Die Balanced Scorecard als Instrument des Controlling

A Inhaltsverzeichnis

B Abkürzungsverzeichnis

C Darstellungsverzeichnis

1 Problemstellung, Ziel und Vorgehensweise

2 Grundprinzipien der Controlling-Konzeption
2.1 Begriffsdefinition und Aufgaben des Controlling
2.2 Erscheinungsformen des Controlling
2.2.1 Strategisches Controlling
2.2.2 Operatives Controlling
2.3 Klassische Instrumente des Controlling
2.4 Zusammenfassung

3 Grundlagen der BSC
3.1 Notwendigkeit einer BSC als Instrument des Controlling
3.2 Entstehung der BSC
3.3 Begriffsdefinition, Konzeption und Aufbau der BSC
3.4 Anforderungen an eine BSC
3.5 Ursache-/Wirkungszusammenhänge

4 Die vier Perspektiven der BSC
4.1 Finanzperspektive
4.1.1 Finanzwirtschaftliche Strategien der Entwicklungsphasen
4.1.1.1 Wachstumsphase
4.1.1.2 Reifephase
4.1.1.3 Erntephase
4.1.2 Strategische finanzwirtschaftliche Themen
4.2 Kundenperspektive
4.2.1 Marksegmentierung
4.2.2 Wertangebote an den Kunden
4.3 Interne Prozessperspektive
4.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.4.1 Kerngrößen (Spätindikatoren)
4.4.2 Treibende Faktoren (Frühindikatoren)
4.5 Zusammenfassung

5 Der Prozess der Strategieimplementierung
5.1 Konkretisierung und Übersetzung von Vision und Strategie
5.2 Kommunikation und Verbreitung der BSC im Unternehmen
5.3 Planung der strategischen Aktivitäten
5.4 Strategisches Feedback und Lernen
5.5 Zusammenfassung

6 Integration der BSC in den Controllingprozess
6.1 Nutzeneffekte der BSC für das Controlling
6.2 Positionierung des Controllers
6.3 Integration der BSC in das Planungssystem
6.3.1 Verknüpfung der BSC mit der strategischen Planung
6.3.2 Verknüpfung der BSC mit der operativen Planung
6.4 Eignung der BSC zur strategischen Kontrolle
6.5 Integration der BSC in das Berichtssystem

7 Fazit

D Literaturverzeichnis

E Ehrenwörtliche Erklärung

B Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

C Darstellungsverzeichnis

Darstellung 01: Aufgaben des Controlling

Darstellung 02: Zusammenwirken der Controllingaufgaben

Darstellung 03: Regelkreis des strategischen und operativen Controlling

Darstellung 04: Die Perspektiven der BSC

Darstellung 05: Beispiel für eine Ursache-/Wirkungsbeziehung

Darstellung 06: Messung/Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Darstellung 07: Kernkennzahlen (Spätindikatoren) der Kundenperspektive

Darstellung 08: Wertkette der internen Geschäftsprozesse

Darstellung 09: Rahmen für Kennzahlen der Lern- und Entwicklungs-

perspektive

Darstellung 10: Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum

Darstellung 11: Die BSC verbindet die Strategie mit den Budgets

1 Problemstellung, Ziel und Vorgehensweise

Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels. Die zunehmende Globalisierung der letzten Jahre und der damit entstandene weltweite Wettbewerb verlangt von den Unternehmen heute maximale Flexibilität und Leistungsstärke, um im Konkurrenzkampf bestehen zu können. Die Weltwirtschaft, die noch bis Ende der 80er Jahre durch evolutionäres Wachstum gekennzeichnet war, wird heute durch diskontinuierliche, kaum prognostizierbare, meist technologisch bedingte Wachstumsschübe vorangetrieben. Umwelteinflüsse, die auf das Unternehmen einwirken, nehmen an Komplexität, Intensität und Dynamik ständig zu.^[1] Unternehmen sehen sich daher mit der Notwendigkeit einer kontinuierlichen Anpassung an sich wandelnde Wettbewerbsbedingungen konfrontiert. Diese Anforderungen machen den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controllinginstrumente notwendiger denn je.^[2] Das Controlling soll damit das Management durch eine koordinierende Informationsversorgung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle unterstützen.^[3] Mit den Anforderungen an das Unternehmen wuchs allerdings auch die Kritik an den bestehenden Kennzahlensystemen, da sie immer nur aktuelle bzw. vergangene Perioden widerspiegeln und nicht die Potentiale aufzeigen, die in der Zukunft noch wertschöpfend sein können. Besonders der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen bzw. Steuerungsgrößen im Controlling werden kritisiert.^[4] Hinzu kommt, dass unternehmerische Entscheidungen oft aus der operativen Tätigkeit heraus getroffen werden, wodurch strategische Gedanken vernachlässigt werden. Die Notwendigkeit, Strategien in der erforderlichen Schnelligkeit und Effektivität zu implementieren und umzusetzen, hat jedoch signifikant zugenommen.

