Gibt es Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen? Männliche und weibliche Karriereverläufen im Top Management


Studienarbeit, 2018
27 Seiten, Note: 1,7
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung & Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau & Struktur

2. Grundlagen des Diversity Managements
2.1 Definition des Diversity und Diversity-Management Begriffs
2.2 Die Dimensionen von Diversity
2.3 Frauen in Führungspositionen

3. Stereotype gegenüber Frauen in Führungspositionen
3.1 Geschlechterquote als Indiz für Karriereerfolg
3.2 Work – Life – Balance - Vereinbarkeit von Familie und Beruf
3.3 Aufstiegsdiskriminierung – sexuelle Identität

4. Wissenschaftliche Methode
4.1 Experteninterview
4.2 Auswahl der Interviewpartner
4.3 Aufbau und Inhalt des Leitfadens
4.4 Durchführung der Experteninterviews
4.5 Transkription

5. Auswertungsmethode
5.1 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring

6. Durchführung der Methode

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erscheinungsformen von Diversity nach Milliken und Martins

Abbildung 2: Four Layers of Diversity

Abbildung 3: Frauenanteil in Aufsichtsräten

Abbildung 4: Anzahl der Kita Tageseinrichtungen

Abbildung 5: Ablaufmodell strukturierender Inhaltsanalyse (allgemein)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung & Ziel der Arbeit

Frauen in Führungspositionen sind auf dem Arbeitsmarkt in Deutschland eher selten zu finden. Vor allem in den Chefetagen von großen Firmen sind sie immer noch deutlich unterpräsentiert. Frauen haben die besseren Schulnoten, weisen durchschnittlich bessere Studienabschlüsse auf und sind auf dem Arbeitsmarkt gefragt wie nie zuvor.1 All diese Thesen lassen sich mit Fakten belegen. Als normalen Rückschluss sollte dies bedeuten, dass immer mehr Frauen in die Führungsebene von Unternehmen aufsteigen.

Die Einführung der Geschlechterquote ist eine zusätzliche Unterstützung, die für eine Gleichberechtigung sorgen soll. Tritt der Fall ein, dass Frauen in das Top Management aufsteigen, so werden Sie immer mit gewissen Vorurteilen konfrontiert. Ehrgeiz, Talent und Intelligenz geraten bei den Mitarbeitern in den Hintergrund und sie werfen dem weiblichen Geschlecht diverse Stereotype vor. Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Erfolg ist auf die politisch eingeführte Frauenquote zurückzuführen oder im schlimmsten Fall wird Ihnen eine sexuelle Beziehung zu Vorgesetzten vorgeworfen.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung:

„Gibt es einen Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Karriereverläufen, welche Auswirkungen auf den Erwerb einer Führungsposition haben?“

Ziel dieser Arbeit ist es anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse von männlichen und weiblichen Karriereverläufen festzustellen, ob sich die Karrierelaufbahnen von Männer und Frauen signifikant unterscheiden. Neben den Untersuchungskriterien Alter, den vorangegangenen Positionen oder dem beruflichen Werdegang wird auch die Dauer des Anstellungsverhältnisses in der jeweiligen Position mit einbezogen. Die Datenerfassung wird durch Experteninterviews von Führungspersönlichkeiten und deren Lebensläufen erhoben.

1.2 Aufbau & Struktur

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Im theoretischen Abschnitt werden die Grundlangen des Diversity Managements und die Dimensionen des DiM erläutert, um eine allgemeine Ausgangslage zu schaffen.

Die bestehenden Stereotype gegenüber Frauen in Führungspositionen werden in Kapitel 2 erläutert. Hierbei wird auf drei verschiedene Aspekte genauer eingegangen. Geschlechterquote als Indiz für Karriereerfolg, Work – Life – Balance- Vereinbarkeit von Familie und Beruf und Aufstiegsdiskriminierung durch sexuelle Identität sind die drei Stereotype, in der in dieser Arbeit eingegangen wird. Weitere Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen werden in dieser Arbeit nicht betrachtet.

Anschließend wird auf die wissenschaftliche Methode von Experteninterviews eingegangen, welche in dieser Arbeit für die Durchführung verwendet wurde.

