Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung & Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung
2. Individualisierungstrend
2.1. Eine ganz besondere Strategiekombination & seine Prinzipien
2.2. Herausforderungen
2.3. Abgrenzung zur klassischen Wertschöpfungskette
2.4. Abgrenzung von der Varianten- und Einzelfertigung
2.5. Arten der Umsetzungsmöglichkeiten
3. Chancen & Risiken
3.1. Chancen aus der Unternehmenssicht
3.2. Risiken aus der Unternehmenssicht
3.3. Kostenverlauf eines Unternehmens bei Umstellung auf MC
3.4. Chancen aus der Kundensicht
3.5. Risiken aus der Kundensicht
4. Wertschöpfungskette - Ergänzungen und seine Risiken
5. Zusammenfassung & Zukunftsausblick
6. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Statistik über das Individualisierungsbedürfnis eines Neuwagenkäufers
Abbildung 2:Wettbewerbsstrategie nach Porter
Abbildung 3: Verbindung von Massenfertigung & Mass Customization (Nach Kotha 1995)
Abbildung 4 : Die vier Ebenen der kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization)” (Quelle: RKW Kompetenzzentrum – Faktenblatt Mass Customization - Oktober 2009) 10
Abbildung 5: Die Wertkette von Mass Customization (kursiv gesetzte Funktionen werden kundenbezogen durchgeführt, die anderen Auftragsneutral.)
Abbildung 6: Mass Customization vereint Elemente der Einzel- und Massenfertigung
Abbildung 7: Eine Klassifikation von Mass Customization-Konzepten
Abbildung 8: Industrialisierung – Kostenkurve
Abbildung 9: Offizieller Porsche Konfigurator
1. Einleitung
1.1. Problemstellung & Zielsetzung
Diejenigen die eine klare Abgrenzung von Mass Production und Customization sehen, ähnelt die Verschmelzung durch Mass Customization wie ein paradoxes Wortspiel. Ist das Wort Mass Customization, oder im Deutschen kundenindividuelle Massenfertigung, nicht ein Widerspruch in sich? Wie ist es möglich etwas in Masse zu produzieren und gleichzeitig ein Unikat zu sein? Weshalb brauchen wir überhaupt Mass Customization?
Die ersten ausführlichen Konzepte, die auf Mass Customization beruhen, wurden in Deutschland erst Mitte der neunziger Jahre durchgeführt, wohingegen andere Länder dieses Konzept schon deutlich früher betrachteten.1 Mittlerweile hat sich das Blatt gewendet, so dass Deutschland die führende Kraft ist. In der heutigen Zeit wird immer häufiger von den individuellen Kundenwünschen gesprochen. Wie sagt man so schön: „Der Kunde ist König.“ Diese Aussage zeigt deutlich, was für einen Stellenwert der Kunde beim Unternehmen genießt. Der weltweit wachsende wirtschaftliche Druck und der Trend hin zu Individualisierung, durch den Kunden, zwingt die Unternehmen sich dem wirtschaftlichen Wandel anzupassen, zu antizipieren und zu reagieren. Bis vor einigen Jahren kam die Industrie noch damit aus, sich entweder über ein besonderes Produkt zu differenzieren, die Strategie des Kostenführers oder die Schwerpunktkonzentration zu verfolgen. Denken Sie an den Fordismus entwickelt von Herrn H. Ford. Ausschlaggebend für die enorme Veränderung ist der Konsument, der immer stärker auf das Preis-Nutzen-Verhältnis. Bei der Verfolgung der Kundenbedürfnisse und den stetig veränderten Marktbedingungen, kommt es nicht selten zu Problematiken bzw. falschen Entscheidungen, die zu Risiken führen.
Das Ziel dieser Seminararbeit ist es die Erfolgsfaktoren der Unternehmen, die sich Mass Customization als Ziel gesetzt hat, um auf den internationalen Markt wettbewerbsfähig bleiben zu können, aber auch Risiken und bestehende Grenzen & Herausforderungen, die mit dieser Strategie einhergehen, zu verdeutlichen. Um die Risiken und Chancen in einem Mass Customization deutlicher machen zu können, werden Praxisbeispiele der Porsche AG und der Firma Mymuesli, sowie diverse Firmen herangezogen. Es wird die Frage geklärt, ob durch Mass Customization schwerwiegende Folgen für die Wirtschaft entsteht und ob der Risikofaktor der Kundenunsicherheit ein individuelles Produkt zu erwerben von Unternehmen gezielt verringert werden kann. Haben Unternehmen durch die Chancen von Mass Customization einen Wettbewerbsvorteil erlangt?