Mit dem Performance Measurement entstand in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll, die Defizite und Probleme der bisherigen Systeme zu überwinden.^[5] Eines der bekanntesten Konzepte des Performance Measurement ist die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte BSC.^[6] Die BSC offeriert bisher nicht gegebene Chancen zur Kommunikation und operativer Umsetzung strategischer Ziele.^[7] Durch ihre Vier-Perspektiven-Sicht, Ursache-/Wirkungszusammenhänge, Strategieorientierung und den additionalen Einsatz von nichtfinanziellen Kennzahlen und Leistungstreiben soll sie den aktuellen Anforderung an Controlling- und Managementsysteme gerecht werden. Das BSC ist ein Versuch, die Schwächen der klassischen Führungsinstrumente auszugleichen, wobei der Nutzen finanzieller Kennzahlensysteme nicht prinzipiell in Frage gestellt wird, sondern lediglich deren unausgewogene Gewichtung beseitigt werden soll.^[8]

In dieser Arbeit wird im folgenden erörtert, ob sich die von Kaplan/Norton entwickelte BSC als Instrument des Controlling zur Führungsunterstützung in einer von Diskontinuität geprägten Zeit des globalen Wettbewerbs eignet, um den unternehmerischen Erfolg auch zukünftig zu sichern. Es soll deutlich werden, dass das Konzept der BSC mehr ist, als ein bloßes Perfomance-Measurement-System, sondern vielmehr als ein ganzheitliches Managementsystem angesehen werden muss, mit dem Unternehmen strategie- und gewinnorientiert geführt und der Unternehmenswert gesteigert werden kann, besser als dies alle herkömmlichen Managementsysteme vermocht haben.

Hierfür ist es erforderlich, dass im 2. Kapitel zunächst auf die Grundprinzipien der Controlling-Konzeption mit ihren theoretischen Ansätzen eingegangen wird, um die Signifikanz der BSC für das Controlling zu verdeutlichen. Der Hauptteil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der BSC und ihrer Integration in den Controllingprozess. Dazu muss im 3. Kapitel auf die Grundlagen der BSC eingegangen werden, um darauf aufbauend im 4. Kapitel die einzelnen Perspektiven explizit zu beleuchten und mit signifikanten Kennzahlen zu unterlegen. Dabei soll u.a. die Bedeutung der BSC für eine effektive Strategieumsetzung deutlich werden. Die Analyse der BSC endet mit dem Prozess der Strategieimplementierung, der im 5. Kapitel betrachtet wird. Das 6. Kapitel verbindet die vorangegangenen Kapital miteinander und erörtert, wie die BSC als Instrument des Controlling fungieren bzw. in den Controllingprozess integriert werden kann. Die Diskussion wird sich dabei, neben der Herausarbeitung von Nutzeffekten für das Controlling und der Positionierung des Controllers im Unternehmen, vorwiegend auf die Planung und strategische Kontrolle konzentrieren.

2 Grundprinzipien der Controlling-Konzeption

Damit die Bedeutung der BSC als Instrument des Controlling deutlich wird, müssen zunächst die Grundprinzipien der Controlling-Konzeption mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert werden. Vor dem Hintergrund, dass sowohl in der Literatur als auch in der Praxis des Öfteren divergierende Interpretationen existieren, ist es nicht das Ziel, eine Wertung vorzunehmen. Vielmehr soll ein gemeinsames und für diese Arbeit gültiges Verständnis geschaffen werden, um eine möglichst effiziente Zuführung auf die noch vorzustellenden BSC zu ermöglichen.

