Der Einfluss transformationaler Führung auf die intrinsische Motivation

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung
2.1 Klassische Führungstheorien
2.1.1 Eigenschaftstheorie
2.1.2 Verhaltenstheorie
2.1.3 Situationstheorie
2.2 Neue Forschungsansätze
2.3 Full Range of Leadership
2.3.1 Transaktionale Führung
2.3.2 Transformationale Führung

3 Motivation
3.1 Motivationstheorien
3.1.1 Inhaltstheorien
3.1.2 Prozesstheorien
3.2 extrinsische Motivation
3.3 intrinsische Motivation
3.4 Verdrängungseffekt

4 Methode
4.1 Begründung der Forschungsrichtung
4.1.1 Hypothesengenerierung
4.2 Methodisches Vorgehen
4.2 Vorstellung der Interviewpartner
4.3 Entwicklung der Interviewleitfragen
4.4 Methode der Auswertung
4.5 Gütekriterien für die qualitative Forschung

5 Ergebnis

6 Diskussion
6.1 Einschränkungen
6.2. Anschlussmöglichkeiten

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
A: Interviewleitfaden
B: Einverständniserklärung zur Verwendung und Auswertung persönlicher Daten
C: Experteninterviews
D: Zusammenfassende Protokolle

Zusammenfassung

In Zeiten der andauernden Change-Management-Prozesse und Digitalisierung wird die Organisationsveränderung, innerhalb des Humankapitals, immer bedeutsamer, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Die vorliegende Bachelorthesis befasst sich mit der Beantwortung der Forschungsfrage, welches der vier I’s transformationaler Führung den größten Einfluss auf die intrinsische Motivation hat, um die notwendige Leistungseffizienz aufrecht zu erhalten. Zur Untersuchung dieser Fragestellung wird der Führungseinfluss auf die Mitarbeitereffizienz durch Führungs- und Motivationstheorien beleuchtet und durch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring untersucht. Das Ergebnis zeigt, dass das I „Idealized Influence“ den größten Einfluss auf die intrinsische Motivation hat. Ausschlaggebender Punkt ist dabei die Vorbildfunktion einer Führungskraft und das Vertrauen in die Mitarbeiter. Um also am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Führungskräfte¹ als Vorbild agieren und den Mitarbeitern in Zeiten der Veränderungsprozesse als Anker dienen, um die erforderliche Leistungseffizienz aufrecht zu halten oder ggf. zu verbessern.

Abstract

In times of continuous change management processes and digitalization, organizational change within human capital, is becoming increasingly more important in order to remain competitive. For this reason, this bachelor thesis focuses on the question which of the four I's of transformational leadership has the greatest influence on the intrinsic motivation in order to maintain the necessary performance efficiency. To examine this question, the influence of leadership on employee efficiency has been illuminated by leadership- and motivational theories and examined by the qualitative content analysis of Mayring. The result shows that the I "Idealized Influence" has the greatest impact on the intrinsic motivation. The crucial factor of a manager is being a role model for the employees and placing trust in them. For the purpose of staying competitive on the market, executives have to act as a role model and serve as a sort of an anchor to their employees during change management processes to maintain or even improve performance efficiency.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.“²

Humankapital, das Know-How eines Unternehmens, ist heutzutage eine der wichtigsten Ressourcen, um notwendige Wettbewerbsvorteile ausschöpfen zu können. In Zeiten der Globalisierung, geprägt durch den Einfluss der Digitalisierung und neuer technologischer Entwicklungen, sind stetige Organisationsveränderungen, zur Erreichung monetärer Unternehmensziele, notwendig.

Prägend für diesen Wandel ist der Begriff des Change Managements, welcher die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel beinhaltet, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.³

Bei diesen Änderungen müssen Organisations- und Personalmanagement aktiv agieren und die Mitarbeiter entsprechend motivieren, um Unternehmensziele den individuellen Zielen anzupassen. Der Innovationsdruck und die fortwährende Dynamik tragen dazu bei, dass ein hoher Erwartungsdruck auf den Mitarbeitern lastet. Hoher Leistungsdruck und Überforderung demotivieren Beschäftigte und eine Abnahme der Leistungseffizienz ist die Folge. Um die Leistungseffizienz, innerhalb einer dynamischen und änderungsaktiven Umwelt aufrecht zu erhalten, müssen die Führungskräfte entsprechend auf ihre Mitarbeiter einwirken. Das Konzept der transformationalen Führung von Bass (1985) soll in dieser Arbeit hinsichtlich der motivierenden Merkmale untersucht werden und Aufschluss darüber geben, welches der vier I’s den größten Einfluss auf die intrinsische Motivation hat.