1.2. Gang der Untersuchung
In Kapitel 2 wird zunächst die Entwicklung vom Fordismus zur Individualität beschrieben. Dabei wird mit Hilfe von Statistiken und Tabellen der Unterschied und der Trend von der Standardisierung zur Individualität deutlich gemacht. Des Weiteren wird Bezug auf Porter und seine Definition der Wettbewerbsstrategie genommen. Daraufhin erfolgen die Erläuterung der verschiedenen Formen des Konzepts, Prinzipien und die Abgrenzung gegenüber der klassischen Wertkette, sowie anderen kundenbezogenen Leistungserstellungen. Mit den Herausforderungen werden die internen und externen Komplexitäten beschrieben, um so das Fundament für Kapitel 3 zu haben. Abgeschlossen wird Kapitel 2 mit den Umsetzungsmöglichkeiten. In Kapital 2 werden alle Definitionen, Merkmale, sowie Konzepte des Mass Customization mit Hilfe von Praxisbeispiel der Firma Mymuesli, Porsche AG oder diverser anderen Firmen erklärt. In Kapitel 3, dem Hauptteil der Seminararbeit, werden alle Chancen und Risiken aufgedeckt, die durch Konzept und der Strategie des Mass Customization vorliegen. Beschrieben werden die Potentiale, Anforderungen und die Herausforderungen getrennt in Unternehmens- und Kundensicht. Auch hier werden die gleichen Praxisbeispiele herangezogen. Des Weiteren wird der Kostenverlauf der Wettbewerbsstrategie von einer klassischen Massenfertigung zu einer kundenindividuellen Massenproduktion gezeigt. In Kapitel 4, mit den Erkenntnissen der zu vor ermittelten Chancen und Risiken, durch die genaue Betrachtung und Risikoanalyse der Wertkette in einer MC. Kapitel 5 werden die zuvor gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und die Fragestellungen aus der Einleitung beantwortet. Zudem erfolgt der Zukunftsausblick und eine mögliche Weiterentwicklung des Konzeptes.
2. Individualisierungstrend
Einst hat Henry Ford, Gründer von der Automobilmarke „Ford Motor Company“, den Fordismus mit einem einfachen eingeführten Herstellungsprinzip begründet.2 - Der Massenproduktion durch beispielsweise der Fließbandfertigung. Grundlagen waren ein hohes Maß an Standardisierung, große Fertigungstiefen und vertikale Integration. Durch die vereinfachten Produktionsprozesse wurde kein anspruchsvolles Personal benötigt. Doch ca. Ende der 1970er nach dem zweiten Weltkrieg kam nach und nach die Zeit der Ablösung des Fordismus, durch die Übernahme des Postfordismus. Der wirtschaftliche Wandel und das stabile Wirtschaftswachstum waren dabei maßgebend für die Wandel in der Unternehmensproduktion. Produktionen(-prozesse) in Unternehmen wurden flexibler, komplexer und Kundenbedürfnisse spezieller. Beobachtet wurde die enorme Entwicklung von der Standardisierung zu einer massenhaften Individualisierung.
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Abbildung 1: Statistik über das Individualisierungsbedürfnis eines Neuwagenkäufers
Zur Unterstreichung der wachsenden Nachfrage rundum der Individualität, ist oben eine Statistik abgebildet, die für eine Umfrage bezüglich der Fahrzeug-Individualisierung bei Neuwagenkäufern im Jahr 2014 online durchgeführt wurde. Man erkennt, dass 11,80 Prozent der befragten Frauen angegeben haben, dass die Individualität ihnen sehr wichtig sei. Bei den Männern waren es fast 15 Prozent.3 Die Abbildung zeigt einen deutlichen Trend zur Individualität. Dadurch, dass diese Umfrage schon ca. vier Jahre zurückliegt, könnte man heute von höheren prozentualen Anteilen ausgehen. Auch wenn diese Umfrage nicht für ganz Deutschland vertretbar ist, zeigt sie die Tendenz zur Individualisierung.
