Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung


Studienarbeit, 2018
29 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Einleitung

1. Theoretischer Teil
1.2 Das Team als besondere Form einer Gruppe
1.3 Teamentwicklung
1.4 Motivationstheorien
1.5 Personalentwicklung
1.6 Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung
1.6.1 Grundlagen der Teamentwicklung
1.6.2 Chancen und Grenzen der Teamentwicklung in der Personalentwicklung
1.7 Teamentwicklung nach Tuckmann
1.8 Teamrollen nach Belbin
1.9 Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung
1.9.1 Ziele der Moderation
1.9.2 Der Moderationsprozess
1.9.3 Moderationstechniken

2. Praxisanwendung
2.1 Das Einführungsseminar und Vorstellung der Teilnehmer
2.2 Auswahl der Bewertungskriterien
2.3 Ablauf des Gruppenspiels - Phasen nach Tuckman in der Praxis
2.4 Teamrollen nach Belbin in der Praxis
2.5 Bewertung

3. Fazit

4. Abbildungsverzeichnis

5. Literaturverzeichnis

Einleitung

In Zeiten geburtenschwacher Jahrgänge konkurrieren private und öffentliche Unternehmen um die besten Mitarbeiter, dabei geht es zunächst darum, als Arbeitgeber so attraktiv zu sein, dass sich ein Kandidat für das Unternehmen entscheidet. Wenn ein qualifizierter Mitarbeiter gewonnen wurde, dann wird die Qualität seiner Arbeit und die Bereitschaft, sich langfristig an das Unternehmen zu binden, von mehreren Faktoren abhängen. Wodurch kann man die individuelle Motivation steigern, welche Anreize schaffen eine erhöhte Zufriedenheit und tragen damit zur Leistungssteigerung bei? Herzberg und Maslow verdeutlichen mit ihren Modellen (vgl. Grolman), welche Grundbedürfnisse erfüllt sein müssen, bzw. welche Faktoren das individuelle Verhalten beeinflussen (vgl. Abbildung 1 und 2).

“Teamwork is key to making good Marines” (vgl. Lance Cpl. Ethan E. Rocke, 2002). Was für die US-Marines und andere militärische Einheiten von Bedeutung ist, das trifft genauso auf Mannschaftssportarten wie Fußball oder Handball zu, bei denen es darauf ankommt, dass eine Gruppe gemeinsam ein Ziel verfolgt, um erfolgreich zu sein; - das Team steht im Vordergrund und nicht das Individuum.

Private und Öffentliche Unternehmen setzen Teamfähigkeit grundsätzlich bei ihren Mitarbeitern voraus, zumal sich die Projektarbeit als Methode im Alltag zunehmend etabliert hat (vgl. Pokorny, 2012; Nebeling, 2017).

Wenn das Arbeiten im Team immer wichtiger wird, welchen Einfluss hat dann die „Teamentwicklung“? Wie hängen Personalentwicklung und Teamentwicklung zusammen? Was motiviert einen Mitarbeiter? Im theoretischen Teil werden die einzelnen Phasen dargestellt, die Teams während ihrer Zusammenarbeit durchlaufen, außerdem wird auf das Ziel sowie auf die Methode der Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung eingegangen.

Im Praktischen Teil wird anhand eines erlebten Beispiels der Ablauf einer Teamentwicklungsmaßnahme dargestellt und anschließend geprüft, inwieweit die unterschiedlichen Entwicklungsschritte nach Tuckman erkennbar waren und ob sich die Zuordnung der teilnehmenden Personen zu den Teamrollen nach Belbin durchführen ließ.

1. Theoretischer Teil

1.2 Das Team als besondere Form einer Gruppe

Für den Begriff „Gruppe“ werden in der Literatur verschiedene Definitionen benutzt. So beschreibt Antoni (1994, S.25) eine Gruppe als ein Gebilde aus mehreren Personen, die über eine gewisse Zeit, nach bestimmten Regeln eine aus verschiedenen Teilaufgaben bestehende Aufgabe bearbeiten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Die Gruppenangehörigen arbeiten dabei unmittelbar zusammen, es entsteht ein Gefühl von Gemeinsamkeit und Zusammenhalt.