2.1 Begriffsdefinition und Aufgaben des Controlling

Die umfangreiche Controllingliteratur weist eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitionsansätze und Betrachtungsweisen auf. Einheitliche Auffassungen („Generally Accepted Controlling Principles“^[9] ) in Bezug auf Zielsetzung und Aufgabenbereiche gibt es nicht. Ein Teil der Unklarheit lässt sich auf die Vermischung von funktionaler und institutionaler Sichtweise zurückführen.^[10] Aus diesem Kontext heraus soll Controlling, aufbauend auf den wesentlichen Inhalten und Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Definitionsansätze (Horváth, Reichmann, Weber) wie folgt definiert werden: Controlling ist ein an Zielen orientiertes Subsystem der Unternehmensführung, das durch Übernahme, Unterstützung von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozessen eine koordinierende Informationsversorgung des Führungssystems ermöglicht mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit in allen unternehmerischen Bereichen zu sichern. Im Mittelpunkt steht die Koordination der benannten Aktivitäten.^[11] Diese trägt zur Lösung der Probleme bei, die durch die Umwelteinflüsse (zunehmende Dynamik, stagnierende Märkte, kürzere Produktlebenszyklen, etc.) verstärkt auf die Unternehmen zugekommen sind. Controlling versetzt die Unternehmensleitung in die Lage, diesen Problemen mit innovativen Lösungen zu begegnen.^[12]

Die Hauptaufgaben des Controllings, die sich aus diesem Ansatz ergeben, sind folglich Planung, Steuerung, Kontrolle und Information. Mit dessen Hilfe soll die Rationalität, Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung sichergestellt werden.^[13] Somit trägt das Controlling Mitverantwortung für die Zielerreichnung und sorgt für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 01: Aufgaben des Controlling

Quelle: Peemöller (1997), S. 39

Ausgangspunkt für die Planung ist die Unsicherheit über zukünftige Geschehnisse. Unter Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigem Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidungen für den günstigsten Weg zur Zielerreichnung zu verstehen.^[14] Insofern bedeutet Planung auch Koordination betrieblicher Einzelpläne zu einem Gesamtplan sowie kurz-, mittel- und langfristige Unternehmensplanung, Budgetierung und Lieferung von Soll- und Ist-Informationen.^[15] Die Beteiligung des Controlling bezieht auf die Entwicklung und Implementierung eines umfassenden Instrumentariums (Planungssystems), um den Prozess der Zielbestimmung und -erreichung sicherzustellen. Hierzu sind entsprechende Teilpläne erforderlich (Ziele, Prämissen, Probleme, Maßnahmen, Ressourcen, Termine, Träger und Ergebnisse), die vom Controller aggregiert und auf Zielkonformität überprüft werden. Ein Plan stellt keine einfache Voraussage dar, sondern beinhaltet vielmehr verbindliche Vorgaben und klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten für die Planerfüllung.^[16] Planung kann nur dann Erfolg haben, wenn die prognostizierten Werte auch den Entscheidungsträgern und, soweit vertretbar, auch den Mitarbeitern bekannt sind.^[17]

Steuerung bedeutet die Bereitstellung aller für die Erreichung des Unternehmensziels notwendigen Informationen, laufende Beobachtungen der Planziele und Vergleich der Ist-Entwicklung. Sie gilt als vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientierte Funktion, die das Unternehmen durch regulierende Maßnahmen zurück auf den richtigen Weg führen soll.^[18] Zur Steuerungsaufgabe gehören ebenso alle Maßnahmen zur Erfassung der Störgrößen wie zur Einwirkung auf die Prozesse, um das Planziel zu sichern. Der Regelkreis (siehe Darstellung 01) der Controllingaufgaben wird durch die Steuerung geschlossen.^[19]

Unter Kontrolle wird die systematische Überwachung aller Prozessabläufe durch Soll-Ist-Vergleiche und Ermittlung eventueller Abweichungen zur „Sicherstellung zielkonformen Verhaltens“ verstanden. Durch die zeitgerechte Analyse können Korrekturmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet und damit größerer Schaden vermieden werden.^[20] Zur Durchführung einer Kontrolle müssen deshalb die Führungsgrößen des zugrunde liegenden Sachverhalts bekannt sein, Entscheidungsregeln sowohl für die Bewertung der Ausführungen als auch für die Korrekturmaßnahmen vorliegen und geeignete Maßstäbe für die Ausführungen existieren.^[21] Die Planung muss durch Kontrollen ergänzt werden, um deren Qualität und den Erfolg sicherzustellen. Kontrolle ist ebenso wie die Planung sowohl Prämisse als auch Instrument der Koordination.^[22]

Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller führungsrelevanten Informationen. Dabei sind im wesentlichen zwischen den Phasen Informationssammlung, -transformation und -kommunikation zu unterscheiden.^[23] Die Übermittlung von Steuerungsinformationen an die Führungskräfte bildet die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 02: Zusammenwirken der Controllingaufgaben

