund der Heterogenität verschiedener Branchen und Unternehmen problematisch.[36]

Eine qualitative Orientierung an den Unternehmenszielen scheint daher sinnvoll. Wenn Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind, kann ein Unternehmen als international angesehen werden.[37]

Internationale Unternehmen agieren heute in einem Spannungsfeld zwischen globaler Orientierung einerseits und regionaler bzw. lokaler Bindung andererseits. Denn Globalisierung bezeichnet nicht nur die Ausdehnung und Intensivierung sozioökonomischer Beziehungen im globalen Maßstab, sondern sie steht auch stets im Wechselspiel mit regionalen bzw. lokalen Gegebenheiten.[38]

Da sowohl die Literatur, aber auch die Unternehmen selbst, häufig noch weiter mit den Begriffen multinational oder transnational ihre Auslandsaktivitäten eingrenzen, sollen im

folgenden Punkt diese beiden Ausprägungen kurz erläutert werden.

,,Eine multinationale Unternehmung ist grundsätzlich eine international tätige Firma. Umgekehrt ist aber nicht jede international tätige Firma ein multinationales Unternehmen."[39]

3.3 Multinational / Transnational

Die Begriffe einer internationalen, multinationalen, globalen und transnationalen Unternehmung werden häufig synonym verwendet. Alle bezeichnen eine grenzüberschreitend tätige Unternehmung, wobei die Abgrenzung zur nationalen Unternehmung, hinsichtlich des Internationalisierungsgrades, eine Schwierigkeit darstellt.[40]

Bei der multinationalen Unternehmung besteht die strategische Grundausrichtung in Abgrenzung zur globalen Unternehmung nicht im Aufbau von Skaleneffekten durch weltweite funktionale Gleichheit, sondern in der Nutzung unternehmensspezifischer Vorteile auf ausländischen Märkten.[41] Wettbewerbsvorteile durch lokale Akzeptanz bei den Abnehmern und dem politischen System werden durch entsprechende Fragmentierungsstrategien erzielt. Ein multinationales Unternehmen ist ein Konglomerat aus vielen monozentrisch orientierten, nationalen Einheiten, die in den Bereichen Produktentwicklung, Produktion und Sourcing[42] unabhängig voneinander sind.

Ein transnationales Unternehmen unterhält in vielen Auslandsmärkten Produktions- und Sourcingstandorte, die auch als Exportplattformen für Drittländer dienen. Häufig spezialisieren sich diese Standorte auf die Produktion eines bestimmten Produktes, das von dort aus exportiert wird. Im Idealfall baut das Unternehmen einen weltumspannenden Produktions- und Lieferverbund auf. Auch im Bereich Sourcing findet eine Spezialisierung in den Standorten statt, man spricht von einem Fertigungs- und Lieferverbund. (Vgl. hierzu Abbildung 3.)

Sie zeigt eine Verknüpfung der Standorte mit dem Mutterkonzern, aber auch einen Verbund der einzelnen Standorte untereinander. Ein transnationales Unternehmen konzentriert sich somit darauf, multinationale Flexibilität, globale Effizienz und weltweites Lernen gleichzeitig zu realisieren.[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unterschiedliche Organisationsformen[44]

Eine transnationale Organisation sollte daher folgendermaßen konzipiert sein:

- vernetzte Strukturen unter allen Tochtergesellschaften,
- Aufgabe des Managements: Beziehungen herstellen und koordinieren,
- Aufhebung von Unterschieden.[45]

Es ist somit in ausgewählten Ländern mit Direktinvestitionen tätig und hat sich durch regionale Differenzierung an die jeweiligen Landesgegebenheiten angepasst. Organisatorisch sind die Entscheidungskompetenzen, aufgrund der als notwendig erachteten Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten, stark auf die Auslandstochtergesellschaft dezentralisiert.[46] Zum Schutz des Know-hows und zur Realisierung von Skalenerträgen werden die Ressourcen zentralisiert.[47]

4 Internationalisierung als neue Handlungsoption

4.1 Erarbeitung klarer Zielvorstellungen

Die Entscheidung für eine Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit hängt im allgemeinen nicht nur von einem Motiv ab, sondern von einer Vielzahl von Beweggründen.[48] Diese können zum einen defensiver Natur sein, wie das Streben nach langfristiger Wachstums- und Gewinnsicherung, sie können zum anderen aber auch offensiv ausgerichtet sein, indem sie auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz abzielen.