Dieses Gefühl könnte auch auf dem Flughafen bei den Passagieren einer Fluggesellschaft entstehen, die gemeinsam auf den Abflug ihrer Maschine warten. Zwar haben alle dasselbe Anliegen - möglichst schnell ihren Zielort zu erreichen, aber Beziehungen zwischen den Passagieren entwickeln sich in der Regel nicht. Erst wenn bei den Einzelnen das Gefühl entsteht, dass sie ihr Ziel nur dann erreichen, wenn sie mit den anderen Beteiligten in Kontakt treten und sich zusammenschließen, dann wird aus einer Ansammlung eine Gruppe (vgl. Stahl, S. 29).

König und Schattenhofer weisen darauf hin, dass abhängig von der Dauer der Existenz einer Gruppe ein Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht und sich Normen und Werte entwickeln können, die in der Folge die Grundlage für die Kommunikation bilden (vgl. König und Schattenhofer, 2008, S.15).

Ein „Team“ ist eine besondere Form der Gruppe. "Nicht jede Gruppe ist ein Team, aber jedes Team ist eine Gruppe" (König Schattenhofer, 2008, S.18) und unterliegt bestimmten Regeln. Ist ein Team gut eingespielt, dann zeichnet es sich aus durch eine funktionierende Zusammenarbeit sowie die intensive Bindung der Mitglieder an die gestellte Aufgabe bzw. das gesetzte Ziel (Kauffeld, 2001, S.5).

Teamarbeit ist dann von Vorteil, wenn ein größeres Projekt realisiert werden muss und das Team aus circa fünf bis maximal sieben Mitgliedern besteht. Auf diese Weise lassen sich spezielle Bereiche einer Aufgabe von den Teammitgliedern bearbeiten, die auf diesem Aufgabengebiet die meiste Kompetenz mitbringen (vgl. Rosenstiel, 2009).

Maßgeblich für den Erfolg ist eine funktionierende Kommunikation der Mitglieder untereinander, wobei alle über denselben Zeichenvorrat verfügen sollten, damit es zu keinen Missverständnissen bei Diskussionen oder Gesprächen kommt. Das Ergebnis einer Teamarbeit ist dann am besten, wenn die Beziehungen untereinander nicht belastet sind und sich alle an die gemeinsam aufgestellten Regeln halten (vgl. Rosenstiel, 2009).

1.3 Teamentwicklung

Die Begriffe Teamentwicklung, Teambildung und Teamcoaching werden oft falsch verstanden oder ohne klare Abgrenzung benutzt. Basis für die Teamentwicklung ist ein Team, - eine Sonderart der Gruppe (König Schattenhofer, 2008, S.18). Wenn sich ein Team gebildet hat, dann soll durch Teamentwicklungsmaßnahmen sichergestellt werden, dass eine regelmäßige und dauerhafte Leistungsfähigkeit erbracht wird (vgl.Hofert Visbal, 2015).

Dies kann z.B. durch gemeinsame Erlebnisveranstaltungen (Klettern im Hochseilgarten o.ä. Outdoor-Veranstaltungen) erreicht werden. Nimmt man es wörtlich, dann soll sich ein „Team entwickeln“, d.h. die Kommunikation untereinander soll verbessert, der Zusammenhalt vergrößert und mögliche Konflikte sollen abgebaut werden. Arbeitsproduktivität und Mitarbeiterzufriedenheit können sich auf diese Weise erhöhen (vgl. Prescreen, 2018).

Ein „Teamtag“ im Kletterpark kann sich positiv auf den Arbeitsalltag auswirken und damit die Teamleistung verbessern. Er kann aber auch Konflikte offenlegen, die bislang verborgen waren. Es ist dann die Aufgabe des Teamleiters, Disharmonien zu erkennen und bei Bedarf einzugreifen bzw. nachsteuern. (vgl. Reddy 1999, Gellert u. Nowak 2007).

