Digital Leadership im Mittelstand

Inhalt

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 ZIELSETZUNG UND METHODIK
1.3 AUFBAU DER ARBEIT

2 GRUNDLAGEN
2.1 DIGITALISIERUNG UND DIGITALE TRANSFORMATION VON GESCHÄFTSMODELLEN
2.2 LEADERSHIP
2.2.1 Führungskompetenzen
2.2.2 Führungskonzepte.
2.3 DIGITAL LEADERSHIP
2.4 MITTELSTAND
2.4.1 Mittelstandsdefinition und Abgrenzung
2.4.2 Spezifika des Mittelstands
2.4.3 Führung und Führungsstile im Mittelstand
2.5 ZWISCHENFAZIT

3 STATUS QUO: DIGITAL LEADERSHIP
3.1 SYSTEMATISCHE LITERATURANALYSE
3.1.1 Methodik
3.1.2 Ergebnisse
3.2 WEITERFÜHRENDE LITERATUR
3.2.1 Methodik
3.2.2 Ergebnisse
3.3 ZUSAMMENFÜHRUNG DER ERGEBNISSE
3.4 ZWISCHENFAZIT: NOTWENDIGKEIT ZUR SYSTEMATISIERUNG

4 BEZUGSRAHMEN UND THESEN
4.1 BEGRIFF UND FUNKTION EINES BEZUGSRAHMENS
4.2 VORSTELLUNG DES BEZUGSRAHMENS UND THESEN ABLEITUNG
4.3 ZWISCHENFAZIT

5 EXPERTENINTERVIEWS
5.1 FORSCHUNGSDESIGN UND METHODIK
5.2 AUFBAU UND STRUKTUR DER INTERVIEWS
5.3 VORBEREITUNG UND ABLAUF DER INTERVIEWS
5.4 QUALITATIVE INHALTSANALYSE
5.5 ERGEBNISSE

6 DISKUSSION UND HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
6.1 GÜLTIGKEITSPRÜFUNG
6.2 STATUS QUO
6.3 ANFORDERUNGEN UND HERAUSFORDERUNGEN
6.4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

7 FAZIT UND AUSBLICK

8 LITERATURVERZEICHNIS

9 ANHANG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Technologien und speziell Informationstechnologien sind mittlerweile ein in tegrierter Bestandteil unseres täglichen Lebens. Im wirtschaftlichen Treiben erleichtern sie Aufgaben und drängen gleichzeitig viele Unternehmen dazu, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.¹

Die gerade einsetzende digitale Transformation verändert Branchenstruk turen und Wettbewerbsregeln und birgt für die Unternehmen sowohl Chan cen als auch Risiken.² Sie kann von Unternehmen dazu genutzt werden, mit der Hilfe von digitalen Technologien wesentliche Unternehmensverbes serungen voranzutreiben.³ Deren zunehmender Einsatz am Arbeitsplatz übt zudem nicht nur einen Einfluss auf die Kompetenzen der Belegschaft aus, sondern auch darauf wie die Arbeit strukturiert und ausgeführt wird.⁴ Den Organisationen wird es dadurch erlaubt, sich neu zu erfinden und dabei ihr Kerngeschäft soweit zu verändern, dass neue Wertschöpfungsquellen ent deckt werden können.⁵

Neue digitale Technologien bergen besonders für ältere Unternehmen große Erfolgspotenziale, jedoch kann eine verspätete Reaktion in Bezug auf digitale Trends seitens des Managements schnell eine existenzielle Be drohung für die Organisation darstellen.⁶

KREUTZER bezeichnet diese Bedrohung als den digitalen Darwinismus, wodurch die Unternehmen zur Aufrechterhaltung ihrer Wettbewerbsfähig keit dazu gezwungen werden, sich dem digitalen Wandel zu beugen.⁷ Dabei stellt die Digitalisierung einen regelrechten Angriff auf heutige Geschäfts modelle dar.⁸

Dieser disruptive Charakter von Umweltveränderungen im Zuge der Digita lisierung, bedingt eine regelmäßige Überprüfung des Geschäftsmodells.⁹ Zudem kann eine radikale Digitalisierung besonders im Mittelstand zu un ternehmensinternen Widerständen führen.¹⁰

Die Unternehmen sind jedoch mit der Hilfe von Kommunikations und Infor mationstechnologien dazu in der Lage, Produktionsprozesse effizienter und effektiver zu gestalten und damit vorhandene Potenziale voll auszuschöp fen.¹¹ Dennoch liegen im Mittelstand, der sonst als sehr flexibel und inno vativ angesehen wird, die Industrie-4.0-Bemühungen auf kleineren, weniger radikalen Prozessmodifikationen und -optimierungen.¹² Besonders notwen dig scheint es hier zu sein, digitale Transformationsprozesse mit großer Sorgfalt anzugehen, um Fehlinvestitionen zu vermeiden und die Wettbe werbsfähigkeit sicherzustellen.¹³ Dennoch schaffen besonders mittelständi sche Unternehmen durch ihre spezifischen, organisatorischen bzw. struk turellen Merkmale ein innovationsbegünstigendes Klima.¹⁴ Dabei wird die benötigte Agilität um auf schnelllebigen Märkten erfolgreich operieren zu können, häufig durch das Aufbrechen traditioneller Organisations und Füh rungsstrukturen erreicht.¹⁵

Als Reaktion darauf realisieren viele Unternehmen neue Managementrol len. Eine davon tritt mittlerweile als der Chief Digital Officer in Erschei nung.¹⁶ Der sogenannte Digital Leader positioniert sich als ein Spezialist für die digitale Transformation im Unternehmen und legt seinen Fokus neben strategischen Fragestellungen, ebenfalls auf die Förderung bereichsüber greifender Zusammenarbeit, um die digitale Transformation des gesamten Unternehmens über alle Hierarchien hinweg zu stimulieren.¹⁷

DELOITTE sieht die Notwendigkeit eines „Digital Leaders“ darin, den für die digitale Transformation notwendigen Kulturwandel im Unternehmen von der Unternehmensspitze aus zu führen und umzusetzen.¹⁸ Dafür sind neben einer umfangreichen Erfahrung im Bereich digitaler Technologien, ebenfalls Mentoring-Fähigkeiten gefragt, um dieses Wissen und die Erfahrung an die Mitarbeiter weitergeben zu können.¹⁹ Im Zuge der Digitalisierung wird also eine Führung benötigt, welche neben dem Wissen um klassische Führungs instrumente die digitalen Möglichkeiten und Chancen zu nutzen weiß und ebenfalls mit den damit einhergehenden Instrumenten umgehen kann.²⁰

Zur Steigerung des digitalen Reifegrades eines Unternehmens wird jedoch neben einer einzelnen Führungsperson eine transformative Strategie benö tigt, die durch eine gemeinsame und risikobereite Kultur unterstützt wird.²¹

Weiterhin resultiert aus der Digitalisierung eine Transformation des Ge schäftsmodells.²²

Obwohl Digital Leadership eine Veränderung in unterschiedlichen Berei chen des Unternehmens bedeuten mag, wurde in Bezug auf dessen opera tiven Aspekte noch kein gemeinsamer Konsens gefunden.²³

1.2 Zielsetzung und Methodik

Zielsetzung dieser Arbeit soll es sein, der im Mittelstand Einzug haltenden Digitalisierung den Begriff des Digital Leaderships gegenüberzustellen. Da bei soll sowohl der Status quo ermittelt, als auch Anforderungen, die an den Digital Leader und das Unternehmen zu stellen sind identifiziert sowie sich daraus für die Zukunft ergebende Herausforderungen näher betrachtet werden.