Die Antriebskräfte einer Internationalisierungsentscheidung lassen sich dabei in Push und Pull Faktoren unterteilen.[49] Als Push Faktoren werden diejenigen Einflussfaktoren bezeichnet, die den Heimatmarkt weniger attraktiv erscheinen lassen. Pull Faktoren hingegen steigern die Anziehungskraft ausländischer Märkte. Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht über die wichtigsten Motive für ein internationales Handeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Motive der internationalen Marktexpansion

Der Zwang zur Intensivierung der grenzüberschreitenden Aktivitäten und zur simultanen Nutzung der Marktpotentiale in allen bedeutenden Wirtschaftsregionen, stellt für die Unternehmenspraxis sicher die größte strategische Herausforderung dar. Die Unternehmen verstärken ihre internationale Präsenz in den Märkten der Triade, sie weiten ihre internationale Beschaffung aus und befinden sich auf dem Weg zum Global Player, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können.[50] Die Entscheidung für eine bestimmte Internationalisierungsstrategie beinhaltet im wesentlichen drei Parameter[51]: Die regionale Reichweite, die regionale Konfiguration und die Koordination der internationalen Aktivitäten. (Vgl. hierzu Abbildung 12: Motive für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland )

4.2 Wahl der richtigen Internationalisierungsstrategie

4.2.1 Strategische Richtungen der Internationalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Stoßrichtungen der Internationalisierung[52]

Wenn ein Unternehmen über seinen Inlandsmarkt hinaus expandieren will, so muss es seine Kerngeschäftsstrategie internationalisieren.[53] Die Internationalisierungsstrategie von Unternehmen wird derzeit häufig im Zusammenhang mit einer zeitlichen Abfolge strategischer Verhaltensmuster von Unternehmen gesehen.

Zwischen den verschiedenen Internationalisierungsstrategien besteht eine Rivalität. Innerhalb der jeweiligen Internationalisierungspfade, die eine Unternehmung anstrebt, sind Veränderungen und Variationen möglich. Ein radikaler Pfadwechsel ist hingegen kaum zu bewerkstelligen, weil dies eine vollständige Restrukturierung erforderlich machen würde.[54]

Internationalisierungsstrategien sind demnach strategische Unternehmungsplanungen zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten, die sich anhand der Stoßrichtungen - Koordination und Allokation - gliedern lassen.[55] (Vgl. hierzu Abbildung 5.)

Als eine Stoßrichtung der Internationalisierungsstrategien lassen sich Koordinations-strategien anführen. Sie beziehen sich auf multinationale Unternehmen, die bereits über mehrere internationale Standorte, also über eine möglichst breite Streuung der Unternehmensaktivitäten verfügen, und somit über die Koordination der verteilten Aktivitäten entscheiden. Hierzu zählen die Arbitragestrategien. Ihre Ausrichtung besteht darin, flexibel auf die Ausnutzung komparativer Kostenvorteile bezüglich landesspezifischer Standortvorteile zu reagieren, also durch den Aufbau weltweiter Produktionsstätten gleichen Leistungsspektrums unterschiedliche Personal-, Arbeits-, und Transportkostenniveaus bzw. Steuer- und Finanzierungsvorteile auszuschöpfen. Inhaltlich gesehen geht dieser Strategietypus mit der globalen Rationalisierung einher, deren Hauptmotiv jedoch die Schaffung einheitlicher Nachfragebedingungen und nicht die Realisierung von Kostenvorteilen ist.[56]