Im letzten Abschnitt der Studienarbeit wird die „qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring“ als Auswertungsmethode beschrieben

2. Grundlagen des Diversity Managements

2.1 Definition des Diversity und Diversity-Management Begriffs

Diversity bezeichnet die Vielfalt in Unternehmen und ist in mehrere wissenschaftliche Disziplinen umfassendes Thema, wie beispielsweise im Management, der Psychologie oder der Soziologie.2

In der Fachliteratur herrschen keine einheitlichen Begriffsbestimmungen von Diversity, sondern es sind vielmehr zwei Ansätze vertreten.3 Zum einen liegt der Fokus der Vielfalt rein auf den Unterschieden von Individuen4 und zum anderen wird Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten5 verstanden.

Der Ansatz „Vielfalt als Unterschied“ ist dann besonders wichtig und hilfreich, wenn die personelle Vielfalt bezüglich verschiedener Merkmale erfasst werden soll. Wenn zum Beispiel die besondere Situation bzw. die besonderen Interessen und Bedürfnisse von Frauen in Führungspositionen oder Menschen mit Migrationshintergrund in der Organisation näher betrachtet werden sollen.6 „Problematisch wird es jedoch dann, wenn Individuen auf Repräsentantinnen einer sozialen Gruppe reduziert werden und den Gruppenmitgliedern verallgemeinernd Identitäten, Interessen, Eigenschaften, Verhaltensweisen usw. zugeschrieben werden. Damit wird ausgeblendet, dass es auch innerhalb der Gruppen Unterschiede gibt (und zwischen Ihnen Gemeinsamkeiten)“7 Somit wird zum Beispiel eine Kategorisierung von Frauen als „defizitäre Arbeitskräfte“ (Stereotypisierung) der Komplexität nicht gerecht.8

Die Wortkombination Diversity-Management (DiM) ist seit Beginn der 90ger Jahre ein heiß diskutiertes Thema in den USA und findet auch zunehmend Einzug in Wissenschaft und Praxis im deutschsprachigen Raum.9

Diversity Management ist nach Koall „…als eine personalwirtschaftliche und organisationale Orientierung des Managementhandels mit dem Ziel der Entwicklung und Nutzung der vorhandenen menschlichen Vielfalt in betriebswirtschaftlich relevanter Orientierung“ zu definieren.10

In dieser Studienarbeit beschränken wir uns allerdings auf das Management von Stereotypen und Vorurteilen von Frauen in Führungspositionen.

2.2 Die Dimensionen von Diversity

Vielfalt ist ein komplexer Begriff, um diese zu reduzieren nennen Wulf et al. (2007) die am acht häufigsten berücksichtigen Diversity-Dimensionen Geschlecht, Alter, Ethnie, Nationalität, physische und psychische Behinderung sowie Religion, Status/Funktion und sexuelle Identität in einer Organisation unter dem Schlagwort „Big 8“.11

Es gibt verschiedene Modelle zur Klassifizierung von Diversity-Dimensionen. Ein relativ gut nachvollziehbares und wenig komplexes Modell ist die Einteilung nach unsichtbaren und sichtbaren Merkmalen. Nationalität, Religion, sexuelle Identität und Status/Funktion gehören zu den unsichtbaren Merkmalen. Die Dimensionen Ethnie, physische und psychische Behinderung, Alter und Geschlecht sind Bestandteile der sichtbaren Merkmale in einer Organisation.12

Gardenswartz und Rowe haben ein weiteres Modell zur Klassifizierung verschiedener Diversity-Merkmale entwickelt.

Unterschiede und Gemeinsamkeiten können durch eine fast unendliche Anzahl von Merkmalen und durch Verbindung mehrerer Merkmale zum Ausdruck gebracht werden (wie zum Beispiel anhand von Geschlecht, Familienstand, Arbeitsort usw.). Solche Merkmale werden in der Literatur als Diversity-Dimensionen bezeichnet und in unterschiedlichen Ansätzen erfasst.13 Näher betrachtet muss in einer Diskussion über Diversity die betreffende Dimension festgelegt werden.

„A failure to specify can lead to a discussion of apples and aranges. Stated differently, in a very fundamental sense, diversity does not automatically mean with respect to race and gender. When someone says, I am working on diversity issues, I do not know what he or she means unless I inquire about dimensions.“14

Nachfolgend wird genauer auf verschiedene Systematiken zur Darstellung von Verschiedenartigkeit eingegangen.

Ein möglicher Ansatz zur Definition der verschiedenen Ausprägungen von Diversity ist der Erscheinungsformenansatz nach Milliken und Martins (1996).