Dazu soll mittels einer systematischen Literaturanalyse der Status quo des Digital Leaderships im Mittelstand eruiert werden.

Die Erkenntnisse aus der systematischen Literaturanalyse sollen in Thesen überführt und anschließend anhand von Interviewergebnissen, die durch die Befragung von Führungskräften mittelständischer Unternehmen gewon nen werden, empirisch überprüft werden. Ziel ist es dabei die aufgestellten Thesen bestätigen, widerlegen oder bei Bedarf ergänzen zu können.

Schlussendlich sollen mit der Untersuchung folgende Fragen beantwortet werden:

1.) Wie gestaltet sich Digital Leadership derzeit in mittelständischen Un ternehmen?
2.) Welche veränderten Anforderungen stellen sich an das Digital Lea dership im Zuge der Digitalisierung?
3.) Welche zukünftigen Herausforderungen stellen sich im Zuge des Di gital Leaderships?

Das methodische Vorgehen in der Untersuchung, lehnt sich dabei an das bereits 1990 von BECKER vorgestellte und in Abbildung 1 gezeigte Konzept der Forschung im Gegenstrom an. Dabei sollen allgemeingültige Theorien dadurch abgeleitet werden, dass induktiv gewonnene Aussagen um deduk tive Erkenntnisansätze ergänzt werden.²⁴

Diesem Vorgehen entsprechend, sollen in der folgenden Untersuchung den aus der Literatur gewonnen Erkenntnissen aus Kapitel 3 und den daraus abgeleiteten Thesen, die Ergebnisse der Experteninterviews gegenüberge stellt und diskutiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Forschung im Gegenstrom²⁵

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Folgende Arbeit ist, wie der Abbildung 2 entnommen werden kann, in insgesamt 7 Abschnitte untergliedert.

Der aktuelle Abschnitt 1 stellt die Einleitung dar und beinhaltet die Problem stellung, die Zielsetzung und die Methodik sowie den Aufbau der Arbeit.

In Abschnitt 2 wird anschließend grundlegendes Wissen als Fundament für das weitere Vorgehen vermittelt. Dabei soll zunächst auf die Digitalisierung und Transformation von Geschäftsmodellen eingegangen werden, um im Anschluss näher auf den Begriff des Leaderships und schlussendlich des Digital Leaderships einzugehen. Weiterhin soll auf den Mittelstand näher eingegangen werden.

In Abschnitt 3 findet eine systematische Literaturanalyse statt, um den Sta tus quo des Digital Leaderships zu ermitteln. Zu diesem Zweck soll eben falls weiterführende Literatur in Form von Beraterstudien in die Untersu chung mit einbezogen werden. In Abschnitt 4 werden die für die weitere Untersuchung notwendigen Thesen gebildet und der Bezugsrahmen er stellt.

Anschließend sollen in Abschnitt 5 Experteninterviews mit Führungskräften mittelständischer Unternehmen durchgeführt werden.

In Abschnitt 6 sollen die Ergebnisse der Experteninterviews, den aus der systematischen Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnissen gegenüber gestellt und diskutiert werden.

Schlussendlich sollen in Abschnitt 7 die Forschungsfragen beantwortet, die Limitationen der Untersuchung aufgezeigt sowie ein Ausblick auf die zu künftige Forschung gegeben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundstruktur der Arbeit

2 Grundlagen

Ziel dieses Abschnitts ist es, die theoretischen Grundlagen, die für eine wei tere Untersuchung des Digital Leaderships relevant sind zu erläutern. Zu nächst soll dafür in Abschnitt 2.1 auf die Digitalisierung und die digitale Transformation von Geschäftsmodellen eingegangen werden, um anschlie ßend in Abschnitt 2.2 den Begriff des Leaderships näher zu betrachten. In Abschnitt 2.3 soll explizit auf den Begriff des Digital Leaderships eingegan gen werden. Schlussendlich wird in Abschnitt 2.4 der Versuch unternom men, den Mittelstand näher zu definieren, um anschließend in Abschnitt 2.5 ein Zwischenfazit ziehen zu können.

2.1 Digitalisierung und digitale Transformation von Geschäftsmodel len

Nach VOGELSANG geht die Digitalisierung auf Gottfried Wilhelm Leibniz zurück, der arabische Nummern in binäre Strings transformierte.²⁶ ERICS SON hingegen führt die Digitalisierung, im Sinne der Umwandlung von In formationen in ein digitales Format auf einen Prozess zurück, der sich seit der Entwicklung des Halbleiters und somit seit den späten 1950er-Jahren vollzieht.²⁷ Dabei stellte die technologische Entwicklung stets einen Ein flussfaktor dar, der auf das Unternehmen einwirkt.²⁸ Fernab von einer rein technologischen Betrachtungsweise, spielt daher die Digitalisierung mittler weile auch eine große Rolle, wenn es um die Erreichung von Unterneh menszielen geht.²⁹

In einem gesamthaften Verständnis führt PETRY dazu an, dass die Digita lisierung als ein durch die technologische Entwicklung getriebener bzw. er möglichter Transformationsprozess von Unternehmen bzw. ganzen Bran chen bezeichnet werden kann, der weitreichende strategische, organisatorische und soziokulturelle Veränderungen mit sich bringt.³⁰ Diese technologischen Entwicklungen können auch als externe Treiber der Digi talisierung bezeichnet werden, die dem Unternehmensumfeld entstam men.³¹ Weiter führen SCHEER/WAHLSTER an, dass die Digitalisierung, neben der Verarbeitung und Verbreitung von Informationen durch Informa tions und Kommunikationstechnologien, zukünftig zur Transformation von ganzen Geschäftsmodellen führen wird.³² Diese Transformation wird für Unternehmen notwendig, um in einer Welt, in der eine zunehmenden Um weltkomplexität herrscht, Erfolg haben zu können.³³ KREUTZER/LAND ge hen dabei noch weiter und sehen als Resultat der voranschreitenden Digi talisierung den Digitalen Darwinismus, der einen regelrechten Angriff auf heutige Geschäftsmodelle darstellt und die Unternehmen zur Digitalisierung zwingt.³⁴ Dabei ist keine Branche von dem Druck zur Digitalisierung ausge nommen.³⁵ Inwiefern im Mittelstand eine Digitalisierung der Geschäftsmo delle bereits beobachtet werden kann, lässt sich vom Digitalisierungsgrad des Unternehmens ableiten, der von den meisten mittelständischen Unter nehmen jedoch als niedrig eingestuft wird.³⁶ Eine Möglichkeit zur Steige rung des Digitalisierungsgrades und für den Aufbau neuer Geschäftsmo delle bieten dabei Kooperationen, die zwischen dem Mittelstand und Start Up Unternehmen geschlossen werden.³⁷ Obwohl diese Kooperationen von mittelständischen Unternehmen als sehr relevant eingestuft werden, hält sich deren Anzahl bisweilen in Grenzen.³⁸

