Konzeptionelle Grundlagen für die Vermarktung von IT-Dienstleistungen für ein junges Unternehmen. Die Xavo AG

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINFÜHRUNG
1.1. Aufgaben-, Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Der Aufbau der Arbeit und die Vorgehensweise

2. DER AUFTRAGGEBER UND DAS ANGEBOT
2.1. Das Unternehmen Xavo AG - Eine Kurzvorstellung
2.1.1. Stärken und Kernkompetenzen der Xavo AG
2.1.2. Unternehmensvision, -kultur und Leitbild
2.1.3. Unternehmensziele
2.2. IT-Dienstleistungen der Xavo AG
2.2.1. Charakteristika der IT-Lösung zum Fertigungsmanagement
2.2.2. Die Botschaft und der Kundennutzen der IT-Lösung zum Fertigungsmanagement

3. KONZEPTIONELLE MARKETINGGRUNDLAGEN
3.1. Aufgabe und Nutzen des Marketingplanes
3.2. Marketinggrundstrategie der Xavo AG
3.2.1. Strategische Marketingziele
3.2.2. Die strategischen Grundsatzentscheidungen der Xavo AG
3.2.3. Segmentierung und Positionierung

4. VORSTELLUNGEN DER MITARBEITER BEZÜGLICH MARKETING UND MANAGEMENT
4.1. Durchführung der Mitarbeiterbefragung
4.2. Ergebnisse der Befragung

5. UMWELTANALYSE FÜR DIE ZEITSPANNE 2005-2006
5.1. Trends im internationalen Marktfeld
5.2. Kundenstruktur und -bedürfnisse
5.2.1. Kundenstruktur der Xavo AG
5.2.2. Kundenbedürfnisse der Zielgruppen
5.3. Analyse der IT-Branche gemäß Porter’s Five Forces
5.4. Wettbewerber im Bereich der IT-Lösung zum Fertigungsmanagement
5.5. Marktpotential für 2005-2006

6. OPERATIVER TEIL DES MARKETINGPLANES FÜR DIE XAVO AG - HANDLUNGSLEITFADEN FÜR DIE IT-LÖSUNGEN ZUM FERTIGUNGSMANAGEMENT
6.1. Operative Marketingziele
6.2. Der Marketing-Mix für die Zeitspanne 2005-2006
6.2.1. Product - Sortimentspolitik
6.2.2. Price - Kontrahierungspolitik
6.2.3. Place - Distributions- und Absatzpolitik
6.2.4. Promotion - Kommunikationspolitik
6.2.4.1. Die derzeitigen Entscheidungen
6.2.4.2. Beschreibung der geplanten Veränderungen
6.2.5. People - Mitarbeiterpolitik
6.2.6. Process - Prozesspolitik
6.2.7. Physical Environment - Ausstattungspolitik
6.3. Das Marketingbudget und der zeitliche Überblick

7. ABSCHLUSSBETRACHTUNG

ANHANG

GLOSSAR

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1 Die IT-Lösungen der Xavo AG im Überblick

Abb. 2 Präferenzstrategie als Marktstimulierungsstrategie

Abb. 3 Marktsegmentierungsstrategie als Marktparzellierungsstrategie

Abb. 4 Positionierung der IT-Lösungen der Xavo AG

Abb. 5 Euro-Kursentwicklung 2002-2005

Abb. 6 Erfüllung der allgemeinen Bedürfnisse durch die Xavo AG

Abb. 7 Erfüllung der Bedürfnisse in der NuG-Branche durch die Xavo AG

Abb. 8 Erfüllung der Bedürfnisse in der Tabakindustrie durch die Xavo AG

Abb. 9 Erfüllung der Bedürfnisse der Fleisch- und Wurstwaren- hersteller durch die Xavo AG

Abb. 10 Erfüllung der Bedürfnisse der Brauereien durch die Xavo AG

Abb. 11 Erfüllung der Bedürfnisse von Pharmaunternehmen durch die Xavo AG

Abb. 12 Erfüllung der Bedürfnisse von Chemieunternehmen durch die Xavo AG

Abb. 13 Der Produktlebenszyklus von MES

Abb. 14 Stärken und Schwächen von ausgewählten SIMATIC® IT Certified Partnern

Abb. 15 Stärken und Schwächen von ausgewählten Anbietern von Konkurrenzprodukten zu SIMATIC® IT

Abb. 16 Stärken und Schwächen von ausgewählten Wettbewerbern im Bereich der Individuallösungen zum Fertigungsmanagement

Abb. 17 Deutschland- und europaweites Marktpotential in ausgewählten Industrien

Abb. 18 Verkaufsziele für die IT-Lösungen zum Fertigungs- management bis zum 31.12.2006

Abb. 19 Marktstellungsziele der Xavo AG

Abb. 20 Kommunikations- und Distributionsziele der Xavo AG

Abb. 21 Umsatzanteil nach ausgewählten Angeboten in % im Jahr 2004

Abb. 22 Zielgruppenmatrix für die kommunikationspolitischen Maßnahmen der Xavo AG

Abb. 23 Eigenschaften der Marke „Xavo“

Abb. 24 Messeinformationen in ausgewählten Industrien

Abb. 25 Marketingbudget für die geplanten Marketingmaßnahmen

Abb. 26 Zeitlicher Überblick über die geplanten Marketingmaßnahmen

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

In der heutigen Zeit sind die Herausforderungen für kleine und mittelständische Unternehmen größer denn je. Besonders in der Vermarktung müssen immer mehr Einflüsse von außen beachtet werden, wie die Globalisierung und die damit verbundenen Entwicklungen: u.a. die neue EU-Gesetzgebung, das Offs- horing, die EU-Osterweiterung, die Höherentwicklung des Euros. Diese Entwicklungen haben auch starke Auswirkungen auf die IT-Branche, speziell auf Softwarehäuser. Hier spielen noch andere Einflussfaktoren eine Rolle wie der Dienstleistungscharakter des Angebotes, wodurch Erschwernisse bei der Vermarktung entstehen können. Darüber hinaus spielt auch die Dauer des Bestehens des Unternehmens eine wichtige Rolle, da in jeder Phase eines Unternehmens unterschiedliche Beeinflussungen zu beachten sind, d.h. ein junges Unternehmen hat andere Problemstellungen zu bewältigen als ein schon etabliertes.

1.1. Aufgaben-, Problemstellung und Zielsetzung

Aufgabe der hier vorliegenden Diplomarbeit ist die Erstellung eines Marke- tingplanes für junge IT-Unternehmen mit dem Ziel, Wege zu finden, um deren IT-Dienstleistungen im nationalen und internationalen Geschäft eigenständig zu vermarkten und sich dabei im Spannungsfeld der Wettbewerbskräfte zu be- haupten. Die Vermarktung von IT-Dienstleistungen wird dargestellt anhand der systematischen Erarbeitung eines Marketingplanes am Beispiel der IT- Lösungen zum Fertigungsmanagement der Firma Xavo AG aus Bayreuth. Es werden der Stand des Unternehmens im Hinblick auf Marketing analysiert, mögliche Strategien aufgezeigt und konkrete Maßnahmen innerhalb des Mar- keting-Mix entworfen.

Durch diese Diplomarbeit sollen Möglichkeiten gefunden werden, wie noch nicht genutzten Potentiale im Bereich Marketing/Vertrieb des Unternehmens Xavo AG ausgeschöpft werden können. Der Hauptaspekt besteht im Schaffen von Voraussetzungen für ein verstärktes Wachstum, die Verbesserung des Bankenratings ist ein Nebenaspekt.

Ziel ist es, Anregungen zur Durchführung einer gezielten Vermarktung zu ge- ben. Die Steigerung des Bekanntheitsgrades ist ein weiteres Ziel, das mit den in dieser Arbeit aufgezeigten Maßnahmen erreicht werden soll. Dabei sollen neue Geschäftsfelder gefunden und neue Vertriebsmöglichkeiten aufgedeckt werden. Weiterhin sollen im Laufe der Arbeit Maßnahmen zum Managen von Risiken im Bereich Marketing entwickelt werden.

1.2. Der Aufbau der Arbeit und die Vorgehensweise

Die Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Nach der Einführung in die Thema- tik und einen Überblick über den Inhalt der Arbeit werden im zweiten Teil das Unternehmen und die IT-Dienstleistungen der Xavo AG vorgestellt. Hierbei wird auch auf die Botschaft der Dienstleistungen und den Nutzen für den Kun- den eingegangen, da diese Informationen für das Ansprechen der Kunden von besonderer Bedeutung sind.

Nach der Präsentation des Unternehmens werden im dritten Kapitel der Nutzen und die Aufgabe eines Marketingplanes aufgezeigt sowie die Marketinggrundstrategie der Xavo AG untersucht. Diese gliedert sich auf in die strategischen Marketingziele und die Grundsatzentscheidungen und schließlich die Segmentierung sowie die Positionierung. Hierbei wird auf den aktuellen Stand des Marketings bei der Xavo AG eingegangen. Der strategische Hintergrund soll helfen, die passenden Maßnahmen für die Vermarktung von ITDienstleistungen eines jungen Unternehmens zu finden.

Nach der Erarbeitung der strategischen Basis für den Marketingplan folgen die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, die sich auf die Bereiche Marketing und Management bezieht. Die Befragungsergebnisse gewähren Aufschluss über die Stärken und Schwächen des Unternehmens ebenso wie die internationalen Chancen und Risiken für die Xavo AG und über angemessene Marketingmaß- nahmen. Die Ergebnisse wurden in die Findung von konkreten Maßnahmen einbezogen.

