Unternehmensfusionen: Interkulturelle Chancen und Barrieren. Die Fusion von Daimler und Chrysler aus Sicht der Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1) Einführung

2) Diversity im internationalen Unternehmen
2.1 Was ist Diversity?
2.2 Warum sich mit Diversity beschäftigen?
2.3 Wie glaubt man, Diversity in den Griff zu bekommen?

3) Untersuchungsfeld, Untersuchungsmethode, Auswahl-und Interpretationsverfahren
3.1 Untersuchungsfeld: Fakten zur Unternehmensfusion von Daimler und Chrysler
3.1.1 Zeitleiste
3.1.2 Vorgeschichte der Fusion
3.1.3 Die Verschmelzung
3.1.4 Die Integration der Konzerne
3.1.5 Nach der Fusion
3.2 Wahl der Untersuchungsmethode
3.3 Auswahl der zu Befragenden
3.4 Auswertung der qualitativen Interviewdaten
3.5 Problematisierung der Methode
3.6 Beschreibung der Untersuchungsgruppe

4) Empirischer Teil
4.1 Themen aus der Dokumentenrecherche
4.1.1 Auswirkungen auf die Wirtschaft
4.1.2 Auswirkungen auf das Unternehmen
4.1.3 Auswirkungen auf die Mitarbeiter
4.1.4 Vorteile durch die Fusion
4.1.5 Nachteile durch die Fusion
4.1.6 Unbewertete Unterschiedlichkeiten
4.1.7 Interpretation
4.2 Themen aus den Interviews
4.2.1 Thema Fusion
4.2.2 Interkulturelle Zusammenarbeit
4.2.3 Vergleich der beiden Interviews

5) Zusammenfassung der Ergebnisse

6) Schlussbemerkung

7) Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Acht Dimensionen im Umgang mit Diversity nach Thomas (1999)

Tabelle 2: Übersicht über Marken und Konzerne

Tabelle 3: Konzerndaten im Überblick (1997)

Tabelle 4: Vorteile durch Fusion (Quelle: Presseartikel)

Tabelle 5: Nachteile durch Fusion (Quelle: Presseartikel)

Danksagung:

Wir wollen uns an dieser Stelle bei den Interviewpartnern bedanken. Sie haben ihre persönlichen Erfahrungen und Eindrücke mit uns geteilt. Ohne sie wäre die Arbeit in der Form nicht möglich gewesen.

Anmerkung zur Schreibweise:

Um die Lesbarkeit des Textes nicht zu erschweren, werden alle Personenbenennungen in der männlichen Form gehalten und sind als Kurzform für beide Geschlechter gedacht.

1) Einführung

Fusionen liegen im Trend. Die Rede ist von "Megafusionen"^[1], von "Fusionitis- und Aufkauf-Welle"^[2] oder vom "Fusionsfieber"^[3]. Unternehmensfusionen sind begrifflich durch das Paradigma der Betriebswirtschaftslehre geprägt. Unter Fusion versteht man „den Zusammenschluß zweier oder mehrerer rechtlich selbständiger Betriebe [...] zu einer rechtlichen Einheit. Zwei oder mehr Vermögensmassen werden zu einer verschmolzen; mindestens eine Firma geht als rechtliche Einheit unter.“^[4] Fusionen erscheinen vielen Unternehmen jedmöglicher Branche als notwendige Strategie, um in einem zunehmend von Globalisierungstendenzen geprägten Markt überleben zu können. Um als Marktführer auf dem Weltmarkt zu agieren, wenigstens große Anteile zu halten, beteiligen sich immer mehr Nationen am internationalen Handel. Seit 1998 wurden weltweit mehr als 25.000 Unternehmenszusammenschlüsse gezählt.^[5] In der Automobilindustrie haben beispielsweise 1997 750 Fusionen und Übernahmen stattgefunden.^[6] Experten wie VW-Chef Piech prognostizieren für die nächsten zehn bis 15 Jahre eine Fortführung dieses Konsolidisierungstrends, so daß weltweit nur noch fünf bis zehn Automobilherstellergruppen existieren werden.^[7]

Von der Konsolidierung versprechen sich die Unternehmen Größenvorteile (economies of scale) durch Synergie-Effekte, somit Wettbewerbsvorteile. Durch dieses Wachstum können auch die Kapazitäten erweitert werden, was den Gewinn steigern kann, wenn es für das Unternehmen nun möglich ist, die Kosten zu reduzieren. Wie die "Scheidung" der Vernunftehe von BMW und Rover zeigt, geht dieser Wunsch nicht immer in Erfüllung. Kein Einzelfall: Untersuchungen von internationalen Unternehmenszusammenschlüssen und -übernahmen belegen, daß ungefähr die Hälfte bis zwei Drittel davon scheitern.^[8] Während man bis weit in die 80er Jahre vor allem mangelnden strategischen Fit dafür verantwortlich machte, wird heute zunehmend die Bedeutung von sozio-kulturellen Faktoren (wie interpersonelle Beziehungen und Kommunikation zwischen Mitarbeitern der verschmolzenen Einheiten, deren Produktivität in Projektgruppen, Mitarbeiterfluktuation, etc.) für den Erfolg oder das Scheitern eines Zusammenschlusses erkannt.^[9] Die Fusionierung steht und fällt mit der Frage, ob es gelingt, ehemals autonome Betriebe zu einem neuen Ganzen zu integrieren. Nicht nur unterschiedliche Landeskulturen erschweren eine Integration, sondern auch verschiedene Unternehmenskulturen. Denn bei grenzübergreifenden Verschmelzungen können sprachliche und kulturelle Unterschiede eine Integration erschweren. Daher muß das Unternehmen nicht nur das wirtschaftliche Ziel vor Augen haben, sondern auch andere Aspekte in Betracht ziehen.

