Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels. Die zunehmende Globalisierung der letzten Jahre und der damit entstandene weltweite Wettbewerb verlangt von den Unternehmen heute maximale Flexibilität und Leistungsstärke, um im Konkurrenzkampf bestehen zu können. Die Weltwirtschaft, die noch bis Ende der 80er Jahre durch evolutionäres Wachstum gekennzeichnet war, wird heute durch diskontinuierliche, kaum prognostizierbare, meist technologisch bedingte Wachstumsschübe vorangetrieben. Umwelteinflüsse, die auf das Unternehmen einwirken, nehmen an Komplexität, Intensität und Dynamik ständig zu. Unternehmen sehen sich daher mit der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung an sich wandelnde Wettbewerbsbedingungen konfrontiert. Diese Anforderungen machen den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controllinginstrumente notwendiger denn je. Das Controlling soll damit das Management durch eine koordinierende Informationsversorgung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützen. Mit den Anforderungen an das Unternehmen wuchs allerdings auch die Kritik an den bestehenden Kennzahlensystemen, da sie immer nur aktuelle bzw. vergangene Perioden widerspiegeln und nicht die Potentiale aufzeigen, die in der Zukunft noch wertschöpfend sein können. Besonders der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen bzw. Steuerungsgrößen im Controlling werden kritisiert. Hinzu kommt, dass unternehmerische Entscheidungen oft aus der operativen Tätigkeit heraus getroffen werden, wodurch strategische Gedanken vernachlässigt werden. Die Notwendigkeit, Strategien in der erforderlichen Schnelligkeit und Effektivität zu implementieren und umzusetzen, hat jedoch signifikant zugenommen.
Inhaltsverzeichnis
1 PROBLEMSTELLUNG, ZIEL UND VORGEHENSWEISE
2 GRUNDPRINZIPIEN DER CONTROLLING-KONZEPTION
2.1 BEGRIFFSDEFINITION UND AUFGABEN DES CONTROLLING
2.2 ERSCHEINUNGSFORMEN DES CONTROLLING
2.2.1 Strategisches Controlling
2.2.2 Operatives Controlling
2.3 KLASSISCHE INSTRUMENTE DES CONTROLLING
2.4 ZUSAMMENFASSUNG
3 GRUNDLAGEN DER BSC
3.1 NOTWENDIGKEIT EINER BSC ALS INSTRUMENT DES CONTROLLING
3.2 ENTSTEHUNG DER BSC
3.3 BEGRIFFSDEFINITION, KONZEPTION UND AUFBAU DER BSC
3.4 ANFORDERUNGEN AN EINE BSC
3.5 URSACHE-/WIRKUNGSZUSAMMENHÄNGE
4 DIE VIER PERSPEKTIVEN DER BSC
4.1 FINANZPERSPEKTIVE
4.1.1 Finanzwirtschaftliche Strategien der Entwicklungsphasen
4.1.1.1 Wachstumsphase
4.1.1.2 Reifephase
4.1.1.3 Erntephase
4.1.2 Strategische finanzwirtschaftliche Themen
4.2 KUNDENPERSPEKTIVE
4.2.1 Marksegmentierung
4.2.2 Wertangebote an den Kunden
4.3 INTERNE PROZESSPERSPEKTIVE
4.4 LERN- UND ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVE
4.4.1 Kerngrößen (Spätindikatoren)
4.4.2 Treibende Faktoren (Frühindikatoren)
4.5 ZUSAMMENFASSUNG
5 DER PROZESS DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG
5.1 KONKRETISIERUNG UND ÜBERSETZUNG VON VISION UND STRATEGIE
5.2 KOMMUNIKATION UND VERBREITUNG DER BSC IM UNTERNEHMEN
5.3 PLANUNG DER STRATEGISCHEN AKTIVITÄTEN
5.4 STRATEGISCHES FEEDBACK UND LERNEN
5.5 ZUSAMMENFASSUNG
6 INTEGRATION DER BSC IN DEN CONTROLLINGPROZESS
6.1 NUTZENEFFEKTE DER BSC FÜR DAS CONTROLLING
6.2 POSITIONIERUNG DES CONTROLLERS
6.3 INTEGRATION DER BSC IN DAS PLANUNGSSYSTEM
6.3.1 Verknüpfung der BSC mit der strategischen Planung
6.3.2 Verknüpfung der BSC mit der operativen Planung
6.4 EIGNUNG DER BSC ZUR STRATEGISCHEN KONTROLLE
6.5 INTEGRATION DER BSC IN DAS BERICHTSSYSTEM
7 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Eignung der Balanced Scorecard (BSC) als Instrument des Controllings zur Unterstützung der Unternehmensführung in einer von Diskontinuität und globalem Wettbewerb geprägten Zeit, um den unternehmerischen Erfolg langfristig zu sichern.