Quelle: Vgl. Peemöller (1997), S. 39

Zu beachten ist, dass vom Controlling ein laufendes Denken im Regelkreis erwartet wird, dass die „Koordination aller Unternehmensbereiche durchführt“.^[24] Es wird permanent kontrolliert, analysiert und gegengesteuert. Demnach steht das Controlling für einen ständigen Lernprozess (permanente Soll-Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen und initiierten Rückkopplungsprozess), der alle Bereiche des Unternehmens tangiert.^[25] Durch das Controlling wird im Unternehmen keine neue Funktion geschaffen, vielmehr findet eine Aufgabenverteilung statt. Durch die Zusammenfassung von Planung, Steuerung, Kontrolle und Information wird ein übergreifendes Instrument geschaffen.^[26]

2.2 Erscheinungsformen des Controlling

Im Folgenden soll auf wichtige Aspekte des strategischen und operativen Controllings eingegangen werden.

2.2.1 Strategisches Controlling

„Das strategische Controlling übt eine Servicefunktion für die strategische Unternehmensführung aus“.^[27] „Eine strategische Ausrichtung ist notwendig, um potentielle Chancen und Risiken so früh wie möglich zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, um nicht nur die nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung zu sichern, sondern auch den Aufbau und die Erhaltung strategischer Erfolgspotenziale zu leisten“.^[28] Durch systematische Gewinnung und Verarbeitung von Informationen sollen strategische Entwicklungen gedanklich erfasst werden, noch bevor sie sich positiv oder negativ auf das Unternehmen auswirken. Anzeichen hierfür können so genannte schwache oder starke Signale (Vorboten) sein, die auf ein mögliches Erscheinen von Diskontinuitäten hinweisen.^[29] „Strategisches Controlling berücksichtigt bewusst externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld)“.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 03: Regelkreis des strategischen und operativen Controlling

Quelle: Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 34

„Das strategische Controlling agiert im gleichen Regelkreis wie das operative Controlling, allerdings mit anderen Prämissen. Während das operative Controlling gegenwartsbezogen und vergangenheitsorientiert (Feedback) ist, ermöglicht das strategische Controlling auf Grund einer nach vorne gerichteten Betrachtungsweise (Feedforward), rechtzeitig Chancen zu erkennen und Risiken abzuwägen“.^[31]

Zu den Hauptaufgaben des strategischen Controlling gehören die Erstellung und laufende Betreuung von strategischen Planungs- und Kontrollsystemen.^[32] Die damit verbunden Einzelaufgaben lassen sich in folgende Bereichen gliedern:^[33]

(1) Unterstützung der strategischen Planung
(2) Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung
(1) Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle

Zum strategische Controlling gehört ein strategischer Plan-Ist-Vergleich, der Signale für zukünftige Erfolge und Misserfolge systematisch erfasst und frühzeitig aufzeigt. Die strategische Planung ist konsequenterweise die Grundlage, auf der das strategische Controlling aufgebaut ist bzw. aufbaut.^[34]

2.2.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling ist die Grundlage aktiver Unternehmenssteuerung und soll innerhalb eines festgelegten Zeitraumes rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, falls das Unternehmen von dem durch die Planung festgesetzten Kurs abweicht. Operatives Controlling bietet in einer ganzheitlichen Betrachtung seiner Funktionen (Planung, Steuerung, Kontrolle und Information) das Instrumentarium zur Koordination, Steuerung und Sicherung der Prozessabläufe in kurz- und mittelfristigen Zeithorizonten (ein bis drei Jahre).^[35] Im operativen Controlling geht es vorwiegend um kurzfristig orientierte, quantitative Größen wie Rentabilität oder Produktkapazitäten. Im Gegensatz zum strategischen Controlling orientiert es sich an gegenwarts- oder vergangenheitsorientierten Zahlen, die weitgehend auf interne Informationsquellen (Kosten und Leistungen) aufbauen. Im Mittelpunkt steht die Realisierung kurz- und mittelfristiger Ziele der Unternehmung.^[36] Das operative Controlling liefert den Werkzeugkasten, der sich mit Informationen (Daten) über geplante und realisierte Maßnahmen (Operationen) beschäftigt und Basis der kurzfristigen Gewinnsteuerung, Liquiditätsplanung und Wirtschaftlichkeitskontrolle im Unternehmen ist.^[37]

