Stress am Arbeitsplatz. Arbeits- und Gesundheitspsychologie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung.

2. Entstehung von Stress am Arbeitsplatz
2.1 Was ist Stress?
2.2 Das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus
2.3 Belastungsarten / Stressoren am Arbeitsplatz
2.3.1 Arbeitsaufgabe / Arbeitsinhalt
2.3.2 Arbeitsorganisation
2.3.3 Umgebungsbedingungen
2.3.4 Soziale Bedingungen am Arbeitsplatz
2.3.5 Betriebliche Rahmenbedingungen

3. Maßnahmen zur Bewältigung von Stress
3.1 Erkennung von Stressoren
3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
3.3 Stressmanagement-Trainings
3.4 Bedingungsbezogene Maßnahmen

4. Praxisbeispiel
4.1 Analyse der Ausgangssituation
4.2 Maßnahmen gegen das Stresserleben

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Bevor Stress erklärt werden kann, muss darauf geachtet werden, dass Menschen unterschiedlich auf gleiche Arbeitsanforderungen reagieren und es kaum menschliche Reaktionen gibt, die ausschließlich bei Stress auftreten. Um Stress eindeutig erläutern zu können, müssen sowohl die Merkmale der Situationen als auch die Merkmale der betroffenen Person herangezogen werden. Im Allgemeinen lässt sich sagen, dass Stress ein Ungleichgewichtszustand zwischen den Anforderungen aus der Umwelt und den persönlichen Leistungs-voraussetzungen ist. Von der Person wird dieser Ungleichgewichtszustand als unangenehm erlebt und ist somit persönlich bedeutsam.¹

In der nachfolgenden Hausarbeit wird Stress zunächst definiert und die Bewertung des Stressempfindens anhand des transaktionalen Stressmodells von Lazarus erläutert. Im zweiten Schritt werden auf potentielle Stressoren am Arbeitsplatz eingegangen. Unterschieden wird dabei zwischen der Arbeits-aufgabe beziehungsweise des Arbeitsinhaltes, der Arbeitsorganisation, der Umgebungsbedingungen, den sozialen Bedingungen am Arbeitsplatz und den betrieblichen Rahmenbedingungen.

Im dritten Kapitel werden unterschiedliche Maßnahmen zur Bewältigung von Stress vorgestellt. Unterteilt werden diese Maßnahmen in das betriebliche Gesundheitsmanagement, verschiedene Stressmanagement-Trainings und bedingungsbezogene Maßnahmen.

Im letzten Schritt wird das Stressempfinden und Bewältigungsmaßnahmen anhand eines Praxisbeispiels noch einmal vertieft. Es wird darauf eingegangen, was der gestresste Kollege wahrnimmt und wie ihm mit verschiedenen Strategien geholfen werden kann.

2. Entstehung von Stress am Arbeitsplatz

2.1 Was ist Stress?

Der Begriff Stress wird weder im alltäglichen Sprachgebrauch noch in wissenschaftlichen Diskussionen einheitlich verwendet. Um sich an eine Definition herantasten zu können, kann das Belastungs-Beanspruchungskonzept genannt werden. Nach Dormann und Zapf sind die Begriffe Belastung und Beanspruchung typisch dafür, wenn Arbeitsbedingungen und ihre Wirkungen auf den Mitarbeiter beschrieben werden sollen.² Laut dem Deutschen Institut für Normung sind psychische Belastungen alle erfassbaren Einflüsse, die psychisch auf einen Menschen einwirken. Psychische Beanspruchung ist demnach die individuelle, nicht langfristige Auswirkung einer psychischen Belastung in einer Person, die von seinen individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand abhängig ist.³ Es können auch innerpsychische Belastungen auftreten. Als Beispiel ist hier ständiges Nachdenken über Probleme zu nennen. Im alltäglichen Gebrauch ist eine Belastung negativ behaftet, im wissenschaftlichen Kontext hingegen werden Belastungen zunächst als wertneutral betrachtet. Erst in Zusammenhang mit der persönlichen, individuellen Bewertung des Einzelnen, bekommt Belastung einen positiven oder negativen Wert.⁴ Die Beanspruchung eines Individuums ist einerseits abhängig von der Belastung und andererseits von den Fähigkeiten, Ressourcen und Fertigkeiten einer Person. Darüber hinaus entscheidet das aktuelle Befinden über die Auswirkungen der Beanspruchung. Das bedeutet, dass aus einer gleichen Belastung bei zwei Personen interindividuell unterschiedliche Beanspruchungen entstehen können. Außerdem kann die gleiche Belastung, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfindet, innerhalb einer Person zu unterschiedlichen Beanspruchungen führen.⁵

