Mitarbeiterfluktuation, Retention- management und Handlungsempfehlungen


Hausarbeit, 2018
33 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Mitarbeiterfluktuation
2.1 Begriffserläuterung und Messung der Fluktuation
2.2 Determinanten der Fluktuation
2.3 Konsequenzen der Fluktuation für Unternehmen

3 Retentionmanagement
3.1 Theoretische Grundlagen des Retentionmanagement
3.2 Anforderungen und Nutzen des Retentionmanagement
3.3 Der Retentionmanagement-Prozess
3.4 Motivation und Bindung von Schlüsselkräften

4 Strategien zur Mitarbeiterbindung im Rahmen des Retentionmanagement
4.1 Marktstrategien
4.2 Angebotsstrategien
4.3 Bindungsstrategien

5 Diskussion: Retentionmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dimensionen des Retentionmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Fluktuationsarten und deren Ausprägung

Tabelle 2: Studienübergreifende Analyse Determinanten der Fluktuation

1 Einleitung

Die Anzahl der Erwerbspersonen in Deutschland wird aufgrund der demographischen Entwicklung in den kommenden Jahren deutlich zurückgehen. Es muss davon ausgegangen werden, dass bereits in den nächsten ein bis fünf Jahren rund 1,5 Millionen erwerbsfähige Personen auf dem Arbeitsmarkt fehlen. Dabei bezieht sich dieses Arbeitskräftedefizit vor allem auf Fach- und Führungskräfte, die oft auch als Schlüsselkräfte bezeichnet werden. Dieser bereits in einigen Bereichen deutlich spürbare Fach- und Führungskräftemangel wird bei vielen Unternehmen zu ernsten, teilweise existenzbedrohenden Schwierigkeiten führen, da nur mit qualifiziertem Personal ein langfristiges Bestehen am Markt möglich ist. Faktisch werden zukünftig nicht alle Stellen wiederbesetzt werden können und die Unternehmen treten in einen direkten Wettstreit um die Schlüsselkräfte gegeneinander an (Wolf, 2012, S.470). Zur Beschreibung dieser Situation prägte die Unternehmensberatung McKinsey schon vor einigen Jahren den populären Begriff „war for talent“ (Jochmann, 2006, S.173).

Dabei wird es wie in einem Wettkampf üblich Gewinner und Verlierer geben. Damit Unternehmen auf der Gewinnerseite stehen, müssen diese entsprechende personalpolitische Maßnahmen ergreifen. In diesem Zusammenhang entwickeln sich Faktoren wie Arbeitgeberimage, Arbeitgeberattraktivität, Mitarbeiterloyalität sowie Mitarbeiterbindung zu auschlaggebenden Wettbewerbsvorteilen. Unternehmen die sich nicht zu den Verlierern der Machtverschiebungen am Arbeitsmarkt zählen wollen, müssen es schaffen, ihre bestehenden Schlüsselkräfte langfristig an das Unternehmen zu binden und neue, passende Schlüsselkräfte anzuziehen (Wolf, 2012, S.470). Erschwerend ergibt sich für Unternehmen die Problematik, dass generell die Bindungsneigung der Schlüsselkräfte sinkt und eine höhere Wechselbereitschaft beobachtbar ist (Jochmann, 2006, S.173).

Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass viele Personalverantwortliche derzeit die Mitarbeiterbindung als eines der aktuell wichtigsten Handlungsfelder der betrieblichen Personalarbeit ansehen. Im Besonderen erfährt in diesem Zusammenhang das Retentionmanagement (RM) verstärkte Aufmerksamkeit (Huf, 2012, S.28). RM setzt genau bei der beschriebenen Problematik an, nämlich der systematischen Schaffung von Voraussetzungen, die Schlüsselkräfte nachhaltig im Unternehmen halten (Leuphana Universität, 2012, S.9).