2.3 Klassische Instrumente des Controlling

Zur konkreten Durchführung von Controlling, d.h. zum Erarbeiten der Ziele und Maßnahmen, aber auch zu Organisation und Umsetzung des Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsprozesses selbst, stehen dem Controller eine Reihe effektiver und bewährter Instrumente für alle betrieblichen Teilbereiche zur Verfügung.^[38]

(1) Analytische Instrumente (Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Kostenrechnungssysteme, etc.)
(2) Prognoseinstrumente (Delphi-Methode, Trendprognosen, Regressionsanalyse, etc.)
(3) Heuristische Instrumente (Brainstorming, Synektik, Morphologie, etc.)
(4) Bewertungs- und Entscheidungsinstrumente (Kompatibilitätsmatrix, Kosten-Nutzen-Analyse, Nutzwertanalyse, Break-Even-Analyse, etc.)

Controllinginstrumente bilden das Handwerkszeug des Controllers.^[39] Sie sind „Hilfsmittel, die zur Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Speicherung von Informationen eingesetzt werden“.^[40] Die zentrale Grundlage der Instrumente bildet hauptsächlich, aber nicht nur, das Rechnungswesen.^[41] Eine wesentliche Bedeutung kommt dabei immer noch den finanziellen Kennzahlen zu, denn: „If you can’t measure it, you can’t manage it“^[42] (Nur was sich messen lässt, kann auch gemanagt werden). Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme geben Aufschluss über die Erreichung des Unternehmenszieles im Sinne einer verdichteten Ergebnispräsentation.^[43] Ein Kennzahlensystem ist die Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen.^[44] Eine grundsätzliche Abgrenzung von Kennzahlen erfolgt über die Unterscheidung in finanzielle (harte) und nichtfinanzielle (weiche) Kennzahlen.^[45] Obwohl diese weichen Kennzahlen (Kunden-, Prozess-, Lern-, und Entwicklungsperspektive) schon seit langem bekannt sind und von Unternehmen zunehmend beachtet werden, dominieren im Controlling die harten Kennzahlen, welche die Finanzperspektive untersuchen und abbilden. Der Einsatz der BSC, die im folgenden Kapitel diskutiert wird, soll diesen Anforderungen gerecht werden.

2.4 Zusammenfassung

Aus den Grundprinzipien der Controlling-Konzeption lässt sich zusammenfassend das Fazit ziehen, dass ein Controllingsystem niemals „fertig“ sein kann. Marktbedingte Veränderungen in der Strategie führen zu neuen Strukturen und die verlangen eine ständige Anpassung des bestehenden Controllingsystems.^[46] Diese Anforderungen machen den Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controllinginstrumente notwendiger denn je.^[47]

3 Grundlagen der BSC

Damit die Signifikanz der im 4. Kapitel aufgeführten Perspektiven deutlich werden kann, müssen zunächst die wissenschaftlichen Grundlagen der BSC mit ihren theoretischen Ansätzen erläutert werden.

3.1 Notwendigkeit einer BSC als Instrument des Controlling

Der herausragende Grund, eine BSC einzuführen, sind die existierenden Defizite zwischen Unternehmensstrategie und ihrer Umsetzung in die Realität bzw. in den operativen Einheiten.^[48] Angesichts eines zunehmend komplexen und dynamischen Wettbewerbs (turbulentes Umfeld) hat die Gültigkeitsdauer von Strategien rapide abgenommen. Bei geringerer Halbwertszeit von Strategien entscheidet eine schnelle und wirkungsvolle Umsetzung über den Erfolg eines Unternehmens. Somit stellt eine ausreichende Strategieumsetzungskompetenz die einzige richtige Reaktion auf kurze Halbwertszeiten von Strategien dar.

Das zentrale Problem bei der Strategieumsetzung ist jedoch eine Strategieneutralität der Managementsysteme und die Tatsache, dass die Strategien durch jene, die sie umsetzen müssen, nicht verstanden werden.^[49] Oftmals fehlt in Unternehmen auch ein gemeinsames Grundverständnis (mangelnder Konsens) über Unternehmensleitbild und -strategie. In den einzelnen Unternehmensbereichen bestehen teilweise isolierte strategieorientierte „Insellösungen“, denen es an einer einheitlichen Ausrichtung fehlt und welche die zukünftig zu beschreitenden Stoßrichtungen des Unternehmens unterschiedlich interpretieren. Vision und Strategie sind somit nicht operationalisierbar. Ein weiteres Problem entsteht durch die oftmals fehlende Verknüpfung bzw. Abstimmung der Strategie mit den operativen Zielvorgaben und der Mangel an strategischen Feedback (Rückkopplung), was zu einer inhaltlichen Beliebigkeit der durchzuführenden Unternehmensaktivitäten und Maßnahmen führt.^[50] Die Formulierung und Implementierung muss deshalb, angesichts dieser Tatsachen, zu einem kontinuierlichen und partizipativen Prozess ausgebaut werden.^[51]