Um die Maßnahmen an die aktuellen Entwicklungen anpassen zu können, wird im fünften Kapitel eine Umweltanalyse für den Zeitraum 2005-2006 durchge- führt. Es werden die globalen Trends dargestellt, die den wirtschaftlichen Er- folg der Xavo AG beeinflussen können. Die derzeitige Kundenstruktur der Xavo AG gibt Aufschluss über die zukünftige Entwicklung der Zielgruppen. Die Bedürfnisse der Zielgruppen sind wichtige Informationen für die Findung geeigneter Maßnahmen zur gezielten Ansprache der potentiellen Kunden. Wei- terhin wird durch eine Branchenanalyse die Wettbewerbssituation der IT- Branche untersucht, die einen starken Einfluss auf den Erfolg der Xavo AG hat. Um Empfehlungen geben zu können, wie sich die Xavo AG gegenüber der Konkurrenz behaupten kann, werden einzelne bedeutende Konkurrenten analy- siert. Nachfolgend wird das deutschland- und das europaweite Marktpotential in ausgewählten Zielindustrien eingeschätzt, um herauszufinden, in welchem Ausmaß die geplanten Maßnahmen durchgeführt werden sollten.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf dem sechsten Kapitel, das mit Hilfe der Entwicklung von operativen Marketingzielen und entsprechenden Maßnahmen für das Unternehmen Xavo AG darlegt, wie die in den ersten Kapiteln erwor- benen Kenntnisse in Vermarktungsaktionen für die Xavo AG umgewandelt werden können. Da IT-Dienstleistungen und Software keine physischen Pro- dukte, sondern Informationen darstellen, ergeben sich hierbei spezielle Voraus- setzungen für die Auswahl, Umsetzung und Realisierung von Maßnahmen in- nerhalb des Marketingplanes.

Zum Abschluss des operativen Teils des Marketingplanes für die Xavo AG für den Zeitraum 2005-2006 werden die voraussichtlichen Kosten und der zeitliche Ablauf der Maßnahmen dargestellt. Im letzten Kapitel werden die gesammelten Erkenntnisse zusammengefasst und zusätzliche Vorschläge zur Vermarktung von IT-Dienstleistungen eines jungen Unternehmens vorgelegt.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die Punkte

- 2. Der Auftraggeber und das Angebot,
- 3.2.3. Segmentierung und Positionierung,
- 5. Umweltanalyse und
- 6. Operativer Teil des Marketingplanes

Teile eines jeden Marketingplanes sein müssen.

2. Der Auftraggeber und das Angebot

Um Handlungsempfehlungen für einen Marketingplan für die Xavo AG geben zu können, ist es notwendig, einen Einblick in das Unternehmen und seine Ak- tivitäten zu bekommen. Der Schwerpunkt der Vorstellung des Unternehmens und des Angebotes soll auf den Stärken und Kernkompetenzen sowie auf der Vision und den Zielen des Unternehmens und den spezifischen Eigenschaften sowie dem Nutzen der IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement für den Kun- den liegen, da diese wichtige Grundsteine für einen Marketingplan darstellen.

2.1. Das Unternehmen Xavo AG - Eine Kurzvorstellung

Das Unternehmen Xavo AG mit Sitz in Bayreuth ist im Jahr 2000 gegründet worden und unter anderem in der Entwicklung und dem Vertrieb von IT- Lösungen tätig. Es werden vor allem Lösungen im industriellen Bereich (Pro- duktion, Qualitätssicherung, Wartung/Instandhaltung, innerbetriebliche Logis- tik) offeriert, die in schon bestehende Systeme integriert werden können (Systemintegrator). Weiterhin werden auch IT-Dienstleistungen angeboten, insbesondere im Umfeld von Datenbanken (Datenbankdesign und Datenbank- programmierung), Programmierung, Geschäftsprozessanalyse und Technolo- gieberatung.

Die Mitarbeiter der Xavo AG verfügen über besondere Branchenerfahrung in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie (NuG), in der die Xavo AG eine Ni- schenstrategie verfolgt. Sie liefert ihren Kunden individuell auf sie zugeschnit- tene IT-Lösungen für die Optimierung von Geschäftsprozessen. Im Bereich der Manufacturing Enterprise Systems (MES) greift die Xavo AG auf Siemens SIMATIC® IT zurück. Der Grund für die strategische Partnerschaft ist die langjährige und umfassende Erfahrung von Siemens im Bereich der Automati- sierungstechnik, durch die durchgängige und komplette Industrielösungen ent- wickelt werden können. Als Siemens SIMATIC® IT Certified Partner entwi- ckelt die Xavo AG mehrere Standard-, Branchen- und kundenspezifische Bib- liotheken, welche die schnelle Entwicklung von hochwertigen MES- Anwendungen bei gleichzeitiger Wiederverwendung von bewährtem Wissen ermöglichen. Neben der strategischen Partnerschaft mit der Siemens AG pflegt die Xavo AG weitere Partnerschaften¹, beispielsweise mit der Swisslog AG, der SQL GmbH sowie eine technische Partnerschaft mit ORACLE. Hier nutzt die Xavo AG deren IT-Technologien und Datenbanken für ihre IT- Dienstleistungen.

Verglichen mit anderen mittelständischen Unternehmen hat sich die Xavo AG in den letzten Jahren überdurchschnittlich gut entwickelt. Die Ziele des Unter- nehmens wurden mit einem entsprechenden Maßnahmenkatalog versehen, des- sen einzelne Schritte durchgängig bearbeitet und weitgehend abgeschlossen wurden. Das Jahr 2004 barg Herausforderungen für die Xavo AG. Die Um- satzerlöse konnten um ca. 25 % erhöht werden. Weiterhin wurden durch die strategische Partnerschaft mit der SIEMENS AG Erlöse geschaffen, wodurch Rückgänge beim Umsatz durch äußere Einwirkungen auf das BAT-Geschäft² ausgeglichen werden konnten. Gleichzeitig konnte die Abhängigkeit von der British American Tobacco Germany (BAT Germany), einem der wichtigsten Kunden der Xavo AG, weiter gesenkt werden. Gemessen an den strategischen Zielen hat die Xavo AG viele Businesschancen genutzt und sich damit einen Vorsprung (auf den Gebieten der IT- und MES-Technologie) vor seinen Kon- kurrenten verschafft.

Die Ziele Gesamtleistung und Umsatzrendite wurden im Jahr 2004 nicht in dem Maße erreicht wie geplant. An Maßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele wird gearbeitet. Weiterhin wurde im Jahr 2004 das Projekt Software-Bibliothek Tabakindustrie erfolgreich beendet. Eine Bibliothek für die Fleisch- und Wurstwarenhersteller und eine Bibliothek für Brauereien ist in Arbeit.

2.1.1. Stärken und Kernkompetenzen der Xavo AG

Um den Kunden zu überzeugen, dass das Unternehmen Xavo AG der richtige Partner für sie ist, ist es nötig zu wissen, was das Unternehmen dem Kunden zu bieten hat. Neben dem Angebot sind das die Stärken und die Kernkompetenzen. Diese werden in diesem Abschnitt dargestellt.

Folgende Stärken³ der Xavo AG ermöglichten in den letzten vier Jahren ein starkes Wachstum:

- ein erfahrenes und hochmotiviertes Team und starke Partnerschaften, ¾ eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens, ¾ Beteiligung der Mitarbeiter in allen Bereichen (auch bei strategischen Entscheidungen und der Ausrichtung der Xavo AG),
- die Innovations- und Lernbereitschaft, Zuverlässigkeit, Willenskraft und Flexibilität (Schnelles und flexibles Handeln ist durch unbürokrati- sche Strukturen möglich.),
- erfolgreiche Abwicklung eines jeden Projektes durch 100 % Engage- ment und gutes, qualifiziertes Teamwork (Ziel/Bestreben, jedes Projekt bestmöglich abzuliefern)
- ein breites Ressourcenspektrum an Fähigkeiten und
- ein starker Pragmatismus und Innovationswille ohne Technikverliebt- heit.

Zu den Kernkompetenzen der Xavo AG gehören:

- IT-Fachkompetenz: ein gesammeltes Wissen bezüglich der Entwick- lung von neuen Technologien und Architekturen,

- langjährige Problemlösungs- und Prozesserfahrung bei der Optimierung der produktionstechnischen und logistischen Abläufe in den Unterneh- men und das dadurch erworbene Praxis-Know-how (zahlreichen Reali- sierungen in unterschiedlichen Industriebranchen) sowie ¾ ein Branchen-Know-how in der NuG-Branche.

Daraus entwickelt die Xavo AG integrative IT-Lösungen für ein effizientes Produktionsmanagement, eine optimierte innerbetriebliche Logistik und professionelle IT-Dienstleistungen⁴.

2.1.2. Unternehmensvision, -kultur und Leitbild

Auf den Stärken des Unternehmens basiert die Vision der Xavo AG. Der Er- folg der Xavo AG misst sich am wirtschaftlichen Erfolg der Kunden. Aufgrund des immer stärker werdenden Wettbewerbsdrucks ist die langfristige Kunden- bindung wichtig, wobei die Xavo AG als kompetenter Partner geschätzt wird, mit dem die Kunden Strategien und Visionen entwickeln und schrittweise Lösungen realisieren können. Für die Kunden kommt es auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und die effektivere Nutzung ihrer Potentiale an. Die Xavo AG hilft ihnen, genau das zu erreichen durch individuelle und integrierte Lösungen. Folgender Satz aus der Imagebroschüre illustriert die konsequente Kundenorientierung der Xavo AG: „Eine Lösung ist für uns erst dann fertig, wenn unser Kunde rundum zufrieden ist.“⁵

Es wird empfohlen, eine Vision auszuarbeiten, die kurz und prägnant in ein bis zwei Sätzen dargestellt und beispielsweise auf der Webseite veröffentlicht wird. Ein Vorschlag wird hier vorgelegt:

„ Wir haben die VISION, die Fertigungsprozesse unserer Kunden deutlich effi- zienter zu gestalten, die Kundenzufriedenheit zu maximieren, der innovativste SIMATIC ® IT Certified Partner zu werden und dem Kunden einen Mehrwert

durch das Bereitstellen von innovativen Dienstleistungen zu schaffen, die auf IT-Fachwissen basieren. “

Die Unternehmenskultur der Xavo AG ist geprägt durch den freundschaftli- chen Umgang im Mitarbeiterteam sowie gegenüber den Kunden, Partnern und Lieferanten der Xavo AG. Die Fach- und Führungsarbeit in Kundenprojekten, in der Unternehmenssteuerung und in der innerbetrieblichen Durchführung ist charakterisiert durch Eigenverantwortung und Zielorientierung. Unter Punkt 6.2.5. wird hierauf noch einmal konkreter eingegangen.