Milliken und Martins haben Diversity Dimensionen anhand folgender zwei Ausprägungen beschrieben: „Diversity in Obsevarable Attributes“ (wahrnehmbare Unterschiede) und „Diversity in Underlying Attributes“ (kaum wahrnehmbare Unterschiede), wobei die letzte Ausprägung wiederum in „Diversity in Values“ (Werteunterschiede) und „Diversity in Skills and Knowledge“ (Fähigkeiten- und Wissensunterschiede) differenziert werden kann (siehe Abbildung 1).15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erscheinungsformen von Diversity nach Milliken und Martins16

Eines der am weitesten verbreitete Darstellungsform von Verschiedenartigkeit ist die Anordnung in „Four Layers of Diversity“ von Gardenswartz und Rowe (1993) (siehe Abbildung 2).

Neben den Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. Extraversion, Offenheit, emotionale Stabilität) wird zwischen demografischen Kerndimensionen, externen demografischen Dimensionen und organisationalen Dimensionen unterschieden.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Four Layers of Diversity18

Persönlichkeitsmerkmale werden aufgrund zu hoher Komplexität im Rahmen von Diversity-Initiativen kaum erfasst.19 Auch die externen und organisationalen Dimensionen können im Unternehmen je nach Bedarf im DiM mit einbezogen werden.

Unabhängig vom jeweiligen Darstellungssystem von Diversity sollte die Betrachtung von Verschiedenartigkeit jedoch von Kontext zu Kontext und Kultur zu Kultur differenziert betrachtet werden. Mit anderen Worten sollte das Management erst einmal genau definieren, welche Erscheinungsformen von Diversity in Bezug auf ihre Organisation relevant sind und welche außer Betracht stehen sollten. In der Praxis werden in Deutschland vor allem folgende Kategorisierungen berücksichtigt: „… allem voran Geschlecht, des Weiteren Kultur im Sinne von Ethnizität/Nationalität bzw. Migrationshintergrund, Religion, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung sowie – auch wenn das zunächst nicht in diese Reihe zu passen scheint – Work Life Balance…“20 Auf weitere Nennung von differenzierenden Darstellungsformen und –systemen wird deshalb im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

2.3 Frauen in Führungspositionen

Führung im Management wird sofort mit Männern assoziiert und muss nicht weiter hinterfragt werden.21 Frauen in Führungspositionen weichen jedoch von der Thematik ab und lösen immer wieder Debatten aus.

Der Begriff „Führung“ wird in der Literatur nicht eindeutig definiert und kann personenbezogen oder aufgabenbezogen sein.22

„Als Führungsposition kann eine Stelle bezeichnet werden, deren Inhaber/-in mit Entscheidungsbefugnissen in diesen Bereichen (oder Teilen davon) ausgestattet ist“23. Eine Führungsposition kann innerhalb eines Unternehmens auf verschiedenen Hierachieebenen existieren und wird häufig mit den Begriffen Management oder Führungskraft gleichgesetzt.24

Allgemein sind führende Positionen weniger von Frauen als von Männern besetzt. In dieser Arbeit verwende ich das Wort „Führungsposition“ für Stellen im mittleren und oberen Topmanagement, da die untersuchten Karriereverläufe der Personen in diesen Ebenen tätig sind. Ein qualitativer Vergleich von Mitgliedern in der Vorstandschaft wird nicht betrachtet, da hier die Frauenquote sehr gering ist. Beim bayrischen Automobilhersteller BMW setzt sich der Vorstand beispielsweise aus sechs männlichen und einer weiblichen Person zusammen.25 Auch in den weiteren DAX 30 Unternehmen sind die Vorstandspositionen von mehr Männern als von Frauen besetzt.

3. Stereotype gegenüber Frauen in Führungspositionen

3.1 Geschlechterquote als Indiz für Karriereerfolg

Um den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, hat der Bundestag die Einführung einer Geschlechterquote im Kabinett verabschiedet.26

„Seit dem 1. Januar 2016 gilt die feste Geschlechterquote von 30 Prozent für neu zu besetzende Aufsichtsratsposten in börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen. Unternehmen, die börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind, mussten außerdem bis zum 30. September 2015 erstmals Zielgrößen für Aufsichtsrat, Vorstand sowie erste und zweite Managementebene festlegen.“27