Individualisierung bedeutet sich von anderen Personen unterscheiden zu können bzw. von der Homogenität weg zu kommen. Wir leben in einer Welt in der Individualität immer mehr die Oberhand bekommt, sei es im Berufs- oder im Privatleben. Die stetig wachsende Nachfrage nach individuellen Produkten und Leistungen wächst.4 Durch diese enorme Nachfrage an Individualität wird Druck, nicht nur auf den Endverkäufer ausgeführt, sondern auch auf die vorgelagerten Anbieter und Lieferanten der Wertschöpfungskette übertragen. Eine gut funktionierende Wertschöpfungskette oder besser gesagt, die enge Bindung zwischen Lieferanten und Anbietern bringt die Grundvoraussetzung für die Flexibilität und dem Reaktionsvermögen auf die nachgefragte Individualität der Kunden. Genau durch diese Produktflexibilität werden Kunden angezogen, gefolgt von einer hohen Qualität, der Einzigartigkeit der Technologie und dem günstigen Preis.5 Letzteres wird nicht selten als Schreckfaktor im Unternehmen angesehen, da durch die individuellen Leistungen der Preisfaktor stetig sinkt. Grund hierfür sind der hohe Kosten- und Rationalisierungsdruck, der immer deutlicher im Mittelpunkt gerät. Die umgangssprachliche Bezeichnung der „Hass-Liebe“ zwischen Anbietern und Zulieferern, passt ihr wie die Faust aufs Auge. Auf der einen Seite wollen sie als Kette harmonieren, doch auf der anderen Seite bleibt durch die Individualisierung für die meisten immer weniger vom Kuchen übrig. Das unerwartete bei der ganzen Sache ist, dass die Gruppe an Nachfragern auf eine überschaubare Menge sinkt. Wo bleibt die Fairness aus Unternehmenssicht? Erwarten die Kunden ein Preis-Leistungs-Verhältnis, das unmoralisch ist? Um ordentlich funktionieren zu können werden heutzutage Lieferanten & Abnehmer benötigt, die die Entwicklung und Produktion der Produkte und Leistungen in schnellstmöglicher Zeit ermöglichen. Die Folge daraus ist, dass immer mehr Unternehmen unter Druck geraten, weil sie versuchen neue Herausforderungen zu meistern. Erneut wären wir bei dem Stichwort „Druck“. Druck spielt eine wichtige Rolle bei Mass Customization aus Unternehmenssicht, sowie aus der Sicht der Wertschöpfungskette.
In der unten aufgeführten Tabelle sind nochmals zusammenfassend, die Unterschiede zwischen der Individualisierung und Standardisierung auf Produktebene aufgelistet.6
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Der Wandel von der klassischen zur kundenindividuellen Massenfertigung hat dem Unternehmen viel Aufwand und Zeit gekostet.
Mit Durchsetzung der kundenindividuellen Massenfertigung entstanden neue Informationstechnologien und Kommunikationsmöglichkeiten, mit denen es möglich war, auf die veränderten Wettbewerbsbedingungen zu reagieren. MC verwendet nicht die Individualisierung durch Einzelfertigung, sondern versucht vielmehr die Vorteile einer Massenfertigung mit denen der Einzelfertigung zu kombinieren. Die Produktfertigung bei Mass Customization beginnt nicht, bevor jeder Kunde nach seinen Wünschen gefragt wurde. Dadurch wird ein Wettlauf um Varianten für immer kleinere Nischen vermieden. Gefertigt wird nur das, was die Kunden wollen und so effizient wie nur möglich.7
