Controlling in Non-Profit-Organisationen

Inhaltsverzeichnis

1. Prolog

2. Einführung

3. Nicht gewinnorientierte Organisationen versus gewinnorientierte Organisationen

4. Definition Controlling

5. Controllinginstrumente
5.1. Strategisches Controlling
5.2. Operatives Controlling

6. Die Balanced Scorcard für NPOs

7. Der Kreislauf des Controlling in einer NPO

8. Epilog

9. Literaturverzeichnis.

1. Prolog

Diese Hausarbeit soll einen informativen Einblick zum Thema Controlling in Non Profit Organisationen (im Folgenden NPO) geben. Da das Thema sehr weitreichend ist, habe ich versucht mich auf das Wesentliche zu beschränken. Zunächst wird Controlling im allgemeinen Sinne beschrieben, anschließend folgt das Controlling für die NPO und die gängigen Instrumente eines Controllingsystems in NPOs. Zum Schluss wird der Kreislauf des Controllings in einer NPO beschrieben und abschließend erfolgt eine kritische Würdigung.

2. Einführung

Viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum haben, in den siebziger Jahren, Controlling als ein in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument in ihren Unternehmen etabliert. Der Begriff „to control“ stammt aus dem englischen und bedeutet „steuern oder regeln, auch kontrollieren.“^[1]

Controlling kann als Werkzeug im Unternehmen verstanden werden, welches dazu dient, die Unternehmensziele effektiver und sicherer zu erreichen. Controlling ist der Grundfunktion des Managements zuzuordnen, welche u.a. die „Unternehmensplanung und Kontrolle“^[2] ist. In diesem Zusammenhang sind dem Controlling verschiedene Funktionen zuzuschreiben. Diese sind unter anderem Planung, Information, Kontrolle und Steuerung. Die Planungsphase hat u.a. die Aufgabe die Ziele ausreichend (d. h. Aufspaltung eines großen Zieles in mehrere kleinere Ziele) und messbar festzugelegen und alternative Planvorschläge zu entwickeln.^[3] Dabei sollte beachtet werden, dass die Ziele realistisch sind, damit keine Demotivation entsteht. Bei der Entscheidungsfindung zur Festlegung der richtigen Maßnahmen sind schnelle und verlässliche Informationen von größter Bedeutung.

Ein gut funktionierendes Informationssystem bildet die Basis für das Controllingsystem. Damit die vereinbarten Ziele eingehalten werden können, ist es sinnvoll das planerische „Soll“ um das vergleichbare „Ist“ zu ergänzen. Aus dem Vergleich entstehen die Abweichungen aus der Planungsphase und geben somit den Entscheidungsträgern neue Impulse, um den Kurs, durch entsprechende Korrekturen, auf das Ziel zu halten. Dabei ist anzumerken, dass die notwendigen Informationen, die evt. Aus der Finanz- und Rechnungswesenabteilung stammen, rechtzeitig und problemadäquat dem Controller zur Verfügung gestellt werden. Zur Kontrollfunktion gehört in erster Linie die Analysephase, die sich auch mit dem Soll und Ist Vergleich beschäftigt und u. a. untersucht, wie etwaige Abweichungen entstanden sind. Anschließend sollte versucht werden nach Lösungen zu suchen, damit Abweichungen im weiteren Verlauf nicht mehr vorkommen bzw. auf ein Minimum reduziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Der Regelkreis des Controlling^[4]

Im gesamten Zielerreichungsprozess ist es unumgänglich die Aktivitäten der einzelnen Unternehmenseinheiten in Bezug auf die Planung und Informationsgewinnung zu kontrollieren, damit evtl. Fehler frühzeitig erkannt werden können und somit ein Maximum an Effektivität für das Controllingsystem realisiert werden kann.

Die Steuerungsfunktion des Controlling regelt die Abstimmung der betrieblichen Teilpläne und überwacht diese. Im Rahmen des Unternehmensmanagements hat Controlling durch Steuerung dafür Sorge zu tragen, dass das System Unternehmen im Gleichgewicht bleibt.^[5] Controlling mit seinen Funktionen hat somit zur Aufgabe, im Rahmen des Managements die Pläne des Unternehmens umzusetzen und zu kontrollieren.

3. Nicht gewinnorientierte Organisationen versus gewinnorientierte Organisationen

Non-Profit- und Profit-Organisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. Ein Ziel beider Formen ist sicherlich der Erfolg. Während bei Profit Organisationen der Erfolg monetär in Gewinn und Verlust gemessen werden kann, gibt es bei Non Profit Organisationen keine eindeutige Beschreibung für Erfolg. Die NPO ist erfolgreich, wenn sie den Kundennutzen mit den ihr zur Verfügung stehenden Mittel maximieren kann. Darüber hinaus kann die NPO aber auch einen Überschuss erwirtschaften, den sie zum Ausbau für weitere Dienstleistungen nutzten kann. Auch die Überschusserzielung kann als Erfolg gesehen werden. Die finanziellen Mittel unterscheiden sich sehr von den gewinnorientierten Organisationen, da sie oft aus Spenden, Zuschüssen oder Leistungsentgelten bestehen. NPOs stehen aber auch in Konkurrenz zueinander wenn es um finanzielle Mittel oder um motivierte und fähige Mitarbeiter geht. In erwerbswirtschaftlichen Organisationen werden die Mitarbeiter oftmals mit finanziellen Anreizen motiviert, während diese Art der Motivation bei NPOs eher selten zu finden ist. Ein Grund sind höchstwahrscheinlich die fehlenden Gelder im Non Profit Bereich, deshalb ist der „Gute Zweck“ für viele Mitarbeiter dieses Bereiches von besonderer Bedeutung und ein effektiver Motivationsgrund. Das Wort „Kunde“ ist auf dem ersten Blick eher den gewinnorientierten Organisationen zuzuschreiben. Für NPOs wird im meisten Falle vom „Klienten“ gesprochen. Um dieses Thema gibt es viele kontroverse Diskussionen. Bei näherer Betrachtung sind viele Eigenschaften des Kunden und Klienten allerdings identisch, wie z. B. die Zufriedenheit, Erreichung und Orientierung der/des Kunden/Klienten. Es gibt noch weitere Unterschiede zwischen diesen beiden Welten, die allerdings aus Kapazitätsgründen nicht mehr genannt werden können. Eines ist allerdings klar, die jahrelangen betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse profitabler Unternehmen, können eine gute Orientierung für NPOs sein und als Lernmodell dienen. Dazu gehört neben vielen anderen Techniken auch das Controlling.

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^[1] Hauser/Neubarth/Obermair, Praxis-Handbuch für soziale Dienstleistungen, 2. Auflage, Neuwied 2000, S. 459

^[2] Ulrich/Fluri, Management, 7. Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1995

^[3] Vgl. Nolden/Körner/Bizer, Industriebetriebslehre, Troisdorf 2004, S. 82

^[4] Abb. 1. Meffle/Heyd/Weber, Das Rechnungswesen der Unternehmung als Entscheidungsinstrument, 4. Auflage, Troisdorf 2003, Seite 17

^[5] Vgl. Christian Horak, Controlling in Nonprofit Organisationen, 2. Auflage, Wiesbaden 1995, S. 119