Theoriebasierte Herleitung von Handlungsempfehlungen zur Anpassung von Kommunikationskanälen im Zeitalter der Digitalisierung am Beispiel von Filialbanken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen Bankensektor und Digitalisierung
2.1 Digitalisierung
2.2 Veränderung des Bankensektors
2.3 Veränderung der Kundenerwartungen
2.4 Zwischenfazit

3 Analyse alternativer Kommunikationskanäle bei Filialbanken
3.1 Überblick alternative Kommunikationskanäle
3.2 Analyse der Anwendbarkeit in einer Filialbank
3.2.1 Social Media
3.2.2 Videoberatung
3.2.3 Digitalisierte Filiale
3.3 Würdigung von Bank- und Kundennutzen
3.3.1 Social Media
3.3.2 Videoberatung
3.3.3 Digitalisierte Filiale
3.4 Handlungsempfehlungen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der Anwendbarkeitsanalyse

Tabelle 2: Zusammenfassung der Nutzenanalyse

1 Einleitung

Die Digitalisierung stellt die industrielle Revolution unserer Zeit dar (vgl. Philipp 2016). Mit seiner Fülle an Informationen ermöglicht das Internet seinen Nutzern unabhängig von Raum und Zeit jegliche Informationen jederzeit abzurufen. Die Zahl der Internetnutzer stieg in den letzten Jahren stetig (vgl. Statista 2018a). Die- ser Trend, mit dem Internet als eine der Determinanten der Digitalisierung, beein- flusste auch den Bankensektor in den letzten Jahren stark.

Nutzten im Jahr 2000 11% der Bevölkerung Onlinebanking, so stieg der prozentu- ale Anteil in 2017 bereits auf 50% (vgl. Statista 2018b). Betrachtet man diese Zah- len noch etwas genauer, fällt auf, dass 70% der Internetnutzer zwischen 18 und 49 sind. Da ca. 30% der deutschen Bevölkerung über 60 Jahre alt sind (vgl. Statista 2018c; Statistisches Bundesamt 2015), lässt sich vermuten, dass der Trend der Di- gitalisierung auch im Bankensektor an Bedeutung gewinnen wird. Neben dem stark umkämpften Marktumfeld besteht für Filialbanken so durch digitale Konkurrenten ein erhöhter Handlungsbedarf im Bereich der Digitalisierung. Die Konkurrenzfä- higkeit sowie die sich ändernden Kundenwünschen scheinen die beiden großen Themen zu sein (vgl. Keck/Hahn 2006: 39).

Aufgabe der Filialbanken ist der Erhalt und die Stärkung der Kundenbindung. Diese Arbeit befasst sich mit der Fragestellung, welche Kommunikationskanäle Filialban- ken im Zuge der Digitalisierung nutzen können, um ihre Zukunftsfähigkeit zu si- chern. Der eingrenzende Fokus auf Filialbanken erfolgt, da dieses Bankenkonzept der Entwicklung der Digitalisierung im Besonderen zu widersprechen scheint. Ziel der Arbeit ist es der Digitalisierung angepasste Kommunikationswege hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile für Filialbanken zu analysieren und Handlungsempfehlun- gen auszusprechen, so dass eine Ertragssicherung gewährleistet werden kann.

Die folgenden Ausführungen gliedern sich dabei wie folgt: In Kapitel zwei werden die Grundlagen der Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen und Herausforderungen auf Bank- und Kundenseite betrachtet. Weitergehend wer- den dann im Rahmen der Analyse in Kapitel drei mögliche Kommunikationskanäle und somit Lösungsvorschläge erarbeitet und hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und ihres Nutzens bewertet. Abschließend erfolgt eine resümierende Zusammenfassung der Ergebnisse hinsichtlich der Forschungsfrage sowie ein Ausblick auf weitere Entwicklungen und Trends.

