Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham. Gestaltungsempfehlungen für Zielvereinbarungsgespräche

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung und Forschungsfrage

2. Einfuhrung in das Themengebiet
2.1. Kontextbezogene Einordnung
2.2. Begriffliche Erlauterung

3. Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham
3.1. Entwicklung eines Leitfadensjur Zielsetzungsgesprache
3.2. Umsetzungsvorschlagejur ein Zielvereinbarungsgesprach

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Eiiileitinig (Duftschmid)

1.1. Zielsetzung und Forschungsfrage

Ziele gehoren seit den Kindheitstagen zu unserem taglichen Leben und sind mehr als selbstverstandlich fur uns geworden. Vor allem fur junge Menschen ist es normal Ziele zu entwickeln. Selbst Manager und Fuhrungskrafte mussen sich daran messen lassen, ob sie die an sie gesetzten Ziele erreicht haben. Da wir mit den Zielen leben, stellt sich die Frage, wie Ziele definiert werden und welche positiven Aspekte diesen zuzuschreiben sind. „Ziele konnen als zukunftige, positiv bewertete und angestrebte Ergebnisse des eigenen Handelns verstanden werden.“ (Kehr 2002, S. 28-30) Die Wissenschaft der Psychologie hat sich mit Zielen auseinandergesetzt und diese erforscht. Man kann Menschen relativ leicht nach Zielen interviewen. Dabei wurde verglichen, ob bei schwierigeren Zielen effektiv mehr erreicht wird und das Individuum folglich zufriedener ist, als bei dem Erreichen von verhaltnismaBig einfacheren Zielen. Aus den Erkenntnissen der zahlreichen Forschungen wurden Modelle abgeleitet, wie mit Zielen umgegangen werden soil. Im Wesentlichen muss geklart werden, welchen Anforderungen ein Ziel entsprechen soil, welche Ziele uberhaupt in Frage kommen und es muss gepruft werden, ob die potenziellen Ziele im Konflikt mit weiteren Zielen stehen. (vgl. Kehr2002, S. 28-30)

Um Ziele verfolgen zu konnen, darf eine wichtige Komponente nicht auBer Acht gelassen werden. Die Grundanforderung fur Ziele ist immer einer gewissen Situation oder einem gewissen Bedurfnis geschuldet. Um diese Bedurfnisse zu befriedigen, muss oftmals ein hohes MaB an Aufwand oder Arbeit investiert werden. Voraussetzung um diesen Aufwand auf sich zu nehmen ist eine Motivation. „Von Laien wie Experten wird Motivation hohe Bedeutung fur Lernund Leistungsverhalten zugesprochen, denn sie ist diejenige psychische Kraft, die dem Verhalten Richtung, Intensitat und Ausdauer gibt. Motivation ist dabei sowohl eine Voraussetzung fur gelungene Bildungsprozesse als auch ein wichtiges Ergebnis von Bildung.“ (Gorr und Bauer 2018, S. 83)

„Umfangreiche Forschungsbemuhungen haben ergeben, daB Produktivitat durch den Einsatz von Zielvereinbarungen (z.B. Locke, Latham, 1990; Kleinbeck, 1991) gesteigert werden kann.“ (Pritchard et al. 1993, S. 184) Jede erfahrene Fuhrungskraft wird bestatigen, dass es eine groBe Veranderung in dem Fuhren von Mitarbeitem im Verlauf der letzten Jahre bzw. Jahrzehnte gegeben hat. Fruher wurde klassisch von „oben nach unten“ delegiert und der Handlungsspielraum eng bemessen. Ob es ein Mitspracherecht fur den einzelnen Mitarbeiter gab, ist allgemein in Frage zu stellen. Diese Arbeit thematisiert die Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham und wie daraus ein Zielvereinbarungsgesprach entwickelt werden und verlaufen sollte. Wichtig fur den Unternehmer ist ein Leitfaden, anhand dessen er ein qualitativ hochwertiges Zielvereinbarungsgesprach vorbereiten kann. Da es nicht ausreicht einfach nur Ziele zu vereinbaren, sondern auch die Durchfuhrung und der Erfolg oder Misserfolg beurteilt werden muss, ist auBerdem ein BewertungsmaBstab fur die Umsetzung erforderlich.

