Cafeteria-Systeme. Konzeption und Praktikabilität

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2 Grundidee von Cafeteria-Systemen
2.1 Begriffliche Definition
2.2 Grundgedanken des Cafeteria-Ansatzes
2.3 Zielsetzung des Cafeteria-Ansatzes

3 Aufbau und Gestaltung eines Cafeteria-Systems
3.1 Bestandteile eines Cafeteria-Systems
3.2 Vorgehen bei der Implementierung eines Cafeteria-Systems

4 Kritische Beurteilung des Cafeteria-Systems
4.1 Betrachtungsweise aus Arbeitnehmersicht
4.2 Betrachtungsweise aus Arbeitgebersicht

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele Wahloptionen

Abbildung 2: Arten von Optionsplänen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Globalisierung des Arbeitsmarktes und die Schnelllebigkeit der Wirtschaft sind Herausforderungen, mit denen Unternehmen in der heutigen Zeit Tag täglich zu kämpfen haben. Diese und weitere Einflussfaktoren stellen immer mehr Unternehmen vor das Problem des Fachkräftemangels. Denn wer in der Wirtschaft bestehen möchte, muss mit der Konkurrenz Schritt halten oder ihr sogar einen Schritt voraus sein.¹ Daher ist es besonders wichtig entsprechende Experten, in den benötigten Fachgebieten, für das Unternehmen zu gewinnen und sie auch dauerhaft zu binden. Heutzutage genügen hier jedoch ein marktübliches Gehalt und die klassischen Sozialleistungen nicht mehr aus. Diese Aspekte werden als Selbstverständlichkeit angesehen. Mitarbeiter erwarten Flexibilität, die über die klassische Work-Life-Balance hinausgeht, sowie die Befriedigung individueller Bedürfnisse.²

Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, bietet das Cafeteria-Modell, als Anreizsystem mit einem hohen Individualisierungsgrad, einen möglichen Lösungsansatz, um neben der Mitarbeiterzufriedenheit auch die Motivation der Belegschaft zu steigern.³ Dieses Modell soll in der vorliegenden Seminararbeit dargestellt und diskutiert werden.

1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Die hier vorliegende Seminararbeit besteht aus vier Abschnitten.

Zu Beginn wird der Leser kurz an die Problemstellung der Arbeit herangeführt. Darüber hinaus bekommt er einen Überblick über den Aufbau und die Struktur der Arbeit.

Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen erarbeitet, um für den darauffolgenden Teil bereits ein Basiswissen zu schaffen, wodurch Zusammenhänge besser zu verstehen sind. Dieser Teil der Arbeit befasst sich zum einen mit der begrifflichen Definition und dem Grundgedanken der Individualisierung von Anreizen, sowie der Zielsetzung des Cafeteria-Systems.

Der dritte Abschnitt der Arbeit bildet den Hauptteil, in dem die wichtigsten Bestandteile eines solchen Konzeptes und das Vorgehen bei der Einführung eines Cafeteria-Systems beschrieben wird. Zudem werden die Vor- und Nachteile eines solchen Anreizsystems sowohl von der Arbeitnehmer-, als auch Arbeitgebersicht betrachtet.

Der letzte Abschnitt bildet das Fazit der Arbeit. Die erarbeiteten Ergebnisse werden nochmals explizit herausgearbeitet. Abschließend werden kurz potentielle Entwicklungsmöglichkeiten für die Zukunft skizziert.

2 Grundidee von Cafeteria-Systemen

2.1 Begriffliche Definition

Anreizsysteme werden immer mehr zu einem festen Bestandteil des heutigen Personalmanagements. Sie dienen zur Gewinnung und langfristigen Bindung von Mitarbeitern und Steigerung der Motivation. Hierzu bietet das Modell des Cafeteria-Systems als Vergütungsmodell einen möglichen Ansatz.⁴

Der Begriff Cafeteria-Modell leitet sich von der Metapher der Cafeteria bzw. Kantine, in der Mitarbeiter essen gehen können ab. Der Fokus liegt hierbei auf dem Prinzip der Wahlmöglichkeit bei der Menüzusammenstellung.⁵ Jeder Mitarbeiter hat hierbei die Wahl zwischen verschiedenen Speisen, die meistens die unterschiedlichen Geschmäcker, Vorlieben und Essgewohnheiten abdecken. Hierbei wird sich an der Struktur der Belegschaft orientiert. Hat ein Unternehmen zum Beispiel eine große Anzahl muslimischer Mitarbeiter, wird es immer ein Gericht ohne Schweinefleisch geben. Zudem gibt es in den meisten Kantinen auch die Option, Beilagen individuell nach dem Baukastenprinzip auszuwählen, sodass jeder Mitarbeiter die für ihn ansprechendste Speise wählen kann.⁶