Wichtige Unternehmenswerte für die innerbetriebliche Kommunikation und Teamentwicklung sind:

- Erfolg (Erfolg für die Kunden der Xavo AG; Erreichen der Ziele; Erfolg für das Team der Xavo AG und der jeweils persönliche Erfolg des einzel- nen Mitarbeiters);
- Professionalität (Vertrauen in die eigenen Stärken; Kenntnis der eigenen Schwächen und Suche von professionellen Partnern auf den Gebieten, wo Defizite bestehen; Treffen eigener Entscheidungen sowie das Akzeptieren der Entscheidungen anderer);
- Wertschätzung (Freie Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsplatz und Rück- kopplung bei positiven Leistungen und notwendiger Leistungsverbesse- rung);
- Lernen (Fördern von Originalität und freiem Denken; Streben nach per- sönlicher Weiterbildung) und
- Spa ß (Spaß an der Arbeit ist Voraussetzung für Erfolg; Erfolge zelebrie- ren; Teamwork leben).⁶

Laut Konzeptpapier von Herrn Dipl.-Kfm. Michael Boberach könnte das Leitbild der Xavo AG wie folgt aussehen:

Es ist dreistufig aufgebaut, um darzustellen, dass der Umgang mit Kunden, Mitarbeitern/Partnern und der Gesellschaft im Mittelpunkt steht („way of work“ durch die drei „V“):

Vertrauen gewinnen. (Kunden)

Um das Vertrauen neuer Kunden zu gewinnen, werden Kunden individuell beraten (Analyse der Geschäftsprozesse) und es wird eine Lösung vorgeschlagen, wodurch die erfolgreiche Projektabwicklung im Vordergrund steht, „an deren Ende die Zufriedenheit des Kunden mit der fertigen Lösung steht.“⁷ Visionen realisieren. (Mitarbeiter, Partner)

Hohes Engagement, gute Ausbildung und starker Teamgeist sind wichtige Eigenschaften der Mitarbeiter der Xavo AG, wodurch sie imstande sind, Visionen zu verwirklichen und diese in die ständige Arbeit zu integrieren. An neuen Technologien und Visionen wird auch in Zusammenarbeit mit den Partnern (u.a. Oracle, Siemens, SQL GmbH, Swisslog AG) gearbeitet. Verantwortung übernehmen. (Gesellschaft)

Verantwortung gegenüber der Gesellschaft übernimmt die Xavo AG, indem sie für Auszubildende und Praktikanten Arbeitsstellen anbietet und Jugendliche fördert.

Dieser Vorschlag ist empfehlenswert, da er die wesentlichen Orientierungen für die Umsetzung der Mission und der Vision der Xavo AG beinhaltet. Er sollte aber noch erweitert werden, indem der Auftrag (die Mission des Unter- nehmens) und die strategischen Ziele, eindeutig formuliert, integriert werden.

Das ist wichtig, da sich das Handeln des Unternehmens daran orientieren soll und die Identifikation mit dem Unternehmen dadurch unterstützt wird.⁸

2.1.3. Unternehmensziele

Es ist wichtig, die Unternehmensziele zu kennen, damit die wichtigsten Ent- scheidungsregeln des Unternehmens im Marketingplan berücksichtigt werden können.

Die Xavo AG will die vorhandenen Stärken bezüglich Geschäftsmodell, Ma- nagement und Organisation, Personal und Leistungsprozesse einsetzen, um ein überdurchschnittliches Wachstum zu generieren. Erreicht werden soll das durch Marktdurchdringung in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie (NuG), Marktausweitung auf weitere Branchen wie die Pharma- und Chemieunter- nehmen sowie die Entwicklung von Komponenten bzw. Modulen im MES- Umfeld und weiterer innovativer Produkte zur Optimierung der Geschäftspro- zesse wie eine integrierte Business-Software. Für das Jahr 2005 soll die Ge- samtleistung um 50 % und die Umsatzrendite auf 20 % erhöht werden.

Zielstellung der Xavo AG ist es, bis 2007 den Jahresumsatz auf 4-5 Millionen Euro zu erhöhen, was ein überdurchschnittliches Wachstum zum derzeitigen Umsatz darstellt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist es mit hohen Risiken verbunden, einen derart überdurchschnittlichen Anstieg des Umsatzes in so kurzer Zeit zu erwarten. Voraussetzungen dazu wären weitere lukrative Projekte, eine Ausweitung des bestehenden Marktes und eine überdurchschnittliche Steigerung der Arbeitsproduktivität. (Derzeit soll die Produktivität, laut Businessplan, um 5 % p.a. gesteigert werden.) Der Anteil der eigenentwickelten Software⁹ am Gesamtumsatz soll 25 % betragen.¹⁰

Die Marketingziele finden sich gesondert unter den Punkten 3.2.1. Strategische Marketingziele und 6.1. Operative Marketingziele.

2.2. IT-Dienstleistungen der Xavo AG

Die IT-Dienstleistung ist ein Wirtschaftsgut (eine Arbeitsleistung), das nicht materiell ist, jedoch materielle Bestandteile enthalten kann.¹¹ Im Falle der IT- Lösungen zum Fertigungsmanagement wird vorwiegend das Basisprodukt SIMATIC® IT von Siemens¹² an die individuellen Bedürfnisse¹³ der Kunden angepasst. IT-Dienstleistungen stellen unternehmensbezogene Dienstleistun- gen dar, die eine aktive Beteiligung des Kunden am Prozess fordern. Im Falle der IT-Lösungen der Xavo AG muss vorher mit dem Kunden genau bespro- chen werden, welche Herausforderungen im und für das Unternehmen des Kunden und daraus resultierende Anforderungen an die IT-Lösungen beste- hen.¹⁴

Die IT-Lösungen der Xavo AG besitzen auch den Charakter eines Investitions- gutes:¹⁵ Auftragseinzelfertigung - Jede Lösung wird speziell an die Anforderungen des Kunden angepasst. Langfristcharakter - Die Kundenbeziehungen der Xavo AG sind durch Gewährleistungen und kontinuierlichen Verbesserungen (KVP - CIP - Kaizen) auf einer langfristigen Basis ausgerichtet.

Wertdimensionen des Einzelauftrages - Jedes Projekt der Xavo AG hat eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Darüber hinaus sind im Indust- riegüterbereich Einzelaufträge von größerer Bedeutung für den Verkäufer und den Käufer als in der Konsumgüterindustrie, da sie aufgrund ihrer Besonder- heit mit höheren Kosten und mehr Aufwand verbunden sind. Kooperative Anbieterorganisation - Die Xavo AG ist unter anderem als Subun- ternehmer mit Siemens in China tätig. Mehr dazu befindet sich im Teil Marke- tinggrundstrategie und unter Punkt 6.2.4. Distributionspolitik. Zunahme der Dienstleistungskomponente - Die Lösungen der Xavo AG sind durch ein hohes Maß an Anpassung an die Bedürfnisse der Kunden gekenn- zeichnet. Nach dem Verkauf werden kontinuierlich Verbesserungen durchge- führt und die Lösungen gewartet.

Diskontinuität des Auftragseingangs - Im Gegensatz zu Konsumgütern werden Investitionsgüter wie die Dienstleistungen der Xavo AG nicht konsumiert, son- dern stellen für den Kunden langfristige Anschaffungen dar. Bei der Xavo AG werden Aufträge durch das Projektgeschäft abgewickelt, woraus sich Folgeauf- träge entwickeln können.

Die Dienstleistungen der Xavo AG lassen sich unterteilen in Produktentwicklung, IT-Lösungen und in spezifische IT-Dienstleistungen. Der Schwerpunkt der Diplomarbeit liegt auf den IT-Lösungen der Xavo AG, speziell auf den ITLösungen zum Fertigungsmanagement. Am Rande werden Hinweise für die anderen Dienstleistungen der Xavo AG gegeben.

Die folgende Graphik illustriert das Angebot der IT-Lösungen der Xavo AG:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die IT-Lösungen der Xavo AG im Überblick

2.2.1. Charakteristika der IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement

Die modularen IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement der Xavo AG sind eine „integrierte Business-Suite für Produktentwicklung, Fertigung, Qualitäts- sicherung und Logistik“¹⁶. Sie basieren entweder auf einem Produkt, momen- tan ist dies SIMATIC® IT, oder werden komplett neu für den Kunden entwi- ckelt.