2. Einfuhrung in das Themengebiet (Duftschmid)

In diesem Kapitel wird geklart welche Anforderungen heutzutage an den Mitarbeiter und dessen Fuhrungskraft gestellt werden. Ebenso werden einige Begrifflichkeiten erlautert die fur die weiteren Abschnitte eine Grundlage bilden.

2.1. Kontextbezogene Einordnung

Wenn eine Fuhrungskraft ein zeitgemaBes und modernes Fuhrungsund Beurteilungskriterium fur sich beanspruchen, sind Zielvereinbarungen und Zielvereinbarungsgesprache hierfur eine geeignete MaBnahme. Fruher wurden die Ziele vorgegeben und anschlieBend abgearbeitet. Anders verhalt es sich bei den Zielvereinbarungen, hier werden qualitative und quantitative Vorgaben mit dem Mitarbeiter vereinbart. Ein groBer Vorteil liegt bereits in der Vorgehensweise, da Ziele gemeinsam gesetzt werden und somit fur den Mitarbeiter ein gewisses Mitspracherecht besteht und auch dessen fachliche Meinung berucksichtigt wird. Auf diese Weise bringen sich die Mitarbeiter in das Geschehen des Untemehmens direkt mit ein und werden aktiv beteiligt. Der Mitarbeiter erhalt somit Befugnisse und die daraus resultierenden Aufgabenbereiche und Handlungsspielraume mit denen er sein Ziel umsetzen kann. Vielen Mitarbeitern fallt es dadurch leichter sich mit ihren Arbeitgebern zu identifizieren und daraus eine wertschopfende Motivation zu entwickeln (vgl. Micheli 2009, S. 177) Die dafur grundlegende Forschung wurde bereits Anfang der 90ger Jahre angestoBen. In der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham die im Jahr 1990 veroffentlicht wurde, werden die Absichten und Ziele eines Menschen beleuchtet. Diese ist ein wesentlicher Aspekt der Motivation. Locke und Latham, beide Arbeitspsychologen, haben mit der Theorie eine Verbindung zur Padagogik hergestellt. Dort werden Zielsetzungen in der klassischen Verhaltenspadagogik diskutiert und angewandt. „Die Zielsetzungstheorie hat in der Wissenschaft und Praxis groBes Interesse gefunden und wurde in seinen grundlegenden Aussagen durch Untersuchungen bestatigt. Fur den Bereich der Padagogik und Personalentwicklung lasst sich der Zielsetzungsansatz im Kontext des Befassens mit Lemzielen partiell adaptieren.“ (Muller-Vorbruggen und Radel 2017, S. 146)

,,Die Zielsetzungstheorie von Locke/Latham (»A theory of goal setting an task performance« 1990) geht davon aus, dass den Handlungen eines Menschen immer Werte bzw. Werturteile im Kontext der gegebenen Situation sowie Emotionen bzw. Wunsche zu Grunde liegen, uber welche die Intention bzw. Ziele des Handelns gepragt werden. Insofem erfolgt die kognitive Handlungssteuerung des Einzelnen durch die Festlegung und Umsetzung von Zielen, mittels derer der Handlungsantrieb im Sinne von Motivation aktiviert wird. Hierbei wird immer auch ein Bezug zu den Konsequenzen des Verhaltens, im Sinne der konkreten Bedeutung der Erreichung oder Nichterreichung eines Ziels, hergestellt.“ (Muller-Vorbruggen und Radel 2017, S. 145— 146) Es ist zu beobachten, dass seit einiger Zeit in der Personalentwicklung der Einsatz von Lernzielen und Entwicklungsvorgaben eine wachsende Bedeutung zugesprochen wird. In der Personalentwicklung gelten die MaBstabe der Effizienz und der Effektivitat als wesentlicher Beitrag zu Entwicklung eines Mitarbeiters. Die beiden Faktoren lassen sich am einfachsten uber die Umsetzung bzw. Einhaltungen von Zielen festmachen. (vgl. Mudra 2007c, S.266) Viele Personalentwicklungsprozesse fokussieren daher Zielvereinbarungen als Controlling Werkzeug der Mitarbeiterentwicklung. (vgl. Mudra 2007b S.45ff.) (vgl. Muller-Vorbruggen und Radel 2017, S. 146)

2.2. Begriffliche Erlauterung

Eingangs muss klar sein, dass verschiedene Ziele existieren und diese auch verschiedene Ursprunge haben. Dabei wird zwischen Sachzielen, Entwicklungszielen und einer Mischform aus beiden unterschieden.