Diese Flexibilität wird in Cafeteria-Systemen auf das Vergütungssystem übertragen. Der Mitarbeiter steht vor der Wahl sich, neben seinem klassischen Fixgehalt, zwischen weiteren individuellen Vergütungsmethoden zu entscheiden. Hierbei sollten die Optionen ebenfalls die unterschiedlichen Einstellungen, Persönlichkeiten und Lebenssituationen der Mitarbeiter berücksichtigen und die individuellen Bedürfnisse bestmöglich befriedigen.⁷

2.2 Grundgedanken des Cafeteria-Ansatzes

Der Ansatz des Cafeteria-Systems findet seinen Ursprung in der 60er Jahren und wurde erstmals in den USA angewendet. Ab Anfang der 80er Jahren haben immer mehr Unternehmen Vergütungssysteme in abgewandelter Form konzipiert und implementiert. In diesem Zeitraum findet man auch in Deutschland die ersten Erwähnungen in der Literatur. Im Vergleich zu anderen Ländern haben deutsche Unternehmen erst deutlich später begonnen sich mit dieser Thematik auseinander zu setzten. Erst zu Beginn der 90er Jahre beginnen vereinzelt Unternehmen Cafeteria-Systeme einzuführen, bzw. bereits vorhandene Sozialleistungen geordnet in einem solchen Wahlmodell anzubieten.⁸

Der Grundgedanke des Cafeteria-Systems ist die Individualisierung der Anreize. Das Gehalt und bereits vorhandene Sozialleistungen werden nicht mehr pauschal auf alle Mitarbeiter ausgerollt, sondern jeder Mitarbeiter hat sie Möglichkeit, nach eigenen Interessen und Wünschen, passende Leistungen aus einer Auswahl zu wählen.⁹

Im Rahmen eines vorgegebenen Budgets kann der Mitarbeiter selbstbestimmt und eigenverantwortlich über die Form eines Teils seiner Vergütung entscheiden. Dies geschieht unter dem Gebot der Kostenneutralität und der Mitarbeiter erhält keine höhere Vergütung.¹⁰ Unter dieser Voraussetzung müsste ein Mitarbeiter immer für die direkte Auszahlung des Budgets präferieren, da er mit dem Geld die maximale Flexibilität besitzt und sich selbst seine Wünsche erfüllen kann.¹¹ Jedoch bevorzugen Mitarbeiter in den meisten Fällen die angebotenen Leistungen.¹² Dieses Phänomen ergibt sich durch die Individualisierung der Anreize. Die gebotene und gewählte Leistung wirkt interessanter und haben für den Mitarbeiter einen subjektiv höheren Wert.¹³ Durch eine Verlagerung eines Teil des Einkommens kann es jedoch trotzdem zu steuerlichen Vorteilen für Mitarbeiter kommen.¹⁴ In der nachfolgenden Abbildung werden mögliche Leistungsoptionen aufgelistet, aus denen Mitarbeiter wählen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiele Wahloptionen¹⁵

2.3 Zielsetzung des Cafeteria-Ansatzes

Aus praktischer Sicht dient das Cafeteria-System der Strukturierung von Zusatzleistungen im Rahmen der Lohnabrechnung. Nach einer erfolgreichen Einführung fördert es zudem die Transparenz über die Zusatzleistungen in einem Unternehmen und den damit verbundenen Bedingungen und auch Vorteilen. Durch eine klare Organisation kann es für ein Unternehmen trotz aller anfallenden Kosten langfristig zu einer Steigerung der Wirtschaftlichkeit führen¹⁶ und es erleichtert auch zukünftig die Einführung neuer betrieblicher Sozialleistungen.¹⁷

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, stellt der Cafeteria-Ansatz eine Möglichkeit zur Individualisierung des Vergütungssystems dar, wodurch vordergründlich dessen Attraktivität gesteigert werden soll. Er dient als Werkzeug des strategischen Personalmanagements zur Steigerung der Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter, da man individueller auf die Wünsche der Mitarbeiter eingehen kann.¹⁸ Unternehmen erhoffen sich dadurch eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, um somit eine geringer Fluktuationsrate zu erhalten. Diese Aspekte wirken sich in Summe positiv auf das Unternehmensimage und die Arbeitgebermarke eines Unternehmens aus. Ein Unternehmen, welches marktübliche Gehälter zahlt, kann sich somit gegenüber Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt optimal positionieren und erhöht die Beitrittswahrscheinlichkeit potentieller neuer Mitarbeiter.¹⁹