Die produktbasierende Lösung ist eine Kombination der langjährigen Erfah- rung der Xavo-Mitarbeiter in der Industrie und leistungsfähigen Produkten renommierter Hersteller von MES (derzeit Siemens SIMATIC® IT). SIMATIC® IT beruht auf einem komponentenbasierenden, serviceorientierten Framework, das die flexible und transparente Entwicklung von Kundenappli- kationen ermöglicht. Dem internationalen Standard S95 entsprechend bietet SIMATIC® IT modulare Lösungen in den Bereichen Produktspezifikation, Produktion und Qualitätssicherung an.¹⁷

Derzeit stehen den Kunden folgenden SIMATIC® IT-Komponenten zur Verfü- gung: SIMATIC® IT Production Modeller, SIMATIC® IT Historian, SIMATIC® IT Production Order Manager, SIMATIC® IT Material Manager, SIMATIC® IT Personnel Manager, SIMATIC® IT Interspec und SIMATIC® IT Unilab.¹⁸

SIMATIC® IT wird durch die Xavo-Mitarbeiter individuell an die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden angepasst. Je nach Kundenwunsch können alle oder nur einzelne Module von der Auftragsentwicklung bis zur Produktverfol- gung eingesetzt werden. Die IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement basie- rend auf SIMATIC® IT können mit bestehenden Lösungen (z.b. SAP R/3) durch die Anbindung an SAP R/3 entweder über SIMATIC® IT Server oder über TransConnect verbunden werden. Lösungen basierend auf SIMATIC® IT werden mit Hilfe des Production Modeller und .NET entwickelt.

Die Individuallösungen stellen eigene Entwicklungen dar, die nicht auf einem Basisprodukt aufbauen. Von den Individuallösungen, die von den Mitarbeitern der Xavo AG von Grund auf selbst entwickelt werden, werden zu rund 75 % mit Java und der Entwicklungsumgebung Eclipse erarbeitet.

Die Module der IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement werden auf CDs geliefert und durch Mitarbeiter der Xavo AG im Unternehmen des Kunden implementiert. Die Lösungen werden auf dem/den Server(n) installiert und je nach Kundenwunsch entweder auf jedem einzelnen Rechner (Fat Client) oder als eine Webapplikation (Thin Client - browser-basierende Intranet-Business- Suite) installiert.

Das XavoSpecification ist ein Beispiel für eine eigenentwickelte Software- komponente, die eine Erweiterung und Komplettierung der IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement im Bereich der Spezifikationsprobleme darstellt. Es wird auf der Basis von Eclipse entwickelt und ist ein sehr flexibles System mit frei definierbaren Perspektiven und Sichten, die je nach Bedürfnis entspre- chend angeordnet werden können. Darüber hinaus ist es ein Smart-Client und kann sich selbst updaten bzw. auf den aktuellsten Releasestand bringen und verfügt über eine flexible, komponentenorientierte Datenstruktur, wodurch die Individuallösung XavoSpecification beliebig zusammensetzbar ist.

2.2.2. Die Botschaft und der Kundennutzender IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement

Die Botschaft einer Dienstleistung beschreibt¹⁹ ihre Mission. Die Xavo AG will mit den IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement dem Kunden helfen, die Geschäftsprozesse im Fertigungsbereich fließender zu gestalten und die Effi- zienz zu erhöhen bei gleichzeitiger Wahrung der Qualität. Die Botschaft aus der Sicht der Geschäftsleitung der Xavo AG lautet: „ Unsere flexiblen IT- Lösungen passen sich ihrer Fertigung an. Sie schaffen Transparenz in der Fab- rik und erhöhen die Produktivität der Produktionsprozesse und die Qualität der hergestellten Produkte! “

Die IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement erfüllen die folgenden verschiedenen Nutzenskategorien:

Der Grund/-Basisnutzen ²⁰ ist der technisch-funktionale Nutzen von Produkten bzw. Dienstleistungen und besteht im Verschaffen von Wettbewerbsvorteilen aufgrund einer erhöhten Qualität der Produkte und Effizienz der Produktion sowie den dazugehörigen Prozessen. Darüber hinaus entwickelt sich daraus ein transparenterer Ablauf der Produktion in der Fabrik, unter anderem durch die Komponenten der Rückverfolgbarkeit und den Key Performance Indicators (KPI). Weiterhin ermöglicht die Lösung die Senkung der Fertigungskosten, steigert die Auslastung der bereits existierenden Fertigungskapazitäten und erhält die Qualität der produzierten Produkte. Ferner wird für klar gestaltete und normierte Fertigungsprozesse und eine effektive Kooperation aller Mitar- beiter gesorgt.

Zum Zusatznutzen (=Added Value) zählen Produktnutzenaspekte, z.B. Service, Kundendienst, Garantieleistungen, Markenimage.²¹ Der Zusatznutzen entsteht durch die Branchenlösungen der Xavo AG, die speziell auf die Probleme und Ansprüche einer bestimmten Branche abgestimmt sind. Für die drei Industrien Tabak, Fleisch- und Wurstwaren und Brauereien entwickelt die Xavo AG Software-Bibliotheken, durch die den Kunden Zeit und Kosten erspart werden. Darüber hinaus sind die IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement benutzer- freundlich und somit einfach zu bedienen. Sie zeichnen sich weiterhin aus durch ein gutes Preis-/Leistungsverhältnis und lassen sich leicht an sich än- dernde Bedingungen anpassen. Weiterhin stellen die Flexibilität und das spezi- fische Technologiewissen der Xavo-Mitarbeiter weitere Nutzenvorteile für die Kunden der Xavo AG dar.

3. Konzeptionelle Marketinggrundlagen

Dieser Teil der Diplomarbeit befasst sich mit dem Nutzen und dem generellen Inhalt sowie der strategischen Grundlage eines Marketingplanes.

3.1. Aufgabe und Nutzen des Marketingplanes

Angesichts komplexer, dynamischer Markt- und Umweltbedingungen setzt konsequente Unternehmensführung klare, ganzheitliche, auf Strategien basie- rende Marketingpläne voraus. Ihre Funktion ist es, auf der Basis kritischer In- formationen und Projektionen, die genaue konzeptionelle Grundlage für logi- sches Markthandeln entstehen zu lassen. Besonders zu Beginn des Bestehens des Unternehmens - innerhalb der ersten fünf Jahre - entstehen große Proble- me, da das Handeln noch viel zu stark auf die Problemlösung des Augenblicks (Taktik) ausgerichtet wird, ohne die taktischen Handlungen auf der Basis eines klaren Grundkonzeptes (Strategie) gezielt abzuleiten und umzusetzen. Deshalb ist besonders wichtig, den Markteintritt auf der Basis eines schlüssigen Grund- konzeptes konsequent abzuleiten und vorzubereiten. Ein Marketing-Plan wird für einen bestimmten Zeitraum (meistens ein Jahr) aufgestellt. Bei einer haupt- sächlichen Konzentration auf die Marketing-Maßnahmen und einem Verzich- ten auf eine vernünftige Strategie hinter den Maßnahmen ist die Gefahr groß, dass die Marketing-Aktionen ihren Zweck verfehlen. Aus diesem Grund sollte die Marketing-Strategie die erste Priorität bei der Planung des Marketings sein.²²

3.2. Marketinggrundstrategie der Xavo AG

Laut Michael Grulms resultiert die Marketingstrategie „aus den bisher getrof- fenen Entscheidungen des Existenzgründers zu seinen Zielen, seinem Ziel- markt und zu seiner Position am Markt.“²³ Im Gegensatz zur Festlegung einer Position, bei der es sich um die Wahrnehmung dieser im Bewusstsein des Kunden handelt, geht es bei der Marketingstrategie um das Verhalten und die Vorgehensweisen eines Unternehmens aus dessen eigenem Sichtwinkel. Ent- sprechend den sich verändernden Marktbedingungen und anderen Umweltein- flüssen muss sie fortgesetzt angepasst werden, da sich danach die Maßnahmen des Marketing-Mix bestimmen.²⁴

Dieser Punkt präsentiert die strategischen Marketingziele und legt dar, welche strategische Grundsatzentscheidungen entwickelt wurden und welche Auswirkungen sie auf die weitere Vorgehensweise des Unternehmens haben können. Weiterhin wird dargestellt, wie die Xavo AG ihren Markt segmentiert und auf welche Weise sich das Unternehmen positionieren sollte.

3.2.1. Strategische Marketingziele

Die Xavo AG strebt an, in den nächsten zwei bis drei Jahren in den gewählten Branchen und Industrien einer der Marktführer im Bereich MES-Software zu werden. Hauptsächlich gilt dies für die IT-Lösungen zum Fertigungsmanage- ment, die in bestimmten Branchen und Industrien etabliert werden sollen. Mo- mentan sind dies die Tabakindustrie, Fleisch- und Wurstwarenhersteller und Brauereien, da hier die Prozess-Erfahrung der Xavo AG liegt. Wie unter Punkt 2.1.3. Unternehmensziele schon erwähnt, sollen in den nächsten zwei Jahren Pharma- und Chemieunternehmen in Angriff genommen werden, da diese ähnliche Prozessabläufe wie die NuG-Branche aufweisen. Weiterhin soll durch eigene Produktentwicklung das Sortiment vergrößert werden, wodurch die Xavo AG mehr Möglichkeiten hat, in neuen Marktsegmenten Fuß zu fassen. Die Unabhängigkeit von strategischen Partnern bei der Vermarktung soll einen zusätzlichen Meilenstein für die Xavo AG darstellen.

Ziel muss es sein, Bekanntheit und eine positive Reputation der Xavo AG in die entscheidungsbefugten Hierarchiestufen der Unternehmen der Kunden zu transportieren, wodurch mit deutlich gesteigertem Entscheidungswillen zu Gunsten der Xavo AG zu rechnen ist. Neben der Bekanntheit bei den anvisier- ten Großkunden ist ebenfalls die regionale Bekanntheit zu erhöhen, da die klei- nen und mittelständischen Unternehmen der Region langfristig potentielle Kunden darstellen sowohl für die IT-Lösungen als auch für die IT- Dienstleistungen. Die Xavo AG will so regionale Gelegenheiten wahrnehmen und Risiken im Projektgeschäft mit großen Kunden reduzieren. Hier soll ein ausgewogenes Verhältnis bestehen. Es sollen Kontakte zu Multiplikatoren und Journalisten aufgebaut und die Geschäftsfelder der Xavo AG bekannt gemacht werden. Als nächstes soll der Unterschied zu den Wettbewerbern durch eine aussagefähige Unique Selling Proposition kommuniziert werden. Weiterhin soll sich die Xavo AG unter den SIMATIC® IT Certified Partnern besonders durch Kompetenz und Erfahrung hervorheben.