1.1 Zielsetzung

Diese Hausarbeit soll aufzeigen, welche negativen Konsequenzen sich für Unternehmen aus einer hohen Mitarbeiterfluktuation ergeben, was unter RM zu verstehen ist, mit welchen Strategien die Mitarbeiterbindung erhöht werden kann und inwiefern diese Strategien in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) nutzbringend einsetzbar sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nach dieser Einleitung beschäftigt sich die vorliegende Hausarbeit zunächst mit den begrifflichen Grundlagen sowie Arten und Messung der Fluktuation. Anschließend folgen eine Darstellung relevanter Fluktuationsdeterminanten sowie eine Erläuterung der Konsequenzen, welche sich für Unternehmen aufgrund von Mitarbeiterfluktuation ergeben. Dabei werden insbesondere daraus resultierende Nachteile detailliert erläutert. Das dritte Kapitel liefert einen Überblick über die Grundlagen, Anforderungen und Nutzen des RM. Des Weiteren werden die einzelnen Phasen des RM-Prozess dargestellt und Faktoren genannt, die maßgeblich die Motivation und Bindung beeinflussen. Im vierten Kapitel werden verschiedene Strategien und Maßnahmen erläutert, die im Rahmen des RM eingesetzt werden können. Daran schließt eine Diskussion an, in der sich kritisch mit der Frage auseinandergesetzt wird, welche der genannten Strategien für KMU geeignet bzw. ungeeignet sein könnten. Abschließend folgen im letzten Kapitel der Hausarbeit das Fazit sowie der Ausblick.

2 Mitarbeiterfluktuation

Fluktuation ist in der betrieblichen Praxis ein häufig verwendeter und oftmals negativ behafteter Begriff. Was jedoch genau darunter zu verstehen ist, wird meist sehr unterschiedlich umrissen (Olfert, 2005, S.292). Daraus resultierend besteht die Notwendigkeit einer einheitlichen begrifflichen Grundlage für die weiteren Ausführungen im Rahmen dieser Hausarbeit.

2.1 Begriffserläuterung und Messung der Fluktuation

Der Begriff Fluktuation leitet sich aus dem lateinischen fluctuare = schwanken, wogen ab und bezeichnet im betriebswirtschaftlichen Kontext die generellen Personalschwankungen oder -bewegungen in einer Organisation (Ortlieb, 2010, S.359). Somit kann der allgemeine Fluktuationsbegriff je nach Richtung der Schwankung sowohl eine Mehrung als auch eine Minderung des Personalbestandes bezeichnen. Jedoch wird in der Regel unter Fluktuation im eigentlichen Sinne die Gesamtheit der Personalabgänge einer Unternehmung verstanden (Sabathil, 1977, S.5-10).

Da es eine Vielzahl unterschiedlicher Arten von Personalabgängen in Unternehmen gibt, besteht die Notwendigkeit einer weiteren Eingrenzung der Begrifflichkeit. Stopp (1998)versteht unter Fluktuation eine durch den Arbeitnehmer initiierte Kündigung und einen damit verbundenen Betriebswechsel (zwischenbetriebliche Fluktuation). Davon abzugrenzen sind Personalabgänge die natürlich, betriebswirtschaftlich oder arbeitsvertraglich bedingt sind. Die folgende Tabelle liefert einen Überblick der unterschiedlichen Fluktuationsarten sowie deren jeweilige Ausprägung (S. 257):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Fluktuationsarten und deren Ausprägung

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stopp, 1998, S. 257)

Die zwischenbetriebliche Fluktuation bildet die Grundlage der weiteren Ausführungen dieser Hausarbeit, da in diesem Fall der Mitarbeiter freiwillig aus dem Unternehmen ausscheidet (Olfert, 2005, S.292).

Zur Messung des tatsächlichen Ausmaßes der Fluktuation in einem Unternehmen dient als gebräuchliche Kennzahl die Fluktuationsrate oder -quote. Diese wird anhand der sogenannten Durchschnittsformel berechnet. Dabei wird das prozentuale Verhältnis, zwischen der Anzahl der durch die Mitarbeiter initiierten Kündigungen und der Personenanzahl die in demselben Zeitraum im Unternehmen beschäftigt waren, bestimmt (Ortlieb, 2010, S.360).

Die Problematik der Fluktuationsrate nach der Durchschnittformel liegt darin, dass diese sehr allgemein gehalten ist und nur wenig Rückschlüsse ermöglicht. Daher erweist es sich als sinnvoll, Fluktuationskennziffern separat für die unterschiedlichen Arbeitsnehmergruppen (z.B. Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte,...) zu berechnen, da diese ein differenziertes Fluktuationsverhalten aufweisen. Weiterhin empfiehlt sich eine Aufgliederung nach z.B. Betriebsabteilungen, Lebensalter, Dauer der Betriebszugehörigkeit sowie fachlicher Qualifikation (Stopp, 1998, S.257-258).