Nach Porter wiederum, sollte ein Unternehmen sich in eine bestimmte, klar zu definierende, Strategierichtung bewegen, ansonsten befolge das Unternehmen, seiner Meinung nach, eine schlechte Strategie. Unternehmen werden bei schwammigen Strategieverfolgungen niedrige Rentabilität, eine mangelhafte Unternehmenskultur und ein schlechtes Organisationssystem haben. Porters Fehler war es sich nur auf die Kosten und der Qualität einer Strategie zu beschränken. Durch die Globalisierung sind neue wichtige Merkmale wie Service, Flexibilität, Zeit und Produktvielfalt, hinzugekommen.8 Er differenzierte zwischen fünf Wettbewerbsmerkmalen, beginnend mit der Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Abnehmer, der Bedrohung durch neue Konkurrenten und Produkten und der Grad des Wettbewerbs, aus denen sich dann die drei generischen Wettbewerbsstrategien ableiten ließen: Differenzierung, umfassende Kostenführerschaft und Konzentration auf Schwerpunkte.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2:Wettbewerbsstrategie nach Porter
Ursachen der Veränderungen ist die ansteigende Nachfrage an Variantenvielfalt, die globale Konkurrenz und, die aus den beiden Punkten entstandene, ansteigenden Marktdruck. Es ist oftmals die Rede vom „hybriden Käufer“. Warum „hybrid“? Wie schon erwähnt müssen Unternehmen samt der kompletten Wertschöpfungskette eine hohe Reaktionsfähigkeit und einem hohen Maß an Anpassungsvermögen mit sich bringen, um Kundenwünsche und -Bedürfnisse, als auch der Konkurrenz auf dem Markt nachgehen bzw. standhalten zu können. Der „hybride Kunde“ verlangt stetig einen höheren Nutzen zu preiswerten Angeboten.10 Durch das Verlangen nach größerer Variantenvielfalt, individuellen Produkten und qualitativ hochwertigeren Waren kann die statische Strategie nach Porter dem Wandel der Veränderungen nicht länger standhalten.11 Das Fundament, jedoch bildet die generische Wettbewerbsstrategie von Porter. Mass Customization wird also mit Hilfe einer hybriden Wettbewerbsstrategie durch die Verschmelzung der Differenzierungsstrategie und der Kostenführerschaft ermöglicht.
2.1. Eine ganz besondere Strategiekombination & seine Prinzipien
Mass Customization ist eine von Stanley Davis geprägte Kombination aus zwei gegensätzlichen Begriffen: „Mass Production“ und „Customization“, eine Verbindung aus Massenfertigung und Personalisierung, d.h. kundenindividuelle Massenproduktion12. Um die Verschmelzung der beiden Umsetzungsmöglichkeiten deutlich machen zu können, wurde eine Abbildung nach Kotha herangezogen (Abbildung 3), die die Verbindung in ihrer Einfachheit erklärt. Die Abbildung wird mit Hilfe des Fallbeispiels der Firma Mymuesli beschrieben.
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Abbildung 3: Verbindung von Massenfertigung & Mass Customization (Nach Kotha 1995)13
Kundenwünsche bestimmten die Fertigung des Produkts oder die Art und Weise der Dienstleistung. Wir finden es in allen unterschiedlichsten Bereichen wieder, wie in der Autoindustrie, in der Nahrungsmittelbranche oder Textilbranche. Mit Hilfe eines Baukastensystems hat der Kunde die Möglichkeit sein Produkt zusammenzustellen und zu bestellen. Es wird kein komplett neues Produkt geschaffen, sondern lediglich aus den angebotenen Komponenten und Modulen bereitgestellte Auswahl- und Kreationsmöglichkeiten gewählt und erstellt.14
Eine präzisere Beschreibung des Konzeptes liefert Dr. Frank Thomas Piller15:
„Mass Customization bezeichnet die Produktion von Gütern und Dienstleistungen für einen großen Absatzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Fertigung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.“
Mass Customization ist demnach gekennzeichnet durch ein Zusammenspiel von Unternehmen und Kunden. Geleitet wird diese Verbindung bzw. dieses Zusammenspiel von einer modernen, nicht weg zu denkenden, Informationstechnologie. Der Ansatz der MC benötigt kundenindividuelle Informationen, um jedem Kunden genau die Produkte bereitstellen zu können, die seinen Bedürfnissen und Wünschen entsprechen. Durch die angesprochene Kommunikation wird gewährleistet, dass jeder Kunde seine eigene persönliche Schöpfung erhält bzw. sein Produkt genau seinen Geschmack trifft