Auch kann als Voraussetzung für das Gelingen eines Zusammenschlusses gelten, daß sowohl bei der Führung als auch bei den Mitarbeitern vormals getrennter Firmen ein Problembewußtsein vorhanden ist über mögliche interkulturelle Barrieren. Kulturelle Unterschiede sind Chance und Gefahr zugleich. Einerseits können gerade durch die Unterschiede Synergie-Effekte im Sinn einer gegenseitigen Ergänzung entstehen, andererseits können beispielsweise Lokalpatriotismus, sprachliche Barrieren oder ein zu geringes Maß an geteilten Werten Unverträglichkeiten provozieren.

Diese Arbeit untersucht die beschriebene Problematik am Beispiel der horizontalen Fusion des deutschen Unternehmens Daimler-Benz AG mit dem amerikanischen Automobilhersteller Chrysler Corp. durch „Neubildung“. Am Tag der Vertragsunterzeichnung, dem 07.Mai 1998, sagte der Vorstandsvorsitzende Schrempp in seiner Rede: „In dem Zusammenführen der unterschiedlichen Kulturen liegt die größte Kunst des Managements.“^[10]

Eine Fusionierung ist eine Umstrukturierung, die die betroffenen Unternehmen je als ganzes betrifft, also auch jeden einzelnen Mitarbeiter. An diesem Aspekt setzt diese Arbeit an: Die Analyse von Interviews mit leitenden Mitarbeitern des neuen Konzernes, die einen Überblick über die Situation haben, und die Auswertung von Presseartikeln über die Fusion wird einen ersten Eindruck geben, welche Probleme bei einer solchen Fusion auftreten können, welche Versuche zu ihrer Bewerkstelligung unternommen wurden und werden, welche Chancen zu Synergien wahrgenommen und genutzt werden – alles in allem also die Beantwortung der Frage: Ist hier eine Verschmelzung geglückt und ein "Gemeinsam sind wir stark"-Effekt eingetreten?

2) Diversity im internationalen Unternehmen

2.1 Was ist Diversity?

Der Begriff “Diversity” stammt aus den USA. In der Diskussion um die gleichberechtige Integration von Frauen, Behinderten und ethnischen Minderheiten in den Arbeitsmarkt findet er seinen Ursprung. Er wird deshalb traditionell definiert als „differences in race, gender, national origin, ethnicity, ability, and geographical origin“ (COX 1994, THOMAS 1996). In den letzten Jahren wurde zunehmend die interkulturelle Dimension mit in die Diskussion mit einbezogen. Zudem werden inzwischen auch Verschiedenheit zwischen Unternehmenskulturen, Berufsgruppen und allgemein zwischen allen Aspekten, die die Persönlichkeit des Menschen ausmachen, verstanden.

Die Nuancen in den unterschiedlichen Definition verweisen auf die Vielfalt des Diversity-Begriffs: Nach GUZZO/DICKSON (1996) ist Diversity die „dissimilarity among members in terms of gender, ethnicity, race, personality, culture, and functional experience“. THOMAS/ELY (1996) schreiben von „varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring“. Ebenfalls ein Beispiel wie weit der Diversity-Begriff gefaßt werden kann liefert COX (1994) mit seiner Defintion von Diversity als eine „representation, in one social system, of people with distinctly different group affiliations of cultural significance, indexed by national culture, ethnicity, language, gender, job position, age, or disabilities cumulative characteristics that make a person or a group of persons unique (...) implies a fullness of ideas, perceptions, traditions and ways of living that cover the human spectrum“.

Plurikulturelle Gruppen laufen immer Gefahr, nur eine durchschnittliche Effektivität zu erreichen, weil zu viele kulturbedingte Mißverständnisse, Irritationen über unübliches Verhalten und Defizite im interpersonellen Bereich interferieren. Sie brauchen deshalb auf jeden Fall mehr Zeit, um ihr Potential zu entfalten. Wenn in einer Gruppe ein genügendes Maß an zwischenmenschlichem Vertrauen und Zusammenhalt vorhanden ist, können kulturell heterogene Gruppen nach einiger Zeit ihre eigene Kultur entwickeln, die dieselbe Funktion wie die herkömmlichen Kulturen erfüllt. Sie können wie homogene Gruppen Orientierungssystem bieten. Allerdings verfügen dann heterogene Arbeitsgruppen über ein höheres Leistungspotential als homogene Gruppen, da ihr Leistungsspektrum breiter ist.