Die Kennziffern ermöglichen das Aufdecken von Schwachstellen in bestimmten Bereichen und bilden somit die Basis für entsprechende Gegenmaßnahmen. So empfiehlt auch Olfert (2005), dass die Fluktuation unter Einsatz eines passenden Fluktuationsmanagements beeinflusst werden sollte, in deren Zentrum die Fluktuationsanalyse steht (S.293).

2.2 Determinanten der Fluktuation

Wenn Mitarbeiter die Entscheidung fällen, das Unternehmen in dem sie beschäftigt sind freiwillig zu verlassen, hat dies im Regelfall seine Gründe. Für Unternehmen besteht die Herausforderung diese Ursachen bzw. Kündigungsgründe herauszufinden und darauf aufbauend gezielte Maßnahmen zu entwickeln und einzusetzen, die die unerwünschte Fluktuation zukünftig vermindern und im Gegenzug die Mitarbeiterbindung erhöhen. Das Verständnis über die Fluktuationsdeterminanten liefert folglich einen wichtigen Erkenntnisbeitrag zur Abwendung ungewollter Unternehmensaustritte (Krill, 2011, S.402).

Zur Erklärung der Fluktuationsdeterminanten existieren bereits zahlreiche theoretische Ansätze und Modelle. Davon basieren die meisten der psychologischen Ansätze auf dem Grundmodell von March und Simon (1958) zu Eintritts- und Verbleibsentscheidungen in Organisationen, der sogenannten Anreiz-Beitrags-Theorie (Ortlieb, 2010, S.360).

March und Simon gehen davon aus, dass eine Verbesserung des Verhältnisses zwischen Anreiz- und Beitragsnutzen zu einer Verminderung der Kündigungstendenz eines Mitarbeiters im Unternehmen führt. Im Gegenzug führt eine Verschlechterung des Verhältnisses entsprechend zu einer Erhöhung. Für das Verhältnis zwischen Anreizen und Beiträgen ist vor allem der wahrgenommene Wunsch sowie die wahrgenommene Einfachheit des Ausscheidens aus dem Unternehmen maßgeblich (March & Simon, 1976, S.89). Somit kann festgestellt werden, dass Mitarbeiter dann ihr laufendes Arbeitsverhältnis kündigen, wenn sie mit ihrer Arbeit unzufrieden sind und darüber hinaus über eine attraktivere Jobalternative verfügen (Huf, 2012, S.30).

Eine vergleichende Analyse zahlreicher Studien zu Fluktuationsdeterminanten der letzten Jahrzehnte konnte weitere bedeutsame Determinanten identifizieren.

Die Analyse zeigt auf, dass es ein breites Spektrum an unterschiedlichen Fluktuationsdeterminanten gibt und dennoch einige Schlüsseldeterminanten in den meisten Studien eine Rolle spielen.

So ergibt die Analyse, dass die bereits in der Anreiz-Beitrags-Theorie beschriebene Arbeitszufriedenheit eine wichtige Determinante darstellt. Auch das Betriebsklima im Zusammenhang mit der sozialen Integration in das Unternehmen und das Verhältnis zu Vorgesetzten sowie monetäre Aspekte stellen mit hohen Nennungsanteilen weitere Schlüsseldeterminante dar. Des Weiteren wird verdeutlicht, dass demografische und persönliche Eigenschaften des Mitarbeiters sowie die Arbeitsmarktsituation und -chancen ebenfalls von hoher Relevanz sind (Krill, 2011, S.417-419).

Die folgende Tabelle liefert einen Überblick des Ergebnisses der studienübergreifenden Analyse der zu berücksichtigen Determinanten der Fluktuation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Studienübergreifende Analyse Determinanten der Fluktuation

(Quelle: Krill, 2001, S. 418)

2.3 Konsequenzen der Fluktuation für Unternehmen

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass eine hohe Fluktuation sich nicht zwangsläufig nachteilig für Unternehmen auswirken muss, da dadurch beispielsweise auch unerwünschte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen oder der geplante Abbau von Arbeitsplätzen erleichtert wird (Olfert, 2005, S.293).

Jedoch überwiegen im Regelfall bei weitem die negativen Konsequenzen, die sich für die Unternehmen ergeben und deshalb wird auf diese im Folgenden der Fokus gelegt.

Stopp (1998) benennt folgende Nachteile der Mitarbeiterfluktuation (S. 258 - 260):

- Störung des auf Kontinuität ausgerichteten Arbeitsablaufes

Die Arbeiten des ausgeschiedenen Mitarbeiters müssen temporär übernommen werden. Der neue Mitarbeiter benötigt in der Anfangsphase Unterweisungen und Hilfe.