Sachziele sind meist fur das Untemehmen gedacht. Bei diesen geht es darum, welche Arbeit von einem Mitarbeiter in welchem Zeitraum zu erledigen ist und welche Ressourcen diesem dabei zu Verfugung gestellt werden. Dazu zahlen z. B. ein Team aus Mitarbeitem oder auch materielle Dinge wie zum Beispiel Arbeitsmaterialien oder Software. Der Umfang der gestellten Hilfsmittel ist stark branchenund zielabhangig. In der Fertigung werden oftmals Ressourcen bereitgestellt. Bei betriebswirtschaftlichen Ablaufen, wie zum Beispiel der Erstellung eines Angebotes, sind es meist Mitarbeiter die beim Kalkulieren helfen. Werden solche Ziele vereinbart, wird eher eine sachliche und klare Form der Kommunikation empfohlen. Hier muss die Sache verstandlich erklart werden, damit das Ziel nicht falsch verstanden wird.

Entwicklungsziele sind im Gegensatz zu den Sachzielen die personlichen Ziele eines Mitarbeiters. Hier kann es um seine berufliche Karriere gehen oder um personliche Ziele. Mochte sich der Mitarbeiter weiterbilden, mochte er neue Qualifikationen erwerben oder seine bereits vorhandenen spezialisieren. Mochte er im Unternehmen eine andere Laufbahn mit anderen Kemkompetenzen einschlagen. In wieweit es moglich ist hier MaBnahmen zu vereinbaren oder zu ergreifen, ist im Einzelfall immer individuell zu prufen. Da dies sehr personliche Ziele sind, wird ein personliches Gesprach zur Vereinbarung empfohlen. Oftmals ist es zusatzlich wichtig genugend Empathie zu entwickeln, um auch die nicht ausgesprochenen Bedurfnisse zu erkennen und eventuell, je nach Mitarbeiter, einzubringen oder anzusprechen. Eine andere Titulierung fur diese Art von Gesprachen ist das „Fordergesprach“.

Mischformen der beiden Ziele ergeben sich immer dann, wenn Sachziele bestimmte Entwicklungsziele voraussetzen. Besitzt ein Mitarbeiter nicht die ausreichende Qualifikation um ein Sachziel zu erreichen, muss zuerst sein personliches Ziel in den Vordergrund gestellt werden. Eine Kombination in umgekehrter Reihenfolge ist ebenfalls moglich. Zum Beispiel mochte der Mitarbeiter andere Themengebiete bearbeiten, dann werden unter Umstanden MaBnahmen notwendig, damit diese Ziele erreicht werden konnen. Typische Gesprache sind zum Beispiel das Jahresendgesprach, bei dem die Leistung des vergangenen Jahres beurteilt wird (Beurteilungsgesprach) oder das Konfliktgesprach, bei dem Fragen der Zusammenarbeit diskutiert oder besprochen werden. (vgl. Laufer2011, S. 66-67)

Warum soil ich einem Ziel folgen oder warum soil ich etwas tun? Es liegt in der Natur des Intellekts Dinge zu hinterfragen und daraus die Bereitschaft zu entwickeln etwas anzugehen und umzusetzen. Um ein Ziel zu erreichen gibt es zwei verschiedene Arten von Anreizen.

Der intrinsische Anreiz wird aus einem selbst heraus erzeugt. Die Grundlage hierfur ist eine innere Uberzeugung, man steht hinter dem eigenen Handeln oder identifiziert sich sehr stark mit den zugeteilten Aufgaben oder gar dem ganzen Unternehmen. Die Fuhrungskraft muss dem Mitarbeiter durch die Zielvorgabe anbieten sich selbst zu verwirklichen, eigene Ideen und Meinungen zu entwickeln und zu kommunizieren. Wenn der Mitarbeiter eine gewisse Art von Wertschatzung erfahrt, wird er die Ziele aus eigenem bzw. innerem Antrieb verfolgen. Das ist eine der kostengunstigsten Motivationen die es gibt. In jedem Unternehmen fallen auch monotone Aufgaben an, die dem Mitarbeiter bei der Bearbeitung wenig Freude bereiten, aber dennoch von diesem zu erledigen sind. Hierbei muss die Fuhrungskraft dem Mitarbeiter die Bedeutung der Aufgabe im Kontext des Gesamtunternehmens darzustellen, um diesem deren Wichtigkeit zu vermitteln. Der Fachangestellte fur die Geschirrreinigung in der Gastronomie fuhrt zum Beispiel eine sehr einfache Tatigkeit aus. Erklart man ihm allerdings, dass diese Tatigkeit die Voraussetzung dafur ist damit die Kuche das essen anrichten kann und der Gast auch erst essen kann, wenn sauberes Geschirr verfugbar ist. Somit wird die Tatigkeit aufgewertet und der Mitarbeiter erhalt einen anderen Blickwinkel auf die von ihm als „stupide“ empfundene Tatigkeit. Gelingt das den Fuhrungskraften, so entwickelt sich eine intrinsische Motivation.