Erste veröffentlichte Studien zeigen, dass die Geschlechterquote für Aufsichtsräte in Deutschland eine deutliche Steigerung des Frauenanteils zu verzeichnen hat. Rund zwei Drittel der 100 betroffenen Unternehmen in Deutschland, welche an die Quote gebunden sind, haben bereits mindestens 30% Frauen im Aufsichtsrat.28 (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Frauenanteil in Aufsichtsräten29

Mit der Einführung der Frauenquote tritt in Unternehmen häufig das Vorurteil auf, dass Frauen ohne jegliche Kompetenzen im Fachbereich bessere Aufstiegschancen besitzen als Männer. Firmen seien aufgrund der politischen Vorgabe gezwungen, Führungspositionen mit weiblichen Mitarbeitern zu besetzen, damit diese ihre Ziele erreichen.

3.2 Work – Life – Balance - Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Vereinbarkeit, Work – Life – Balance oder doppelte Lebensführung sind Begriffe, welche zunehmend Verwendung für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf finden.30

Hoch qualifizierte Frauen haben in der Regel keine Kinder, denn Sie haben Probleme mit der Work-Life-Balance. Die höher qualifizierten Stellen verlangen oft mehr Arbeitszeit und häufig wird der Stress aus der Arbeit mit in das Privatleben übertragen. Rationalität und Kompromisslosigkeit wird in Führungspositionen erwartet, in der Familie wird ein ganz anderes Verhalten ausgeübt.31

Entscheiden sich weibliche Führungskräfte für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, werden meist Kindertagesstätten für die Kinderbetreuung beauftragt, insofern der Vater keiner beruflichen Tätigkeit nachgeht oder keine Großeltern in näherer Umgebung zur Verfügung stehen. Eine zu große Babypause ist in diesen Positionen nicht vorstellbar. Die Ausübung der Führungsposition in Teilzeit ist in den meisten Unternehmen nicht üblich.

Sogenannte Ganztages-Kitas haben in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. In das Kinderhaus Phönix Markomannenstraße in München können Eltern ihr Kind bereits im Betreuungsalter von null Monate – 10 Jahre unterbringen.32 Die Kinder können vor der Arbeit im Kinderhaus abgegeben und nach der Arbeit abgeholt werden.

[...]


1 Vgl. Technische Universität München (2017)

2 Vgl. Merklein (2017)

3 Vgl. Krell und Ortlieb (2011), S. 157

4 Vgl. Loden/Rosener (1991), S. 18

5 Vgl. Thomas/Ely (1996), S 5

6 Vgl. Krell (2004), S. 42

7 Krell/Ortlieb (2011), S. 157

8 Vgl. Krell (2004); S. 42f.

9 Vgl. Aretz/Hansen (2002)

10 Vgl. Koall (2002), S. 5

11 Vgl. Wulf et al. (2007), S. 7 ff.

12 Vgl. Clair et al. (2005), S. 78 ff.

13 Vgl. Vedder (2006), S. 10 f.

14 Thomas (1995), S. 246

15 Vgl. Milliken/Martins (1996), S. 418

16 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sepehri (2002), S. 91

17 Vgl. Vedder (2016), S. 10f; Gardenswartz/Rowe (1998)

18 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vedder (2006), S. 11

19 Vgl. Vedder (2006), S. 11

20 Krell /Ortlieb (2011), S. 156

21 Vgl. Neuberger/Oswald (2002), S. 202 ff.

22 Vgl. Schulz (2013), S. 6

23 Körner/ Günther (2011), S. 435

24 Vgl. Kleinert (2007)

25 Vgl. BMW Group (2018)

26 Vgl. Tagesspiegel (2015)

27 Bundesregierung (2017)

28 Vgl. DIW-Berlin (2018), S. 3

29 Quelle: DIW-Berlin (2018)

30 Vgl. Esslinger/Schobert (2007), S. 22

31 Vgl. Bernau (2017)

32 Vgl. Kinderhaus Phönix Markomannenstraße (2018)

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Gibt es Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen? Männliche und weibliche Karriereverläufen im Top Management
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,7
Jahr
2018
Seiten
27
Katalognummer
V453156
ISBN (eBook)
9783668891142
ISBN (Buch)
9783668891159
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversity Management, Frauenquote, Vorurteile gegenüber Frauen, Frauen in Führungspositionen
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Gibt es Vorurteile gegenüber Frauen in Führungspositionen? Männliche und weibliche Karriereverläufen im Top Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/453156

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