Diese Probleme traditioneller Instrumente bzw. Managementsysteme begründen sich primär im Modell der historischen Kosten^[52], d.h. einer auf Vergangenheit und Finanzwirtschaft verkürzten Betrachtung. Doch die heutige Wirtschaft, in der immaterielles Vermögen als die wichtigste Quelle für den Wettbewerbsvorteil angesehen wird, verlangt nach Instrumenten, die wissensbasierte Vermögenswerte sowie wertschaffende Strategien beschreiben. Das Fehlen solcher Instrumente stellt Unternehmen vor die schwierige Aufgabe, etwas zu steuern, was sie weder beschreiben noch messen können.^[53]

Ausgehend von diesen Defiziten nimmt das BSC-Konzept als grundlegende Neuerung die (strukturierte) Verknüpfung monetärer und nichtmonetärer Ziele auf strategischer Ebene für sich in Anspruch.^[54]

3.2 Entstehung der BSC

Die Geburtsstunde der BSC war Anfang 1990 im Rahmen einer Unternehmensstudie, die vom Nolan Norton Institute durchgeführt wurde.^[55] Grundmotivation für die Entwicklung der BSC war die Erkenntnis, dass die Unternehmen mit den ausschließlich auf finanzwirtschaftlichen Daten basierten Steuerungskennzahlen zunehmend unzufrieden waren. Sie waren zwar dazu geeignet, Aussagen darüber zu treffen, was in der vergangen Berichtsperiode falsch gemacht wurde, aber konnten keinen Aufschluss darüber geben, was in Zukunft getan werden muss, um finanzielle Wertschöpfung abzusichern.^[56] Aus diesen Gründen entschloss man sich, neben den traditionellen, finanziellen Kennzahlen auch nichtfinanzielle Kennzahlen in die Planung und Betrachtung mit einzubeziehen, wodurch ein ausgewogenes (balanced) Verhältnis zwischen kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nichtmonetären Kennzahlen, Spät- und Frühindikatoren sowie externen und internen Perfomance Perspektiven geschaffen werden sollte.^[57] Die Grundlegende Monographie zum Thema BSC stammt von R.S. Kaplan und D.P. Norton aus dem Jahre 1996 mit dem Titel „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“.^[58]

3.3 Begriffsdefinition, Konzeption und Aufbau der BSC

Übersetzt kann der Begriff BSC als „ausgewogener Zielbogen“ oder im weiteren Sinne als „Konzept der strategischen Anzeigetafel“ verstanden werden.^[59] Im folgenden soll eine konkretere Begriffsbestimmung genutzt werden: Die BSC ist ein ganzheitliches, interaktives Management- und Kennzahlensystem.^[60] Sie dient der Umsetzung (Transformation), der sich aus der Mission und Vision eines Unternehmens abgeleiteten Strategien, in ein ausgewogenes System von Zielen, Kennzahlen und strategisch festgelegten Aktionen (Handlungsmaßnahmen). Dabei beton die BSC zwar auch die finanziellen Ziele, aber eben nicht allein, sondern untersucht gleichgewichtet die so genannten Leistungstreiber (Spät- und Frühindikatoren), die für die Erbringung dieser, durch nichtfinanzielle Kennzahlen gemessen Ergebnisse, ursächlich und verantwortlich sind.^[61] Dabei sind aber nicht die Kennzahlen als solche die relevante Steuerungsgröße, sondern entscheidend ist die zielgerichtete Kommunikation der Beteiligten im Unternehmen. Damit soll die stringente Ausrichtung operativen Handlungen an den strategischen Zielen erleichtert werden.^[62]

Eine BSC misst in ihrer Grundversion die Leistung eines Unternehmens aus vier ausgewogenen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive)^[63], auf die im 4. Kapitel explizit eingegangen wird.