Ein weiterer Aspekt, auf den in Kapitel 3.2 „Vorgehen bei der Implementierung eines Cafeteria-Systems“ noch genauer eingegangen wird, ist die Möglichkeit und das Potential bei der Einbeziehung der Mitarbeiter im Konzeptionsprozess eines Cafeteria-Systems. Durch die Einbeziehung bekommen die Mitarbeiter das Gefühl des eigenverantwortlichen und selbstbestimmten Handelns vermittelt. Dies sichert nicht nur die zielgerichtete Gestaltung der einzelnen Wahloptionen, sondern vermittelt auch ein hohes Maß an Wertschätzung gegenüber der Belegschaft, was zusätzlich zu einer Steigerung der Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit führen kann.²⁰

3 Aufbau und Gestaltung eines Cafeteria-Systems

3.1 Bestandteile eines Cafeteria-Systems

Ein Cafeteria-System besteht aus 3 Grundbestandteilen. Es setzt sich aus einem Wahlbudget, einem Wahlturnus und einem Wahlangebot zusammen. Diese Aspekte sollen im folgenden Kapitel genauer erläutert werden.²¹

Wahlbudget:

Das Wahlbudget wird durch einige gesetzliche Regularien genau definiert. Gehalt, dass zur Nutzung für das Wahlbudget verwendet werden darf, muss ein variabler Teil sein. Es ist nicht möglich ein Teil des fixen Gehaltes zur Wahl von möglichen anderen Leistungen zu nutzen.²² Durch die Abschaffung aktueller Sozialleistungen ist es jedoch möglich, dieses Budget zur Wahl von neuen Optionen zu nutzen.²³ Somit können zum Beispiel auch Urlaubstage, die über den gesetzlichen Mindesturlaub hinaus gehen, in andere Leistungen umgewandelt und das Budget zum Beispiel für die Nutzung eines Dienstwagens verwendet werden. Eine Erhöhung des Wahlbudgets ist lediglich durch eine Erhöhung des Entgeltes oder einer Prämie möglich.²⁴

In den unteren Gehaltsgruppen ist zudem zu beachten, dass oftmals durch tarifliche Regularien der variable Teil des Gehaltes maximal 10% sein darf. Hierdurch ist die Größe des Wahlbudgets stark eingeschränkt und auch der Gestaltungsspielraum für mögliche Leistungen sehr gering.²⁵ Daher ist zu berücksichtigen, dass je höher das Gehalt ist, desto größer kann auch das Wahlbudget und die damit verbundene Gestaltungsfreiheit der Optionen sein. Aus diesem Grund sind diese Wahloptionen besonders für Führungskräfte und gutverdienende Mitarbeiter besonders interessant.²⁶

Wahlturnus:

Damit ein Mitarbeiter, bei einer Veränderung seiner Lebenssituation, auch weiterhin individuell auf ihn abgestimmte Leistungen in Anspruch nehmen kann, besteht die Möglichkeit in einem regelmäßigen Abstand eine neue Wahl im Rahmen des Cafeteria-Systems zu treffen. Hierbei kann ein möglicher Wahlturnus zum Beispiel ein Jahr sein.²⁷ Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Wahl einer bestimmten Option den Wahlturnus beeinflussen kann. So verpflichtet sich ein Mitarbeiter mit der Wahl für einen Dienstwagen in den meisten Fällen auf 3 Jahre. Wohingegen weitere Urlaubstage in einem Kalenderjahr nach einem Jahr durch eine andere Leistung eingetauscht werden kann.²⁸

[...]

¹ Vgl. Wolf (1993), S. 204

² Vgl. Neu (2001), S.1

³ Vgl. Schulte / Dycke (1988), S. 27

⁴ Vgl Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 3

⁵ Vgl. Wolf (1993), S. 204

⁶ Vgl Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 4

⁷ Vgl. Wagener / Langemeyer (1993), S. 56

⁸ Vgl. Wolf (1993), S.204

⁹ Vgl. Schulte / Dycke (1988), S. 27

¹⁰ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S.11

¹¹ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S.17

¹² Vgl. Wagener / Langemeyer (1993), S. 56

¹³ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S.18

¹⁴ Vgl. Wolf (1993), S.204

¹⁵ Vgl. Wagener / Langemeyer (1993), S. 54f.

¹⁶ Vgl. Wolf (1993), S. 204

¹⁷ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 18

¹⁸ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 5

¹⁹ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S.6

²⁰ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S.29f.

²¹ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 10

²² Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 4

²³ Vgl. Wolf (1993), S. 204

²⁴ Vgl. Kloster (2006), S. 10

²⁵ Vgl. Wagner / Grawert / Langemeyer (1993), S. 12

²⁶ Vgl. Wolf (1993), S. 209

²⁷ Vgl. Wolf (1993), S. 210

²⁸ Vgl. Schulte / Dycke (1988), S. 32f.