Sowohl für den Begriff der digitalen Transformation, wie auch für den Begriff der Digitalisierung, liegen bis dato noch keine allgemeingültigen Definitio nen vor, zumal die Begriffe oftmals synonym verwendet werden.³⁹

Vor dem geschilderten Hintergrund soll in der folgenden Arbeit jedoch die Definition des Begriffs Digitalisierung nach BECKER Anwendung finden, welche die Transformation von Geschäftsmodellen umfasst:

„Digitalisierung ist die Transformation von Geschäftsmodellen mit Hilfe von Informations und Kommunikationstechnologien zur Reduktion von Schnitt stellen, zur funktionsübergreifenden Vernetzung und zur Erhöhung der Ef fektivität und Effizienz.“ ⁴⁰

Diese digitale Transformation von Geschäftsmodellen betrifft dabei einzelne Geschäftsmodell-Elemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöp fungsketten sowie unterschiedliche Akteure in einem Wertschöpfungsnetz werk.⁴¹

2.2 Leadership

Der durch seine Publikation (How Leadership differs from Management) be kannt gewordene John P. Kotter, wird als Erfinder des Begriffs Leadership bezeichnet.⁴² Der Begriff wurde in der deutschen Sprache vor allem in den letzten zwei Jahrzehnten mit den Bedeutungen Führung, Leitung und Füh rungsqualitäten in Verbindung gebracht.⁴³ Leadership umfasst dabei alle Merkmale einer Führungskraft, mit denen es gelingt, andere von den eige nen Visionen, Zielen, Werten oder Handlungsweisen zu überzeugen und damit ein Vorbild zu sein.⁴⁴ Obwohl es viele Ansätze gibt den Ausdruck Lea dership näher zu beschreiben, handelt es sich dabei um ein Wort, dass aus dem gebräuchlichen Vokabular stammt und in das Fachvokabular einer wissenschaftlichen Disziplin eingefügt wurde, ohne jemals präzise neu de finiert worden zu sein.⁴⁵ Passend hierzu führt BENNIS an, dass mittlerweile unzählige Begriffe verwendet werden, um die volle Komplexität und Vielsei tigkeit des Leaderships in seiner Gänze zu erfassen.⁴⁶ Aus diesem Grund soll hier auch nur eine Annäherung an den Begriff versucht werden.

Wie aus Abbildung 3 hervorgeht, wird Leadership häufig mit den Wörtern Prozess, Einfluss, Gruppe und Ziel in Verbindung gebracht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{47 48 49 50}

Abbildung 3: Leadership Definitionen

Daraus würde sich ergeben, dass Leadership ein Prozess ist, bei dem eine Gruppe von Individuen beeinflusst wird, um ein bestimmtes Ziel zu errei chen. Diese Definition würde jedoch zu kurz greifen, da sie verschiedene Eigenschaften außer Acht lassen würde, die dem beeinflussenden Indivi duum zugeschrieben werden müssen.⁵¹ Der hier gewählte Ansatz von JAGO erweitert dieses Verständnis und sieht in Leadership sowohl einen Prozess, wie auch eine Eigenschaft.⁵²

„ The process of leadership is the use of noncoercive influence to direct and coordinate the activities of the members of an organized group toward the accomplishment of group objectives. As a property, leadership is the set of qualities or characteristics attributed to those who are perceived to succes sfully employ such influence.“ ⁵³

Durch diesen Ansatz entsteht eine umfassendere Definition von Lea dership, die sowohl den Prozess, wie auch die Eigenschaften eines Leaders umfasst. Leadership kann also als ein Prozess verstanden werden, bei dem der Leader, unter dem Einsatz verschiedener Fähigkeit und Charakterei genschaften versucht, die Mitglieder einer Gruppe derart zu beeinflussen, damit ein gemeinsames Ziel erreicht werden kann.⁵⁴

Im Gegensatz dazu, wird der im Sprachgebrauch häufig synonym verwen dete Begriff des Managements eher als Problemlöser verstanden, wobei ein reibungsloser Verlauf von Prozessen im Unternehmen gewährleistet wer den soll.⁵⁵ Es fokussiert sich dabei auf die Gegenwart und die Erreichung der höchstmöglichen Effizienz und Effektivität und strebt keine generelle Veränderung der Rahmenbedingungen an.⁵⁶

Darauf aufbauend, soll nun in Abschnitt 2.2.1 zunächst auf die Führungs kompetenzen eingegangen werden, um im Anschluss in Abschnitt 2.2.2 un terschiedliche Führungskonzepte vorzustellen.

2.2.1 Führungskompetenzen

Die Führungskompetenz besteht aus mehreren Teilkompetenzen, die auch als Führungskompetenzen bezeichnet werden.⁵⁷ Der Begriff der Kompetenzen wird häufig mit dem Begriff der Fähigkeiten gleichgestellt, wo bei unter Kompetenzen sämtliche Fähigkeiten verstanden werden, die als Grundvoraussetzung gelten, damit die Potentiale der Führungskraft selbst und die der Mitarbeiter voll ausgeschöpft werden können.⁵⁸ SCHMIDT RATHJENS setzt die Kompetenzen zusätzlich in einen situativen Kontext, indem sie diese als Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und andere Merkmale betrachtet, die im Zusammenhang mit den Anforderungen einer bestimmten Aufgabe stehen.⁵⁹

Auf der Grundlage dieser Betrachtung, kann die Definition von Leadership aus Abschnitt 2.2 wie folgt umformuliert werden: Leadership ist ein Prozess, bei dem der Leader, unter dem Einsatz verschiedener Führungskompeten zen versucht, die Mitglieder einer Gruppe derart zu beeinflussen, damit ein gemeinsames Ziel erreicht werden kann.⁶⁰

Dabei kommen in Unternehmen häufig sogenannte Kompetenzkataloge zum Einsatz, welche die in einem Unternehmen jetzt und in Zukunft nötigen Kompetenzen nach Maßgabe der Anforderungen übersichtlich darstellen.⁶¹ Für die Gestaltung dieser Kompetenzkataloge sind die Faktoren (1) Hohe Relevanz für das Unternehmen und seine Mitarbeiter, (2) Sinnvoller Umfang und Handhabbarkeit, (3) Zukunftsorientierung ausschlaggebend.⁶²

Wie in Abbildung 4 dargestellt, definiert MUMFORD vier Kategorien von Führungseigenschaften, denen er eine unterschiedliche Relevanz in Ab hängigkeit der Management-Ebene zukommen lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Führungseigenschaften⁶³

Nach Abbildung 4 haben kognitive Kompetenzen die höchste Relevanz im Lower Management. Dies soll jedoch nicht bedeuten, dass kognitive Kom petenzen keine Rolle für das Top Management spielen. Im Top Manage ment werden strategische Kompetenzen lediglich relevanter, was das Vor handensein kognitiver Kompetenzen nicht ausschließt.⁶⁴