Zum weiteren besseren Verständnis von Stress ist es sinnvoll, den Stressprozess und die Stressreaktion zu unterscheiden. So kann verdeutlicht werden, dass Stress eine zeitliche Dimension hat. Der Prozess beginnt beim Eintreten eines möglichen stressauslösenden Ereignisses (Stressor), verläuft über die unmittelbare Stressreaktion bis hin zu mittel- und langfristigen Folgen von Stress. Die Folgen von Stress werden aufgrund des Umfangs nicht im Rahmen dieser Hausarbeit behandelt. Der Stressprozess beinhaltet also die Begriffe Stressor (vgl. Kapitel 2.3), Stressreaktion und Stressfolgen.⁶

2.2 Das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus

Das Stressmodell von Lazarus hat in der Stressforschung einen großen Stellenwert eingenommen und gilt heute noch als das von den meisten Autoren anerkannteste Modell. Lazarus stellt in seinem Modell die subjektive Bewertung einer Situation in den Vordergrund. Stress sei demnach eine Folge einer dynamischen Beziehung zwischen den Anforderungen einer Person und der Situation, in der sie sich befindet. Die Situation wird von dem Individuum mehr oder weniger bewusst bewertet. Der Stress entsteht dann, wenn das Individuum bei seiner Bewertung feststellt, dass die Anforderungen seine Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ressourcen vollkommen auslastet oder sogar übersteigt und somit das Wohlbefinden gefährdet.⁷

Im transaktionalen Stressmodell kann zwischen zwei Arten der Bewertung unterschieden werden. Zum einen gibt es die primäre Bewertung und die sekundäre Bewertung einer Situation. Dabei ist entscheidend, dass diese Bewertungen keine zeitliche Abfolge haben und dieser Prozess durchaus gleichzeitig stattfinden kann. Darüber hinaus beeinflussen sie sich gegenseitig.⁸

Wenn ein Individuum ein Ereignis oder ein aktuelles Geschehen hinsichtlich seines Wohlbefindens einschätzt beziehungsweise bewertet, handelt es sich dabei um die primäre Bewertung. Es wird dabei zwischen den Abstufungen irrelevant, positiv/günstig oder stressreich unterschieden. Erst wenn ein Ereignis oder eine Situation als stressreich bewertet wird, ist seitens des Individuums eine Anpassungsreaktion notwendig. Bei einer stressenden Situation können weitere drei Varianten unterschieden werden. Ein aktuelles Geschehen kann als Schädigung oder Verlust bewertet werden, wenn der Person bereits eine Schädigung widerfahren ist. Zum Beispiel kann durch ein als stressig bewertetes Ereignis das Selbstwertgefühl einer Person geschädigt werden. Die zweite Variante ist die Einschätzung der Situation als eine Bedrohung. Das bedeutet, dass ein Verlust noch nicht eingetreten ist, mit diesem aber gerechnet werden kann. Als dritte Variante einer stressenden Situation, ist die Einschätzung der Situation als Herausforderung zu nennen. Ein Ereignis wird dann als Herausforderung bewertet, wenn die Person davon ausgeht, dass die Situation mit den vorhandenen Ressourcen bewältigt werden kann.⁹

Um die vorhandenen Ressourcen geht es bei der sekundären Bewertung. Sie bezieht sich darauf, welche Bewältigungsmöglichkeiten in Bezug auf die stressende Situation zur Verfügung stehen. Erkennt eine Person, dass sie genügend Möglichkeiten besitzt, das Ereignis zu bewältigen, wird sie keinen Stress empfinden oder erleben. Erst wenn befürchtet wird, dass die eigenen Fähigkeiten nicht ausreichen, gerät die Person in eine Stresssituation. In der Schlussfolgerung hat die sekundäre Bewertung auch im Nachhinein noch Einfluss auf die primäre Bewertung, da eine Anforderung nur dann als Bedrohung angesehen wird, wenn nicht genügend Bewältigungsmöglichkeiten vorhanden sind.¹⁰