Die Unterteilung in drei Prinzipien erklärt die kundenindividuelle Massenproduktion: Die Kostenposition, das Differenzierungsvorteil und die Beziehung zum Kunden bilden einen stabilen Lösungsraum,16 wie die unten dargestellte Abbildung zeigt:
Abbildung 4 : Die vier Ebenen der kundenindividuellen Massenproduktion (Mass Customization)” (Quelle: RKW Kompetenzzentrum – Faktenblatt Mass Customization - Oktober 2009)
Die Kosten für ein kundenindividuelles Produkt sollten verglichen zu Standardprodukten und der Konkurrenz nicht allzu hoch sein, gleichzeitig wäre es optimal, wenn die Produkte möglichst viele Kunden ansprechen würden. Betrachtet man die Kostenposition der MC nun rein strategisch ähnelt sie dem in der Masse produzierenden Unternehmen. Man würde lügen, wenn man behaupten würde, dass durch den Nutzenzuwachs die Kosten im Vertrieb und in der Produktion nicht steigen. Aber gleichzeitig gibt es durch die Massenproduktionseffizienz durchaus stemmbare degressiv-verlaufende Fixkosten. Durch die Masse kann ein Preis unter dem Preis einer Einzelfertigung erzielt werden und genau das bringt den Kostenvorteil zum Vorschein.17
Der Kunde muss Spaß, Lust und Laune finden um das Produkt selbst zu erstellen. Die genannten Punkte können nur erreicht werden, wenn die Produkte in möglichst vielen Varianten zur Verfügung stehen und die meisten Kundentypen und –wünsche abgedeckt werden. Kundenintegration ist das wichtigste Element für MC. Der Kunde stellt den Co-Designer bei der Erstellung seines individuellen Produkts dar. Die Kommunikation findet mit Hilfe einer Interaktionsplattform statt, in den Informationen direkt in den Leistungsprozess aufgenommen werden und mit Konzepten der Informations- und Kommunikationstechnologien, kurz als IKT oder Iuk-Technik bezeichnet, das Endprodukt erzeugen.18 Diese Informationen werden in einem Informationsmanagementsystem gespeichert und zur Weiterverwendung in den Supply Chain genutzt. Diese Systeme sind maßgebend für die Lieferkette.
Des Weiteren wird eine heraussehbare Differenzierung vorgesehen. Das Differenzierungsvorteil, dass persönliche Kundenpräferenzen erfüllt werden können. Durch die individuellen Anpassungen entsteht ein Nutzenzuwachs, welcher sich aus strategischer Sicht des Unternehmens, positiv gegenüber der Konkurrenz auswirkt. Es werden nicht nur gegenüber der Konkurrenz Vorteile gezogen, sondern auch als Kunde wird eine Differenzierung zu seinen Mitmenschen bzw. zum Standardprodukt auf den Markt als positiv empfunden. Differenzierungspotentiale unterscheiden wir zwischen individuellen Maßen, individueller Funktionalität oder persönlicher visueller Wahrnehmung des Produkts.19
Basis für das Differenzierungsvorteil, einer vorteilhaften Kostenposition und einer Kundenintegration ist der stabile Lösungsraum. Um den Lösungsraum so stabil wie möglich zu halten, muss die ständige Gestaltung von Prozessen und dem Produktaufbau gewährleistet sein, um so, die flexible und kundenbezogene Individualisierung langfristig garantieren zu können. Dabei sollte der Handlungsspielraum des Kunden sich nicht uneingeschränkt entwickeln, sondern nur so groß sein, wie die Unternehmen ihre Vorteile der Massenproduktionseffizienz noch ausüben können, ansonsten kommt es zu Kostenproblemen der Einzelfertigung.20
2.2. Herausforderungen
Da diese Seminararbeit den Schwerpunkt auf die Chancen und Risiken durch MC hat und die Herausforderungen mehr oder weniger zu den Risiken gehören, wollen wir uns in diesem Abschnitt nur auf die Unterscheidung von externer Komplexität und interner Komplexität beschäftigen.21