Mitglieder von plurikulturellen Teams sollten sich einerseits bemühen, mehr über die jeweiligen kulturellen Unterschiede zu erfahren, um somit Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypen zu vermeiden. Ergebnis ist eine verbesserte Kommunikation. Andererseits dürfen auch die Gemeinsamkeiten nicht einfach nur übersehen werden, da ständige oder gründliche Differenzen kontraproduktiv sind. Aus der Sicht der Intervention besteht damit die Aufgabe des Homogenitäts-/Heterogenitätsmanagements für globale Teams darin, die angemessene Balance zwischen dem Verstehen von kulturellen Unterschieden und dem Beachten von Gemeinsamkeiten zu bestimmen. Thomas (1999) benennt in diesem Zusammenhang acht Dimensionen, die im Umgang mit Diverstiy zu berücksichtigen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Acht Dimensionen im Umgang mit Diversity nach Thomas (1999):

Sie beschreiben das breite Spektrum an Variation, in dem interkulturelle Zusammenarbeit möglich ist. So mögen manche Mitglieder einer Arbeitsgruppe in ihrer Argumentation und Sichtweise gegenwartsorientiert sein, andere eher zukunftsorientiert. Der Umgang mit Verantwortung kann völlig unterschiedlich sein, und der Zugang zu Problemlösungsstrategien divergiert erheblich.

2.2 Warum sich mit Diversity beschäftigen?

Aus Sicht der Unternehmung gibt es verschiedene Zugänge in Bezug auf die Nützlichkeit der Diversity Diskussion. So ist zum Beispiel die Vielfalt der Landeskulturen im gemeinsamen europäischen Markt eine Herausforderung für interkulturelle Humanressourcenentwicklung. Ein anderes Argument für Diversity ist der statistische Nachweis, daß bis zum Jahr 2000 sich 85% der Zuwächse auf dem Arbeitsmarkt aus Frauen, Minoriäten und Immigranten zusammensetzen (THOMAS 1996). Es ist bekannt, daß Monokulturen sich unter rasch verändernden Umweltbedingungen zum Wettbewerbsnachteil auswirken können. Ihnen fehlt die nötige Sensibilität und Fähigkeit im Umgang mit komplexer Unsichheit und Vielfalt. Weitere Argumente für die Auseinandersetzung mit interkulturell bedingter Diversity beruhen auf Schätzung des Business Council for International Understanding: unvorbereitet ins Ausland entsandtes Personal hat eine Versagensrate von 33 – 66 %, dagegen trainiertes nur 2 % (HARRIS / MORAN 1991). Nicht zuletzt ist der unzureichende Umgang mit Diversity, entsprechend einem Artikel aus der INDUSTRY WEEK (Mai 1998), auch Ursache für das Versagen bei internationalen Joint Ventures. In den Wissenschaften zur interkulturellen Kommunikation läßt sich eine aktive Diskussion zum Nutzen von kultureller Heterogenität in der Gruppenleistung finden.

Neben positiven Forschungsergebnissen zur Leistungsfähigkeit von heterogenen Gruppen stehen allerdings auch zahlreiche Aussagen von Autoren entgegen, die auf eine tendentiell geringere Leistung von heterogenen Arbeitsgruppen verweisen. Hierzu sei auf GUZZO/DICKSON (1996) und COX (1994) verwiesen. COX (1994) sieht in den Kommunikationsprozessen die Hauptbarriere interkultureller Zusammenarbeit. Sie sorgen nach Cox aufgrund unterschiedlicher Kommunikationsstile für Spannungen, Machtkämpfe und Verlaufsschwierigkeiten.

Bei der Betrachtung der Leistungsfähigkeit von interkulturellen Gruppen bedarf es aufgrund fehlender generalisierbarer Aussagen eine situationsspezifische Rahmung. Bei der Lektüre der Studien zur Leistungsfähigkeit von kultureller Gruppenarbeit ist daher immer auf den Untersuchungskontext zu achten.

2.3 Wie glaubt man, Diversity in den Griff bekommen zu können?

Die Organisation von Diversitys tellt eine Herausforderung dar, zum einen, was den immer vielfältiger werdenden Arbeitsmarkt in Deutschland betrifft (=> domestic diversity durch Arbeitsmarktverknappung, Gleichstellung der Frau, Integration von Immigranten und Arbeitnehmern aus EU-Ländern, deutsche Wiedervereinigung, Mergers und Acquisitions), zum anderen durch die Globalisierung des Marktes auf internationaler Ebene (=> global diversity). Um wettbewerbsfähig zu bleiben, sollte ein Unternehmen seine Kultur dahingehend ändern, daß Vielfalt nicht nur toleriert wird, sondern für alle Seiten gewinnbringend integriert wird. Dabei hilfreich sind flache Hierarchiestrukturen und ein Klima der Offenheit.

In diesem Zusammenhang bestehen allerdings folgende Dilemmata:

- Soll hinsichtlich des gewünschten Wandels auf Freiwilligkeit oder auf straffe Führung gesetzt werden?
- Sollen die diversen Individuen oder Gruppen gleich oder unterschiedlich behandelt werden?
- Soll eine Organisationskultur geschaffen werden, die die Gemeinsamkeiten oder eine, die die Differenzen betont?

So sollten sich z.B. Mitglieder von heterogenen Teams einerseits bemühen, mehr über die jeweiligen Unterschiede im Werten, Denken und Handeln der anderen zu erfahren, um somit Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypen zu vermeiden und Kommunikation zu verbessern. Andererseits dürfen aber die Gemeinsamkeiten nicht übersehen werden, da ständige oder zu gründliche Differenzierung kontraproduktiv ist. Es muß also die angemessene Balance zwischen dem Verstehen von Unterschieden und dem Beachten von Gemeinsamkeiten gefunden werden.