Die Ergebnisse der primären und sekundären Bewertung beeinflussen die Strategie, die zur Bewältigung der Situation gewählt wird. Im transaktionalen Stressmodell wird der Bewältigungsprozess als Coping bezeichnet. Dabei wird zwischen problembezogenem und emotionsbezogenem Coping unterschieden. Wenn ein Individuum versucht, das Problem zu lösen, welches die stressende Situation ausgelöst hat, spricht man von problembezogenem Coping. Wenn die Person allerdings versucht, die entstandenen Emotionen und körperlichen Reaktionen zu regulieren, spricht man vom emotionsbezogenen Coping.¹¹

Ist eine Bewältigungsstrategie ausgewählt und mehr oder weniger erfolgreich beendet worden, erfolgt eine Neubewertung der Situation. So entsteht ein dynamischer Prozess, da durch die Reaktionen und Bewältigungsversuche einer Person die Umwelt beeinflusst wird und diese erneut bewertet wird.¹²

2.3 Belastungsarten / Stressoren am Arbeitsplatz

2.3.1 Arbeitsaufgabe / Arbeitsinhalt

Die Arbeitsaufgabe oder der Arbeitsinhalt kann dann zu einer Belastung werden, wenn die Komplexität und der Handlungsspielraum zu groß sind. So entsteht eine Unsicherheit bei der Erfüllung der Arbeitsaufgabe. Beispielweise zählen dazu unklare oder widersprüchliche Arbeitsanweisungen. Auch eine besondere Ver-antwortung für Menschen oder Gegenstände kann zu einer erhöhten Belastung führen. Nicht zu vernachlässigen ist dabei eine Arbeitsaufgabe, dessen Komplexität zu gering ist. Dabei kann es zu einer Unterforderung des Mitarbeiters und gleichzeitig zu einem erhöhten erlebten Stress kommen. In Zusammenhang mit der Arbeitskomplexität spricht man von qualitativer Unter- beziehungsweise Überforderung.¹³ Qualitative Überforderung tritt ein, wenn die zu bewältigende Arbeitsaufgabe zu komplex oder zu schwierig erscheint. Von quantitativer Überforderung ist die Rede, wenn eine sehr große Arbeitsmenge zu bewältigen ist. Hinzu kommt in den meisten Fällen, dass die Arbeitsaufgaben zeitlich konkurrieren und deren Bearbeitung in der verfügbaren Zeit kaum möglich ist. So entsteht zur Überforderung gleichzeitig auch Zeit- und Termindruck.¹⁴ Die Folge von andauernder Überforderung ist die sogenannte psychische Ermüdung, also eine Minderung der personellen Leistungsvoraus-setzung. Bei der psychischen Ermüdung lassen die Aufmerksamkeit und die Konzentration stark nach. Die betroffene Person empfindet die Arbeit zunehmend als anstrengend und mühevoll. Regelmäßige kurze Pausen können psychische Ermüdung verhindern.¹⁵

Wird ein Mitarbeiter durch seine Tätigkeit nicht dauerhaft gefordert, kommt es zur qualitativen oder quantitativen Unterforderung. Solche Tätigkeiten spiegeln sich meist wieder, wenn wenig zu tun ist oder sie aus abwechslungsarmen, einfachen Routinearbeiten bestehen, die keine Denkanforderungen verlangen. Die Unter-forderung äußert sich in Langeweile und Monotonie. Im schlechtesten Fall führt eine andauernde Unterforderung sogar zum Widerwillen gegenüber der Arbeit.¹⁶ Laut Semmer und Udirs ist das Erleben von Monotonie der psychischen Ermüdung sehr ähnlich. Einzig die Ursache ist eine andere. Monotonie tritt häufig bei einer eintönigen Arbeit auf, die gleichförmige, wiederkehrende Handlungen einschließt, welche keine ständige Aufmerksamkeit verlangen. Diese Tätigkeiten weisen in der Regel nur wenige aktivierende Reize auf.¹⁷