- Belastung der Vorgesetzten mit zusätzlichen Führungsaufgaben

Die Einführung des neuen Mitarbeiters gestaltet sich als zeitintensiv.

- Störung des Verhältnisses zu Kunden, Lieferanten etc.

Diese müssen sich vermehrt auf neues Personal ein- und umstellen, was den Aufbau einer langfristen, vertrauensvollen Beziehung erschwert. Oftmals „wechseln“ die Kunden mit dem Mitarbeiter zur Konkurrenz.

- Schädigung des Unternehmensimages

Mitarbeiter die aus dem Unternehmen ausscheiden geben unter Umständen eine nachteilige Meinung über dieses weiter. Dieser Faktor und häufig erscheinende Stellenanzeigen erschweren die Personalbeschaffung und Vermitteln eine hohe Fluktuation.

- Schaffung neuer Fluktuationsherde

Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen löst dies oft weitere Wechsel aus.

- Belastung des Unternehmens mit Formalitäten

Eine Kündigung zieht eine Reihe von zusätzlichen Verwaltungsarbeiten (Erstellung Arbeitspapiere, Zeugnis, etc.) nach sich.

- Nachteilige Auswirkung auf das bestehende Entgeltgefüge

Werden neue qualifizierte Mitarbeiter eingestellt, erhalten diese Mitarbeiter arbeitsmarktbedingt teilweise höhere Gehälter als die Stammbelegschaft. Wird dies Publik, kommt es zu Begehrlichkeiten und Unmut bei den Kollegen.

- Fluktuationskosten

Generell verursacht die Fluktuation eine Reihe von Kosten, deren Höhe nach der Qualität der fluktuierenden Mitarbeiter differenziert:

1. Anwerbungskosten

Vorbereitung und Erstellung von Stellenausschreibungen, Veröffentlichungskosten.

2. Kosten der Bewerberauswahl und Einstellungskosten

Vorstellungskosten (Anreise-, Übernachtungs-, & Verpflegungskosten), Kosten der Bewerberauswahl (eignungsdiagnostische Maßnahmen), Vorstellungsgespräche, Informationsbroschüren usw.

3. Einarbeitungskosten

Einführungs- / Unterweisungskosten während der Einarbeitung, Kosten für notwendige Qualifizierungslehrgänge.

4. Kosten für Minderleistungen während der Einarbeitung

Höhere Ausschussquoten, geringeres Arbeitstempo, falsche Kundenberatung sowie möglicherweise Kundenfluktuation.

5. Kosten ab dem Fluktuationsentschluss

Die sogenannte „innere Kündigung“ führt zu einer Minderleistung des Mitarbeiters, dagegen steigt die Konfliktneigung gegenüber dem Arbeitsumfeld. Die generelle Eigeninitiative und das Engagement innerhalb von Arbeitsgruppen sinkt erheblich ab. Das Unternehmen wird in einem schlechten Licht dargestellt und Geschäftspartner nachlässig beraten.

6. Entlassungskosten

Abschluss der Arbeitspapiere, Zeugniserstellung und Abmeldung bei Behörden und Versicherungsträgern.

Diese Vielzahl der aufgeführten negativen Konsequenzen, die sich durch einen Mitarbeiterwechsel für das Unternehmen ergeben macht deutlich, wie wichtig es für Unternehmen ist, die Fluktuation gezielt zu senken. Denn diese betrifft nicht nur die betriebswirtschaftliche Seite von Form von Kosten, sondern stellt ein ganzheitliches Problem mit zahlreichen Berührungspunkten dar.

3 Retentionmanagement

Ein bedeutsames Instrument des zukunftsorientierten Personalmanagements ist das RM, in dessen Zentrum die Bindung der für die Unternehmung besonders relevanten Mitarbeiter steht. Was genau darunter zu verstehen ist, wird im Folgenden näher erläutert (DGFP e.V., 2014, S.17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Mitarbeiterfluktuation, Retention- management und Handlungsempfehlungen
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
33
Katalognummer
V456314
ISBN (eBook)
9783668867468
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Fluktuation, Retention, Retentionmanagement, KMU, Retentionstrategien
Arbeit zitieren
Sandra Waldeyer (Autor), 2018, Mitarbeiterfluktuation, Retention- management und Handlungsempfehlungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/456314

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