Bildung von strategischen Allianzen zur Stärkung der Wettbewerbsposition im internationalen Luftverkehr


Hausarbeit, 2015
18 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen der Luftverkehrswirtschaft
2.1 Die wirtschaftliche Bedeutung des Luftverkehrs
2.2 Entwicklungen des Luftverkehrsmarktes

3 Strategische Allianzen im Luftverkehr
3.1 Merkmale strategischer Allianzen
3.2 Ziele und Motive strategischer Allianzen
3.2.1 Absatzmarktgerichtete Allianzziele
3.2.2 Unternehmensgerichtete Allianzziele
3.3 Chancen und Risiken strategischer Allianzen

4 Fallbeispiel Star Alliance
4.1 Weltnetzwerk Star Alliance – Ein Erfolgsmodell
4.1.1 Vorteile für die Airlines
4.1.2 Vorteile für die Kunden
4.2 Betrachtung der Konkurrenten
4.2.1 oneworld Alliance und SkyTeam
4.2.2 Emirates
4.3 Zukunftsperspektiven der Star Alliance
4.4 Auswirkungen der strategischen Allianzen auf den Wettbewerb im internationalen Luftverkehr

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Luftverkehrswachstum 1990-2012 und Prognose bis 2019

Abbildung 2: Gestaltungsoptionen und Motive strategischer Allianzen

Abbildung 3: Star Alliance Members

Abbildung 4: Coopetition

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Begriffsmerkmale strategischer Allianzen

1 Einleitung

„Strategic alliances – a fast and flexible way to access complementary resources and skills that reside in other companies – have become an important tool for achieving sustainable competitive advantage.”[1] Die Globalisierung der Wirtschaft ist ohne die zeit- und raumüberwindende Funktion des Luftverkehrs heute nicht mehr denkbar.[2] Ein häufig zu beobachtendes Phänomen innerhalb der Luftverkehrssysteme ist das Bestreben zahlreicher Fluggesellschaften, sich mit anderen Organisationen zusammenzuschließen. Die Internationalisierung der Märkte und der damit einhergehende steigende Wettbewerbsdruck zwingen viele Fluggesellschaften dazu, neue Wettbewerbs- und Wachstumsstrategien zu entwickeln, um langfristig ihre wirtschaftliche Existenz gegenüber der Konkurrenz absichern zu können.[3]

Der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung liegt auf der Entwicklung der strategischen Luftverkehrsallianzen sowie deren Chancen und Risiken für die Zukunft. Um dieses Thema zu vertiefen, besteht ein weiterer Schwerpunkt der Ausarbeitung aus dem aktuellen Portfolio der Star Alliance, ihren Zukunftsmärkten und den damit verbundenen Chancen und Risiken, neue Destinationsnetzwerke zu kreieren, um strategische Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Ziel ist es die Bedeutung von strategischen Allianzen herauszufiltern und deutlich zu machen, inwiefern strategische Allianzen zu Wettbewerbsvorteilen führen können.

Um sich dem Thema zunächst theoretisch zu nähern, wird die Arbeit mit der allgemeinen wirtschaftlichen Bedeutung und Entwicklung der Luftverkehrswirtschaft begonnen. Darauf folgt eine detaillierte Betrachtung der Merkmale, Ziele, Chancen und Risiken von strategischen Allianzen als Wettbewerbsinstrument, die auch anhand des dargestellten, praktischen Beispiels der Star Alliance Anwendung finden. Die Ausarbeitung schließt mit einem persönlichen Fazit ab.

2 Theoretische Grundlagen der Luftverkehrswirtschaft

Die anschließenden Unterkapitel geben einen ersten Überblick über die theoretische Fundierung zu dem eben genannten Thema. Dazu werden vorerst die wirtschaftliche Bedeutung und die Entwicklung der Luftverkehrswirtschaft erläutert.

2.1 Die wirtschaftliche Bedeutung des Luftverkehrs

Die Luftverkehrswirtschaft als Oberbegriff umfasst den Luftverkehr als die „Gesamtheit aller Vorgänge, die der Ortsveränderung von Personen, Fracht und Post auf den Luftwegen dienen (…) und alle damit unmittelbar oder mittelbar verbundenen sonstigen Dienstleistungen.“[4] Pompl betrachtet den Luftverkehr nicht bloß als ein technisches Problem des Transportes zwischen zwei Orten, sondern als Gesamtheit der damit verbundenen Organisationen und Beziehungen. Resultierend hieraus ergibt sich ein dichtes Geflecht aus zwischenstaatlichen Verträgen, Unternehmensstrategien, Preis- und Produktionskartellen und öffentlichen Aufgaben.[5]

„Die Luftfahrt hat eine herausragende wirtschaftliche Bedeutung.“[6] Seit Jahren ist der Luftverkehr der am schnellsten wachsende Verkehrsbereich weltweit.[7] Nach Angaben des Bundesverbandes der Deutschen Luftverkehrswirtschaft sichert der Luftverkehr hunderttausende Arbeitsplätze und verbindet deutsche Unternehmen erfolgreich mit wichtigen Zuliefer- und Absatzmärkten in der ganzen Welt.[8] Abbildung 1 zeigt das europäische Luftverkehrswachstum der Jahre 1990-2012.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Luftverkehrswachstum 1990-2012 und Prognose bis 2019

Auffällig hierbei ist, dass sich die Luftverkehrsleistung seit 1990 bis heute nahezu verdoppelt hat. Prognosen besagen, dass sich das weltweite Luftverkehrswachstum trotz einer volatilen konjunkturellen Entwicklung der Weltwirtschaft weiterhin fortsetzen wird.