Extrinsische Anreize werden von auBen gebracht. Dies konnen zum Beispiel Zielboni, freie Tage, ein Dienstwagen oder ein groBeres Buro sein. Diese Anreize dienen groBtenteils dazu die gesetzten Ziele anzuerkennen. Das diese vom Mitarbeiter aber aus innerer Uberzeugung verfolgt werden, ist mit diesen materiellen Anreizen nicht zu erreichen. Samtliche Motivation die unmittelbar oder mittelbar mit Geld verbunden ist, hat nur eine sehr geringe Halbwertszeit. Es kann auch vorkommen, dass die intrinsische Motivation dadurch beeintrachtigt oder gar verloren geht. Im schlimmsten Fall werden die Mitarbeiter die Ziele nur noch erfullen, wenn sie gesondert dafur belohnt werden oder die Mitarbeiter werden die Ziele gar nicht mehr erfullen, weil die materielle Belohnung nicht mehr ausreichend befriedigt wird bzw. der Mitarbeiter gesattigt ist. (vgl. Watzka 2016,S. 45-46)

Management by Objektives, MbO (Fuhrung durch Zielvereinbarung) ist ein Fuhrungsstil der auf der „theory of goal setting“ beruht. Bei dieser Managementtechnik geht man davon aus, dass Mitarbeiter, die Ihre Ziele klar kennen, diese auch selbststandig und eigenverantwortlich erledigen. Die Fuhrungskraft befindet sich also im standigen Prozess die Ziele auszuwerten und neue Ziele zu vereinbaren. Der MbOProzess hat eine Vielzahl von Teilkonzepten, wie zum Beispiel das Management-by­Delegation, Management-by-Results, Management-by-Ideas und Management-by-Self­Control um nur einige zu nennen. Sie sind als Teilkonzept des MbO zu sehen und gehen ganzlich im Gesamtprozess des Management by Objektives auf. (Macharzina und Wolf 2012, S. 582-584)

3. Zielsetzungstheorie nach Locke & Latham

In diesem Kapitel geht es um die Zielsetzungstheorie und deren Bezug zu Motivation und Mitarbeiterforderung bzw. -forderung. Am Ende wird eine Gestaltungsempfehlung fur Zielvereinbarungsgesprache zu finden sein.