- Grundprinzipien der Controlling-Konzeption und klassische Controlling-Instrumente
- Die BSC als ganzheitliches Managementsystem zur Strategieumsetzung
- Die vier Perspektiven der BSC: Finanz-, Kunden-, interne Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive
- Prozesse zur Strategieimplementierung und strategisches Feedback
- Integration der BSC in Planung, Kontrolle und Berichtswesen sowie die neue Rolle des Controllers
Auszug aus dem Buch
3.1 Notwendigkeit einer BSC als Instrument des Controlling
Der herausragende Grund, eine BSC einzuführen, sind die existierenden Defizite zwischen Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung in die Realität bzw. in den operativen Einheiten. Angesichts eines zunehmend komplexen und dynamischen Wettbewerbs (turbulentes Umfeld) hat die Gültigkeitsdauer von Strategien rapide abgenommen. Bei geringerer Halbwertszeit von Strategien entscheidet eine schnelle und wirkungsvolle Umsetzung über den Erfolg eines Unternehmens. Somit stellt eine ausreichende Strategieumsetzungskompetenz die einzige richtige Reaktion auf kurze Halbwertszeiten von Strategien dar.
Das zentrale Problem bei der Strategieumsetzung ist jedoch eine Strategieneutralität der Managementsysteme und die Tatsache, dass die Strategien durch jene, die sie umsetzen müssen, nicht verstanden werden. Oftmals fehlt in Unternehmen auch ein gemeinsames Grundverständnis (mangelnder Konsens) über Unternehmensleitbild und -strategie. In den einzelnen Unternehmensbereichen bestehen teilweise isolierte strategieorientierte „Insellösungen“, denen es an einer einheitlichen Ausrichtung fehlt und welche die zukünftig zu beschreitenden Stoßrichtungen des Unternehmens unterschiedlich interpretieren. Vision und Strategie sind somit nicht operationalisierbar. Ein weiteres Problem entsteht durch die oftmals fehlende Verknüpfung bzw. Abstimmung der Strategie mit den operativen Zielvorgaben und der Mangel an strategischen Feedback (Rückkopplung), was zu einer inhaltlichen Beliebigkeit der durchzuführenden Unternehmensaktivitäten und Maßnahmen führt. Die Formulierung und Implementierung muss deshalb, angesichts dieser Tatsachen, zu einem kontinuierlichen und partizipativen Prozess ausgebaut werden.
Diese Probleme traditioneller Instrumente bzw. Managementsysteme begründen sich primär im Modell der historischen Kosten, d.h. einer auf Vergangenheit und Finanzwirtschaft verkürzten Betrachtung. Doch die heutige Wirtschaft, in der immaterielles Vermögen als die wichtigste Quelle für den Wettbewerbsvorteil angesehen wird, verlangt nach Instrumenten, die wissensbasierte Vermögenswerte sowie wertschaffende Strategien beschreiben. Das Fehlen solcher Instrumente stellt Unternehmen vor die schwierige Aufgabe, etwas zu steuern, was sie weder beschreiben noch messen können.