Der Schlüssel zum erfolgreichen Zusammenarbeiten einer vielfältigen Arbeitnehmerschaft liegt in der Integration der verschiedenen Elemente (Wertvorstellungen, Denkweisen, Handlungsweisen) zu einem neuen Ganzen.

ROSENZWEIG bietet daher sechs Vorschläge zum Management von Diversity im Unternehmen an:

- Anerkennen, daß Diversity und Kontinuität die zwei Seiten derselben Münze sind – die Herausforderung liegt darin, nicht nur Diversity allein zu fördern (nach der Devise “anything goes” oder “alle Unterschiede sind gut”), noch darauf zu bestehen, daß rigide Verhaltenskonformität in der ganzen Welt die Vorteile von Diversity unmöglich machen würde .
- Lokalen Einheiten erlauben, die jeweils für sie wichtigen Dimensionen von Diversity zu identifizieren – nicht Diversity-Direktiven vom Hauptsitz des Unternehmens anordnen.
- Konstruktive Diskussionen über Diversity anregen – Umgebungen schaffen, in denen die Möglichkeit gegeben ist, kulturelle Unterschiede zu diskutieren.
- Gegenseitiges Lernen und hybrides Problemlösen betonen – viele Firmen versuchen, Informationsaustausch durch Rotation von Angestellten, internationale Task-forces, kurzzeitige Auslandseinsätze und intensive Nutzung elektronischer Kommunikation zu fördern.
- Fortschritt in Zahlen zu überwachen – in der Planung von Recruitment und Nachfolge; sicherstellen, daß das Unternehmen nicht-traditionelle Kanditaten einstellt oder befördert.
- Von der Spitze aus führen – sicherstellen, daß der Unternehmensleiter in Diversity Workshops für Führungskräfte teilnimmt.

Neben einer Veränderung der Unternehmenskultur sind vor allem die Kompetenzen und Fähigkeiten der Führungskräfte für einen erfolgreichen Umgang mit Diversity entscheidend. Solche Kompetenzen könnten zum Beispiel sein:

In Bezug auf die Persönlichkeit:

- Emotionale Stabilität auch in belastenden Situationen
- Selbstvertrauen und Selbstzufriedenheit
- Interesse an und Wertschätzung von Andersartigkeit
- Toleranz und Offenheit gegenüber Andersartigkeit
- Verfügt über Ambiguitätstoleranz
- Überzeugend in Wort und Tat, handelt in Übereinstimmung mit seinen Werten

In Bezug auf die Kommunikationsfähigkeit:

- Verfügt aktiv über kulturadäquate Kontaktaufnahme-Fertigkeiten
- Kann durch Kenntnis kulturspezifischer Handlungsketten stabile Beziehungen aufbauen
- Beherrscht die jeweilige kulturspezifische Ausdrucksweise und setzt sie zur Erreichung seiner Ziele ein
- Kann mit andersvorgeprägten Partnern sicher umgehen und erfolgreich zusammen-arbeiten, indem er deren spezifische soziale Normen befolgt
- Empathie/Sensitivität gegenüber Gefühlen und Gedanken anderer
- Zeigt Ausdruck von Respekt gegenüber anderen
- Kann geduldig zuhören, versucht zu verstehen und dann erst zu urteilen
- Kann in Konfliktsituationen taktvoll und diplomatisch vorgehen
- Ist kontaktfreudig

In Bezug auf die Durchsetzungsfähigkeit:

- Kann sich fremde Denk- und Verhaltensweisen aneignen, ohne seine herkömmliche Identität aufzugeben
- Fähigkeit zur Selbstbehauptung und zielführendem Handeln unter fremdkulturellen Bedingungen
- Kann in Konflikten seine eigenen Interessen durchsetzen und zugleich dem fremdkulturellen Partner ermöglichen, das Gesicht zu wahren
- Zeigt Initiative
- Bleibt auch in ambivalenten Situationen handlungs- und entscheidungsfähig
- Hat keine Angst, nur mit einem Minimum an Planung zu arbeiten
- Kann durch Einsatz von Strategien und taktischem Vorgehen Erfolg in verschiedenen Märkten erreichen
- Kann Ressourcen (Menschen, Budget, Material, Unterstützung) erfolgreich einsetzen
- Gibt auch angesichts von Widerständen oder Rückschlägen nicht auf
In Bezug auf die Anaylsefähigkeit:
- Kann die eigenen Wertvorstellungen, Orientierungsmuster, Menschen- und Weltbilder, Einstellungen und Verhaltensweisen relativierend analysieren und andere Perspektiven einnehmen
- Kann kulturspezifische verbale und nonverbale Kommunikationssignale (Sprache, Mimik, Gestik) richtig wahrnehmen und interpretieren
- Erkennt Möglichkeiten für Synergien oder Integration
- Setzt Anregungen aus anderen Kulturen erfolgreich um
- Sucht gezielt in anderen Bereichen, Kulturen und bei Wettbewerbern nach für ihn neuem Wissen und Ideen
In Bezug auf die Lern- und Anpassungsfähigkeit:
- Zeigt Interesse, sich Wissen über fremde Kulturen/Sprachen anzueignen
- Kennt Werte und Verhaltensstandards anderer Kulturen
- Ist fähig und bereit, spezifische Interaktionsmuster einer anderen Kultur zu erwerben
- Kann neue Verhaltensweisen übernehmen und einsetzen, wenn es erforderlich ist
- Lernt schnell angesichts neuer Probleme
- Kann schnell auf Veränderungen reagieren
- Ist offen für neue Wege/Vorgehensweisen