Charakteristisch für die BSC ist, dass Ziele, Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, der so genannten Perspektive, zugeordnet werden. Entscheidend dabei ist, wie die Perspektiven berücksichtigt werden. Führungskräfte tendieren dazu, entsprechend ihres Verantwortungsbereiches, unterschiedlichen Perspektiven unterschiedliches Gewicht beizumessen. Erst der Einsatz der BSC verhindert eine mögliche Isolation von Perspektiven, indem sie diese explizit macht und sie als gegenseitig abhängig und gleichgewichtet ansieht. Diese Zuordnung zu den einzelnen Perspektiven soll ein strukturiertes Denken fördern und eine einseitige Sichtweise bei der Ableitung und Verfolgung von Zielen vermeiden helfen. Durch das Denken in Perspektiven werden die wesentlichen Zusammenhänge im Hinblick auf die Umsetzung dokumentiert, was die bisherigen, einseitigen, nur finanzwirtschafltlich und vergangenheitsorientierten Kennzahlensystemen, nicht abbilden konnten.^[64]

Dabei können zu den von Kaplan und Norton vorgeschlagenen vier Ausgangsperspektiven, je nach Branche und strategischer Positionierung des Unternehmens zusätzliche Perspektiven (Kreditgeber-, Lieferanten- oder Organisationsperspektive, etc) hinzukommen.^[65]

Nachfolgende Darstellung verdeutlicht den Aufbau einer BSC in ihrer Grundversion mit vier Perspektiven:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 04: Die Perspektiven der BSC

Quelle: Vgl. Morganski (2003), S. 19

Wegen der Möglichkeit des weiteren Ausbaus der BSC mit weiteren Perspektiven, gibt es auch nicht die BSC, sondern jede BSC ist ein Unikat und auf die Besonderheiten des betreffenden Unternehmens und Unternehmensumfeldes abzustimmen. Ausgehend von der bestehenden Unternehmenskultur, -philosophie und dem gelebten Führungsstil ist jede BSC gekennzeichnet durch eine ganz spezifische Form der Verbindung von strategischem Denken, unternehmerischen Handeln und eigenverantwortlicher Führung, Koordination und Kommunikation der Aktivitäten.^[66]

3.4 Anforderungen an eine BSC

Entscheidend für den Erfolg einer BSC ist, dass die strategischen Ziele, Messgrößen und strategischen Aktionen nicht von „oben herab“ (top down) vorgegeben werden, sondern alle Beteiligten bei der Identifizierung von Erfolgsfaktoren oder Leistungstreibern eingebunden werden, um die nötige Transparenz und Ausgewogenheit für den Aufbau einer BSC zu schaffen.^[67]

Eine ausgewogene BSC sollte neben kurz- und langfristigen Zielen sowohl Ergebniskennzahlen (Mitarbeiterproduktivität, Umsatzrentabilität, etc.) als auch Leistungstreiber (Fehlerquoten, Fluktuationsrate, Motivationsgrad, etc.) beinhalten. Die Ausgewogenheit der BSC bezieht sich auch auf folgende Punkte:^[68]

- Darstellung des Unternehmens und seiner Ziele (nach innen und nach außen)
- Einbeziehung der wesentlichen Organisationseinheiten (hierarchie- und funktionsübergreifend) eines Unternehmens
- Hierarchie- und Funktionsübergreifende Kommunikation mit den Mitarbeitern
- Strategien auf allen Ebenen transparent und allen Mitarbeitern verständlich machen
- Bereitschaft, Verantwortung zu teilen^[69]

„Erst durch das zielkonforme und auf die Strategie ausgerichtete Zusammenarbeiten aller Beteiligten kann der Erfolg verbucht werden. Nur wenn die identifizierten und vereinbarten Erfolgsfaktoren die Verknüpfung entlang der kompletten Wertschöpfungskette wiedergeben, kann die Unternehmensführung diese tatsächlich steuern“.^[70] Dazu muss zu den Verhaltensweisen und Einstellungen der Mitarbeiter vorgedrungen werden, um nachhaltig wirkende Veränderungen zu erzielen. Dies funktioniert nicht durch bloße Aneinanderreihung von leblosen Kennzahlen, sondern gelingt nur durch lebendige Kommunikation im Unternehmen und ständigem Vorleben seitens der Manager.^[71]

Es genügt nicht, dass neben den finanziellen Kennzahlen weitere nichtfinanzielle Kennzahlen aufgenommen werden. Vielmehr müssen ihre gegenseitigen Abhängigkeiten konkret und detailliert in Ursache-/Wirkungsbeziehungen abgebildet werden. Nur so kann der Komplexität der Wirklichkeit Rechnung getragen werden.^[72]

[...]