Lokalisierungsstrategien basieren dagegen auf der Erzielung von Diversifikationsvorteilen - der Streuung von Unternehmensaktivitäten - durch eine Anpassung des Leistungssortiments an die jeweiligen landesspezifischen Absatzmärkte. Diese Anpassung resultiert entweder aus ökonomischen Gründen, der Forderungen und Auflagen der Gastländer oder einer gescheiterten Standardisierungspolitik.[57]

Die internationale Präsenz kann durch Zielmarktstrategien erfolgen. Hierbei werden die zu bearbeitenden Länder und die Reihenfolge des Markteintritts ausgewählt. Wichtig ist dabei die Attraktivität des Marktes und das Risiko, was mit einem Engagement verbunden wäre.

Auf die Ausdehnung des Marktgebietes, die Überwindung von Eintrittsbarrieren und die Erringung einer nachhaltigen Marktpräsenz, zielen die Markteintrittsstrategien. Inwieweit die Internationalisierung erfolgen soll, beispielsweise durch Export, Tochtergesellschaften, Lizenzen etc., darüber wird hier noch keine Auskunft gegeben.[58]

4.2.2 EPRG-Modell

Perlmutter zieht in die Betrachtung eines Multinationalen Unternehmens nicht nur objektive Faktoren ein, wie z.B. Strukturvariablen (Anzahl der ausländischen Niederlassungen, Beteiligungsverhältnisse, Organisationsstruktur usw.) und Leistungskriterien (absoluter oder zum Inland relativer Gewinn, Umsatz und Kapitaleinsatz im Ausland usw.). Seiner Meinung nach spielt vielmehr die Einstellung des Topmanagements eine dominierende Rolle für die Messung der Multinationalität von Unternehmen.

Die Einstellung des Management spiegelt sich in dem Führungskonzept eines Unternehmens wider, wobei Perlmutter vier Führungskonzepte unterscheidet:

- Ethnozentrisch ( Heimatland-orientiert )
- Polyzentrisch ( Gastland-orientiert )
- Regiozentrisch ( Region-orientiert )
- Geozentrisch ( Welt-orientiert )

Beim ethnozentrischen Führungskonzept werden Schlüsselpositionen in ausländischen Tochtergesellschaften bevorzugt durch Angehörige aus dem Stammland des Unternehmens besetzt. Sämtliche Aktivitäten, die sich fast ausschließlich auf Exporte beschränken, werden von der Zentrale des Stammlandes gesteuert und kontrolliert.

Diese Präferierung wird gewählt, da angenommen wird, dass Mitarbeiter aus dem Land der Muttergesellschaft intelligenter, fähiger und zuverlässiger sind. Vorurteile dieser Art resultieren aus einer mangelnden Kenntnis des ausländischen Arbeitsmarkts. Gefördert wird diese Einstellung durch Denkmuster, die im Management des Stammhauses vorherrschen. Es herrscht somit eine absolute Dominanz des Stammlandes.[59]

Das polyzentrische Führungskonzept geht davon aus, dass sich die Kulturen in den verschiedenen Ländern so unterscheiden, dass sie nur schwer von Ausländern verstanden werden können. Das Management im Gastland wird mit ausländischen Mitarbeitern besetzt und lässt sie im Rahmen der konzerneigenen Zielsetzung weitgehend alleine entscheiden. Die Strategie erlaubt eine Anpassung der Produkte an die regionalen Gegebenheiten im Ausland. In diesem Konzept wird davon ausgegangen, dass das Management im Gastland den Markt verstehen und beurteilen kann, wobei dem Management des Stammlandes diese Fähigkeit abgesprochen wird. Aufgrund dieser Einstellung wird der Einfluss von Stammhausangestellten auf Entscheidungen in den Gastländern so gering wie möglich gehalten. Entscheidungen, die das Gesamtunternehmen betreffen, bleiben aber weiterhin Angelegenheit der im Stammland ansässigen Zentrale.[60]