In Bezug auf den Umgang mit Umgang mit Verschiedenheiten in den Wertesystemen. Um erfolgreich mit Vertretern einer anderen kulturellen Gruppe interagieren zu können, ist es notwendig, deren jeweilige Wertsysteme zu verstehen. Dazu gehört:

- Sich der eigenen Wertvorstellungen bewußt zu werden
- Die Werte, auf denen die andere Kultur basiert, kennenzulernen
- Festzustellen, wo Gemeinsamkeiten liegen und wo Unterschiede bestehen
- Unterschiedliche Wertvorstellungen gegenseitig zu respektieren und als gleichwertig anzusehen
- Zu erkennen, wie sich die jeweiligen Werte konkret auf Motivation, Denkweise, Fühlen und Handeln auswirken
- Potentiale für eine “Wertesynergie“ zu erkennen: Welche Werte können vom fremdkulturellen Partner übernommen werden zum Nutzen der eigenen Kultur? Welche Werte können die geteilte Basis bilden zur Entwicklung einer gemeinsamen Kultur?

Es reicht dabei nicht aus, auf einem allgemeinen Niveau eine größere kulturelle Sensitivität den fremden Werten gegenüber zu erreichen, sondern man muß bereit sein, das eigene Wert- und Orientierungssystem in Frage zu stellen und zu verändern.

Die Ausbildung und Prägung der Persönlichkeit von Mitarbeitern fällt in den Bereich der Personalarbeit und den der Unternehmenskultur. Hier sollte man in der Firma die gesamte Unternehmens- und Personalpolitik auf den Prüfstand stellen, indem alle Kriterien und Verfahren geprüft werden, z.B. ob sie zur Diskriminierung aufgrund bestimmter Merkmale beitragen oder für eine Politik der Chancengleichheit nutzbar gemacht werden können. Zudem kann die Unternehmung ein “Global Mindset” schaffen, das auf Offenheit basiert. Ein Unternehmen mit dieser Einstellung arbeitet unter der Voraussetzung, daß Kulturen anders sind, ohne daß die eine besser oder schlechter ist als die andere. Es informiert sich über verschiedene Wertesysteme, verschiedene Verhaltensnormen und verschiedene Ansichten über Realität. Es akzeptiert Diversity und Heterogenität als etwas Natürliches und als eine Quelle von Möglichkeiten und Vorteilen anstatt als notwendiges Übel.

3) Untersuchungsfeld, Untersuchungsmethode, Auswahl-und Interpretationsverfahren

3.1 Untersuchungsfeld: Fakten zur Unternehmensfusion von Daimler und Chrysler

Dieser Teil unserer Arbeit ist eine Zusammenfassung der Fakten und Einschätzungen aus dem Buch „Der DaimlerChrysler Deal“ von H. Appel und C. Hein [APPEL]. Alle nicht anders gekennzeichneten Fakten stammen von dort.

3.1.1 Zeitleiste

Die Entwicklung der Chrysler-Corp.

Die Chrysler Corp. entsteht 1925 unter der Präsidentschaft von Walter P. Chrysler aus der Maxwell Motor Corp.. Von Platz 27 unter den amerikanischen Autoherstellern steigt sie 1926 auf Platz 5 und 1929 auf Platz 3. Fortan gehört sie neben General Motors und Ford zu den „Big Three“ der amerikanischen Automobilindustrie [DAIMLERCHRYSLER 1].

Im Jahr 1928 wird die Marke Plymouth für das untere Marktsegment eingeführt und die fünfmal größere Dodge Brothers Inc. übernommen. Beide Marken bestehen bis heute [HANDELSBLATT, 3.11.99].

1935 tritt Walter P. Chrylser als Präsident zurück, bleibt jedoch Vorsitzender bis zu seinem Tod im Jahr 1940.

1970 beginnt Chrysler eine Partnerschaft mit dem japanischen Hersteller Mitsubishi und verkauft dessen Modelle unter den Markennamen Plymouth und Dodge.

1971 erwirbt Chrysler erwirbt einen 15%-igen Anteil an Mitsubishi.

1978 bringt Chrysler die ersten Autos mit Frontantrieb auf den amerikanischen Markt und verkauft seine europäischen Geschäfte an Peugeot-Citroën.

1979 Über $1 Mrd. Verlust. Schwere Probleme. Durch Ölkrise veränderter Markt.

1980 erhält Chrysler unter US-Präsident Carter eine Bundesbürgschaft, für die ein eigenes Gesetz erlassen werden muß, im Wert von $1,5 Milliarden und verkauft seine Marineabteilung.

1981 verkauft Chrysler seinen Geschäftsbereich Verteidigung.