Weiterhin lassen sich Führungskompetenzen nach SCHWARZ/BECK auf Organisations-, Personen und Gruppenebene unterscheiden: (1) Organi sationsebene (fachliche Kompetenzen), (2) Personenebene (Sozial-ethi sche Kompetenzen, kommunikative/soziale Kompetenzen), (3) Gruppen ebene (Methodische und didaktische Kompetenz, Organisations und Inter ventionskompetenz).⁶⁵

2.2.2 Führungskonzepte

Bei Führungskonzepten handelt es sich um mehr oder weniger umfangrei che Systeme von Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis, mit mehr oder weniger starken Bezügen auf bestimmte Führungstheorien.⁶⁶

Dabei kann grundsätzlich zwischen Partialmodellen, wie den bekannten „Management-by-Techniken“, in denen das Führungshandeln auf wenige Parameter ausgerichtet wird und Totalmodellen, die möglichst viele Gestal tungsparameter der Führungssituation versuchen zu erfassen, unterschie den werden.⁶⁷

Unter dem Begriff „Management-by“ wurde in der Vergangenheit eine sehr heterogene Vielzahl von Sollvorstellungen zur Unternehmensführung pro pagiert.⁶⁸ Dabei finden nicht alle Management-by-Prinzipien in der Praxis Beachtung und zudem ist eine Systematisierung der vielfältigen Prinzipien schwierig, da sie sich in ihren Aussagen teilweise überschneiden, sich ge genseitig ausschließen, voneinander abhängig sind oder sich gegenseitig ergänzen.⁶⁹ Jedoch eines der bekanntesten Management-by-Konzepte, dass sich auch auf breiter Linie durchsetzen konnte, ist dabei das Manage ment-by-Objectives.⁷⁰ Der Kern dieses Konzepts bildet die Führung durch Zielvereinbarung, wobei eine Beteiligung der Mitarbeiter sowohl bei der Ziel findung als auch bei der Zielfestlegung vorgesehen ist.⁷¹ Relevant, im Rah men der Digitalisierung wird das Konzept des Management-by-Objectives, wenn es zusätzlich um das Management-by-Systems Konzept erweitert wird.⁷² Dabei stellt dieses ein Management-by-Objectives mit einem intelli genten Computereinsatz dar, wobei der Computer programmierbare Ent scheidungen treffen kann und dadurch das Modell die Entwicklungsrichtung für konkrete Führungsmodelle in Bezug auf den möglichen Computerein satz aufzeigt.⁷³ Für die Anwendbarkeit dieses Konzepts spricht besonders der Trend zur Ergebnisorientierung statt Anwesenheit, insbesondere bei fle xiblen Formen der Arbeit wie Homeoffice, wobei für die Anwendung des Konzepts in der digitalen Arbeitswelt, das Feedback und die Korrektur der Ziele häufiger und nach Bedarf stattfinden sollte.⁷⁴

Dennoch stammt dieses Führungskonzept aus einer Zeit, in der relativ stabile Wirtschaftssituationen in Unternehmen, mit sicheren Absatzmärkten und überwiegend homogenen Belegschaften anzutreffen waren, wodurch eine zufriedenstellende Berücksichtigung einer durch die Digitalisierung der Arbeitswelt ausgelösten Dynamik nicht gewährleistet werden kann.⁷⁵

Das McKinsey 7-S-Modell stellt wiederum eines der bekanntesten Totalmo delle dar und soll deshalb hier als Repräsentant für diese Art der Modelle angeführt werden. Der Name des Modells lässt sich von den sieben Fakto ren ableiten, die McKinsey im Kontext der erfolgreichen Unternehmensent wicklung und Veränderung der Organisation als essenziell erachtet.⁷⁶ Diese sieben Faktoren werden dabei in einer bestimmten Sequenz bearbeitet, um die erfolgreiche Veränderung der Organisation zu gewährleisten.⁷⁷ Dabei lässt sich zwischen den harten Faktoren Strategie, Struktur und System und den sogenannten weichen Faktoren Stil, Personal, Fähigkeiten und Shared Values (gemeinsame Werte) unterscheiden.⁷⁸ Eine erfolgreiche Führung setzt voraus, dass alle 7-S-Elemente mit ihren Interdependenzen angemes sen berücksichtig werden und somit sowohl führungstechnische Probleme als auch Fragen der Menschenführung und der Führungsinhalte angespro chen werden.⁷⁹ Dabei ist zu beachten, dass den weichen Faktoren ein hö herer Stellenwert zukommt und die Unternehmenskultur das tragende Ele ment des ganzen Führungshandelns ist.⁸⁰ Die kulturelle Ausrichtung ist da bei auch in neuen Führungskonzepten zu finden, die sich speziell mit der Digitalisierung von Unternehmen befassen. Mit diesen speziellen Führungskonzepten wird es Führungskräften ermög licht, zu einer besseren Nutzung von strategischen Chancen der Digitalisie rung in Form von Produkt und Geschäftsmodellinnovationen sowie durch die Einbeziehung von externen Akteuren in die Ideenarbeit beizutragen.⁸¹

Beispielhaft soll dafür das Konzept des Synercube angeführt werden. Dabei handelt es sich um den wissenschaftlichen Ansatz, Unternehmen in der di gitalen Welt erfolgreich zu machen, indem sie eine gemeinsame Kultur schaffen.⁸² Gelingen soll dies durch die Überwindung externer und interner Konflikte sowie der effektiven Zusammenwirkung des Top-Managements und der Mitarbeiter, um damit Widersprüche zu überwinden und die Kon trolle über unausweichliche Entwicklungen und Veränderungen zu behal ten.⁸³

2.3 Digital Leadership

In Abschnitt 2.3 soll zunächst auf die Definition des Digital Leadership ein gegangen werden, um anschließend die wesentlichen Kernaspekte zu be trachten.

Die Digitalisierung von Produktionsprozessen und Dienstleistungen bringt für Unternehmen erhebliche Veränderungen mit sich.⁸⁴ Vor allem aber müs sen sie sich der Auswirkung auf ihr eigenes Geschäftsmodell gewahr wer den, die erforderlichen Maßnahmen für die Transformation definieren sowie ständigen Wandel und Innovation im Unternehmen etablieren.⁸⁵ Im Rah men dieser digitalen Transformation kommt den Führungskräften die Auf gabe zu, den Wandel zu managen, Strukturen anzupassen, in der Beleg schaft Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen und spezielle E-Lea dership-Kompetenzen aufzubauen, um die eigene Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln und im digitalen Kontext erfolgreich handeln zu können.⁸⁶ An dieser Stelle entsteht das Erfordernis eines Digital Leaders, der die Vision für die digitale Zukunft des Unternehmens erschafft, der Or ganisation eine klare Richtung vorgibt und jeden Einzelnen aktiv in den Transformationsprozess mit einbezieht.⁸⁷ Dennoch herrscht über die ge naue Definition des Digital Leaderships in der aktuellen Forschung keine Einigkeit. Um eine Übersicht zu erhalten, sind in Abbildung 5 einige Defini tionen des Digital Leaderships aufgeführt.