2 Grundlagen Bankensektor und Digitalisierung

2.1 Digitalisierung

Das Fortschreiten der Digitalisierung beeinflusst die Wirtschaft derzeit branchen- übergreifend. Insbesondere der Handel, die Medienbranche und die Reiseindustrie werden stark von ihr beeinflusst. Neben diesen Beispielen ist jedoch vor allem die Bankenbranche und speziell das traditionelle Bankengeschäft von der Entwicklung der Digitalisierung gefährdet (vgl. Schuster/Hastenteufel 2017: 67). Der Begriff der Digitalisierung lässt sich dabei nicht einheitlich definieren (vgl. Jaekel 2015: 2). Im Verlauf dieser Ausarbeitung wird unter dem Begriff Digitalisierung eine Transfor- mation innerhalb der Gesellschaft verstanden. Sie beschreibt die steigende Verwen- dung digitaler Medien in allen Lebensbereichen der Gesellschaft (vgl. Alt/Pusch- mann 2016: 22). Beispiel für das rasante Voranschreiten der Digitalisierung ist die Leistungsfähigkeit von IT Schaltkreisen, welche sich alle 18 bis 24 Monate verdop- pelt (vgl. Götzl 2016: 5). Diese Entwicklung macht es für einen Großteil der Inter- netnutzer selbstverständlich, dass ihnen zu jeder Tages- und Nachtzeit über die un- terschiedlichsten Plattformen jegliche Informationen verfügbar gemacht werden (Brühl 2018: 4). So sind die Internetnutzer sowohl in sozialen Medien als auch im Web nicht mehr nur Konsumenten, welche ihre Informationen aus dem World Wide Web beziehen, sondern sie können ebenfalls anderen Nutzern über diverse Plattfor- men Informationen zur Verfügung stellen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom Web 2.0 (vgl. Hass et al. 2008: 14 f.). Eine tragende Rolle spielt die Digitalisierung auch für die Zukunftsperspektive deutscher Bankinstitute. Es ist für sie zwingend notwendig neue Technologien umzusetzen, um im Wettbewerb beste- hen zu können (Brühl 2018: 7).

2.2 Veränderung des Bankensektors

Die Bankenbranche steht vor verschiedenen Herausforderungen. Aktuelle Themen, welche die Bankenbranche zunehmend beeinflussen sind der technologische Wan- del, steigende regulatorische Anforderungen und das veränderte ökonomische Um- feld (vgl. Götzl 2016: 5 f.; Gruber/Bouché 2017: 31; Nolte 2014). Im Bereich der Regularien sind vor allem Vorgaben im Rahmen von Basel II und Basel III zu nen- nen, welche im wesentlichen Eigenkapital- und Liquiditätsvorschriften beinhalten (vgl. Alt/Puschmann 2016: 27). Auch im operativen Kundengeschäft werden Ban- ken durch Vorgaben zur Protokollierung von z.B. Beratungsgesprächen reguliert.

Im Rahmen des ökonomischen Spannungsfeldes sorgt das anhaltende Niedrigzins- umfeld für zunehmenden Erlös- und Kostendruck, da Banken immer niedrigere Zinsmargen erwirtschaften können (vgl. Götzl 2016: 5 f.). Neben dem Kostendruck, welcher vor allem bei Filialbanken durch die hohe Geschäftsstellendichte und dem damit einhergehenden kapitalintensiven Fixkostenanteil negativ begünstigt wird, stellt die Nutzung digitaler Medien das bisherige Geschäftsstellennetz infrage (vgl. Gruber/Bouché 2017: 39). Da der Fokus dieser Arbeit auf der Herleitung von Hand- lungsalternativen für alternative Kommunikationskanäle liegt, gilt es das Thema des technologischen Wandels im Detail zu betrachten.

In der jüngeren Vergangenheit versäumten Banken häufig dem Trend der Digitali- sierung rechtzeitig zu folgen (vgl. Toivonen 2018: 20). Seit dem Jahr 2000 hat sich die Zahl der Nutzer von Onlinebanking mehr als vervierfacht (vgl. Statista 2018b). Zudem konnte sich bereits im Jahr 2015 jeder dritte Privatkunde vorstellen, sein Girokonto künftig bei Paypal zu führen, statt bei einer Sparkasse. Eine beunruhi- gende Entwicklung für Filialbanken, stellt das Girokonto für sie doch einen wert- vollen Ertragsfaktor und Anker für weitere Produktverkäufe dar (vgl. Mihm/Woll- mann 2015: 24). Jegliche Produktabschlüsse, sowohl die Eröffnung eines Girokon- tos als auch komplexere Abschlüsse wie Wertpapieranlagen finden immer häufiger online und immer seltener in der Filiale statt (vgl. Gruber/Bouché 2017: 37).