1983, sieben Jahre vor Ablauf der Frist, zahlt Chrysler die unter Bundesbürgschaft aufgenommenen Darlehen zurück.

1984 schafft Chrysler mit dem Minivan ein neues Marktsegment.

Chrysler wird zu einer Holding umgebaut mit Chrysler Motors, Chrysler Financial, Gulfstream Aerospace und Chrysler Technologies.

Chrysler und Mitsubishi bilden 1985 ein Joint Venture, Diamond Star Motors, um Kleinwagen zu bauen.

1987 übernimmt Chrysler die American Motors Corporation, Nummer vier unter den nordamerikanischen Autoherstellern. Dabei stößt die Marke Jeep zu Chrysler.

Die neue Marke „Eagle“ wird auf den Markt gebracht und nach neunjähriger Pause der Export nach Europa wieder aufgenommen.

1989 führt Chrysler ein Kostenspar- und Reorganisationsprogramm im Wert von einer Milliarde Dollar durch.

1991 verkauft Chrysler seine Anteile an der Mitsubishi Motors Corp..

1992 wird der erste von einem „Platform Team“ entwickelte Wagen auf den Markt gebracht. „Platform Teams“ sind eine innovative Produktionsform aus dem skandinavischen Raum.

1993 wird Robert J. Eaton Vorsitzender (CEO) von Chrysler.

1996 neue Firmenzentrale in Auburn Hills bei Detroit.

1997 Einstellung der Marke Eagle und Eröffnung einer Firmenzentrale in Singapur für den asiatisch-pazifischen Raum.

Die Entwicklung der Daimler-Benz AG

Die Daimler-Benz AG entsteht 1926 aus der Daimler-Motoren-Gesellschaft und der Benz & Cie..

1952 beginnt Daimler mit dem Verkauf von Mercedes-Fahrzeugen in Nordamerika.

1958 wird eine Niederlassung in Australien gegründet.

1982 dehnt Daimler sein Personenwagenprogramm zur Kompaktklasse hin aus.

1984-1995: Entwicklung zum integrierten Technologiekonzern

1985 erwirbt Daimler eine Mehrheit der Geschäftsanteile der Dornier GmbH sowie eine Beteiligung an der MTU Motoren- und Turbinen-Union. Daimler übernimmt die marode AEG im bisher größten Firmenkauf Deuschlands.

1989 Gründung der Deutschen Aerospace AG (DASA) durch Zusammenführung von Dornier, MTU und zwei Bereichen der AEG. Hundertprozentiges Tochterunternehmen mit Jürgen E. Schrempp als Vorsitzenden.

Die Daimler-Benz AG wird eine Holding, in der die Mercedes-Benz AG, AEG AG und Deutsche Aerospace AG als eigenständige Unternehmensbereiche agieren.

Die Deutsche Aerospace übernimmt Mehrheitsbeteiligung bei der Messerschmitt-Bölkow-Blohm AG (MBB).

Die Deutsche Airbus GmbH wird übernommen. Die ehemalige Unternehmensgruppe „Transport- und Verkehrsflugzeuge“ von MBB wird ihr angegliedert.

1990 wird die neue Konzernhauptverwaltung in Stuttgart-Möhringen eingeweiht. Gründung eines vierten Unternehmensbereiches: Daimler-Benz Inter Services (debis) mit den Geschäftsfeldern Systemhaus, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Handel und Marketing Services.

Die Daimler-Aktie wird an den Börsen in London und Tokio eingeführt.

1992 gründen Dasa und AEG die TEMIC Telefunken Microelectronic GmbH zur Herstellung von Autoelektronik.

Ab 1993 wird die Daimler-Aktie auch an der Börse in New York gehandelt. Die mehrere Jahre dauernde stückweise Auflösung der AEG beginnt.

1994 übernimmt die Mercedes-Benz AG den Bushersteller Karl Kässbohrer GmbH.

1995 bis heute: auf dem Weg zum globalen Fahrzeugkonzern

1995 wird die Deutsche Aerospace AG in Daimler-Benz Aerospace AG umbenannt. Jürgen E. Schrempp wird Vorstandsvorsitzender der Daimler-Benz AG. 1996 Gründung der ABB Daimler-Benz Transportation GmbH, einem Gemeinschaftsunternehmen mit der Asea Brown Boveri (ABB), Zürich für den Eisenbahnbereich.

Verlust von 5 Mrd. DM. Erstmals keine Dividende.

Auflösung der AEG. Folgende AEG-Firmen bleiben bei Daimler-Benz: ADtranz, TEMIC Bereich Kfz-Elektronik, MTU.

Verkauf der Dornier-Medizintechnik und Dornier-Luftfahrt. Konkurs von Fokker.

Die Mercedes-Benz AG wird als erster Automobilhersteller der Welt ISO-9001-zertifiziert. Umstellung des Konzernabschlusses auf US-GAAP.

1997 erneute Veränderung der Organisationsstruktur: Die Mercedes-Benz AG wird auf die Daimler-Benz AG verschmolzen. Übrig bleiben debis, Daimler-Benz Aerospace und direkt geführten industrielle Beteiligungen (ADtranz, MTU, TEMIC).

Einführung von A-Klasse und Smart.