PETRY identifiziert dabei drei Kernaspekte, die das Digital Leadership in verschiedenen Beiträgen umfasst: (1) Eine adäquate Unternehmensfüh rung im Zeitalter der Digital Economy, (2) Eine adäquate Personalführung im Zeitalter der Digital Economy, (3) Digital führende Unternehmen.⁸⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{89 90 91 92}

Abbildung 5: Definitionen Digital Leadership

Aufgrund der Heterogenität des Digital Leadership Verständnisses, soll hier die Definition von EL SAWY et al. Anwendung finden: „ Doing the right things for the strategic success of digitalization for the enterprise and its business ecosystem.“ ⁹³ Diese Definition umfasst neben dem Unternehmen selbst, auch dessen Business Ecosystem. Dieses stellt einen Verbund von Orga nisationen, Institutionen und Individuen dar, die das Unternehmen sowie dessen Kunden und Lieferanten beeinflussen.⁹⁴

Notwendig wird es an dieser Stelle nun, zwischen dem reinen Leadership Begriff und dem Digital Leadership Begriff zu differenzieren. In Abschnitt 2.2.1 wurde Leadership als ein Prozess definiert, bei dem der Leader, unter dem Einsatz verschiedener Führungskompetenzen versucht, die Mitglieder einer Gruppe derart zu beeinflussen, damit ein gemeinsames Ziel erreicht werden kann.⁹⁵ In diesem Kontext lässt sich Digital Leadership als Führung und mehr bezeichnen.⁹⁶ Dabei konzentriert sich das Digital Leadership spe ziell auf die digitale Transformation sowie den strategisches Erfolg der Di gitalisierung des Unternehmens.⁹⁷ Es weisen Vernetzung, Offenheit, Parti zipation und Agilität den Weg.⁹⁸ Anhand der oben gewählten Definition des Digital Leaderships nach EL SAWY et al., lässt sich des Weiteren eine klare Abgrenzung vom häufig synonym verwendeten Begriff des Managements herstellen. „Leadership is about doing the right thing for the success of the organization, while management is about doing the thing right.“⁹⁹ Dies schließt eine alternative Bezeichnung des Digital Leaderships als Digital Management aus.

Da mittelständische Unternehmen mehr denn je in einer sehr anspruchsvol len VUCA-Umwelt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) agieren, muss der Digital Leader zum Veränderungsmanager (Change Manager) werden und den Wandel aktiv mitgestalten.¹⁰⁰ Es handelt sich dabei um eine innovativ denkende Führungspersönlichkeit, die Digitalisierung im Un ternehmen fördert und vorantreibt sowie die digitale Transformation führt, eine geschulte Medienkompetenz besitzt und in der Lage ist, dieses Wissen an seine Mitarbeiter weiterzugeben.¹⁰¹

Dabei wurden fünf unterschiedliche Bausteine identifiziert, die sich im Kon text der digitalen Transformation des Unternehmens ändern müssen und im Zuge dessen der Digital Leader die Rolle des Change Managers einnimmt. Zunächst muss eine digitale Vision implementiert werden, die den notwen digen Wandel im Kontext der Digitalisierung im gesamten Unternehmen kommuniziert.¹⁰² Es ist dabei von großer Bedeutung, dass sich die Unter nehmensstrategie an dieser Vision für die zukünftige Unternehmensent wicklung orientiert.¹⁰³ Dies hat nach EL SAWY et al. zur Folge, dass es einer Anpassung der Unternehmensstrategie bedarf.¹⁰⁴ Konkret bedeutet dies, dass das Konzept der Unternehmensstrategie erweitert werden muss, um die Digitalisierung zu umfassen und daraus eine Digital Business Strategy zu generieren.¹⁰⁵ Dabei muss bei der Erstellung einer Digital Business Stra tegy auf vier Schlüsselthemen eingegangen werden: (1) Der Umfang der Strategie, (2) Die Dimensionen der Strategie, (3) Die Geschwindigkeit der Strategie und (4) Die Quelle, für die Generierung und Erfassung des Unter nehmenswertes.¹⁰⁶ Eine der Hauptanforderungen einer Digital Business Strategy ist es dabei, organisatorische Veränderungen vorzunehmen, um so den Aufbau von Netzwerken zu ermöglichen, die für das Unternehmen komplementäre Fähigkeiten anbieten und somit ein Business Ecosystem entstehen kann.¹⁰⁷ Weiterhin muss mit den organisatorischen Veränderun gen die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gefördert, Funktionen klar getrennt, Produkte und Kanäle für ein gemeinsames Kundenerlebnis gene riert und ein Silo-Denken abgeschafft werden.¹⁰⁸ Der Ausdruck der Struktur ist dabei plakativ sowie umfassend und beinhaltet nicht nur den organisato rischen Aufbau, sondern auch die Abläufe sowie strukturelle Aspekte au ßerhalb des Organisatorischen.¹⁰⁹ Der Erfolg dieser Veränderungen hängt dabei von Menschen ab, die Informationen miteinander teilen, partner schaftlich zueinander stehen sowie sich selbst schulen und damit eine kol lektive, transparente und tief geteilte Kultur bilden.¹¹⁰ Der Digital Leader sorgt für eine kontinuierliche Stärkung dieser Kultur, indem er Werte kom muniziert und Menschen auf die Kultur ausrichtet.¹¹¹ Diese Veränderungen ermöglichen es schlussendlich neue, digitale Geschäftsmodelle zu generie ren, welche Unternehmenswerte schaffen.¹¹² Dabei werden die Geschäfts modelle durch Umweltveränderungen stark beeinflusst und sind daher re gelmäßig durch den Digital Leader zu überprüfen.¹¹³ In Abbildung 6, sollen dabei die eben angeführten Veränderungen veranschaulicht dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Digital Leadership

2.4 Mittelstand

Der Abschnitt 2.4 beschäftigt sich mit dem Mittelstand. Zunächst wird der Mittelstand in Abschnitt 2.4.1 definiert und von anderen Unternehmensgrö ßen abgegrenzt. Im Anschluss wird auf die Spezifika des Mittelstands in Abschnitt 2.4.2 eingegangen sowie die Führung und die Führungsstile im Mittelstand in Abschnitt 2.4.3 betrachtet.