Hinzu kommt, dass Banken und insbesondere solche mit einem hohen Filialnetz nicht mehr nur in Konkurrenz mit Ihresgleichen stehen (vgl. Toivonen 2018: 20). Neben verschiedenen Direktbanken machen sowohl FinTechs als auch Non Banks den klassischen Geldhäusern den Markt streitig (vgl. Gruber/Bouché 2017: 32; Brühl 2018: 4; Povlsen 2018: 28; Beck et al. 2017: 3). Direktbanken verfolgen in ihrem Konzept einen Direktvertrieb über das Internet, wodurch weniger ökonomi- sches Kapital benötigt wird (vgl. Hahn 2016: 114). Dass ein solches Konzept funk- tioniert, zeigt das Beispiel der ING DiBa. Sie schaffte es auch ohne Filialnetz ihre Kundenanzahl im Zeitraum von 2002 bis 2013 von 1 Mio. auf 8 Mio. zu steigern.

Non Banks bezeichnen bankfremde Anbieter, die aufgrund ihrer angebotenen Pro- dukte als Substitutionskonkurrenten von Banken und Sparkassen auftreten (vgl. Gruber/Bouché 2017: 33). Ein Beispiel ist die EDEKABANK als Teil des Unter- nehmensverbunds der Edeka-Gruppe, welche nicht nur Girokonten, sondern auch Kreditkarten, Investmentfonds und Baufinanzierungen anbieten (vgl. Edekabank 2018). Wie groß die Konkurrenz durch solche Anbieter für klassische Filialbanken ist, zeigt die Prognose, dass bereits im Jahr 2020 ca. 35% aller aus Bankdienstleis- tungen erwirtschafteten Erträge von branchenfremden Wettbewerbern erbracht werden sollen (vgl. Gruber/Bouché 2017: 33; Gruber/Seidel 2017: 110).

Der Begriff und die Gruppierung der FinTechs sind ein relativ junges Feld in der Finanzbranche. Sie greifen das traditionelle Bankengeschäft auf und versuchen die- ses technologisch und innovativ zu verbessern und somit dem Kunden durch eine vereinfachte Handhabung einen größeren Nutzen zu verschaffen. Ein Beispiel hier- für ist Vereinfachung von Kleinstbetragszahlungen durch Micro Payment (vgl. Tiberius/Rasche 2017: 2; Bundesverband deutscher Banken e.V. 2015: 3).

Die Auswirkungen der Konkurrenz durch Direktbanken, Non Banks und FinTechs zeigen sich in der Veränderung der Filialstruktur in den letzten Jahren. So dezi- mierte sich die Anzahl der Sparkassen- und Genossenschaftsbankfilialen um ca. 20% (vgl. Bocks 2018; Beck et al. 2017: 1; Horváth & Partners 2016: 4; Peters 2018). Diese Tatsache verdeutlicht nochmals einen stattfindenden Wandel in der Finanzbranche (vgl. Werries 2009: 1).

2.3 Veränderung der Kundenerwartungen

Im Zuge der Digitalisierung hat sich auch das Informations- und Kaufverhalten der Kunden sowie ihre Erwartungshaltung an ihre Bank verändert (vgl. Schuster/Has- tenteufel 2017: 71). Kunden geben sich nicht mehr mit der klassischen Bankbera- tung in einer Filiale vor Ort zufrieden. Vielmehr steigen ihre Erwartungen an ein digitales Angebot ihrer Bank (vgl. Oberle 2017: 20). Onlinebanking ist inzwischen etabliert und gilt nicht mehr als Innovation (vgl. Povlsen 2018: 28). Bereits heute tätigen insbesondere die Kunden unter 35 Jahren ihre Bankgeschäfte hauptsächlich online. Besonders die Generation Y, deren Geburtsjahr zwischen 1980 und 2000 liegt, ist mit digitalen Medien aufgewachsen und diesen sehr vertraut (vgl. Hellen- kamp 2016: 383). Für sie stellt es eine Selbstverständlichkeit dar, dass ihnen Bank- dienstleistungen unabhängig von Raum und Zeit zur Verfügung stehen (vgl. Schus- ter/Hastenteufel 2017: 72).

