Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Risikomanagement im Gesundheitswesen
3 Controllingwerkzeuge
3.1 SWOT-Analyse
3.2 Balanced Scorecard
4 Auswirkungen des Risikomanagements auf das Triple Aim
5 Zusammenfassung/Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Strategieentwicklung
Abbildung 2: PDCA- und Risikozyklus
Abbildung 3: Balanced Scorecard
Abbildung 4: Triple Aim
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: SWOT-Matrix
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Das deutsche Gesundheitswesen steht fortwährend in der medialen Diskussion zu Effizienzproblemen. Ebenso werden wiederkehrend Fragen zur Sicherstellung von Behandlungsqualität, Mitarbeiterzufriedenheit und Finanzierbarkeit der eingeforderten Gesundheitsleistungen gestellt (Schmidt, 2018; Spahn, 2018). Um solche Ziele transparent zu formulieren hat das Institute for Healthcare Improvement das Triple Aim im Gesundheitswesen formuliert, welches die angestrebten Ziele Salutogenese, Wirtschaftlichkeit und Patientenzufriedenheit definiert und als erstrebenswert erachtet (IHI, 2018). Darüber hinaus gilt der medizinische Bereich als Hochrisikobereich bei der Patientenversorgung (Sobottka, 2006) und stellt die beteiligten Unternehmen vor ähnliche betriebswirtschaftliche Risiken, wie Unternehmen in anderen Branchen (Schreyögg et al., 2017). Somit scheint es interessant, ob Werkzeuge des strategischen und operativen Controllings sowohl zu einem effektivem Risikomanagement (RM), als auch zum Verfolgen des Triple Aims dienen können. Hierzu werden in der folgenden Arbeit zwei Controllingwerkzeuge, die SWOT-Analyse und das Konzept der Balanced Scorecard (BSC), in Bezug auf das RM und eine verbesserte Zielerreichung des Triple Aims untersucht. Folglich soll folgender Forschungsfrage nachgegangen werden: Dient ein Risikomanagement mit SWOT-Analyse und Balanced Scorecard zur Verbesserung der Zielerreichung des Triple Aims für Unternehmen im Gesundheitswesen?
Um diese Frage beantworten zu können, soll zunächst das RM im Gesundheitswesen näher beschrieben werden. Darauffolgend werden Controllingwerkzeuge, besonders die SWOT-Analyse und BSC, dargestellt. Hiernach werden die Auswirkungen eines solchen RM auf die Zielerreichung des Triple Aims erörtert. Abschließend wird ein Fazit bezogen auf die Forschungsfrage gezogen.
2 Risikomanagement im Gesundheitswesen
Unter dem Begriff Risiken versteht man unternehmensinterne und -externe Einflüsse und Ereignisse, die sich negativ auf die Zielerreichung eines Unternehmens auswirken können. Demnach dient das RM dazu mit Analysen und Maßnahmen das unternehmerische Risiko zu steuern und im besten Fall zu kontrollieren (Schreyögg et al., 2017).
Risiken können im Bereich des Gesundheitswesens verschiedenen Kategorien zugeordnet werden. Wobei es für das Gesundheitswesen im Gegensatz zur Luftfahrt keine Standardisierung für eine solche Einkategorisierung gibt. Risiken können z. B. in folgende Bereiche, nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip, eingeordnet werden: Medizinische Risiken, Menschliche Risiken, Prozessrisiken, Hygienerisiken, Finanzielle Risiken, Juristische Risiken, IT-Risiken, Infrastrukturelle Risiken, Logistikrisiken, Medizintechnische Risiken und Strategische Risiken. Eine weitere Möglichkeit ist Risiken in Schadensgruppen einzuordnen. Hierbei teilt man in Patienten-, Mitarbeiter-, finanziellem und immateriellem Schaden und regulatorischem Aufwand ein (Euteneier, 2015a).
Um ein effektives RM aufzubauen und die angesprochenen Risikobereiche ausnahmslos abzudecken, wird sowohl die Akzeptanz durch alle Mitarbeiterebenen benötigt, als auch eine konkrete Strategie für ein RM. Zu einer solchen Strategieentwicklung wird zunächst eine Vision für das betreffende Unternehmen benötigt, bevor darauf aufbauend eine Mission definiert und hieraus konkrete Strategien abgeleitet werden können. Unter einer Vision ist ein langfristiges zukünftiges Bild des Unternehmens zu verstehen. Die Mission eines Unternehmens, auch als Leitbild dargestellt, verbindet die Vision mit konkreten Qualitätsmanagement- (QM) und RM-aspekten (Löber, 2015).