Hinsichtlich der gesellschaftlichen Funktion kann gesagt werden, dass der Luftverkehr zur allgemeinen Völkerverständigung beiträgt und als gesellschaftliches Integrationsmittel verstanden wird, da er in Bezug auf die Befriedigung persönlicher Urlaubswünsche oder die Sicherstellung der verkehrstechnischen Infrastruktur zur Erwirtschaftung von Beiträgen zum Bruttosozialprodukt allgemein akzeptiert wird – auch wenn die Interessen der unterschiedlichen Nutzergruppen teilweise signifikant divergieren.

2.2 Entwicklungen des Luftverkehrsmarktes

In den letzten Jahren sind aus dem alten Menschheitstraum vom Fliegen ein moderner Industriezweig und aus der jährlichen Flugreise in den Urlaub für viele eine Selbstverständlichkeit geworden. Das Flugzeug als Massentransportmittel hat dazu beigetragen, dass die Welt auf die Dimension eines „global village“ reduziert wurde.[9] Diese Medientheorie nach McLuhan bezieht sich dabei auf die moderne Welt, die durch elektronische Vernetzungen zu einem „Dorf zusammenwächst“.[10] Obwohl bereits 1919 die regelmäßige Linienflugbeförderung aufgenommen wurde, setzte die Entwicklung des Luftverkehrs zum Massenverkehr erst nach dem Zweiten Weltkrieg ein und konnte bis auf einige Zwischenfälle – beispielsweise die Terroranschläge vom 11.September 2001 in NYC) - ein permanentes Wachstum verzeichnen. Dieses enorme Wachstum liegt zum einen an der zunehmenden internationalen Vernetzung der nationalen Volkswirtschaften, die eine stärkere Nachfrage nach Geschäftsreisen und Frachttransport bewirkte, zum anderen an der politischen Liberalisierung des Luftverkehrs, die in vielen Verkehrsgebieten eine Verbesserung des Angebots und wettbewerbsorientierte Flugpreise zur Folge hatte.[11]

3 Strategische Allianzen im Luftverkehr

Die globale Luftfahrt ist besonders stark reguliert, sodass die Fluggesellschaften nur dann Dienstleistungen zwischen zwei Ländern erbringen können, wenn die Staaten zuvor entsprechende Verkehrsrechte abgeschlossen haben. Beispielsweise ist es der Lufthansa untersagt, Flüge zwischen Bangkok und Tokio durchzuführen. Dazu kommt, dass internationale Airline-Übernahmen erheblichen Restriktionen unterworfen sind. Die Regulierungsgründe reichen von einem tradierten Verkehrsverständnis bis zur Gewährleistung fairer Wettbewerbsbedingungen. Diese Rahmenbedingungen erschweren es den Airlines im interkontinentalen Verkehr optimale Lösungen anzubieten. Einen Ausweg bieten hierbei Kooperationen im Rahmen von strategischen Luftfahrtallianzen, auf die in den nächsten Abschnitten näher eingegangen wird.[12]

3.1 Merkmale strategischer Allianzen

Obwohl die Bedeutung von Unternehmensallianzen als Organisationsform der Wertschöpfungsprozesse seit Jahren aufgrund der enormen Entwicklung der Luftverkehrswirtschaft zunimmt und der Begriff Allianz häufig Anwendung im allgemeinen Sprachgebrauch findet, hat dieser jedoch bis heute keine einheitliche Definition und Interpretation erfahren. Zudem existiert eine Vielzahl von Termini wie „Strategische Allianz“, „Partnerschaft“, „Kooperation“ oder „Netzwerke“, die meist als Synonym zur Beschreibung des gleichen Phänomens verwendet, teilweise jedoch voneinander abgegrenzt werden.[13]

Nach Morschett stellen strategische Allianzen im Allgemeinen enge, unter Umständen langfristige, Vereinbarungen zwischen zwei oder mehr Partnern dar, in denen Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten geteilt oder gemeinsam eingebracht werden mit dem vorwiegenden Ziel, die Wettbewerbsposition jedes Partners zu verbessern. Sydow fasst den Begriff der strategischen Allianz noch wesentlich weiter, indem er darunter alles subsumiert, wofür ein Unternehmen einen Partner benötigt. Hierbei betont er, dass eine strategische Allianz eine Organisationsform ist, die auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen abzielt und sich durch komplex-reziproke, eher kooperative als kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. Hierbei legt er die Annahme zu Grunde, dass diese Beziehungen formalisiert und langfristig angelegt sind.[14] Dabei kann die Langfristigkeit einer strategischen Allianz mit Hilfe eines aussagekräftigen Zitates von Chandler verdeutlicht werden: „Strategy can be defined as the determination of the basic long term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out the goals.“[15]

Die nachfolgende Tabelle stellt ergänzend und zusammenfassend die wesentlichen Merkmale des Begriffs „strategische Allianz“ in einer Übersicht dar.