In diesem Zusammenhang soll die Käuferreichweite erhöht werden, sodass mehr potentielle Kunden den Namen und die Marken der Xavo AG kennen.

Ebenso wird von der Xavo AG anvisiert, dass die Kaufintensität erweitert wird, sodass beispielsweise auch andere Dienstleistungen der Xavo AG an diese Kunden verkauft werden können.

Das Verbesserungspotential des Kundenservices wird in regelmäßigen Treffen der Mitarbeiter besprochen. Bezüglich der schon bestehenden Kunden soll die Kundenbindung gestärkt werden durch den Multiplikatoreffekt der Mund zu Mund-Propaganda. Fazit: Ist ein Unternehmen einmal Kunde der Xavo AG, soll er immer Kunde der Xavo AG bleiben (Kundentreue)! Weiterhin soll die Corporate Governance²⁵ gefördert werden, um die Identifikation mit dem Un- ternehmen zu stärken und so auch eine gesunde Interaktion mit den Kunden zu sichern, wodurch sich die Effektivität und Effizienz der Mitarbeiter erhöht.

3.2.2. Die strategischen Grundsatzentscheidungen der Xavo AG

In der Marketingstrategie werden die langfristig wirkenden Grundorientierun- gen der Xavo AG manifestiert, durch welche die Unternehmensziele erfüllt und die Wettbewerbsvorteile kontinuierlich ausgebaut werden. Damit verbunden sind umfangreiche Konzepte der zum Ereichen der Ziele notwendigen Schritte. Die Marktfeldstrategien²⁶, die von der Xavo AG verfolgt werden, sind momentan Marktdurchdringung²⁷, Marktentwicklung²⁸ und Produktentwicklung²⁹. Unter anderem mit den IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement sollen bestimmte, unter Punkt 3.2.1. genannte, Industrien durchdrungen werden. Die Marktentwicklung kann auch geographisch gesehen werden. Die Xavo AG ist momentan in den Märkten von China und Indonesien aktiv mit den IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement. Ferner werden durch Innovationen Umsatzzuwächse auf den angestammten Märkten erreicht, beispielsweise durch Produktdifferenzierungen bei den IT- Lösungen zum Fertigungsmanagement. Das XavoSpecification³⁰ bedeutet einen weiteren Schritt in die Eigenständigkeit der Xavo AG und ermöglicht ihr, größere Risiken bei anderen Kundenprojekten einzugehen. Eine Marktentwicklung stellt auch die Ambition der Xavo AG dar, die IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement für den Mittelstand anzubieten. Dieses Ziel muss allerdings differenziert bearbeitet werden, da es äußerst riskant sein kann, mehrere verschiedene Marktsegmente zu Beginn des Bestehens eines Unternehmens zu bearbeiten. Erfolg bei der eigenständigen internationalen Marktentwicklung setzt voraus, dass die kulturellen Einflüsse in die eigenständigen Vermarktungsaktivitäten integriert werden.

Die Xavo AG verfolgt die Präferenzstrategie, die durch ein Hochpreis-Konzept charakterisiert ist. D.h. als Zielgruppe werden die Unternehmen angesprochen, für die Qualität und Marke wichtiger sind als der Preis.³¹ Da die Xavo AG großen Wert auf die Qualität und Leistung der angebotenen Dienstleistungen legt, ist das Fordern eines höheren durchsetzungsfähigen Preises gerechtfertigt. Wichtig ist, dass in diesem Zusammenhang auch Wert auf die Kommunikation der Qualitätsstandards bei der Xavo AG gelegt wird.

Abb. 2: Präferenzstrategie als Marktstimulierungsstrategie³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund der Beschaffenheit des Angebotes der Xavo AG wird eine Markt- segmentierungsstrategie verfolgt, die im Gegensatz zur Massenmarktstrategie auf die Erfüllung differenzierter Kundenwünsche eingeht. Dadurch soll eine hohe Identifizierung zwischen Käufer und Lösung erreicht werden. Somit wer- den überdurchschnittliche Preisspielräume möglich, bei denen der Einsatz der Marketinginstrumente jedoch sehr komplex ist.³³ In diesem Zusammenhang wird auf Punkt 6.2.2. Price - Kontrahierungspolitik verwiesen, wo konkreter darauf eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Marktsegmentierungsstrategie als Marktparzellierungsstrategie³⁴

Die Xavo AG verfolgt die Nischenstrategie, bei der sich das Unternehmen auf einen bestimmten Teil (derzeit die NuG-Branche und später zusätzlich artver- wandte Bereiche wie z.B. die Pharma- und Chemieunternehmen) des Marktes konzentriert. Das ist sinnvoll, weil dadurch die Ziele leichter, effektiver und effizienter erreicht werden können. Möglich ist das, weil die Xavo AG so ihre gesamten Aktivitäten auf diese Nische ausrichten und Lösungen zu speziellen Problemen anbieten kann. Das Problemlösungspotential der Xavo AG ermög- licht es, Differenzierungsvorteile gegenüber etablierten Konkurrenten in der gewählten Nische zu entwickeln, wodurch die Xavo AG sich wiederum neben, anstatt gegen die Konkurrenten behaupten kann. Allerdings muss bedacht wer- den, dass die Nische nicht allzu weit definiert wird, da sonst die Marketing- maßnahmen im Nichts verlaufen. Der Grund dafür ist, dass man nicht alle po- tentiellen Kunden auf die gleiche Weise für sein Unternehmen interessieren kann. Die Xavo AG will den hochwertigen Consultant für den Kunden darstel- len und nicht den niederwertigen Lieferanten. Dies wird auch durch die Aussa- ge von Giorgio Cuttica der Siemens AG dargestellt: „Doctor, not pharma- cist“.³⁵ Dies kann die Xavo AG nur erreichen, wenn sie den Fokus auf die Nah- rungs- und Genussmittelbranche nicht aus den Augen verliert.

Die selektive Gebietsausdehnung³⁶ ist für die Xavo AG angemessen, da dies mit einem ökonomisch vertretbaren Mitteleinsatz und in mehreren Stufen (mehrjähriger Ausdehnungsprozess) geschieht und auch einen leichteren Ein- stieg in überregionale Märkte durch Lizenzmarken und Franchise-Konzepte ermöglicht.³⁷ Die Xavo AG verfolgt die multinationale Strategie nicht nur in benachbarten Ländern, sondern baut auch Kontakte zu ausländischen Kunden auf als Sub-Unternehmer mit Hilfe von Siemens in China, Indonesien und an- deren Teilen der Welt. Auf diese Weise sollen erste Erfahrungen gesammelt und weiterführende Kontakte geknüpft werden. Momentan ist weder eine in- ternationale noch eine Weltmarktstrategie anzuraten, da sich die Xavo AG noch im Anfangsstadium befindet und erst ein festes Fundament besitzen soll- te, bevor sie im internationalen Markt eigenständig Risiken eingeht. Unter Punkt 6.2.3. Place - Distributions- und Absatzpolitik werden verschiedene Möglichkeiten dargestellt, durch welche die Xavo AG international und global in andere Märkte eintreten kann.

3.2.3. Segmentierung und Positionierung

Unter Marktsegmentierung versteht man die Teilung eines existierenden oder vorgestellten Marktes in homogene Teilmärkte (Marktsegmente) mit Kunden- gruppen, die eine verwandte Reaktion auf den Einsatz des Marketing- Instrumentariums zeigen³⁸, und die anschließende Auswahl der zu bearbeiten- den Marktsegmente und die darauf aufbauende Ausrichtung des Marketing- Mix auf die Marktsegmente.

Aufgrund des Investitionsgütercharakters ist auch die Marktsegmentierung differenziert zu betrachten. Bei Investitionsgütern kann sie mehrstufig durchge- führt werden. In der ersten Stufe, genannt Makrosegmentierung, werden die Märkte und Kunden nach Kriterien unterschieden, „... die in der Abnehmerun- ternehmung als organisatorische Einheit begründet sind“³⁹. Die zweite Stufe, genannt Mikrosegmentierung, ist gekennzeichnet durch die Unterscheidung der Merkmale der einzelnen an der Beschaffung beteiligten Personen im Unter- nehmen des Kunden.⁴⁰

Wie unter Punkt 4.2. dargestellt, werden die Dienstleistungen (spezifische ITDienstleistungen sowie die IT-Lösungen) der Xavo AG vornehmlich in Deutschland bzw. im deutschsprachigen Raum angeboten.