Eine weitere Möglichkeit, die Arbeitsproduktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit eines Teams zu erhöhen, ist in Anlehnung an Herzbergs Hygienefaktoren (vgl. Abbildung 2) die optimale Ausgestaltung oder zumindest Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Der Softwarekonzern Microsoft hat mit dem Bau der Unternehmenszentrale in München- Schwabing ein innovatives Bürokonzept entwickelt, um dieses Ziel zu erreichen: es gibt keine Einzelbüroräume mehr. Im Einzelfall besteht aber weiterhin die Möglichkeit, „ruhige Büroräume“ zu nutzen oder Tagungen und Meetings in Konferenzarealen durchzuführen. Dank der Digitalisierung können Besprechungen von nahezu jedem Ort aus abgehalten werden, wobei „Skype for Business“ ein wichtiger Begleiter ist, durch den man sich von überall aus zuschalten kann. Die persönliche Anwesenheit im Unternehmen ist dabei nicht mehr zwingend erforderlich, eine individuelle Festlegung der Arbeitszeiten ist ausdrücklich erlaubt.

Sollte es gelingen, Projektarbeit mit diesem Konzept zu verknüpfen, dann bekommen Teammitglieder die Möglichkeit, Familie und Beruf besser miteinander zu kombinieren. Diese besondere Form der Teamentwicklung kann ein hohes Maß an Zufriedenheit schaffen (vgl. Michaelis, 2016).

1.4 Motivationstheorien

Die Begeisterungsfähigkeit eines Einzelnen, seine Motivation, etwas zu tun, hängt davon ab, welche Bedürfnisse er befriedigen kann. Der amerikanische Psychologe Maslow hat eine Bedürfnishierarchie entwickelt, die in Form einer Pyramide die unterschiedlichen Ebenen darstellt, die die Grundbedürfnisse des Menschen beschreiben (vgl. Abbildung 1). Seine Theorie geht davon aus, dass die Stufen der Reihe nach durchschritten werden müssen, um den höchsten Grad, die Selbstverwirklichung, zu erreichen (vgl. Grolman). Überträgt man die Bedürfnispyramide auf das Mitarbeiter-Engagement (vgl. Abbildung 1), so lässt sich anhand der Darstellung erkennen, welche Maßnahmen motivierend sind bzw. wann die Motivation abnimmt und was der Mitarbeiter dabei fühlt.

Der amerikanische Arbeitswissenschaftler Frederick Herzberg hat sich in einer anderen Studie mit der Bedeutung von Hygiene- sowie Motivationsfaktoren befasst und deren Wirkung auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitarbeiter beschrieben (vgl. Abbildung 2). Die Kenntnis beider Theorien hilft dabei, die richtigen Reize zu setzen, um die Motivation der Mitarbeiter bzw. der Mitglieder eines Teams zu steigern. Wenn z.B. die Arbeitsbedingungen (Hygienefaktoren) nicht angemessen sind (zu viele Mitarbeiter auf engem Raum, zu heiß, stickige Luft) dann wird sich die Zufriedenheit nicht durch ein Gemeinschaftserlebnis im Klettergarten erhöhen.

Übertragen auf die Arbeit eines Teams wäre es die Aufgabe des Teamleiters, die Situation richtig einzuschätzen und durch geeignete Maßnahmen gegenzusteuern.

1.5 Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein Sammelbegriff für alle Maßnahmen der Weiterbildung in einem Unternehmen, die das Können der Mitarbeiter stetig verbessern sollen. Durch Fortbildungsmaßnahmen (Seminare, Kurse, Lernen am Arbeitsplatz oder externe Praktika) wird der Horizont der Arbeitnehmer erweitert und an den technischen Fortschritt angepasst (vgl. Wolking, 2016). Dabei gibt es durchaus unterschiedliche Ziele, je nachdem, aus welchem Blickwinkel man Personalentwicklung betrachtet. Während die Unternehmensperspektive eher auf den Erhalt und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zielt, liegt die Mitarbeiterperspektive u.a. auf der Sicherung seines Arbeitsplatzes bzw. der Verbesserung eigener Karrierechanchen (vgl. Bartscher, Gabler Wirtschaftslexikon).