Eine Rekrutierung von Führungskräften aus Ländern der gleichen Region erfolgt beim regiozentrischen Führungskonzept. Perlmutter wählt hier explizit den europäischen Markt, um zu zeigen, dass von einem europäischen Produktionsstandort viele unterschiedliche Märkte in Europa beliefert werden können. Italienische, französische und deutsche Manager können dann regionale Kampagnen auf Gemeinsamkeiten überprüfen. Um entsprechende Kandidaten auf ihre Positionen im Heimatland vorzubereiten, werden diese häufig im Vorwege in der europäischen Zentrale eingesetzt. Sie sollen dort Erfahrungen sammeln und eine stärkere eurozentrische Sicht entwickeln.[61]

Im Rahmen eines globalen Ansatzes versucht das geozentrische Führungskonzept, die unterschiedlichen Regionen der Welt zu integrieren. Die Tochtergesellschaft orientiert sich am Weltmarkt und ist zum größten Teil von der Zentrale des Stammlandes des Konzerns emanzipiert. Das Stammhaus und die ausländischen Tochtergesellschaften verstehen sich als eine Einheit. Hierdurch soll eine optimale Ressourcenallokation auf globaler Basis erreicht werden. Synergieeffekte können weltweit über Ländergrenzen hinweg genutzt werden und dadurch ist es möglich entlang der gesamten Wertschöpfungskette Kosten- und Qualitätsvorteile zu realisieren.[62]

Maßgröße für den Grad der Internationalisierung ist nicht eine eindimensionale Größe (Filialzahl), sondern die Orientierung zu fremden Menschen, Ideen und Ressourcen. Zwischen den verschiedenen Orientierungen wird mit einem Kriterienkatalog entschieden:

Tabelle 1: Kriterienkatalog EPRG-Modell[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es lassen sich auch einige Kritikpunkte an den Konzeptionen von Perlmutter anführen. Es wird zwar der Einfluss von Führungssystemen auf bestimmte Kriterien untersucht, aber tiefere Analysen, wie sich eine Konzeption in eine Internationalisierungsstrategie umsetzen lässt, fehlen. Umwelt- und Unternehmensanalysen werden nicht betrachtet, die Sichtweise ist nur das Top-Management.[64]

4.2.3 Triade-Modell

Das von Ohmae Mitte der 1980er Jahre entwickelte Triade Modell unterstellt, dass das „klassische“ Modell des multinationalen Unternehmens heute überholt sei. Das Triade Unternehmen entsteht durch die Globalisierung von Produkten und Märkten, ebenso durch technischen Fortschritt und neoprotektionistische Tendenzen. Ohmae greift den Gedanken der Globalisierung der Märkte auf und präzisierte ihn dahingehend, dass im Zentrum der Globalisierungstheorie die Triade steht, mit der er die transnational integrierten Ökonomien Japans, der USA und Westeuropas meint. Hauptmerkmal eines Triade Unternehmens ist die starke Wettbewerbsposition in den Triade Regionen USA, Europa und Japan. Durch die Präsenz autonomer, an die lokalen Gegebenheiten angepasster Tochterfirmen in den verschiedenen Regionen verlieren die transnationalen Konzerne dort ihren Charakter als ausländische Unternehmen und könnten überall als insider agieren, ein Prozess, den Ohmae globale Lokalisierung nennt. In diesen Regionen wird das Unternehmen als lokales Unternehmen betrachtet.[65]