Deutschlandweit sollen die folgenden Branchen und Industrien mit den genannten Angeboten bearbeitet werden:

Schwerpunkt: Lebens- und Genussmittelbranche

- IT-Lösungen für Produktion/Fertigungsmanagement ® spezifische IT-Dienstleistungen
- IT-Integration (TransConnect)

Zukünftige zusätzliche Schwerpunkte: Pharma- und Chemieunternehmen ® IT-Lösungen für Produktion/Fertigungsmanagement ® spezifische IT-Dienstleistungen

- IT-Integration (TransConnect) Gelegenheit: Energieversorger ® spezifische IT-Dienstleistungen ® IT-Integration (TransConnect) Gelegenheit: Automobilhersteller
- IT-Lösungen für Produktion/Fertigungsmanagement ® spezifische IT-Dienstleistungen
- IT-Integration (TransConnect) Gelegenheit: Automobilzulieferer
- IT-Lösungen für Produktion/Fertigungsmanagement ® spezifische IT-Dienstleistungen
- IT-Integration (TransConnect)

Gelegenheit: Banken/Versicherungen ® spezifische IT-Dienstleistungen ® IT-Integration (TransConnect)

Die IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement, basierend auf SIMATIC® IT, sind erst für Unternehmen ab einer bestimmten Größenordnung interessant. Für Individuallösungen besteht keine derartige Beschränkung. Da das Großkun- denpotential regional schwach ausgeprägt ist, folgt daraus, daß der relevante Markt überregional (einschließlich des regionalen Marktes) zu sehen ist. Nati- onal sucht die Xavo AG Kunden, die innerhalb von 3,5 Stunden (vom Firmen- standort in Bayreuth) mit dem Auto erreichbar sind. Dies gilt allerdings nur für Unternehmen, die weniger als 1000 Mitarbeiter haben. International sucht die Xavo AG in Europa Kunden der jeweiligen Branchen und Größenordnungen. Unter Punkt 4.2. wird erklärt, dass alle Länder potentielle Märkte für die Xavo AG darstellen. Momentane Zielmärkte sind in Asien, in Europa und in den USA. Global ist die Xavo AG mit den IT-Lösungen zum Fertigungsmanage- ment im Moment in China und Indonesien tätig.⁴¹

Kernzielgruppe für die IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement sind alle Un- ternehmen, vom mittelständischen Industriebetrieb⁴² bis zum weltweit aktiven Fertigungsunternehmen⁴³. Aufgrund der momentanen Beschaffenheit des An- gebots konzentriert sich die Xavo AG auf Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern, da diese größeren Unternehmen in der Regel eher bereit sind, höhere Summen für IT-Systeme zu bezahlen. Wie schon erwähnt, legt die Xa- vo AG den Fokus im Moment auf die Nahrungs- und Genussmittelbranche. Darüber hinaus nutzt die Xavo AG Gelegenheiten, Fuß in Unternehmen aus anderen Branchen, z.B. der Automobilindustrie, zu fassen.

Darüber hinaus sollen die Zielkunden ein hohes Innovationspotential besitzen, damit sie die Bereitschaft aufweisen, aber auch dazu gezwungen sind, die modernste IT-Lösung einzusetzen (z.B. Betriebe, die einen hohen Automatisierungsgrad in ihrer Produktion haben).

In der Regel werden Stammkunden angesprochen, die Erweiterungen der IT- Lösungen zum Fertigungsmanagement wünschen oder Kunden eines Wettbe- werbers, bei denen die Xavo AG durch Demonstration ihrer Stärken und Kom- petenzen bekannt zu werden und Einfluss zu gewinnen versucht. Aber auch Nichtnutzer von IT-Lösungen im Fertigungsbereich sollen interessiert werden. Die Organisation des Beschaffungsprozesses (dazu gehörend auch die Zeitdau- er der Entscheidung) ist abhängig von der jeweiligen Betriebsgröße der (poten- tiellen) Kunden. Drei bis vier Personen sind normalerweise an dem Entschei- dungsprozess beteiligt: der IT-Leiter, der Produktionsleiter, der Geschäftsfüh- rer und der kaufmännische Leiter/Finanzen (Zusammensetzung des Buying Centers).

Der Entscheidungsprozess basiert auf dem Consumer Processing Model (CPM), da hier die Kunden ihre Entscheidungen auf pure rationale Gründe stützen statt auf Gefühle und Emotionen. Nicht zuletzt hat der Preis eine entscheidende Rolle inne im Entscheidungsprozess. Aus diesem Grund handeln Kunden eher rational und vorsichtig in ihren Entscheidungen.⁴⁴

Bei den Kunden ist in der Geschäftsführungsebene häufig kein sehr umfassen- des IT-Wissen vorauszusetzen. Aus diesem Grund muss hier in Nutzenkatego- rien gedacht werden und nicht in Produkteigenschaften; darüber hinaus auch an den Nutzen-/Kosten-Vergleich und warum die Xavo AG der richtige Partner für den Kunden ist. Die Aspekte bezüglich der IT sind abhängig von der IT- Vorbildung des Entscheiders. Hier kann man den Nicht-IT-Spezialisten unmit- telbar überzeugen durch die Aspekte der Integration bestehender IT-Strukturen und der schrittweisen, den potentiellen Nutzer „etappenweise mitlernenlassen- den“⁴⁵ Umsetzung. Größere Unternehmen verfügen in der Regel über eine ei- gene IT-Abteilung (einen bis mehrere IT-Spezialisten), welche die Informatio- nen des Prospektmaterials der Xavo AG interpretieren können und nicht erst von dem Nutzen überzeugt werden müssen. Jedoch wird ihre Entscheidung auf rationalen Fakten beruhen (siehe Consumer Processing Model). Deshalb müs- sen die Xavo-Mitarbeiter, die Lösungen und die Dienstleistungen objektiv und begründbar überzeugen, damit die Entscheidung des IT-Verantwortlichen ge- genüber seinem Vorgesetzten entsprechend objektiv begründet und überzeu- gend vorgetragen werden kann.⁴⁶

Die IT-Spezialisten sind in der Regel zwischen 27 (kurz nach dem Studium) und 45 Jahren. Ältere Personen (50-60 Jahre) werden selten als IT-Spezialisten eingestellt, da sie nicht über die notwendige Ausbildung verfügen. Ein gewis- ser Grad an Risikobereitschaft wird bei den entscheidungsbefugten Mitarbei- tern vorausgesetzt, da sie in der Geschäftswelt versagen, wenn sie nicht mit der modernsten Technik arbeiten. Dieses verlangt aber Risikobereitschaft. Ein au- toritärer Entscheidungsstil ist im Bereich IT-Anschaffung kaum mehr möglich, da das gesamte Unternehmen betroffen ist. Aus diesem Grund ist die Gemein- schaftsentscheidung am verbreitetsten. Wie schon erwähnt, ist die IT- Kaufentscheidung nicht leicht zu fällen, da das gesamte Unternehmen betroffen ist. Unternehmen sind nur dann an einer neuen Investition interessiert, wenn sie gezwungen sind, auf dem neuesten Stand zu sein, wie die Lebensmittelindust- rie, die ab dem 1. Januar 2005 der EU-Verordnung EG 178/2002 Folge leisten muss (vollständige Rückverfolgbarkeit ihrer Produkte gewährleisten).

Eine andere Möglichkeit ist das Streben nach Optimierung und Rationalisie- rung, bei der die IT eine wesentliche Hilfe darstellt, wenn es um die Transparenz und den flüssigen Ablauf der Produktion geht.

Ein weiteres Kaufmotiv ist die völlige Unzufriedenheit mit der momentanen Software. Diese Unzufriedenheit muss allerdings schon sehr hoch sein, wo- durch dringende Gründe zum Einsatz modernster Software bestehen. Weiterhin kann für Unternehmen, die Kunde eines (lokal ansässigen) Softwareanbieter oder eines Systemhauses sind, das Risiko einer Insolvenz des Anbieters beste- hen. Manchmal werden auch bei einem Personalwechsel neue Ideen implemen- tiert oder auch frühere gute Lieferantenbeziehungen der neuen Mitarbeiter mit- geführt, wodurch eine Möglichkeit für die Xavo AG besteht, in solchen Unter- nehmen Fuß zu fassen (Präferenzen für Anbieter bzw. Produkte).

Die zentrale Aufgabe der Positionierung ist die Festlegung der zukünftigen Stellung eines Leistungsangebotes im Markt und im Wettbewerb, um die Rich- tung für einen effizienten und effektiven Einsatz des Marketing-Mix gemäß der ökonomischen Zielsetzungen vorzugeben.⁴⁷ Ziel sollte sein, dass das Unter- nehmen Xavo AG sich aus der Masse heraushebt und sich differenziert, wozu eine ehrliche und einprägsame Kernbotschaft entwickelt werden muss, an die sich die Kunden durch die ständige Wiederholung derselben erinnern können. Die sofortige Assoziation soll das Unternehmen selbst und seine Kompetenzen sein.

Momentan existiert noch eine teils unsystematische Darstellung der Kernkom- petenzen (undeutliche Positionierung) der Xavo AG, z.B. durch unterschiedli- che Formulierungen in den verschiedenen Werbemitteln⁴⁸ wie der Imagebro- schüre, dem Internet, in Anzeigen oder in Vorträgen. Dadurch kann der Kunde Schwierigkeiten haben herauszufinden, „warum er seine EDV-Lösungen gera- de bei der Xavo AG nachfragen soll und nicht woanders. Es wird zum Teil nicht klar, was der spezifische Wettbewerbsvorteil der Xavo AG ist.“⁴⁹

Die folgenden Diagramme zeigen auf, wie sich die Xavo AG unter der Berück- sichtigung der Faktoren IT-Fachkompetenz/ Prozesserfahrung, die in der USP angesprochen werden, sowie durch ch das Preis-/Leistungsverhältnis positioniert.

Es wird deutlich, dass bei einer Konzentrierung auf die bislang gewählte Ni- sche ausreichend Differenzierungspotential geboten wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Positionierung der IT-Lösungen der Xavo AG

Bei der Positionierung geht es um das Entwickeln einer Unique Selling Pro- position (USP)⁵⁰ für die Zielgruppe. Diese sollte einzigartig - anders als die Konkurrenz - und verkaufswirksam sein, d.h. den Kunden ansprechen. Nicht Produkteigenschaften, sondern Kundennutzen sollte kommuniziert werden. Wichtig ist, dass die USP erfüllbar ist, da es schädlich für die Xavo AG wäre, wenn das Versprechen an die Kunden nicht eingehalten werden könnte. Kun- den verstehen selten die Vorteile der Lösungen, solange der Anbieter sie nicht über deren Erfolge in Kenntnis setzt. Es ist wichtig, daß das ganze Unterneh- men die USP „lebt, atmet und vollbringt“ und die hohen Qualitäts- und Servi- cestandards konsequent aufrecht erhalten werden.⁵¹

Die USP der Xavo AG ist die Kompetenz in Geschäftsprozessen und IT- Lösungen (in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie). Der erste Slogan (UAP), „Enterprise Integration Company“ veranschaulicht die Kompetenz der Xavo AG in Geschäftsprozessen. Bis jetzt wurde der zweite Slogan „Getting IT done!“ als weitere UAP⁵² gewählt. Dieser soll die Kompetenz in IT-Lösungen verdeutlichen.⁵³ Aufgrund der negativen Assoziation⁵⁴ von „done“ wird allerdings empfohlen, eine andere UAP zu wählen.