Abbildung 1: Strategieentwicklung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Löber, 2015, S. 251)
Das RM folgt einem Prozess der Risikoidentifizierung, der Risikobewertung, der Risikobewältigung und der Risikoüberwachung. Dieser Prozess lässt sich in den bekannten QM-Prozess integrieren und folgt demnach ebenso einem kontinuierlichem Entwicklungs- und Verbesserungsprozess (Euteneier, 2015a). Die Integration der beiden Prozesse ist nachfolgend dargestellt.
Abbildung 2: PDCA- und Risikozyklus
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Euteneier, 2015a, S. 263)
Abschließend soll noch erwähnt werden, dass diverse Maßnahmen im Umgang mit Risiken möglich sind. Es kann beim Steuern der Risiken notwendig sein entweder Risiken ganz zu vermeiden, diese zu mindern, Risiken auf andere zu überwälzen (z. B. Versicherungen) oder Risiken selbst zu tragen. Jedoch ist es notwendig diese Maßnahmen abschließend zu kontrollieren und neu zu bewerten, um eine positive Unternehmensentwicklung in den entsprechenden Bereichen zu ermöglichen (Schreyögg et al., 2017). Wichtig ist allerdings grundsätzlich, dass das RM, um effektiv zu sein, ausreichend mit finanziellen und personellen Ressourcen bestückt sein muss (Löber, 2015).
Controllingwerkzeuge die zum einen zur Detektion und Aufzeigen von Risiken, als auch zum Steuern und Kontrollieren dieser zumeist Bedrohungen für das Unternehmen dienen können, werden im Folgenden dargestellt.
3 Controllingwerkzeuge
Unter Controlling versteht man sowohl die Planung und Steuerung von Abläufen in einem Unternehmen, als auch eine Überwachung von Abweichung des Unternehmensplans (Euteneier, 2015b). Für diese Maßnahmen stehen den verantwortlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diverse Werkzeuge aus dem Controlling zur Verfügung (Euteneier, 2015c).
Um eine zielgerichtete und effektive RM-strategie zu entwickeln und festzulegen, ist es notwendig eine strukturierte Analyse mit Werkzeugen des Controllings durchzuführen. Hierzu eignet sich unter anderem die SWOT-Analyse. Diese ist eine anerkannte Methode zur Strategiefindung und -definition und sie kann sowohl für Unternehmensteilbereiche, als auch für das Unternehmens als Gesamtes durchgeführt werden. Um diese Ziele und besonders den Zielerreichungsgrad überprüfen und zukünftig steuern zu können, ist die BSC ein adäquates Werkzeug des Controllings (Löber, 2015). Somit kann sowohl das strategische, als auch das operative Controlling des Unternehmens durchgeführt werden (Euteneier, 2015b). Das strategische Controlling bezieht zumeist weiche Daten und Fakten, auch aus der unternehmerischen Umwelt, mit ein. Es hat einen zeitlich offenen existenzsichernden Planungshorizont und zielt auf qualitative Größen ab. Im Gegensatz dazu dient das operative Controlling der kurz- und mittelfristigen Planung anhand von quantitativen Daten und Planungsgrößen (Schreyögg et al., 2017).
Die SWOT-Analyse, die die strategische Grundausrichtung des Unternehmens vorgibt, wird nachfolgend beschrieben (Löber, 2015), bevor auf die BSC, die sowohl Bereiche des strategischen, als auch operativen Controllings abdeckt (Schreyögg et al., 2017), näher eingegangen wird.
3.1 SWOT-Analyse
Zunächst ist für eine erfolgreiche SWOT-Analyse eine Vision des Unternehmens notwendig, um diese Analyse zielgerichtet durchführen zu können (Löber,2015). Diese Analyse sollte in regelmäßigen Abständen erneut durchgeführt werden, um sowohl die Wirksamkeit der daraus abgeleiteten Maßnahmen, als auch die Gültigkeit der Annahmen zu überprüfen (Euteneier, 2015b).