Bei der Formulierung der Unternehmensziele, Strategien und Maßnahmen werden alle möglichen Auswirkungen auf die Triade Regionen berücksichtigt. Das Triade - Denken wird somit ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Der Einsatz neuer Technologien führte in den letzten Jahren zur Senkung des Lohnkostenanteils an den Gesamtkosten. Daher wurden aus Kostengesichtspunkten erfolgte Produktionsverlagerungen in Billiglohnländer unrentabler, da in diesen Ländern, aufgrund schlechter Verkehrsinfrastruktur die Transportkosten höher liegen. Weitere Gründe, die für einen Standort innerhalb der Triade sprechen, sind qualifizierte Arbeitskräfte, die für die kapitalintensive Produktion benötigt werden. Diese Arbeitskräfte sind in vielen Billiglohnländern nicht in ausreichendem Maße vorhanden.[66]

Ohmae geht davon aus, dass sich die Produktion in den Triade Ländern immer mehr auf Hightech Produkte konzentrieren wird. Der Faktor Zeit wird bei der beschleunigten Verbreitung der neuen Technologien zu einem neuen strategischen Wettbewerbsvorteil. Dies sind Gründe für verstärkte Kooperationstätigkeiten von Unternehmen innerhalb der Triade. Sie können auf jene Weise Marktpotentiale stärken und schneller ausschöpfen. Die Integration kann vorwärts, rückwärts oder horizontal erfolgen und nach Ohmae sind diese Tendenzen eher zwischen Triadeländern möglich.[67]

Ein Problem, was bei einer Verknüpfung auftreten kann, ist dass Imitator und Innovator, gleichzeitig Konkurrent und Partner sein können. Des weiteren ist auf den Märkten der Triade eine Homogenisierung zu beobachten, da sich die Kaufkraft immer stärker angleicht. Eine hochentwickelte Infrastruktur (Massenmedien) führt zu einer Angleichung der Lebensstile und einem sogenannten Triade-Bürger.[68]

Aus diesem Aspekt heraus ergibt sich aber auch ein zunehmender Neoprotektionismus in den Ländern der Triade. Die Länder versuchen ihre heimische Produktion gegen die internationale Konkurrenz zu schützen.

Nach Ohmae lässt sich das Problem umgehen, wenn die Unternehmer auf dem Markt quasi als insider agieren. Die Unternehmen verfügen damit über genaue Kenntnisse des lokalen Marktes und unterscheiden sich kaum von echten lokalen Anbietern.

Mit dem traditionellen Unternehmensmodellen lassen sich die neuen Herausforderungen nicht mehr lösen. Globale Unternehmen sind stark von ihrem Stammland geprägt, daher empfiehlt Ohmae eine Markteintritts- und bearbeitungsstrategie nach dem Sprinkler- oder Wasserfallmodell.

Die Wasserfallstrategie eignet sich besonders für kleinere Firmen, deren administrative und finanzielle Ressourcen begrenzt sind. Die Firma erschließt die ausgewählten Zielmärkte schrittweise nacheinander. Die Sprinklerstrategie hingegen ist besonders für Produzenten schnelllebiger Produkte sinnvoll, da sie relativ zeitnah alle relevanten Märkte zu erschließen sucht. Beide Strategien können mit verschiedenen Organisationsformen realisiert werden.[69] Vgl. dazu die folgenden Abbildungen.

Abbildung 6: Sprinklermodell[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wasserfallmodell[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es sind eine Reihe von Maßnahmen nötig, um ein Triade- Unternehmen zu entwickeln. Die unternehmerischen Funktionsbereiche müssen neu organisiert werden, insbesondere der Produktions- und Absatzbereich. Produktionstechnologie und Produktionsfaktoren müssen sich am Weltmarkt orientieren, und der Absatz muss in kurzer Zeit eine maximale Ausnutzung erlangen.