2.4.1 Mittelstandsdefinition und Abgrenzung

Zur genaueren Bestimmung des Mittelstands oder kleiner und mittelgroßer Unternehmen (KMUs) existiert bis jetzt keine einheitliche Definition.¹¹⁴ Be reits 1962 identifiziert GANTZEL über hundert Definitionen über den Begriff des Mittelstands.¹¹⁵ BECKER stellt in diesem Kontext zum einen fest, dass es bei einem so vielschichtigen und komplexen Konstrukt überhaupt keine einheitliche Definition geben kann und dass die Definitorik stets von einer gewissen Zweckmäßigkeitsüberlegung bestimmt ist.¹¹⁶ Zum anderen

unterliegt der Mittelstand in der Praxis einer starken Heterogenität, welche sich nur schwer mit einem definitorischen Ansatz erfassen lässt.¹¹⁷ Auf grund einer fehlenden definitorischen Abgrenzung werden die Begriffe mit telständisches Unternehmen, Mittelstand, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) und Familienunternehmen oftmals synonym verwendet.¹¹⁸ Eine Ab grenzung kann jedoch sowohl anhand qualitativer als auch quantitativer Kri terien vorgenommen werden.¹¹⁹ Während sich der Begriff der KMU eher an quantitativen Abgrenzungsmerkmalen im Vergleich zu Großunternehmen orientiert, zielen die Begriffe Mittelstand, mittelständisches Unternehmen und Familienunternehmen überwiegend auf qualitative Abgrenzungskrite rien ab.¹²⁰ Dabei sollen qualitative Merkmale eher das „Wesen“ des Mittel stands ergründen.¹²¹ BECKER/ULRICH führen als qualitatives Merkmal die Besitz und Leitungsstruktur an und entwickeln daraus eine Typologie, be stehend aus Eigentümerunternehmen, Familienunternehmen, fremdgeführ tem Mittelstand, mischfinanzierten Unternehmen und Publikumsgesell schaften.¹²² Die Typologie mittelständischer Unternehmen ist dabei keine Definition im eigentlichen Sinn, sondern lediglich eine Klassifikation, welche der Komplexitätsreduktion und Anwendungsorientierung dient.¹²³ Als quan titative Kriterien können wiederum all die Abgrenzungsaspekte verstanden werden, die eine Unterscheidung mittelständischer von sonstigen Unter nehmen auf der Basis eines festen Zahlenwertes ermöglichen.¹²⁴ Die quan titative Mittelstandsdefinition des EFAM, die in dieser Arbeit Anwendung fin den soll, ist in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Quantitative Mittelstandsdefinition des EKAM¹²⁵

Auf dieser Basis schlagen Becker et al. eine aus quantitativen und qualita tiven Merkmalen bestehende Definition des Mittelstands vor: Mittelständi sche Unternehmen sind Eigentümer bzw. Familien-geführte Unternehmen und Manager-geführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiteranzahl von ca. 3.000 Mitarbeitern und/oder einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. Euro und Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen.¹²⁶

2.4.2 Spezifika des Mittelstands

Auch wenn sich der Mittelstand als eine eher heterogene Gruppe darstellt, kann die Größe „Eigentum“ als ein zentrales Element mittelständischer Ge schäftsmodelle verstanden werden.¹²⁷ In diesem Kontext wird im Rahmen des Züricher Ansatzes das Unternehmen vorrangig aus drei Perspektiven betrachtet der Struktur, der Strategie und der Kultur.¹²⁸ Für mittelständische Unternehmen weisen diese drei unternehmenspolitischen Gestaltungspa rameter spezifische Ausprägungen auf, die sich jeweils an bestimmten Spannungsfeldern orientieren und auf die zentrale Größe des Eigentums ausgerichtet sind.¹²⁹ Die Parameter stehen in einem intensiven Interaktionsverhältnis, indem sie sich gegenseitig beeinflussen und bedin gen.¹³⁰ Ferner sind diese durch ihre innere Logik und durch die Vernetzung mit der Umwelt bestimmt.¹³¹

Die Kultur mittelständischer Unternehmen ist dabei im Spannungsfeld von Führung und Kontrolle zu sehen.¹³² Sie nimmt eine bedeutende Rolle ein, da sie durch den Unternehmensgründer geprägt ist und daher auf dessen speziellen Werten und Normen basiert.¹³³ Die Strategie befindet sich im Spannungsfeld von Innovation und Wettbewerb und bedingt oftmals die Po sitionierung als Marktführer in Nischenmärkten.¹³⁴ Dennoch werden Ent scheidungen im Rahmen der Strategie oftmals spontan und intuitiv getrof fen, was auf ein eher kurzfristiges Denken und Handeln unter der Vernach lässigung systematischer und zukunftsorientierter Planung sowie auf ein e her reaktives Handeln schließen lässt.¹³⁵ Die Struktur des mittelständischen Unternehmens befindet sich im Spannungsfeld zwischen Führung und In novation und ist wiederum durch Potentiale, Prozesse, Projekte und Pro dukte im Rahmen eines Leistungsprogrammes operationalisierbar.¹³⁶ Dabei weist sie ebenfalls eine ähnliche Zentrierung auf das Eigentum auf.¹³⁷ Eine passende Unternehmensstruktur sorgt dafür, dass das Handeln effizient und abgestimmt funktioniert.¹³⁸ Flachere Hierarchien und eine geringe Ab teilungstiefe verschaffen mittelständischen Unternehmen eine gewisse Fle xibilität und ermöglichen es, in Kombination mit einer geringeren Anzahl an Mitarbeitern im Vergleich zu Großunternehmen einen persönlichen Kontakt zur Unternehmensleitung herzustellen.¹³⁹ Dennoch bedingt eine flachere Hierarchie geringere Aufstiegschancen und Durchschnittsgehälter, was ein tendenziell schlechteres Image als Arbeitgeber verursacht, woraus Nach teile im Bereich der Personalausstattung entstehen.¹⁴⁰ Dabei zeichnen sich mittelständische Unternehmen auf organisatorischer Ebene typischerweise durch ein auf den Unternehmer ausgerichtetes Einliniensystem aus.¹⁴¹ Durch die Wechselwirkung der Globalisierung und der Regionalisierung er geben sich zudem besondere Chancen und Risiken für den Mittelstand.¹⁴²

2.4.3 Führung und Führungsstile im Mittelstand

In der Regel obliegt die Unternehmensführung im Mittelstand dem Unter nehmer oder unmittelbar, den von ihm ausgewählten Geschäftsführern.¹⁴³ Mittelständische Unternehmen weisen oftmals eine Unternehmensführung auf, die durch patriarchalische Eigentümer geprägt ist, deren systematisch methodische Unternehmensführungskenntnisse als eher mangelhaft zu be werten sind.¹⁴⁴ Dadurch kommt der Improvisation und Intuition eine größere Bedeutung zu wie der Planung, obwohl geringere Ausgleichsmöglichkeiten bei Fehlentscheidungen bestehen.¹⁴⁵ Weiterhin wird der Führung durch die flacheren Hierarchien eine unmittelbare Teilnahme am Betriebsgeschehen ermöglicht, was dadurch aber häufig zu einer Überlastung durch eine Funk tionsanhäufung führt.¹⁴⁶

Nach RÜHLI umfasst der Begriff des Führungsstils: „[…] die charakteristi schen, zeitspezifischen aber situativ adaptierbaren Grundausrichtungen der Führung, wie sie von allen Beteiligten im Bereich der Führungstechnik, der Menschenführung und der Führungsinhalte mitgestaltet werden.“ ¹⁴⁷ Die Führungsstile im Mittelstand orientieren sich grundsätzlich an zwei Parametern, den Mitarbeitern und den Aufgaben.¹⁴⁸ Dabei sorgt eine reine Mitarbeiterorientierung für Zufriedenheit und eine geringe Fluktuation sowie Abwesenheit, wohingegen eine reine Aufgabenorientierung das Ziel der Leistung anstrebt.¹⁴⁹ Eine hohe Ausprägung beider Aspekte wird oft als Team Management oder als partizipative Führung bezeichnet, wobei die Führung klare Vorgaben macht und die Aufgabenerledigung steuert sowie die Ansichten der Mitarbeiter berücksichtigt und für eine gute Zusammen arbeit sorgt.¹⁵⁰