Entwicklung der DaimlerChrylser AG

1998 Fusion von Daimler-Benz AG und Chrysler Corp. zur DaimlerChrysler AG

1999 fusioniert die Dasa mit der französischen und der spanischen Luft- und Raumfahrtgesellschaft zur EADS. Die 50% Anteile von ABB an der ADtranz werden aufgekauft.

2000 beteiligt sich DaimlerChrysler mit 34% am japanischen Konzern Mitsubishi und mit 10% am koreanischen Hyundai-Konzern.

Einstellung der ehemaligen Chrysler-Marke Plymouth.

Verkauf der ADtranz beschlossen.

Einsetzung eines deutschen Chairmans bei der Chrysler Corp. Dieter Zetsche.

3.1.2 Vorgeschichte der Fusion

Die Vorgeschichte von Daimler-Benz

„Deutschlands größter Konzern hat mit dem Wechsel von Reuter auf Schrempp 1995 einen Paradigmenwechsel vollzogen, wie er innerhalb eines Jahrzehnts kaum krasser ausfallen könnte.“ [APPEL].

In den Jahren 1984-1995 entwickelte sich Daimler-Benz vom Automobilhersteller zum integrierten Technologiekonzern. Hierzu wurden Akquisitionen wie AEG, Dornier, MTU, Deutsche Airbus u.a. und Firmengründungen bzw. Umgruppierungen wie debis, Deutsche Aerospace durchgeführt. Grund hierfür waren Zukunftsängste um das Stammgeschäft, dem Automobil- und Nutzfahrzeugbau, das durch zusätzliche Standbeine in den anderen Geschäftsbereichen Elektronik, Luftfahrt, Bahn, Finanz- und IT-Dienstleistungen abgesichert werden sollte.

In diesem Sinne wurde 1989 die Automobil- und Nutzfahrzeugsparte in die neugegründete Mercedes-Benz AG ausgelagert, so daß die Daimler-Benz AG zu einer reinen Holding ohne eigenen Produktionsbereich wurde. Die Holding umfasste 1990 die vier Gesellschaften Mercedes-Benz, AEG, Deutsche Aerospace und debis, welche wiederum aus verschiedenen Firmen (MBB, Dornier, MTU, TEMIC u.a.) bestanden. Die Strategie des integrierten Technologiekonzerns erwies sich jedoch nicht als besonders erfolgreich. Anstatt daß die zugekauften Bereiche den Stammbereichen durch Engpässe halfen, finanzierten teilweise die Stammbereiche die übrigen Firmen. Zusammen mit den Kosten für den Erwerb der Unternehmen führte dies zu einem „empfindlichen Substanzverzehr“.

So wurden mitte der Neunziger Jahre wurden radikale Konsequenzen durch Verkäufe und Umstrukturierungen gezogen, die größtenteils dem Vorstandsvorsitzenden seit 1995, Jürgen E. Schrempp, zugeschrieben werden. Unter Schrempp gab es zum einen eine „Rückbesinnung“ auf die Kernbereiche des Unternehmens, so daß 1997 die Mercedes-Benz-Bereiche zur Daimler-Benz AG zurückkehrten. Die Mercedes-Benz AG wurde dabei aufgelöst. Zum anderen legte Schrempp konsequent die Meßlatte der Unternehmenswertsteigerung an. Geschäftsbereiche, die nicht genügend Gewinn machten, wurden abgestoßen. Dies bedeutete u.a. die Auflösung der AEG, Verkauf von Dornier und den Konkurs von Fokker.

Anstelle von zusätzlichen Unternehmensbereichen sollte nun die Globalisierung zu Unternehmenswachstum und Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Asien als „emerging market“ wurde hier am stärksten anvisiert. Intern wurden Umstellungen vorgenommen, um die neue Unternehmensstrategie zu unterstützen. Besonders hervorzuheben ist die Umstellung von der HGB-Bilanzierung auf die amerikanische Bilanzierungsnorm US-GAAP.

Die Fusion mit Chrysler fügte sich fast nahtlos in die neue Unternehmensstrategie ein. Umgekehrt wird immer wieder darauf verwiesen, daß die Fusion ohne die vorangehenden Veränderungen bei Daimler-Benz nicht hätte stattfinden können. So sagte auch Schrempp im Manager Magazin: „Mit der Kultur und Struktur von 1995 wäre Daimler nicht fähig gewesen, mit Chrysler zusammenzugehen. Wir wären Welten auseinander gewesen.“ [MANAGER_MAGAZIN 1]. Aber nicht nur die Umstellung auf US-GAAP war hier eine große Hilfe. Auch die Rückverschmelzung der Mercedes-Benz AG auf die Daimler-Benz AG paßt ins Bild: Allein wäre Mercedes-Benz für eine Fusion mit Chrysler nicht groß genug, Daimler-Benz strukturell zu wenig passend gewesen. Zitat aus „Der DaimlerChrysler Deal“: „Daimler-Benz hat sich unter Schrempps Führung fit gemacht für einen Weltmarkt, in dem in vielen Bereichen amerikanische Regeln gelten. Der Konzern ist schneller, ertragreicher und beweglicher geworden.“

Die Vorgeschichte von Chrysler

Einer der prägendsten Momente für Chrysler war 1979/1980, als der Konzern knapp am Konkurs vorbeischrammte. Die Probleme begannen 1973 mit der Ölkrise, als die amerikanischen Straßenkreuzer plötzlich als Benzinschlucker dastanden. Keiner der amerikanischen Autohersteller war auf die veränderte Nachfrage eingestellt, so daß die japanischen Hersteller ihnen im Handumdrehen große Marktanteile abnahmen. Chrysler verkaufte importierte Kleinwagen seines Partners Mitsubishi unter den Namen Dodge und Plymouth, doch es reichte nicht. Der Umstieg auf kleinere Autos und der Preiskampf setzten Chrysler so unter Druck, daß die Qualität der Fahrzeuge immer weiter abnahm. Schließlich mußte eine staatliche (!) Kredit-Garantiesumme von $1,5 Mrd. sowie Zugeständnisse von Arbeitern und Lieferanten das Forbestehen der Firma sichern.