Die jeweiligen Sichtweisen widersprechen sich dabei nicht: von einer konsequenten und zielgerichteten Personalentwicklung können beide Seiten gleichermaßen profitieren. Teamentwicklung kann dabei eine Methode der Personalentwicklung sein, sie ist aber nicht die einzige.

1.6 Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung

Teamentwicklung, Personenentwicklung und Organisationsentwicklung stehen in Wechselbeziehungen miteinander und folgen im Idealfall einem einheitlichen Konzept.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Personalentwicklung Quelle:https://slideplayer.org/slide/10318345/)

Während Weiterbildungsmaßnahmen dazu dienen, die Qualifikation der Mitarbeiter zu erhöhen, zielt Teamentwicklung auf die Verbesserung der Zusammenarbeit. Parallel dazu muss sich auch die Organisation anpassen; d.h. Strukturen, Verfahren und Prozesse sind nicht statisch, sondern unterliegen einer regelmäßigen Überprüfung und werden bei Bedarf geändert. Im Gegensatz zur Organisationsentwicklung, bei der es um die Harmonisierung der „weichen“ Zielsetzungen des Unternehmens mit denen der betroffenen Mitarbeiter geht, liegt der Schwerpunkt des „Change Managements“ auf einer „harten“ Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen (u.a. Abbau von Personal, Standortverlegung etc.) (vgl. Schewe, Gabler Wirtschaftslexikon).

1.6.1 Grundlagen der Teamentwicklung

Wenn ein Unternehmen sich dazu entschließt, ein oder mehrere Teams (Arbeitsgruppen) einzurichten, dann meistens, um ein zeitlich begrenztes Vorhaben durchzuführen, das relativ umfangreiche und komplexe Aufgaben zum Inhalt hat und die Einbindung mehrerer Personen erfordert (vgl. Engelhard, Gabler Wirtschaftslexikon).

Ein solches Projekt könnte z.B. die Einführung einer neuen Software in einem Unternehmen sein.

Ein Team besteht aus einem Leiter und mehreren Mitarbeitern mit ausgewählten Qualifikationen. Es ist dabei die Aufgabe der Führungsperson, eine lose zusammengestellte Gruppe zu einem leistungsfähigen Team zu formen. Dies geschieht nicht auf einen Schlag, sondern vollzieht sich in einzelnen Schritten, wie sie etwa der Psychologe und Organisationsberater Tuckman beschreibt (vgl. Grolman).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Prinzipskizze - Ablauf Projektarbeit mit Hilfe eines Teams (Eigene Darstellung).

1.6.2 Chancen und Grenzen der Teamentwicklung in der Personalentwicklung

„Die echten Spitzenleistungen werden von Einzelpersonen erbracht“ (Obermeier, 2002), wenn das so ist, wofür braucht man dann eigentlich ein Team? Was kann Teamarbeit wirklich bewirken? Speziell bei umfangreichen Aufgaben können die unterschiedlichen Ideen und Fähigkeiten der Mitglieder miteinander kombiniert werden. „Hier profitieren Teams von der Vielfältigkeit an Expertise und Fachwissen der verschiedenen Mitglieder.“ (Volk, 2012). Der Organisations- und Wirtschaftspsychologe Guido Hertel warnt aber davor, dass Teamarbeit nicht immer sinnvoll ist. So kann Teamarbeit bei der Findung kreativer Ideen auch von Nachteil sein. Die einzelnen Mitglieder konnten bessere Ergebnisse erzielen, wenn sie sich allein mit der Aufgabe auseinandergesetzt haben, als wenn die ganze Gruppe dabei war (vgl. Volk, 2012). Es gibt sowohl Aufgaben als auch Personen, die nicht für die Teamarbeit geschaffen sind. Manche Menschen passen vom Charakter her nicht in ein Team, sie arbeiten lieber allein und ungestört und können auf diese Weise deutlich bessere Ergebnisse erzielen. Es gilt darauf zu achten, dass die Persönlichkeit der Mitglieder, die Aufgabe auf ihre Funktionalität und auch die Fähigkeiten des Coaches genau geprüft werden müssen (vgl. Volk, 2012). Diese Faktoren sind ausschlaggebend dafür, ob Teamarbeit sinnvoll ist, oder ob die Mitglieder allein bessere Ergebnisse erzielen würden.