2.5 Zwischenfazit

In Abschnitt 2 wurden die Grundlagen, für die in den folgenden Abschnitten stattfindende Untersuchung des Themas erarbeitet. In diesem Zusammen hang konnte eine erste Betrachtung der Grundlagen des Digital Lea derships (Digitalisierung und Leadership), des Digital Leaderships selbst sowie des Mittelstands angestellt werden. In Abschnitt 2.1 konnte somit eine Definition des Begriffs der Digitalisierung erarbeitet werden, während in Ab schnitt 2.2 sowohl der Begriff des Leaderships definiert als auch verschie dene Führungskompetenz sowie Führungskonzepte vorgestellt wurden. Im anschließenden Abschnitt 2.3 wurde das Digital Leadership definiert und auf dessen Kernaspekte eingegangen, wodurch eine erste theoretische Be trachtung des eigentlichen Themas erfolgte. Schlussendlich konnte in Ab schnitt 2.4 sowohl eine Definition als auch eine Abgrenzung des Mittel stands von anderen Unternehmensgrößen erfolgen. Weiterhin wurde auf die Spezifika sowie auf die Führung und Führungsstile des Mittelstands ein gegangen. In Abschnitt 3 soll nun im Anschluss der Status quo des Digital Leaderships im Mittelstand mit der Hilfe einer systematischen Literaturana lyse erörtert werden.

3 Status quo: Digital Leadership

Ziel des dritten Abschnitts ist es, im Rahmen einer systematischen Litera turanalyse den Status quo des Digital Leaderships zu ermitteln. Hierzu sol len zunächst in Abschnitt 3.1 im Rahmen einer systematischen Literatur analyse relevante Forschungsbeiträge identifiziert werden, aus denen an schließend der Status quo des Digital Leaderships abzuleiten ist. Im An schluss werden in Abschnitt 3.2 außeruniversitäre Quellen genutzt, um re levante Beraterstudien für die Ermittlung des Status quo des Digital Lea derships gewinnen zu können. Anschließend folgt im Abschnitt 3.3 eine Zu sammenführung der Ergebnisse, um schlussendlich in Abschnitt 3.4 ein Zwischenfazit ziehen zu können.

3.1 Systematische Literaturanalyse

Für die Beantwortung der Forschungsfragen soll nun im folgenden Ab schnitt 3.1 eine systematische Literaturanalyse durchgeführt werden. Hier für wird in Abschnitt 3.1.1 die Methodik des Vorgehens beschrieben und anschließend in Abschnitt 3.1.2 die Ergebnisse der Analyse in dafür geeig neten Kategorien abgebildet.

3.1.1 Methodik

Die systematische Literaturanalyse kann als ein Versuch bezeichnet wer den, eine Verbindung zwischen bestimmten Merkmalen unterschiedlicher Literatur herzustellen, wobei dieser Prozess in mehreren Teilschritten statt findet.¹⁵¹

Die folgende Untersuchung lehnt sich an das Vorgehen von FINK an, dass in Abbildung 8 dargestellt wird. Dieser bezeichnet die systematische Litera turanalyse als eine systematische, explizite sowie reproduzierbare Me thode, die der Identifizierung, Evaluation und Systematisierung existieren der Forschungsbeiträge dient.¹⁵²

[...]

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¹ Vgl. van Outvorst/Visker/Waal (2017), S. 463.

² Vgl. Porter/Heppelmann (2014), S. 4ff.

³ Vgl. Fitzgerald et al. (2013), S. 2.

⁴ Vgl. Colbert/Yee/George (2016), S. 734.

⁵ Vgl. Capgemini (2017), S. 6.

⁶ Vgl. Sebastian et al. (2017), S. 197.

⁷ Vgl. Kreutzer/Land (2016), S. Vff.

⁸ Vgl. Kreutzer/Land (2016), S. Vff.

⁹ Vgl. Becker et al. (2017b), S. 289.

¹⁰ Vgl. Becker et al. (2017b), S. 289.

¹¹ Vgl. Deloitte (2016), S. 4.

¹² Vgl. Deloitte (2016), S. 4.

¹³ Vgl. Bosse/Hellge (2018), S. 102.

¹⁴ Vgl. Kaschny/Nolden/Schreuder (2015), S. 215.

¹⁵ Vgl. Kane et al. (2017), S. 10f.

¹⁶ Vgl. Tumbas/Berente/Vom Brocke (2017) S. 121f.

¹⁷ Vgl. Singh/Hess (2017), S. 2ff.

¹⁸ Vgl. Deloitte (2015), S. 6.

¹⁹ Vgl. Deloitte (2015), S. 6.

²⁰ Vgl. Bennis (2013), S. 635f.

²¹ Vgl. Kane et al. (2015), S. 14f.

²² Vgl. Jacobson/Spence/Pan-Wei Ng (2017), S. 47f.

²³ Vgl. El Sawy et al. (2016), S. 142.

²⁴ Vgl. Becker (1990), S. 296.

²⁵ In Anlehnung an Becker (1990), S. 296; Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 18.

²⁶ Vgl. Vogelsang (2010), S. 7.

²⁷ Vgl. Ericsson (2014), S. 5.

²⁸ Vgl. Theobald (2016), S. 3ff.

²⁹ Vgl. Nylén/Holmström (2015), S. 57.

³⁰ Vgl. Petry (2016b), S. 22.

³¹ Vgl. Deloitte (2013), S. 9.

³² Vgl. Scheer/Wahlster (2012), S. 7f.

³³ Vgl. Al-Debei/El-Haddadeh/Avison (2008), S. 2.

³⁴ Vgl. Kreutzer/Land (2016), S. Vff.

³⁵ Vgl. Hess et al. (2016), S. 123.

³⁶ Vgl. Deloitte (2013), S. 17.

³⁷ Vgl. Becker et al. (2018), S. 210f.

³⁸ Vgl. Becker et al. (2018), S. 207ff.

³⁹ Vgl. Botzkowski (2017), S. 22; Schallmo (2017), S. 3.

⁴⁰ Becker et al. (2015b), S. 264.

⁴¹ Vgl. Schallmo/Rusnjak (2017), S. 7.

⁴² Vgl. Eurich/Brink (2009), S. 230.

⁴³ Vgl. Peters (2015), S. 1.

⁴⁴ Vgl. Peters (2015), S. 2.

⁴⁵ Vgl. Yukl (2013), S. 18.

⁴⁶ Vgl. Bennis (1959), S. 260.

⁴⁷ Stogdill (1950), S. 4.

⁴⁸ Hollander (1984), S. 1.