SWOT ist ein englisches Akronym und ist aus den Anfangsbuchstaben von strengths, weaknesses, opportunities und threats gebildet. Es bedeutet demnach eine Stärken-Schwächen-Chancen-Bedrohungen-Analyse (Löber, 2015). Nachfolgend ist eine SWOT-Matrix anschaulich dargestellt mit den sich daraus ergebenden strategischen Unternehmenszielen.
Tabelle 1: SWOT-Matrix
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Löber, 2015, S. 247)
Um die Stärken und Schwächen genau definieren zu können und in die dargestellte Matrix einfließen lassen zu können, ist zunächst eine Analyse der internen Ressourcen und Kompetenzen notwendig. Ebenso ist für die Beurteilung der Chancen und Risiken eine externe Markt- und Umweltanalyse durchzuführen. Hierfür kann z. B. das PESTEL-Raster genutzt werden. Dieses Raster setzt sich aus Political, Economic, Sociological, Technological, Evironmental und Legal Change zusammen. Dieses Hilfsmittel dient somit zum Erlangen eines umfassenden Überblicks über die außerbetriebliche Lage in den für das Unternehmen relevanten Bereichen (Löber, 2015). Die SWOT-Analyse ist demnach ein zielgerichtetes Werkzeug, um sowohl Chancen für eine positive Entwicklung des Unternehmens zu detektieren, als auch Bedrohungspotential für den Betrieb zu antizipieren (Töpfer, 2017). Diese so aufgestellte Matrix kann im weiteren Verlauf z. B. mittels der BSC operationalisiert und gesteuert werden (Maier, 2011). Dieses Werkzeug wird nachfolgend beschrieben.
3.2 Balanced Scorecard
Ein beliebtes Werkzeug, um die beschriebene langfristige Strategie des Unternehmens zu operationalisieren ist, gerade für Non-Profit Organisationen und Unternehmen im Gesundheitswesen, die BSC. Die BSC ist nicht nur eindimensional im Bezug auf die finanziellen Aspekte eines Unternehmens (Shareholdervalue), sondern mehrdimensional auf alle für das Unternehmen relevante Perspektiven ausgerichtet. Hierdurch scheint dieses Werkzeug einen signifikanten Nutzen für mehrdimensional ausgerichtete Unternehmen zu generieren. Mittels der BSC lassen sich vielfältige Ziele und Controllingmöglichkeiten abbilden (Maier, 2011; Euteneier, 2015c). Dies erlaubt eine gute Strukturierung und Vernetzung der Risiken. (Töpfer, 2017, S. 747) Jedoch bedürfen die Implementation und gewinnbringende Durchführung einer BSC einen relativ hohen Aufwand. Dessen muss sich die Organisation, die eine BSC einführen und betreiben möchte, bewusst sein und entsprechend einkalkulieren (Maier, 2011).
Die BSC wurde in den 1990er Jahren durch die beiden Amerikaner Kaplan und Norton entwickelt, da diese die Notwendigkeit feststellten, dass für Unternehmen weitere wichtige Erfolgsindikatoren außerhalb der finanziellen Perspektive von Bedeutung sind. Ebenso ist die reine Betrachtung der Finanzen nicht zukunftsorientiert und stellt nur den Status quo dar. Die ursprünglich dargestellte BSC gliedert sich in vier Perspektiven. Diese sind Finanz-, Prozess-, Lern- und Kundensichtperspektive. Diese sind in den Folgejahren, je nach Notwendigkeit, von den einführenden Unternehmen an die eigenen Bedingungen angepasst worden. Jedoch zeichnet eine BSC grundsätzlich folgende Merkmale aus:
- Für die Zielbildung ist die Unternehmensvision und -strategie maßgeblich.
- Für die einzelnen Perspektiven muss die Unternehmensstrategie in Zielen operationalisiert werden.
- Um den Zielerreichungsgrad ermitteln zu können, ist es notwendig Kennzahlen zu definieren.
- Es sollten konkrete Maßnahmen formuliert werden, um die gestellten Ziele zu erreichen (Maier, 2011).
Die nachfolgende Abbildung zeigt eine beispielhafte BSC mit den klassischen vier Perspektiven, Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen. Diese müssen im Rahmen der Implementierung definiert und herausgearbeitet werden (Weber, 2018). Ebenso kann es notwendig sein, je nach Ausrichtung und Zielsetzung des entsprechenden Unternehmens, die Anzahl der Perspektiven zu erweitern und die Inhalte anzupassen (Maier, 2011).
[...]