3.1. Entwicklung eines Leitfadens fur Zielsetzungsgesprache

Die Zielsetzungstheorie ist eine Motivationsmethode um die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfahigkeit von Mitarbeitern zu steigem. Die grundsatzliche Frage beschaftigt sich damit, wie das menschliche Leistungshandeln, durch in Aussicht gestellte Ziele beeinflusst werden kann (Locke/Latham, 1990, S. 2). Die Theorie geht davon aus, dass das Handeln von Menschen immer von hoheren Zielen gepragt ist und von Emotionen beeinflusst wird. (Muller-Vorbruggen & Radel, 2017, S. 146). Zunachst muss ein Arbeitgeber sich mit der Thematik befassen, wieso es Mitarbeiter gibt, welche immer hochmotiviert sind und Hochstleistungen erbringen, andere jedoch nicht. DerBegriff Motivation beschreibt die Beweggrunde und Einflusse, die Entscheidungen, Handlungen oder ahnliches beeinflussen oder hervorrufen. Mit anderen Worten ausgedruckt, damit ist jedes Verhalten, auBer ideenloses gemeint. Die Starke undlntensivitat der Motivation ist je nach Menschen und Ereignis unterschiedlich, da jeder Mensch andere Beweggrunde hat, welche ihn antreiben. Um den Charakter einer Motivation zu bestimmen, werden drei Attribute genutzt: Intensitat, Ausrichtung und Dauerhaftigkeit. Die Intensitat beschreibt die Anstrengung eines Menschen ein Ziel zu erreichen. 1st ein Mitarbeiter hoch motiviert und bereit seine Leistung zu erbringen, womoglich sogar uber seine Regelarbeitszeit hinaus, so ist es Aufgabe der Fuhrungskraft bzw. seines direkten Vorgesetzten diese Motivation und den vorhanden Leistungswillen in die richtige Richtung zu dirigieren, damit Handlungen des Einzelnen positive Auswirkungen auf die Ziele der Firma haben. Die Dauerhaftigkeit beschreibt das Durchhaltevermogen eines Arbeitnehmers. Sie zeigt, ob der Mitarbeiter in der Lage ist, eine ihm gestellte Aufgabe zu meistern oder ob er bei den ersten auftretenden Problemstellungen frustriert wird und aufgibt. Forschungen belegen, dass Motivation keine Personlichkeitseigenschaft ist, welche von Geburt an gegeben ist, wie beispielsweise Intelligenz, sondern dass diese beeinflusst werden kann. Motivation ist ein Zusammenspiel aus den richtigen Anreizen in der richtigen Situation und der daraus folgenden subjektiven Wahrnehmung des Einzelnen. Ein engagierter Bauingenieur hat beispielsweise die Motivation, fur sein aktuelles Projekt 15 Stunden am Tag zu arbeiten, schafft es im Gegenzug aber nicht seine im Haushalt anfallenden Aufgaben regelmaBig zu erledigen. Durch die hohe Motivation bezogen auf eine Aufgabe leidet die Motivation in Bezug auf eine andere Aufgabe diese zu erledigen. Wodurch dann die Motivation auf die Hauptaufgabe moglicherweise wieder leiden konnte. Die Motivation und das Verhalten ist bei ein und der selben Person je nach Situation unterschiedlich (Hungenberg & Wulf, 2004, S. 246 f.). Bei einem Zielsetzungsgesprach werden in erster Linie die Ziele eines Untemehmens, einer Abteilung, einer Fuhrungskraft oder die eines Mitarbeiters definiert. Es muss klar aufgezeigt werden, auf welchen Punkt hingearbeitet werden soil, denn es gilt: „Wer das Ziel nicht weiB, wird den Weg nicht finden“ (Jetter, 2000, S.6).

Ziele mussen gewisse Eigenschaften besitzen, um einen motivierenden Effekt zu erzeugen. Sie sollten hoch angesetzt werden, dabei aber gleichzeitig nicht realitatsfem und unerreichbar sein. Der Mitarbeiter soil uber sich hinaus wachsen, um das Ziel zu erreichen. Realisiert dieser, dass sein Ziel sehr hoch gesteckt und schwer aber erreichbar ist, so wird er alle seine verfugbaren Krafte und sein Know-How mobilisieren und all seine Zeit in das Vorhaben stecken. Erreicht der Mitarbeiter das ihm vorgegebene Ziel jedoch trotz all seiner Bemuhungen nicht, so ist es wahrscheinlich, dass dies folgenschwere Auswirkungen auf sein Selbstvertrauen hat. In diesem Fall ware der Mitarbeiter frustriert, gekrankt und hat moglicherweise sogar Angst ein weiteres Projekt zu bearbeiten, da er ein emeutes Scheitem furchtet. Die Auswirkungen waren nicht nur fur den Mitarbeiter, sondem auch fur die Firmenziele negativ. Die verrichtete Arbeit ist mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit von niedriger Qualitat, da das Projekt nur oberflachlich und hektisch bearbeitet wurde. 1st ein Ziel zu einfach zu erreichen, ist der Mitarbeiter unterfordert und gelangweilt. Er widmet seine voile Aufmerksamkeit nicht mehr der Arbeit, da er diese fur zu einfach erachtet und nur beilaufig erledigt. In diesem Fall wurde die Qualitat ebenfalls leiden, da Unterforderung oftmals zu Leichtsinnsfehlern fuhrt (Kehr, 2002, S. 32-34).

„Hat ein Untemehmen sich dazu entschieden ein Zielvereinbarungssystem einzufuhren so muss zu aller erst festgelegt werden was das Ziel ist. Auch hier konnen Ziele unterschiedlich definiert sein. Ein klassisches Ziel ist die Entlohnung. „Gultige Tarifvertrage sind nicht immer geeignet, um Mitarbeiterleistungen Ergebnisund

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