Zusammenfassung der Kapitel
1 PROBLEMSTELLUNG, ZIEL UND VORGEHENSWEISE: Einführung in die Problematik des Strategiewandels und Darstellung der Zielsetzung der Arbeit, die Balanced Scorecard als Instrument zur Überwindung von Defiziten klassischer Führungssysteme zu analysieren.
2 GRUNDPRINZIPIEN DER CONTROLLING-KONZEPTION: Erläuterung des Controlling-Verständnisses sowie der strategischen und operativen Ausprägung, um eine Basis für die Einordnung der BSC zu schaffen.
3 GRUNDLAGEN DER BSC: Theoretische Fundierung der BSC, ihre Entstehung sowie die Notwendigkeit ihrer Einführung zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung.
4 DIE VIER PERSPEKTIVEN DER BSC: Detaillierte Analyse der vier zentralen BSC-Perspektiven inklusive Kennzahlen und Leistungstreibern sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungsketten.
5 DER PROZESS DER STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG: Beschreibung der Phasen des Implementierungsprozesses von der Übersetzung der Vision bis hin zum strategischen Feedback und Lernen.
6 INTEGRATION DER BSC IN DEN CONTROLLINGPROZESS: Diskussion der Nutzeffekte für das Controlling, der neuen Rolle des Controllers und der konkreten Integration der BSC in Planung, Kontrolle und Berichtswesen.
7 FAZIT: Zusammenfassende Bewertung der BSC als innovatives, ganzheitliches Instrument des strategischen Managements und Voraussetzung für dessen Erfolg.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Controlling, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Strategische Planung, Finanzperspektive, Kundenperspektive, Interne Prozessperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Kennzahlensysteme, Leistungstreiber, Ursache-Wirkungszusammenhänge, Strategische Kontrolle, Berichtswesen, Strategieimplementierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Balanced Scorecard (BSC) als ein Instrument, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre Strategien effektiv und effizient in die operative Praxis umzusetzen, insbesondere vor dem Hintergrund eines dynamischen globalen Wettbewerbs.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder umfassen die Controlling-Konzeption, die wissenschaftlichen Grundlagen der BSC, die detaillierte Darstellung der vier BSC-Perspektiven, den Implementierungsprozess sowie die Integration der BSC in das Controlling.
Welches primäre Ziel verfolgt die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist es, zu erörtern, ob und wie sich die BSC als Instrument des Controllings eignet, um die unternehmerische Strategieumsetzung zu verbessern und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Untersuchung bestehender Managementkonzepte zur Performance-Messung, um die theoretische Signifikanz der BSC für das Controlling zu belegen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Grundlagen der BSC, die explizite Beleuchtung der vier Perspektiven, den Prozess der Strategieimplementierung sowie die praktische Verknüpfung der BSC mit Planung, Kontrolle und Berichtswesen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Controlling, Performance Measurement, Kennzahlensysteme und Ursache-Wirkungszusammenhänge charakterisiert.
Wie unterscheidet sich die BSC von klassischen Controlling-Instrumenten?
Im Gegensatz zu rein vergangenheitsorientierten und finanzwirtschaftlich dominierten Instrumenten integriert die BSC nicht-finanzielle Kennzahlen und Leistungstreiber, um eine ausgewogene (balanced) Sichtweise auf das Unternehmen zu ermöglichen.
Welche Bedeutung kommt dem Controller im Kontext der BSC zu?
Die Arbeit betont, dass sich der Controller durch die Einführung der BSC von einem reinen "Berichterstatter" zu einem "internen Berater" und "Coach" entwickeln sollte, der aktiv an der Strategieentwicklung und -umsetzung mitwirkt.
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- Jens Lukasik (Author), 2004, Die Balanced Scorecard als Instrument des Controlling, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/45355