1.7 Teamentwicklung nach Tuckmann

Der Amerikaner Bruce Tuckman hat im Jahr 1965 ein Modell entwickelt, mit dem er zunächst vier unterschiedliche Phasen beschreibt, die bei den meisten Teamfindungsprozessen auftreten (vgl. Stahl, S. 75). Das Modell wurde später um eine fünfte Phase ergänzt, nachdem sich herausgestellt hatte, dass das Vier-Phasenmodell die Realität nur unzureichend abbildete.

Überträgt man dieses Modell in ein Koordinatensystem, dann wird ersichtlich, dass sich nach dem Durchlaufen jeder Phase und mit zunehmender Zeit die Leistung des Teams verbessert (vgl. Abbildung 5). Im Einzelnen:

Phase 1: Forming

Während der Phase 1, der Orientierungsphase, treffen die Teammitglieder das erste Mal aufeinander. Die Gruppe versucht dabei, sich besser kennenzulernen. Anfangs herrscht eine gewisse Unsicherheit sowie Unklarheit über die jeweiligen Rollen innerhalb des Teams, wobei die Mitglieder einander eher gehemmt gegenüberstehen. In dieser Phase gilt es zu klären, aus welchem Grund das Team entstanden ist und welche Verhaltensregeln künftig gelten sollen, damit ein angenehmes Arbeitsklima entsteht (vgl. Stahl, 2017, S.90f.).

Die festgelegten Grundregeln gelten für jedes Mitglied. Es muss Klarheit herrschen über die zu erreichenden Ziele, an denen sich die Gruppe als Ganzes orientiert. In dieser Phase wächst das Gefühl des Aufgenommenseins und der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft. (vgl. Stahl, 2017, S.98f).

Eine besondere Rolle kommt dem Teamleiter zu. Er hat im weiteren Verlauf die Aufgabe, den Kennenlernprozess der Gruppe zu leiten und zu begleiten. Zum Einstieg erweist sich dabei eine Kennenlernrunde als zweckmäßig, in der die Mitglieder jeweils paarweise etwas über ihr Gegenüber in Erfahrung bringen können. Durch diesen Austausch können erste Kontakte geknüpft, Unklarheiten angesprochen und "unaufschiebbare Konflikte" noch in der Phase des Formings ausgetragen werden (vgl. Stahl, 2017, S.114f).

Der Teamleiter sollte nach der ersten Kennenlernrunde wichtige Themen, Ziele und Gruppenregeln erörtern, damit sich die Gruppe an ihnen orientieren kann. Er sollte die Autorität, die er als Leiter besitzt, außerdem dazu nutzen, Verhaltensregeln gemeinsam mit der Gruppe zu erarbeiten, aber auch um erste Aufgaben klar zu delegieren. Es ist dabei wichtig, dass jedes Teammitglied die Möglichkeit hat, seinen Platz innerhalb des Teams zu finden. Störverhalten einzelner muss unterbunden werden, um Konflikte zu vermeiden. Durch das Schaffen einer positiven Grundstimmung können sich alle Mitglieder wohlfühlen, dies wäre eine wesentliche Grundlage, um ein leistungsstarkes Team zu entwickeln (vgl. Stahl, 2017, S.116f).

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
29
Katalognummer
V456224
ISBN (eBook)
9783668867246
ISBN (Buch)
9783668867253
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Teamentwicklung, Moderation, Personalentwicklung, Chancen und Grenzen, Tuckmann, Belbin, Teamrollen, Moderationstechniken, Praxisanwendung, BWL, Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung
Arbeit zitieren
Katharina Böhme (Autor), 2018, Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456224

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