⁴⁹ Rauch/Behling (1984), S. 46.

⁵⁰ Northouse (2016), S. 6.

⁵¹ Vgl. Simonet/Tett (2012), S. 203.

⁵² Vgl. Jago (1982), S. 315.

⁵³ Jago (1982), S. 315.

⁵⁴ Vgl. Jago (1982), S. 315.

⁵⁵ Vgl. Simonet/Tett (2012), S. 203.

⁵⁶ Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 183.

⁵⁷ Vgl. Pelz (2013), S. 1.

⁵⁸ Vgl. Peters (2015), S. 71.

⁵⁹ Vgl. Schmidt-Rathjens (2007), S. 593.

⁶⁰ Vgl. Jago (1982), S. 315; Schmidt-Rathjens (2007), S. 593.

⁶¹ Vgl. Büning (2012), S. 137.

⁶² Vgl. Büning (2012), S. 137f.

⁶³ In Anlehnung an Mumford/Campion/Morgeson (2007), S. 157ff.

⁶⁴ Vgl. Mumford/Campion/Morgeson (2007), S. 157ff.

⁶⁵ Vgl. Schwarz/Beck (2008), S. 36ff.

⁶⁶ Vgl. Herbig (2005), S. 50.

⁶⁷ Vgl. Seelos (2007), S. 127.

⁶⁸ Vgl. Hub (1982), S. 148f.

⁶⁹ Vgl. Schütz (2016), S. 112.

⁷⁰ Vgl. Gläser (2014), S. 929.

⁷¹ Vgl. Gläser (2014), S. 929.

⁷² Vgl. Hub (1982), S. 150.

⁷³ Vgl. Hub (1982), S. 150.

⁷⁴ Vgl. Franken (2016), S. 181f.

⁷⁵ Vgl. Franken (2016), S. 43f.

⁷⁶ Vgl. Karlöf/Lövingsson (2005), S. 209f.

⁷⁷ Vgl. Karlöf/Lövingsson (2005), S. 209f.

⁷⁸ Vgl. Schawel/Billing (2012), S. 312.

⁷⁹ Vgl. Rühli (1995), S. 767.

⁸⁰ Vgl. Rühli (1995), S. 767.

⁸¹ Vgl. Franken (2016), S. 58.

⁸² Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 203.

⁸³ Vgl. Creusen/Gall/Hackl (2017), S. 203.

⁸⁴ Vgl. BSP Business School (2017), S. 4.

⁸⁵ Vgl. Deloitte (2015), S. 6.

⁸⁶ Vgl. BSP Business School (2017), S. 4.

⁸⁷ Vgl. Deloitte (2015), S. 9.

⁸⁸ Vgl. Petry (2016a), S. 16.

⁸⁹ Avolio/Kahai/Dodge (2000), S. 617.

⁹⁰ Hüsing et al. (2013), S. 13.

⁹¹ Buhse (2014), S. 230.

⁹² Wagner (2018), S. 13.

⁹³ El Sawy et al. (2016), S. 142.

⁹⁴ Vgl. Teece (2007), S. 1325.

⁹⁵ Vgl. Jago (1982), S. 315; Schmidt-Rathjens (2007), S. 593.

⁹⁶ Vgl. Hinkelmann/Enzweiler (2018), 143.

⁹⁷ El Sawy et al. (2016), S. 141f.

⁹⁸ Vgl. Hinkelmann/Enzweiler (2018), S. 143.

⁹⁹ El Sawy et al. (2016), S. 142.

¹⁰⁰ Vgl. BSP Business School (2017), S. 14.

¹⁰¹ Vgl. Hinkelmann/Enzweiler (2018), S. 6.

¹⁰² Vgl. Capgemini (2017), S. 30.

¹⁰³ Vgl. Schwertner (2017), S. 389.

¹⁰⁴ Vgl. El Sawy et al. (2016), S. 142.

¹⁰⁵ Vgl. Bharadwaj et al. (2013), S. 471.

¹⁰⁶ Vgl. Bharadwaj et al. (2013), S. 472.

¹⁰⁷ Vgl. Bharadwaj et al. (2013), S. 477.

¹⁰⁸ Vgl. Deloitte (2015), S. 9.

¹⁰⁹ Vgl. Rühli (1992), S. 10f.

¹¹⁰ Vgl. Bersin (2016), S. 4.

¹¹¹ Vgl. Bersin (2016), S. 4.

¹¹² Vgl. El Sawy et al. (2016), 142ff.

¹¹³ Vgl. Becker et al. (2017b), S. 289.

¹¹⁴ Vgl. Beiersdorf/Zeimes (2005), S. 115.

¹¹⁵ Vgl. Gantzel (1962), S. 129.

¹¹⁶ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 118.

¹¹⁷ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 118.

¹¹⁸ Vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 2.

¹¹⁹ Vgl. Janssen (2009), S. 8.

¹²⁰ Vgl. Becker/Ulrich (2009), S. 2.

¹²¹ Vgl. Berens/Högemann/Segbers (2005), S. 8.

¹²² Vgl. Becker et al. (2008b), S. 26ff.

¹²³ Vgl. Becker et al. (2008b), S. 29.

¹²⁴ Vgl. Berens/Högemann/Segbers (2005), S. 9.

¹²⁵ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 29.

¹²⁶ Vgl. Becker et al. (2008a), S. 29.

¹²⁷ Vgl. Ulrich (2011), S. 27f.; Becker et al. (2015a), S. 18f.

¹²⁸ Vgl. Rühli (1992), S. 10f.

¹²⁹ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 23; Ulrich (2011), S. 28; Botzkowski (2017), S. 42.

¹³⁰ Vgl. Rühli (1992), S. 11.

¹³¹ Vgl. Rühli (1992), S. 11.

¹³² Vgl. Ulrich (2011), S. 28f.

¹³³ Vgl. Wesel (2010), S. 162.

¹³⁴ Vgl. Ulrich (2011), S. 29.

¹³⁵ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 58.

¹³⁶ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 24; Botzkowski (2017), S. 43.

¹³⁷ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 24.

¹³⁸ Vgl. Daniel (2008), S. 3.

¹³⁹ Vgl. Botzkowski (2017), S. 44.

¹⁴⁰ Vgl. Dömötör (2011), 9ff.

¹⁴¹ Vgl. Pfohl (2013), S. 19.

¹⁴² Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 24.

¹⁴³ Vgl. Wolf/Paul/Zipse (2009), S. 17.

¹⁴⁴ Vgl. Becker/Ulrich (2011), S. 24.

¹⁴⁵ Vgl. Pfohl (2013), S. 19.

¹⁴⁶ Vgl. Pfohl (2013), S. 19.

¹⁴⁷ Rühli (1992), S. 21.

¹⁴⁸ Vgl. Lohaus/Habermann (2012), S. 44ff.

¹⁴⁹ Vgl. Lohaus/Habermann (2012), S. 44.

¹⁵⁰ Vgl. Lohaus/Habermann (2012), S. 45.

¹⁵¹ Vgl. Cooper/Hedges/Valentine (2009), S. 6ff.

¹⁵² Vgl. Fink (2014), S. 3.