Insbesondere Filialbanken können diesen Erwartungen an ein digitales Dienstleis- tungsangebot häufig nicht entsprechen (vgl. Toivonen 2018: 20). Die Situation schlägt sich auch in den Wachstumszahlen der Sparkassen und Volksbanken nieder. Zwar haben fast alle Kinder und Jugendlichen ihr erstes Konto bei einer Sparkasse oder Volksbank, trotzdem entscheiden sich ca. die Hälfte der Kunden bis zu ihrem 30. Lebensjahr ihr Konto zukünftig bei einer Direktbank zu führen (vgl. Lindenau 2017). Als einen der Hauptgründe für einen Wechsel führten Kunden in einer Studie von Ernst&Young aus dem Jahr 2016 den besseren digitalen Auftritt eines anderen Anbieters an (vgl. EY 2016: 20). Ständige Erreichbarkeit, Echtzeitberatung und in- dividuelle Angebote gehören heute zu den wichtigsten Kriterien für Kunden bei der Auswahl eines Finanzdienstleisters (vgl. Beck et al. 2017: 3).

Kunden nutzen das Internet jedoch nicht nur für die Abwicklung von Bankgeschäf- ten, sondern auch als Informationsquelle um Finanzprodukte unterschiedlicher An- bieter zu vergleichen oder Einschätzung anderer Internetnutzer in ihre Entscheidun- gen mit einzubeziehen (vgl. Beck et al. 2017: 3; Dümmler/Steinhoff 2015: 77). Be- vor ein Kunde den Wunsch nach Beratung äußert, recherchiert er häufig online (vgl. Schuster/Hastenteufel 2017: 72 f.). Lediglich 10% der Abschlüsse von Finanz- dienstleistungsprodukten finden noch statt, ohne dass der Kunde sich vorher online informiert hat (vgl. Postbank 2017: 8). Diese Entwicklung führt dazu, dass Kunden einen immer höheren Anspruch an eine Beratung in der Bank haben, da sie selbst besser informiert sind (vgl. Schuster/Hastenteufel 2017: 72 f.). Der Markt der Fi- nanzdienstleistungen wird somit immer transparenter für den Verbraucher und Kunden sind nicht mehr nur auf ihre Hausbank angewiesen (vgl. Bundesverband deutscher Banken e.V. 2015: 3). Folglich verwalten immer mehr Kunden ihre Fi- nanzen selbst (vgl. EY 2016: 15). Die klassische Beratung in einer Bankfiliale ver- liert dadurch jedoch nicht gänzlich an Bedeutung. Immerhin legen 97% der Kunden trotzdem Wert auf eine persönliche Beratung (vgl. Oberle 2017: 22). Die Existenz von Bankfilialen und Bankmitarbeitern vor Ort ist folglich trotz Digitalisierung ein wichtiger Kanal zwischen Kunde und Bank (vgl. Bundesverband deutscher Banken e.V. 2015: 8; EY 2016: 9).

Eine Studie zeigt, dass ein Drittel der Befragten trotz der vorrangigen Nutzung di- gitaler Medien erwartet, dass ihr Bankberater sie kennt und über potenziell unge- löste Probleme informiert. Der Kunde will die Möglichkeit haben sich situativ zu entscheiden ob, er persönlich oder online in Kontakt mit seiner Bank tritt. In erster Linie fordert er Flexibilität und Erreichbarkeit von seiner Bank, denn einem Großteil der Kunden ist vor allem eine schnelle Problemlösung wichtig (vgl. Schus- ter/Hastenteufel 2017: 72; Povlsen 2018: 28). In gleichem Maße erwartet er aber auch einen kompetenten und qualitativ hochwertigen Service von seiner Bank, un- abhängig vom Kommunikationskanal. Jedoch fühlt sich bisher nur jeder fünfte Bankkunde individuell und seinen Zielen und Wünschen entsprechend beraten (vgl. EY 2016: 8). Die Erwartungen der Kunden an ihre Hausbank im Sinne einer großen digitalen Präsenz auf der einen Seite und einem kompetenten Bankberater auf der Anderen fordern damit einen Spagat der Finanzdienstleister (vgl. Oberle 2017: 20).