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^[1] Vgl. Mayer/Liessmann/Freidank (1999), S. 5

^[2] Vgl. Botta (1997), Vorwort

^[3] Vgl. Peemöller (1997)

^[4] Vgl. Kaufmann (1997), S. 1

^[5] Vgl. Horvath, Gleich (1998), S. 563

^[6] Vgl. Horvath (2002), S. 566

^[7] Vgl. Morganski (2003), S. 43

^[8] Vgl. Meyer/Köhle (2000), S. 8

^[9] H.-U. Küppa/J. Weber/A. Zünd: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling, 1990, S. 282 in Weber (1999), S. 1

^[10] Vgl. Weber (1999), S. 1

^[11] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 24, 25

^[12] Vgl. Horváth & Partner (1998) S. 7

^[13] Ahn (2003), S. 4

^[14] Vgl. J. Wild: Grundlagen der Unternehmensplanung, 1982, S. 13 f. in Peemöller (1997), S. 34

^[15] Vgl. P. Horváth: Controlling und automatisierte Datenverarbeitung, 1975, S. 157 in Peemöller (1997), S. 34

^[16] Vgl. P. Horváth: Controlling und automatisierte Datenverarbeitung, 1975, S. 161 in Peemöller (1997), S. 34

^[17] Vgl. Baier (2000), S. 56

^[18] Vgl. E. F. Schröder: Modernes Unternehmenscontrolling, 1992, S. 30 in Peemöller (1997), S. 38

^[19] Vgl. Peemöller (1997), S. 38

^[20] Vgl. Baier (2000), S. 56 f.

^[21] Vgl. E. Grochla: Handwörterbuch der Organisation, 1980, S. 874 in Peemöller (1997), S. 36

^[22] Vgl. Peemöller (1997), S. 36

^[23] Vgl. F. Roitmayr: Controlling von Informations- und Kommunikationssystemen,1988, S. 53 f. in Peemöller (1997), S. 37

^[24] Baier (2000), S. 55

^[25] Vgl. G. Ebert/J. Koinecke/V.H. Peemöller: Controlling, 1996, S. 28 in Peemöller (1997), S. 38

^[26] Vgl. Peemöller (1997), S. 39

^[27] Fiedler (1998), S. 22

^[28] Peemöller (1997), S. 97

^[29] Vgl. Hahn/Taylor (1999), S. 501 ff.

^[30] Preissler (1988),S. 15

^[31] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 34

^[32] Vgl. Horváth (1975), S. 245 in Peemöller (1997), S. 100

^[33] Vgl. Peemöller (1997), S. 245

^[34] Vgl. Mayer/Weber (1990), S. 101 ff.

^[35] Vgl. Piontek (2003), S. 24

^[36] Vgl. Preißler (1995), S.147

^[37] Vgl. Schröder (1996), S. 85

^[38] Vgl. Baier (2000), S. 177, 179

^[39] Vgl. Baier (2000), S. 177

^[40] Horváth (2002), S. 144

^[41] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 54

^[42] Vgl. Georg (1999), S. 10

^[43] Vgl. Tasch (6/99), S. 431

^[44] Vgl. Reichmann (1997), S. 23

^[45] Vgl. Georg (1999), S. 14

^[46] Vgl. Horváth & Partner (1998) S. 3

^[47] Vgl. Botta (1997), Vorwort

^[48] Vgl. Uebel/Helmke (2003), S. 56

^[49] Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 4

^[50] Vgl. Uebel/Helmke (2003), S. 56

^[51] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 4

^[52] Vgl. Ebenda ,S. 184

^[53] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 4

^[54] Vgl. Georg (1999), S. 119

^[55] Vgl. Kaplan/Norton (1997, A), S. VII ff.

^[56] Vgl. Kaplan/Norton (1997, A), S. 22

^[57] Vgl. Kaplan/Norton (1997, A), S. 10

^[58] Vgl. Uebel/Helmke (2003), S. 33

^[59] Vgl. Morganski (2003), S. 11

^[60] Vgl. Uebel/Helmke (2003), S. 11

^[61] Vgl. Morganski (2003), S. 17

^[62] Vgl. Morganski (2003), S. 11

^[63] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2, 23 in Morganski (2003), S. 17

^[64] Vgl. Morganski (2003), S. 18

^[65] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33 in Morganski (2003), S. 18

^[66] Vgl. Morganski (2003), S. 20

^[67] Morganski (2003), S. 24

^[68] Vgl. Morganski (2003), S. 23, 24

^[69] Vgl. Friedag/Schmidt (2004), S. 36

^[70] Morganski (2003), S. 25

^[71] Vgl. Morganski (2003), S. VIII, X

^[72] Vgl. Morganski (2003), S. 17