2.3.2 Arbeitsorganisation

In Organisationen werden die Arbeitsabläufe durch die Ablauf- und Aufbauorganisation bestimmt. Kommt es in einem der Bereiche zu Problemen, der Arbeitsablauf also nicht reibungslos funktioniert, müssen sich die Mitarbeiter zwangsläufig selbst unterstützen und kreativ sein, indem sie kleine Tricks oder Hilfsmittel verwenden, oder Zusatzarbeiten tätigen und gegebenenfalls Über-stunden ableisten. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn eine Maschine nicht einwandfrei funktioniert, oder der Materialnachschub nicht kontinuierlich eintrifft oder das Material Fehler aufweist. So sind die Mitarbeiter gezwungen, das Material selbst zu beschaffen oder das nicht einwandfreie Material vorzube-handeln. Daraus resultieren mögliche Folgen wie Zeitdruck oder Gefährdung der Sicherheit. In Folge dessen können die Mitarbeiter Stress empfinden.¹⁸

In der Arbeitsorganisation können noch weitere Faktoren auftreten, die belastend auf den Mitarbeiter wirken. Zum einen handelt es sich dabei um sogenannte Kooperationszwänge, die den Mitarbeiter dazu zwingen, mit jemandem zusammen zu arbeiten. Solch ein Kooperationszwang findet man beispielsweise an Fließbändern wieder, bei denen der eine Arbeitsschritt auf den nächsten aufbaut und die Mitarbeiter voneinander abhängig sind. Zum anderen kann an Fließbändern ein weiterer Zwang erkannt werden. Es handelt sich dabei um den Zeitzwang. Zeitzwänge entstehen immer dann, wenn die Geschwindigkeit oder der Termin zur Fertigstellung nicht von den Mitarbeitern selbst festgelegt oder mitbestimmt werden kann. Zeitzwänge können durch vorgegebenes Arbeits-tempo, vorgegebene Terminstellung oder Vorgabezeiten, Vorgesetztendruck und besondere Maschinenzustände entstehen.¹⁹

Auf organisationaler Ebene kann ein sogenannter Rollenstress entstehen. Rollen ergeben sich aus Erwartungen, die an das Verhalten der Besitzer einzelner beruflicher Positionen gestellt werden. Es wird festgelegt, welche verhaltens-bezogenen Anforderungen ein spezielles Rollenmuster aufzuweisen hat. Sind diese Anforderungen und Erwartungen nicht miteinander vereinbar oder sogar überfordernd, erlebt der Inhaber der Position den Rollenstress.²⁰ Das Konzept des Rollenstresses hat laut Quaiser-Pohl und Reichle drei zentrale Ursachen. Der Rollenkonflikt tritt auf, wenn die Rollensender unvereinbare Erwartungen an das Verhalten des Rollenträgers stellen. Rollensender sind Personen, die in funktionalem Zusammenhang mit der Position des Rollenträgers stehen. Dieser Konflikt wird auch „Inter-Sender-Konflikt“ genannt. Entsteht ein Konflikt daraus, dass von einem Rollensender widersprüchliche Anforderungen ausgehen, ist von einem „Intra-Sender-Konflikt“ die Rede. Ein „Inter-Rollen-Konflikt“ entsteht dann, wenn der Rollenträger verschiedenen miteinander unvereinbaren Rollen entsprechen muss. Eine spezielle Form des Inter-Rollen-Konflikts stellt der Konflikt zwischen Arbeits- und Privatleben dar. Wenn die Merkmale oder Werte eines Rollenträgers in Widerspruch mit den Rollenerwartungen stehen, kommt es zum sogenannten „Person-Rollen-Konflikt“.²¹