Bei der Unternehmensorganisation ergeben sich Ähnlichkeiten zum Modell von Perlmutter, denn auch Ohmae unterscheidet in multinationale, multilokale und multiregionale Unternehmen. Ohmae empfiehlt in erster Linie eine Multiregionale Organisationsstruktur für ein Triade Unternehmen.[72]

Der Aufgabenbereich der Unternehmenszentrale wird beim Aufbau eines Triade Modells ebenfalls neu definiert. Die Zentrale übernimmt die Verteilung der Unternehmensressourcen und gibt die Zielvorstellungen an alle Mitarbeiter weiter. Des weiteren hat die Zentrale die Aufgabe des ständigen benchmarking und der Informationsbeschaffung über Kundenwünsche auf den verschiedenen Märkten. Um auf dem Markt zu bestehen, sollen die Unternehmen die Strukturen überprüfen und flexibel auf Veränderungen reagieren.[73]

Die Analyse von Ohmae ist durch das japanische Denken geprägt. Er nimmt geringere Gewinne auf Teilmärkten zugunsten einer Gewinnmaximierung auf dem Gesamtmarkt in Kauf. Dies steht im Gegensatz zu den üblichen westlichen Unternehmenszielen return on investment, Eigenkapitalrentabilität und absoluter Gewinn. Ebenso wird es nicht so einfach sein, die japanische Erfolgsstrategie auch auf westliche Unternehmen anzuwenden.[74]

[...]


[1] Vgl. Wellhörner (1996), S. 69.

[2] Der russische Volkswirtschaftler Nikolai D. Kondratieff entdeckte in den zwanziger Jahren des 20. Jahrhunderts neben den kurzen und mittleren Wirtschaftzyklen auch langfristige Zyklen. Diese Wellen werden nicht durch äußere Ereignisse wie Kriege oder gesellschaftliche Umwälzungen ausgelöst, sondern entstehen aus der Dynamik der Wirtschaft selbst. Seit Beginn des 19. Jahrhunderts gab es vier abgeschlossene Wellen. Die erste bei Erfindung der Dampfmaschine, die zweite Welle durch den Stahl, die dritte durch die Elektro- und Chemieindustrie. Die vierte Welle entstand durch die Petro- und Automobilindustrie. Die Theorie der langen Wellen weist auf einen Wechsel von Expansionsphasen und Stagnationsphasen in der kapitalistischen Weltwirtschaft hin.

[3] Vgl. Koopmann / Franzmeyer (2003), S. 25

[4] Vgl. Giesel / Glaum (1999), S. 8.

[5] Vgl. Riehle (1997), S. 157.

[6] Vgl. Giesel / Glaum (1999), S. 11.

[7] Vgl. Spatz / Nunnenkamp ( 2002 ), S. 5.

[8] Vgl. Spatz / Nunnenkamp ( 2002 ), S. 3.

[9] Taylorismus: Wiederholte Ausführung nach einer vorgegebenen Norm durch eine optimierte Menge von Verfahrensanweisungen.

[10] Vgl. Clark / Fujimoto (1992), S.170.

[11] Vgl. Steinbach (1999), S. 43f.

[12] Vgl. Müller / Kornmeier (2001), S.6.

[13] Vgl. UNCTAD;WTO, versch. Jahrgänge

[14] Vgl. Koch (2000), S. 57.

[15] Vgl. Enquete-Kommission des Bundestages (2001) o.S.

[16] Vgl. Die Gruppe von Lissabon (1997), S. 49.

[17] Allgemein kann man sagen, dass „Rationalisierung" für Weber vor allem Ordnung und Systematik bedeutet. So werden unübersichtliche und chaotische Gruppen nach Kriterien geordnet, die von Menschen gesetzt werden. Das Ergebnis dieses systematischen Ordnens führt zu Webers Konzeption von „Rationalisierung".

[18] Vgl. Zündorf (1999), S.31 ff.

[19] Vgl. Zündorf (o.J.)

[20] Vgl. Zündorf (1999), S.31ff.

[21] Vgl. Koopmann / Franzmeyer (2003), S. 16.

[22] Vgl. Hassel et al (2000), S.3.

[23] Vgl. Schaffner (1974), S.16f.

[24] Vgl. Perlitz (2000), S. 8.

[25] Vgl. Porter (1989), S. 67.

[26] Vgl. von Plate (2003), S. 3.