2.4 Zwischenfazit

Die in Abschnitt 2.2 und 2.3 dargestellten Veränderungen auf Kunden- und Bank- seite machen deutlich, dass die Finanzindustrie vor großen Herausforderungen steht (vgl. Brühl 2018: 3). Regulatorische Anforderungen, niedrige Zinsmargen sowie die Entwicklungen der Digitalisierung und die damit verbundenen Anforderungen der Kunden beeinflussen die zukünftige strategische Ausrichtung der Banken (vgl. Götzl 2016: 5 f.; Gruber/Bouché 2017: 31; Nolte 2014). Zudem sind immer mehr Kunden bereit bei Unzufriedenheit ihre Bankverbindung zu wechseln (vgl. Povlsen 2018: 29). Durch das Internet als Informationsquelle wird die Barriere für Verbrau- cher eigenständig zu recherchieren und Finanzprodukte zu vergleichen immer nied- riger, sodass Kunden immer besser informiert sind (vgl. EY 2016: 15). Man kann IROJOLFK YRQ HLQHP UHJHOUHFKWHQ Ä(PSRZHUPHQW³ GHU .XQGHQ VSUHFKHQ. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken ist es gerade für Filialbanken unerlässlich auf die richtigen Kommunikationskanäle zu setzen (vgl. Beck et al. 2017: 3; Oberle 2017: 20; Bundesverband deutscher Banken e.V. 2015: 3). Nur Finanzdienstleister, denen es gelingt die Anforderungen durch die Digitalisierung mit einer hochwertigen Kundenberatung zu vereinen, werden in Zukunft weiter am Markt bestehen können (vgl. Oberle 2017: 20). Welche Kanäle dabei aus Sicht der Filialbanken die passen- den und richtigen sind, soll im Rahmen der folgenden Analyse bewertet werden.

3 Analyse alternativer Kommunikationskanäle bei Filialbanken

3.1 Überblick alternative Kommunikationskanäle

In den vorherigen Kapiteln ist deutlich geworden, dass die Einrichtung alternativer Kommunikationsmodelle für Filialbanken unumgänglich ist. Hierfür sollen im Fol- genden drei mögliche Alternativen zu den klassischen Kommunikationskanälen Te- lefon, E-Mail, etc. in Form von neu einzuführenden Kanälen sowie der Weiterent- wicklung bereits bestehender Kanäle aufgezeigt werden (vgl. Dierolf 2016: 134).

Ein alternativer Kommunikationskanal zwischen Kunde und Bank, welcher nicht nur in der Bankenbranche immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist die Social Media Präsenz (vgl. Oberle 2017: 24). Bekannte Plattformen hierfür sind z.B. Facebook, Youtube oder Twitter (vgl. Gabriel/Röhrs 2017: 15 f.). Der Auftritt einer Bank auf einer Social Media Plattform ist vergleichbar mit einer eigenen Homepage, jedoch erweitert um die Funktion des direkten Kundenkontaktes. Die Bank hat die Mög- lichkeit aktuelle Themen mit ihren Kunden über verschiedenste Medien, wie z.B. Fotos, Videos und Beiträge zu teilen und die Kunden so auf dem Laufenden zu halten (vgl. Gabriel/Röhrs 2017: 47). Neben Social Media bildet sich im Rahmen der Kommunikation zwischen Kunden und Bank ein neuer Trend in Richtung Vi- deoberatung, welche als zusätzliche Option zur Beratung in der Filiale angeboten wird. Das Kommunikationsmittel der Videoberatung verknüpft die persönliche Be- ratung mit digitalen Medien. Kunde und Berater stehen hierbei, anders als in der persönlichen Beratung in der Filiale, zwar nicht in physischem Kontakt, können sich aber trotzdem durch Videotelefonie sehen (vgl. Lembicz 2016: 152; Greff/Mühlhahn 2015: 58). Auch die Geschäftsstellen für sich sind weiterhin ein wichtiges Kommunikationsmedium. Die Filiale selbst ist zwar kein neuer Kommu- nikationskanal, jedoch kann durch deren Digitalisierung ein zeitgemäßer Touch- point zwischen Kunde und Bank geschaffen werden (vgl. Oberle 2017: 22). Im Rahmen dieser Arbeit wird die Ausstattung der Beraterbüros mit Touch-Screen- Tischen, für den Kunden einsehbare Desktops oder die Anschaffung von Tablets betrachtet und analysiert (vgl. Oberle 2015: 248).