Externe Komplexität beschreibt die Unsicherheit auf der Kundeseite, welche durch die Möglichkeit der individuellen Gestaltung von Produkten ausgelöst wird. Die externen Komplexitäten werden in drei Bereiche unterteilt. Zunächst in die begrenzte Informationenverarbeitungsfähigkeit, die ein Kunde hat, gefolgt von zu geringem Produktwissen und der Ignorierung der persönlich bestehenden Produktwünsche. Der eingeschränkte Handlungswille bzw. Fähigkeit der Kunden wird oftmals auf die zu vielen und komplizierten Möglichkeiten begründet. Durch die genannten Gründe ist es also wichtig, dem Kunden von Beginn an die Hand zu nehmen und ihn mit der Zeit in den Kontakt mit dem Produkt zu bringen. Es sollte kein Überangebot, aber auch keine Unterinformation vorliegen, um so von Beginn an keine Überforderung bzw. Abneigung des Kunden zu verursachen. Im Klartext die optimale Informationsmengenbereitstellung & Angebotsvielfalt ist eine Herausforderung. Hinzu kommen die passenden Konfigurations- und Informationssysteme, die maßgebend für den Erfolg der Individualisierung sind und zum Kennenlernen des Produkts dem Kunden zur Verfügung gestellt werden. Sie sollten übersichtlich und benutzerfreundlich gestaltet sein, um so das Vertrauen von Kunden zur Individualisierung vervielfachen zu können.22
Interne Komplexität werden Herausforderungen auf der Unternehmensseite bezeichnet. Dazu gehören die Erhöhung von fixen und variablen Kosten, der Verlust der Effizienz durch die stetig wachsende Variantenvielfalt, sowie Probleme in der Supply-Chain.23 Alle drei Punkte stehen nicht sehr weit voneinander und könnten durch die Korrelation enorme Folgen für das Unternehmen haben.
2.3. Abgrenzung zur klassischen Wertschöpfungskette
Anhand, der in den letzten Abschnitten vorgestellten Historie, Definition, Prinzipien etc., haben wir nun die Möglichkeit die Eigenschaften und Charakteristika der kundenindividuellen Massenproduktion darzustellen. Um die Eigenschaften von MC ausführlich betrachten zu können, ziehen wir uns eine Abbildung von Herrn Piller ran. (Abbildung 4)24
[...]
1 Vgl. F. T. Piller (2006), S. 158
2 Klett Verlag (2012) Infoblatt Fordismus, https://www.klett.de/alias/1010825 (Abruf:01.05.2018)
3 Statista (2014) – „Wie wichtig ist es Ihnen, dass sich Ihr Fahrzeug von Serienfahrzeugen und -ausstattungen abhebt und individuell zu Ihrer Personpasst?“ https://de.statista.com/statistik/daten/studie/360398/umfrage/individualisierung-fahrzeug-neuwagenkauf/ (Abruf: 01.05.2018)
4 Vgl. F. T. Piller (1998), S. 21.
5 Vgl. Jacob, F. (1995), S. 29ff.
6 Vgl. F. T. Piller (2000), S.164
7 Vgl. F. T. Piller, (1998), S. 39f.
8 Vgl. Kaluza/Blecker, Wettbewerbsstrategien (2000), S. 4
9 Vgl. Porter, M.,(1999) S. 26.
10 Vgl. Fleck,(1995), S. 46 f.
11 Vgl. Fleck (1995), S. 50
12 Vgl. Kotha (1995)
13 Vgl. F. T. Piller (1997), S.51
14 Gabler Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/masscustomization.html, (Abruf: 01.05.2018)
15 Vgl. F. T. Piller. (2003)
16 RKW Kompetenzzentrum – Faktenblatt Mass Customization - Oktober 2009
17 Vgl. Müller, Melanie, (2007), S. 27; Reichwald, Ralf, F. T. Piller (2009), S.229
18 Vgl. F. T. Piller, S. 14, Reichwald, Ralf; F. T. Piller (2009), S. 226ff.
19 Vgl. Müller, Melanie (2007), S. 27; Vgl. Reichwald, Ralf; F. T. Piller, (2009), S. 226ff.
20 Vgl. Reichwald, Ralf; F. T. Piller, (2009), S. 229f.
21 Vgl. Blecker, Thorsten; Gerhard Friedrich, (2006), S. 14
22 Vgl. Blecker, Thorsten; Gerhard Friedrich, (2006), S. 14ff.
23 Vgl. Blecker, Thorsten; Gerhard Friedrich, (2006), S. 16f.
24 Vgl. F. T. Piller, (2006), S.175.