- Langfristige Ausrichtung des gemeinsamen Vorhabens
- Geschäftsfeldzug
- Ausrichtung auf ein oder mehrere Ziele
- Rechtliche Selbstständigkeit
- Gemeinsame Beziehungen zur Umwelt
- Weitgehende wirtschaftliche Selbstständigkeit
- Verbindung und gemeinsame Abstimmung von Aktivitäten

Tabelle 1: Begriffsmerkmale strategischer Allianzen

3.2 Ziele und Motive strategischer Allianzen

Strategische Allianzen werden nicht grundlos eingegangen. Das Hauptziel der kooperierenden Unternehmen ist es, Wettbewerbsvorteile für alle Beteiligten zu generieren. Insbesondere sollen die Stärken der Partnerunternehmen vereinigt und die Schwächen kompensiert werden. Allerdings können strategische Allianzen die Wettbewerbsvorteile nur verstärken, nicht selbst erzeugen. Damit jeder Allianzpartner profitieren kann, muss somit innerhalb der Allianz ein wechselseitiger Zugang zu den jeweiligen Erfolgspotenzialen ermöglicht werden.[16] Nachfolgende Grafik veranschaulicht die unterschiedlichen Gestaltungsoptionen und Motive von strategischen Allianzen.

[Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen von der Redaktion entfernt.]

Abbildung 2: Gestaltungsoptionen und Motive strategischer Allianzen

Bei Airline-Allianzen sind insbesondere absatzmarktgerichtete- und unternehmensgerichtete Allianzziele vorzufinden. Auf diese wird in den beiden anschließenden Unterkapiteln näher eingegangen.

3.2.1 Absatzmarktgerichtete Allianzziele

Ein erstes absatzmarktgerichtetes Ziel einer strategischen Allianz bezieht sich auf die Marktdurchdringung und –Erschließung. Zum einen führen gemeinsame Marketing- und Vertriebsaktivitäten zur Erhöhung von Marktanteilen, zum anderen führen Produktverbesserungen, z.B. durch die Erweiterung des Streckennetzes, Code-Sharing, mehr Nonstop-Verbindungen oder optimierten Service, zu höheren Passagierzahlen.[17] Code-Sharing ist in diesem Fall eine Kooperation zwischen Fluggesellschaften auf Marketing-Basis. Dabei bietet ein Partner einen Flug von A nach B an, wobei vereinbart wird, dass jede Fluggesellschaft auch Flugtickets für den von dem Partner ausführenden Flug mit eigenem Code verkaufen kann. Ein Code besteht dabei aus einer zweistelligen Abkürzung für eine Fluggesellschaft, die für jede Airline vorgegeben ist, gefolgt von einer Flugnummer. So kennzeichnet beispielsweise LH370 einen Lufthansa-Flug von Frankfurt nach London. Code-Sharing trägt zusammenfassend zu einer erhöhten Markttransparenz bei und erhöht die Buchungswahrscheinlichkeit der Reisenden.[18]

[...]


[1] Culpan, S. 314

[2] vgl. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke 2003, S. 23

[3] vgl. Doppler und Lauterburg 2008, S. 17

[4] Pompl 2007, S. 17

[5] vgl. Pompl 2007, S. 1

[6] Bundesverband der deutschen Luftverkehrswirtschaft 2013

[7] vgl. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke 2003, S. 22

[8] vgl. Bundesverband der deutschen Luftverkehrswirtschaft 2013

[9] vgl. Pompl 2007, S. 1

[10] vgl. Zeit Online 2011

[11] vgl. Pompl 2007, S. 1

[12] vgl. Lufthansa 2008

[13] vgl. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke 2003, S. 389

[14] vgl. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke 2003, S. 389

[15] Strategische Allianzen 1994, S. 3

[16] vgl. Sterzenbach und Conrady ©2003, S. 206–213

[17] vgl. Sterzenbach und Conrady ©2003, S. 207

[18] vgl. Sterzenbach und Conrady ©2003, S. 208

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Bildung von strategischen Allianzen zur Stärkung der Wettbewerbsposition im internationalen Luftverkehr
Hochschule
International School Of Management, Standort Frankfurt
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
18
Katalognummer
V455679
ISBN (eBook)
9783668936034
ISBN (Buch)
9783668936041
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bildung, allianzen, stärkung, wettbewerbsposition, luftverkehr
Arbeit zitieren
Dalina Borsch (Autor), 2015, Bildung von strategischen Allianzen zur Stärkung der Wettbewerbsposition im internationalen Luftverkehr, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/455679

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