Sind die zur Verfügung stehenden Informationen für den Rollenträger nicht ausreichend, um seine Rolle angemessen zu erfüllen, tritt die sogenannte Rollenambiguität auf. Man kann zwischen der ambiguen Arbeitsanforderung oder des ambiguen Arbeitsprozesses unterscheiden. Eine ambigue Arbeitsan-forderung stellt sich heraus, wenn sich die betroffene Person im Unklaren darüber ist, was dessen Kollegen, Kolleginnen oder Vorgesetzten von ihr erwarten. Ist dem Rollenträger unklar, wie er den Erwartungen seiner Rolle gerecht werden kann oder soll, spricht man von einem ambiguen Arbeitsprozess.²²

Als dritte und letzte Ursache des Rollenstresses ist die rollenbezogene Überforderung zu nennen. Diese tritt auf, wenn die Zeit oder die vorhandenen Ressourcen nicht ausreichen, die Erwartungen und Anforderungen einer Rolle zu erfüllen.²³

2.3.3 Umgebungsbedingungen

An vielen Arbeitsplätzen gibt es Störfaktoren wie Lärm oder Schmutz und witterungsbedingte Faktoren, wie zum Beispiel Nässe und Kälte. Weitere Belastungsfaktoren können Gerüche, Erschütterungen, die Beleuchtung, giftige Stoffe oder heiße beziehungsweise kalte Gegenstände sein. Von einigen dieser Arbeitsumgebungsbedingungen ist man sich im Klaren, dass diese zu körper-lichen Erkrankungen führen können. Bei Lärm ist als direkte Folge die Schwerhörigkeit zu nennen. Diese Umgebungsbedingungen führen jedoch nicht nur zu körperlichen Beeinträchtigungen, sondern können auch psychisch belastend sein. Der Umgang mit giftigen Stoffen kann, neben den möglichen physischen Schädigungen, Stress hervorrufen, indem sich die Beschäftigten beispielsweise Sorgen um die Folgewirkungen machen und sie besonders konzentriert arbeiten müssen. Lärm erschwert die Konzentration auf die Tätigkeit. Bereits die Lautstärke eines normalen Unterhaltungsgespräches kann die Ausführung der Tätigkeit erschweren und zu emotionaler Belastung, wie beispielsweise Gereiztheit oder Ärger, führen.²⁴

[...]

¹ Vgl. Dunckel, H. / Zapf, D.: 1986, S. 12f.

² Vgl. Zapf, D. / Dormann, C.: 2006, S. 714f.

³ Vgl. Deutsches Institut für Normung e.V.: 1987

⁴ Vgl. Borgetto, B.: 2007, S. 42

⁵ Vgl. Bartholdt, L. / Schütz, A.: 2010, S. 22f.

⁶ Vgl. Bartholdt, L. / Schütz, A.: 2010, S. 24

⁷ Vgl. Lazarus, R.S. / Folkman, S.: 1984

⁸ Vgl Lazarus, R.S.: 1966

⁹ Vgl. Lazarus, R.S. / Folkman, S.: 1984

¹⁰ Vgl. Lazarus, R.S. / Launier, R.: 1981, S. 236f.

¹¹ Vgl. Lazarus, R.S. / Folkman, S.: 1984

¹² Vgl. Bartholdt, L. / Schütz, A.: 2010, S. 30

¹³ Vgl. Dunckel, H. / Zapf, D.: 1986, S. 29f.

¹⁴ Vgl. Bartholdt, L. / Schütz, A.: 2010, S. 67

¹⁵ Vgl. Zapf, D. / Semmer, N.K.: 2004, S. 1098

¹⁶ Vgl. Bartholdt, L. / Schütz, A.: 2010, S. 68

¹⁷ Vgl. Semmer, N.K. / Udris, I.: 2004, S. 178

¹⁸ Vgl. Dunckel, H. / Zapf, D.: 1986, S. 36

¹⁹ Vgl. Dunckel, H. / Zapf, D.: 1986, S. 37

²⁰ Vgl. Bartholdt, L. / Schütz, A.: 2010, S. 64

²¹ Vgl. Quaiser- Pohl, C. / Reichle, B.: 2007, S. 15 - 16

²² Vgl. Quaiser- Pohl, C. / Reichle, B.: 2007, S. 17

²³ Vgl. Quaiser- Pohl, C. / Reichle, B.: 2007, S. 18

²⁴ Vgl. Dunckel, H. / Zapf, D.: 1986, S. 40f.