Alternativvorschläge zu „Getting IT done!”: ¾ „Getting IT Integrated!“,

- „Effizienz durch XavoTechnologie!“,
- Generating Efficiency with XavoIT!“,
- „Production Efficiency through XavoIT!” ¾ oder „XavoIT means Efficiency!“.

Um sich gekonnt von der Konkurrenz abzugrenzen, sollten neben der Prozesserfahrung und der IT-Fachkompetenz auch die spezifischen Stärken gegenüber der Konkurrenz in bezug auf Kundennähe, Flexibilität und Mitarbeiterkompetenz berücksichtigt werden.

Angelehnt an das Leitbild könnte eine dritte UAP ⁵⁵ wie folgt lauten: ¾ Xavo AG - Kundenorientierung, Effizienz, Qualität. ¾ Xavo AG - Fachkompetenz, Engagement, Qualität.

4. Vorstellungen der Mitarbeiter bezüglich Marketing und Management

4.1. Durchführung der Mitarbeiterbefragung

In Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung wurde ein Fragenbogen erstellt, um sicherzugehen, dass die Fragen, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, erfasst sind. Der Fragebogen besteht aus vier Abschnitten mit Fragen:

- zum Potential der Xavo AG,
- zur Beurteilung der momentanen Situation und zu den Chancen, ¾ zu den möglichen Marketingmaßnahmen und
- zu den Risiken für das Unternehmen.

Der Fragebogen wurde 23 Mitarbeitern vorgelegt. Zunächst sollten die Mitar- beiter den Fragebogen⁵⁶ schriftlich beantworten und danach wurden einzelne noch ungeklärte Fragen bzw. Hinweise im persönlichen Gespräch diskutiert. Die detaillierte Auswertung ist in Anlage 7 dargestellt und bildet eine wesentli- che Informationsquelle für die Erarbeitung des Marketingplanes zur Vermark- tung von IT-Dienstleistungen für ein junges Unternehmen wie die Xavo AG.

4.2. Ergebnisse der Befragung

Generell sehen die Mitarbeiter der Xavo AG als potentielle Märkte für das Unternehmen alle Länder, die über die nötigen Geldmittel verfügen und das Potential der Xavo AG zu nutzen wissen. In diesem Zusammenhang sollte eine Differenzierung vorgenommen werden nach Dienstleistung und Siemensge- schäft. Unter Punkt 3.2.3. Segmentierung und Positionierung wurde bereits aufgezeigt, dass die IT-Dienstleistungen vornehmlich im deutschsprachigen Raum vertrieben werden sollen.

Während der Mitarbeiterbefragung kristallisierte sich heraus:

- IT-Dienstleistungen ® vornehmlich Deutschland, da hier die räumliche Nähe zum Kunden sehr wichtig ist.
- IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement ® international, da das Angebot MES-Lösungen für Global Player darstellt.

Für besonders geeignet befunden wurde in diesem Zusammenhang Europa bzw. der €-Raum wegen der geographischen Nähe und der Sicherheit (personell, vertraglich und währungsbezogen).

Die sinnvollsten Marketingmaßnahmen für die Xavo AG sind nach Meinung der Mitarbeiter

- Sorgfältig ausgewählte Messen - wie die Hannovermesse zusammen mit Siemens oder Ausbildungsmessen und regionale Messen, ¾ Besuche und Vorträge auf Konferenzen, Tagungen und Info-Days, ¾ Gute Referenzprojekte im Feld der MES-Lösungen,
- Direkt-Marketing-Maßnahmen wie Mailingaktionen und aktiver, tele- fonischer Verkauf,
- Artikel, Unternehmensvorstellung und Werbung in (xavorelevanten) geeigneten Fachzeitschriften - Werbung- und PR-Aktionen, ¾ Mitarbeit in bestimmten Gremien und an Netzwerken wie WinFors, Automation Valley, BayMe, VDI, DOAG etc,
- Internetmarketing wie Newsletter und Website (englisch, deutsch) ® individuell konzipierte Onlineauftritte auch auf anderen Internetseiten und
- Mundpropaganda und Kontaktpflege zu bestimmten Personen ® Diffe- renzierte, persönliche Kontakte mit bestehenden und potenziellen Kun- den.

Unter Punkt 6.2.4. Promotion - Kommunikationspolitik werden dementsprechend Maßnahmen aufgezeigt, die zur Kundenbindung beisteuern.

Die Abhängigkeit von Siemens und der British American Tobacco wird von den Mitarbeitern der Xavo AG nicht als Risiko, sondern als Chance gese- hen. Die Xavo AG ist gerade durch die Partnerschaften mit Siemens und der BAT in einer sehr glücklichen Position. Durch diese Partnerschaften ist es der Xavo AG möglich, sich in Märkten zu profilieren, in die sie ohne Siemens und BAT nur mit immens hohem Aufwand (wenn überhaupt) vordringen könnte. Die Abhängigkeit von der BAT sinkt stetig, da die Xavo AG in anderen Bran- chen und Geschäftsfeldern Fuß fasst und damit der Anteil der BAT am Umsatz sinkt.

5. Umweltanalyse für die Zeitspanne 2005-2006

5.1. Trends im internationalen Marktfeld

Bei der Analyse der globalen Umwelt müssen sowohl die demographischen, betriebswirtschaftlichen, technischen, volkswirtschaftlichen als auch die poli- tisch-rechtlichen Entwicklungen für die Betrachtung herangezogen werden.

a) Demographische Entwicklungen

Um geeignete Maßnahmen in der Mitarbeiterpolitik zu finden, sollte hier auf die Nachwuchsbeschaffung eingegangen werden. Gegenüber rund 5.000 deut- schen IT-Absolventen pro Jahr stehen 25.000 in den USA, 120.000 in Indien und 250.000 chinesische IT-Absolventen. Im Gegensatz zum Jahr 2000, in dem 75.000 IT-Experten fehlten, entspannte sich die Lage Ende 2003 etwas. Dieser Zustand soll sich aber mittelfristig wieder negativ entwickeln. Eine wichtige Rolle spielt, neben der reinen Disponibilität, die Qualität der Fachkräfte. In diesem Zusammenhang muss erwähnt werden, dass international anerkannte Standards, welche die Beschaffenheit von Prozessen in Firmen objektiv messen und bewerten, bedeutender sind als die theoretische Ausbildung von Universi- tätsabsolventen. Vor allem Indien als Vorreiter der Schwellenländer ist hier den Industrieländern gefolgt.⁵⁷

b) Internationale wirtschaftliche Entwicklungen

Die Globalisierung zwingt Unternehmen zu Kostenreduzierungen. Die Xavo AG kann daraus Vorteile ziehen, indem sie den Kunden Vorschläge anbietet, wie sie durch den Einsatz von IT-Lösungen oder Outsourcing Kosten sparen und somit Wettbewerbsvorteile schaffen bzw. sichern können. In diesem Zusammenhang ist das IT-Offshoring eine wichtige Entwicklung, bei dem besonders die niedrigen Lohnkosten in den Schwellenländern und den osteuropäischen EU-Beitrittsländern Unternehmen veranlassen, Prozesse ins Ausland zu verlagern. Dieses Thema war auch ein wichtiger Bestandteil der Mitarbeiterbefragung (siehe Anlage 7). Die Kosten einer Arbeitsstunde eines Software-Entwicklers betragen in Deutschland €54,-, in den USA €44,-, in China €14,-, in Tschechien €8,- und in Indien €7,-.⁵⁸ Allerdings wird das Offs- horing von spezifischen Zusatzkosten (offshoring-bedingte Management- und Betriebskosten) begleitet, die das Einsparpotenzial beachtlich auf 20 bis 30 Prozent verringern.⁵⁹ Aufgrund fehlender Erfahrung kann das Sparpotenzial in den ersten Jahren jedoch nicht voll ausgeschöpft werden.⁶⁰

Mögliche Offshore-Standorte für die Xavo AG, falls das Unternehmen sich dafür entscheiden sollte, könnten in einiger Zeit Indien, die osteuropäischen EU-Beitrittsländer sowie Russland sein. So ist Indien der bedeutendste Offsho- re-Standort im IT-Bereich mit den Angebotsschwerpunkten in der Applikati- onsentwicklung, der Kauf eines kompletten IT-Unternehmens oder einzelner unterstützender Geschäftsprozesse (BPO). Die osteuropäischen EU- Beitrittsländer und -kandidaten hingegen, wie Bulgarien und Rumänien bieten einen enormen Arbeitskräftepool an fähigen IT-Experten. Ungarn, Polen und Tschechien besitzen eine Fülle von deutsch- und englischsprachigen Fachkräf- ten, wodurch die Kommunikation erheblich erleichtert wird. Die Balkanstaaten verfügen inzwischen über viele ehemalige Kriegsflüchtlinge, die in den westli- chen Industriestaaten Berufserfahrungen und branchenspezifisches Know-how vor Ort gesammelt haben.⁶¹

Russland verfügt über einen bedeutenden Bestand an sehr fähigen ITFachkräften, deren Kernkompetenzen besonders im Software-Engineering und der erstklassigen Anwendungsentwicklung liegen. Die russische ITAnbieterlandschaft ist ziemlich heterogen in bezug auf Größe und Qualität, wodurch sogar die größten russischen Anbieter zu klein sind, um international agieren zu können, ideal, um dort Fuß zu fassen und nicht genutzte Potentiale auszuschöpfen, mitarbeiter- und kundenbezogen.⁶²

Auch Deutschland wird von der Tendenz, IT-basierte Prozesse nach Übersee auszusiedeln, erfasst werden. Nach drei Jahren Flaute erwartet die deutsche IT- Branche, vor allem die Softwareunternehmen und IT-Dienstleister, für 2005 ein kräftiges Umsatzplus. Es wird erwartet, dass höchstens zwei Prozent der Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor bis 2009 aufgrund des Offshorings ver- loren gehen. Der IT-Bereich wird dabei mit ungefähr 50.000 Arbeitsplätzen betroffen sein (rund 3,5 Prozent der momentan in Deutschland branchenüber- greifenden 1,4 Mio. IT-Arbeitsplätze). Problematisch ist die Tatsache, dass die Wachstumsimpulse schwächer sind als in den Pionierländern des Offshoring- Trends, wodurch letztendlich weniger Stellen geschaffen werden. Zudem braucht Deutschland, wegen seiner Altersstruktur und der zu geringen Anzahl von Informatikstudenten, dringend Talente im bzw. aus dem Ausland.⁶³

[...]