Es sieht so aus, als hätte das Angesicht des Abgrundes die Kräfte geweckt, die in den folgenden Jahren zu einer rasanten Aufholjagd führten. Eine neue Reihe von Kleinwagen, die konkurrenzlos billig verkauft wurden und eine allgemeine Verbesserung der Konjunktur führten endlich wieder zu steigenden Absatzzahlen. Schon 1982 schrieb Chrysler wieder schwarze Zahlen, zahlte 1983 die staatlich garantierten Beträge zurück. Alsbald gelang Chrysler eine wichtige Innovation, die „Erfindung“ der Minivans. In diesem neuen Marktsegment war Chrysler jahrelang konkurrenzlos und ist bis heute Marktführer in den USA.

Wie Daimler-Benz begann Chrysler Mitte der Achtziger Jahre eine Diversifikations-Strategie, wurde zu einer Holding der Firmen Chrysler Motors, Chrysler Financial, Gulfstream Aerospace und Chrysler Technologies. Doch bereits 1988 wurde die Flugzeugsparte, Gulfstream Aerospace, wieder verkauft. Dafür kam 1987 durch Kauf der American Motors Corporation die Geländewagen-Marke Jeep zu Chrysler. Ein Glücksfall, denn schon bald sollte sich der Geschmack der Amerikaner in diese Richtung entwickeln.

1991 steckte Chrysler erneut in einer Krise. Eine Fusion mit Fiat lehnten die Italiener aufgrund der schlechten Zahlen von Chrysler ab. Doch es sieht es so aus, als hätte einmal mehr die Kraft der Verzweiflung den Konzern wieder auf die Beine gebracht. Neben rigorosen Sparprogrammen gelangen durchschlagende Innovationen sowohl in der Produktion als auch im Design. In der Produktion machten die sogenannten „Plattform-Teams“ die Entwicklung schneller, günstiger und kreativer. Auf diese Weise entstanden „verrückte“ Autos wie der Dodge Viper oder der Plymouth Prowler, deren gewagtes Design Chrysler einen erheblichen Imagegewinn einbrachte. In Zusammenhang mit diesen Produkten ist vor allem der damalige Chrysler-Präsident Robert Lutz zu nennen, der 1998 in den Ruhestand ging. Eaton, der bis 1999 Chairman war bemerkt dazu: „Lutz ist der großartigste Präsident, den Chrysler in seiner dreiundsiebzigjährigen Geschichte hatte.“

Der Heiratsmarkt

Allianzen und Beteiligungen, auch Übernahmen und Fusionen, sogar kontinentüberschreitend, sind in der Branche nicht selten, wenn auch die Größenordnung der DaimlerChrysler-Fusion ziemlich beispiellos ist. Nimmt man die Zulieferer hinzu, so haben 1997 in der Automobilindustrie 750 Fusionen und Übernahmen stattgefunden. Die Anzahl der Automobilproduzenten lag weltweit in den sechziger Jahren noch bei 52, heute sind es knapp 20. Bei diesem Trend ist zu erwarten, daß langfristig acht bis zehn, wenn nicht gar nur fünf Konzerne übrig bleiben. Mit der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler ist es wieder einer weniger.

Dieser sogenannte „Konsolidierungstrend“ ist auch in anderen Bereichen sichtbar, z.B. bei den Finanzinstituten, der Pharmaindustrie, den Telekommunikationsunternehmen und den Lebensmittelherstellern.

Die Giganten unter den Unternehmen haben Wettbewerbsvorteile, sie können mehr interne Synergien und bessere Mengeneffekte realisieren. Wer zu klein ist und nicht aufgekauft wird, muß befürchten, ganz verdrängt zu werden. Hier eine kurze Übersicht, welche Marken zu welchem Konzern gehören:

[...]

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^[1] www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

^[2] www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

^[3] G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und –übernahmen, S. 1

^[4] Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Hrsg. Prof. Dr. E. Grochla, Prof. Dr. W. Wittmann, 4. Aufl., Stuttgart, 1974, S. 1603

^[5] Vgl. www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

^[6] Vgl. Der DaimlerChrysler Deal, Deutsche Verlags-Anstalt, Stuttgart 1998, 2. Aufl.

^[7] www.vdi-nachrichten.com/redaktion/akt-ausg.asp?ID=2661

^[8] Vgl. Dr. G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und –übernahmen, S.1

^[9] Vgl. Dr. G. K. Stahl, Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und –übernahmen, S.2

^[10] aus Stuttgarter Zeitung, 1998