Im Hinblick auf eine Neugestaltung der anzubietenden Kommunikationskanäle ei- ner Bank gibt es noch weitere Alternativen, die genauer betrachtet werden können. So gibt es zum Beispiel Ansätze zur Nutzung von Chatbots im Dialog mit dem Kunden, welche automatisiert auf Kundenanfragen antworten (vgl. Freese 2018: 90; Kusber 2017: 231 f.). Zudem ist gerade eine Kooperation der Volksbanken mit dem Sprachsteuerungsdienst Alexa in der Diskussion, durch die es möglich ist ein- fache Serviceleistungen (z.B. Sperrung der Bankkarte) über die Alexa-Sprachsteu- erung bei seiner Volksbank in Auftrag zu geben (vgl. Hundenborn/Kinast 2018: 38). In der vorliegen Arbeit werden weitergehend nur die Kanäle Social Media, Videoberatung und die Filiale selbst betrachtet, da diese bereits Marktreife erlangt haben und somit eine Implementierung in die Omnikanal-Strategie¹ einer Filialbank ohne zeitlichen Verzug möglich ist.

3.2 Analyse der Anwendbarkeit in einer Filialbank

Im Folgenden sollen die vorgestellten Kommunikationskanäle aus Kapitel 3.1 hin- sichtlich ihrer Anwendbarkeit in einer durchschnittlichen Filialbank analysiert wer- den. Um einen möglichst objektiven Vergleich der Kanäle zu ermöglichen, wird die Bewertung der Anwendbarkeit anhand dreier Kriterien bewertet: Dauer der Einfüh- rung, benötigtes Expertenwissen (Know-how) und anfallende Kosten.

3.2.1 Social Media

Für die Einführung von Social Media wird zunächst die Dauer der Einführung bewertet. Die Erstellung eines Accounts auf einer Social Media Plattform dauert nur wenige Minuten. Deutlich aufwändiger sind jedoch die Vorbereitungen hierzu. Um sich professionell in den sozialen Netzwerken zu präsentieren ist es notwendig eine Strategie und strukturierte Vorgehensweisen zu entwickeln (vgl. Klusmann et al. 2014: 358). Da es hinsichtlich der Strategieentwicklung keine pauschale Best Practice gibt, gilt es diese individuell nach den Anforderungen des Unternehmens zu gestalten (vgl. Klusmann et al. 2014: 356). Neben Zeiträumen für die Entwick- lung einer Strategie sollte eine gewisse Zeitspanne eingeplant werden, um den in- volvierten Mitarbeitern die hierfür benötigten Fachkenntnisse zu vermitteln. Geht man davon aus, dass sich in Bezug auf die Entwicklung und Umsetzung der Social Media Strategie mehrmals wöchentlich ein Projektteam austauscht, sollte mit einer Vorlaufzeit von ca. drei bis sechs Monaten gerechnet werden. Die Dauer bis hin zur Erstellung des Accounts ist damit durchaus überschaubar. Bis hin zu einem etab-

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¹ Verarbeitete Kundendaten werden über alle vorhandenen Kommunikationskanäle bereitgestellt und abrufbar gemacht (vgl. Herrmann/Heinke 2018: 198)