[27] Vgl. Dülfer (2001), S. 7.

[28] Vgl. Perlitz (2000), S. 9.

[29] Vgl. Dicken (1994), S. 106.

[30] Vgl. Perlitz ( 2000 ). S. 10.

[31] Vgl. Gabler (1997), S. 2001.

[32] Vgl. Kreikebaum ( 1998 ), S.9.

[33] Vgl. Dülfer (2001), S. 7.

[34] Vgl. Perlitz ( 2000 ), S. 11.

[35] Vgl. Gabler (1997), S. 2001.

[36] Vgl. Dülfer (2001), S. 7f.

[37] Vgl. Perlitz ( 2000 ), S. 10ff.

[38] Vgl. Schulte ( 2002 ), S. 17f.

[39] Vgl. Klingele (1991), S. 24.

[40] Vgl. Gabler (1993), S. 2329.

[41] Vgl. Gabler (1993), S. 2329.

[42] Global Sourcing: Internationale Beschaffung der Produktionsfaktoren aus Kosten- sowie Qualitätsaspekten.

[43] Vgl. Kreikebaum (1998), S. 118.

[44] Vgl. Grant (1998), S. 37.

[45] Vgl. Kreikebaum (1998), S. 118f.

[46] Vgl. Gabler (1993), S. 3300.

[47] Vgl. Kreikebaum (1998), S. 119.

[48] Vgl. Kreikebaum (1998), S. 8f.

[49] Vgl. Barth / Grabow (1998), S. 23.

[50] Vgl. Wuppertaler Kreis (1995), S.13.

[51] Vgl. Oppenländer (1997), S.219.

[52] Vgl. Kutschker (1997), S. 63.

[53] Vgl. Yip (1996), S. 21.

[54] Vgl. Dörre / Elk-Anders / Speidel (1997) o.S.

[55] Vgl. Corsten / Reiß (1995), S. 246.

[56] Vgl. Kutschker (1997), S. 63.

[57] Vgl. Perlitz (2000), S. 63.

[58] Vgl. Kutschker (1997), S. 62 f.

[59] Vgl. Perlitz (2000), S.137.

[60] Vgl. Perlitz (2000), S.137 ff.

[61] Vgl. Perlitz (2000), S.138.

[62] Vgl. Perlitz (2000), S. 138.

[63] Vgl. Perlitz (2000), S.139 f.

[64] Vgl. Perlitz (2000), S. 139.

[65] Vgl. Perlitz (2000), S. 141.

[66] Vgl. Perlitz (2000), S. 141.

[67] Vgl. Perlitz (2000), S. 142.

[68] Vgl. Perlitz (2000), S. 142.

[69] Vgl. Meffert / Pues (1997) S. 255 ff.

[70] Vgl. Perlitz (2000), S. 144.

[71] Vgl. Perlitz (2000), S. 144.

[72] Vgl. Kotler / Bliemel (1999), S. 592f.

[73] Vgl. Perlitz (2000), S. 147

[74] Vgl. Perlitz (2000), S.147.

Ende der Leseprobe aus 89 Seiten

Details

Titel
Internationalisierung am Beispiel der Automobilindustrie
Hochschule
Universität Lüneburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2005
Seiten
89
Katalognummer
V45262
ISBN (eBook)
9783638426954
Dateigröße
885 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Der Trend zur Globalisierung ist ohne Zweifel eine der wichtigsten ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungen am Anfang des 21. Jahrhunderts. Die Globalisierung beeinflusst auch die Wettbewerbsfähigkeit nationaler Ökonomien und stellt sie vor neue Preiskonkurrenz und Rationalisierungsmaßnahmen.
Schlagworte
Internationalisierung, Beispiel, Automobilindustrie, Globalisierung, Großen Drei, Big Three, Auto, Volkswagen, BMW, Mercedes
Arbeit zitieren
Ines Lühmann (Autor), 2005, Internationalisierung am Beispiel der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/45262

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