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¹ Siehe Anlage 1 - Partnerschaften der Xavo AG

² Die Erhöhung der Tabaksteuer in Deutschland hatte einen stärkeren Einfluss auf das Geschäft mit der British American Tobacco Germany als ursprünglich angenommen, da viele Kunden der BAT nun häufiger im nahegelegenen Ausland ihre Zigaretten beziehen.

³ Siehe Anlage 2 - Aussagen der Mitarbeiter zur Xavo AG; Siehe Anlage 7 - Antworten zur Mitarbeiterbefragung

⁴ Dadurch können die Lösungen der Xavo AG mit bestehenden Lösungen verbunden werden.

⁵ Vgl. Xavo AG: Imagebroschüre. Denkanstöße, Bayreuth, 2004, S. 3

⁶ Vgl. Silberhorn, Robert: Businessplan 2003-2007 für Xavo AG. Bayreuth, Hof, 2002, Anlage 7

⁷ Boberach, Michael: Marketing-Projekt (Konzeptpapier & Ideensammlung). Positionierung & Kernkompetenzen für die Xavo AG, Bayreuth, 2003, S. 10

⁸ Vgl. http://www.olev.de/l/leitbild.htm, Abfrage vom 16.02.2005

⁹ Individuallösungen im Gegensatz zu produktbasierenden Lösungen (SIMATIC® IT)

¹⁰ Vgl. Silberhorn, Robert: Businessplan 2003-2007 für Xavo AG Bayreuth, Hof, 2002, S. 38-39

¹¹ Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Dienstleistung, Abfrage vom 18.02.2005

¹² Einen materiellen Bestandteil stellt die Software-CD dar.

¹³ = immaterieller Bestandteil

¹⁴ Vgl. Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing. Fallstudien zur Kundenorientierung, Wiesbaden, 2002, S. 6

¹⁵ Vgl. Sonnenborn, Hans-Peter: Marketing Grundkurs, Skript IM4, FH Hof (SS2004), S. 85

¹⁶ Vgl. Riedel, Detlef: Präsentation: Firmenprofil der Xavo AG, Bayreuth, 2002, S. 8

¹⁷ Vgl. Xavo AG: Imagebroschüre. Denkanstöße, Bayreuth, 2004, S. 7

¹⁸ Vgl. Xavo AG: Angebote der Xavo AG. Stand: April 2004, S. 1

¹⁹ Der Nutzen ist, laut dem Gabler Kompakt Lexikon Wirtschaft (S. 217), die größtmögliche Befriedigung von Bedürfnissen bei einem gegebenen Mitteleinsatz.

²⁰ Vgl. Gabler Kompakt Lexikon Wirtschaft, 7. Auflage, 1998, Wiesbaden, S.124

²¹ Vgl. Gabler Kompakt Lexikon Wirtschaft, 7. Auflage, 1998, Wiesbaden, S. 342

²² Vgl. http://online-marketing-praxis.de/tipps/artikel/marketing_plan_1.php3, Abfrage vom 01.12.2004

²³ Grulms, Michael: Marketing in neugegründeten Unternehmen - Eine empirische Analyse des ExistenzgründerTrainings „ExTra““, Lohmar, 2000, S.176

²⁴ Vgl. Grulms, Michael: Marketing in neugegründeten Unternehmen - Eine empirische Analyse des ExistenzgründerTrainings „ExTra““, Lohmar, 2000, S.176

²⁵ Definiert nach den Regeln der japanische Keidanren Charter for Good Corporate Behavior, die ausdrücklich die

Belange unter anderem der Gesellschaft und der Mitarbeiter einbezieht und darüber hinaus international tätige Unternehmen zum Respekt fremder Kulturen und Bräuche verpflichtet (http://www.keidanren.or.jp/english/policy/pol052.html)

²⁶ Festlegung der strategischen Stossrichtung für jede strategische Geschäftseinheit

²⁷ Gegenwärtige Produkte auf gegenwärtigen Märkten

²⁸ Gegenwärtige Produkte auf neuen Märkten

²⁹ Neue Produkte auf gegenwärtigen Märkten

³⁰ Siehe Punkt 2.2.1. Charakteristika der IT-Lösungen zum Fertigungsmanagement

³¹ Becker, Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, 6. Auflage, München, 1998, S. 182 ff.

³² http://www.wolfsburg-ag.de/12_downloads/referate/promotion2000/coaching_burman.pdf, Abfrage 25.01.2005

³³ Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, 6. Auflage, München, 1998, S. 246 ff.

³⁴ http://www.wolfsburg-ag.de/12_downloads/referate/promotion2000/coaching_burman.pdf, Abfrage 25.01.2005

³⁵ Vgl. Cuttica, Giorgio: SIMATIC IT Worldwide Partner Conference. Welcome 2004. Teaming For Growth, 25. -27.10.2004, Genua, S. 21

³⁶ Hier werden nur schwer einnehmbare „Absatzfestungen“ eingekreist und können später gleichzeitig von mehreren Seiten bearbeitet werden.

³⁷ Vgl. Becker, Jochen: Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Managements, 6. Auflage, München, 1998, S. 304 ff.

³⁸ Vgl. Meffert, H.: Marketing, 9. Auflage, Wiesbaden, 2000, S. 181

³⁹ Godefroid, Peter: Business-to-Business-Marketing, 3. Auflage, Mönchengladbach, 2003, S. 125

⁴⁰ Vgl. Godefroid, Peter: Business-to-Business-Marketing, 3. Auflage, 2003, Mönchengladbach, S. 125 ff.

⁴¹ Siehe Anlage 4 und 5 - Tabellen zur Tauglichkeitsanalyse von Branchen und Ländern für die Xavo AG

⁴² Entsprechendes Angebot: Individual- und später produktbasierende Lösungen für den Mittelstand

⁴³ Individuallösungen und IT-Lösungen basierend auf SIMATIC® IT

⁴⁴ Vgl. Shimp, Terence A.: Advertising, Promotion & Supplemental Aspects of Communications, 5. Auflage, Orlando, 2000, S. 150

⁴⁵ Weber, Jörg, Contura GmbH: Konzept/Angebot für Xavo AG Bayreuth, 18.10.2002, S. 3

⁴⁶ Vgl. Weber, Jörg, Contura GmbH: Konzept/Angebot für Xavo AG Bayreuth, 18.10.2002, S. 4

⁴⁷ Vgl. Haedrich, G./T. Tomczak: Produktpolitik. Stuttgart u.a.O., 1996, S. 136

⁴⁸ Siehe Anlage 3 - Beispiele für unterschiedliche Formulierungen der Kernkompetenzen

⁴⁹ Boberach, Michael: Xavo AG - Marketing-Projekt Positionierung & Kernkompetenzen, 2003, Eckerndorf, S. 4

⁵⁰ USP = ehrliche und einprägsame Kernbotschaft

⁵¹ Vgl. http://www.abraham.com/articles/How_To_Create_A_Unique_Selling_Proposition.html, Abfrage vom 01.12.2004

⁵² UAP - Unique Advertising Proposition = das einzigartige Werbeversprechen

⁵³ Vgl. Silberhorn, Robert: Businessplan 2003-2007 für Xavo AG, Bayreuth, 2002, S. 21f.

⁵⁴ “Getting IT done!“ drückt nicht den Qualitätsanspruch aus, welcher der Xavo AG eigen ist.

⁵⁵ In diesem Zusammenhang wird auf Punkt 5.2.2. Kundenbedürfnisse verwiesen, wo sich eine Übersicht befindet, in der die Erfüllung der allgemeinen Kundenbedürfnisse durch die Xavo AG und ihre Konkurrenten dargestellt ist.

⁵⁶ Siehe Anlage 6 - Fragebogen für die Diplomarbeit im Bereich Marketing

⁵⁷ Vgl. http://www.ecin.de/strategie/offshoring-dienstleistungen, Abfrage vom 02.12.04

⁵⁸ Vgl. http://www.ecin.de/strategie/offshoring-dienstleistungen, Abfrage vom 02.12.04

⁵⁹ Normalerweise machen die Offshore-Arbeitskosten nur 15 Prozent bis 50 Prozent der Gesamtkosten eines Projekts aus im Gegensatz zu 75 Prozent im Heimatland.

⁶⁰ Vgl. http://www.ecin.de/strategie/offshoring-dienstleistungen, Abfrage vom 02.12.04

⁶¹ Vgl. http://www.ecin.de/strategie/offshoring-dienstleistungen, Abfrage vom 02.12.04

⁶² Vgl. http://www.ecin.de/strategie/offshoring-dienstleistungen, Abfrage vom 02.12.04

⁶³ Vgl. http://www.ecin.de/strategie/offshoring-dienstleistungen, Abfrage vom 02.12.04