2 Führung

In der Literatur wird der Begriff „Führung“ in zwei unterschiedliche Merkmale abgegrenzt. Zum einen in den Bereich der Unternehmensführung und zum anderen in den Bereich der Mitarbeiterführung. Mitarbeiterführung steht dabei in der Regel für eine direkte, personelle und interaktionale Akzentsetzung, während die Unternehmensführung den indirekten, strukturellen und institutionellen Aspekt hervorhebt.⁴

Die Mitarbeiterführung wird in Interaktion mit Mitarbeitern oder Gruppen ausgeführt, wobei die Beeinflussung von Einstellungen und Verhalten bestimmt wird.⁵ Dabei werden alle Verhaltensweisen, die auf eine wert-, ziel- und ergebnisorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind, angesprochen.⁶ Nach von Rosenstiel, ist Führung eine zielbezogene Einflussnahme. Dabei sollen die Geführten dazu bewegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen.⁷ Diese Einflussnahme soll jedoch nicht manipulativ, sondern unter Kohäsion und Lokomotion erfolgen. Kohäsion meint dabei das Hervorbringen und Insistieren der Gruppenzusammengehörigkeit. Lokomotion soll die Motivation innerhalb der Gruppe initiieren und die Erreichung des Gruppenzieles unterstützen, um somit zum Unternehmenserfolg beizutragen.⁸

Betriebswirtschaftliche Größen wie Umsatzzahlen oder Kostengrößen sollten dabei nicht die alleinige Grundlage darstellen.⁹ Vielmehr sollten auch Humanziele ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg sein, da dieser das Know-How eines Unternehmens prägt. Dieses Know-How wird durch andere Bewertungsgrundlagen, wie Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten, betrachtet.¹⁰

2.1 Klassische Führungstheorien

Im folgenden Kapitel werden die klassischen Führungstheorien beschrieben. Diese geben grundsätzliche Konzepte zur erfolgreichen Führung wieder. Zu diesen Theorien gehören die Eigenschafts- Verhaltens- und Situationstheorien, welche die Anfänge moderner Führungsforschung darstellen.

2.1.1 Eigenschaftstheorie

Das grundsätzliche Konzept der Eigenschaftstheorie besagt, dass die angeborenen Eigenschaften einer Führungskraft zum Führungserfolg führen. Der Ansatz zur Beschreibung von Persönlichkeit umfasst die Klassifikation von Menschen nach einer begrenzten Anzahl klar unterscheidbarer Eigenschaften und Skalierungsausmaße.¹¹ In der Eigenschaftstheorie wird angenommen, dass eine effektive und erfolgreiche Führung bestimmte Eigenschaften des Führenden voraussetzt, um Einfluss auf die Handlungen der Geführten zu erlangen.¹²

Die Eigenschaftstheorien wurden durch die Great-Man-Theorie von Thomas Carlyle (1840) begründet. Diese nimmt an, dass besondere Charaktereigenschaften und angeborene Attribute zur Führung qualifizieren.¹³ Die Merkmalstheorie von Gordon Allport (1937, 1961, 1966) identifizierte drei Arten von Merkmalen: kardinale, zentrale und sekundäre. Er hielt diese für Bausteine der Persönlichkeit und als Identitätsquelle.¹⁴

Weiterhin bestimmte Hans Eysenck (1973, 1990) drei Persönlichkeitsdimensionen, die die Persönlichkeit eines Menschen beschreiben: Extraversion, Neurotizismus und Psychotizismus.¹⁵ Diese Dimensionen stellen eine Art Konsens zum „Fünf-Faktoren-Modell“ dar. Diese dienen der Charakterisierung der Persönlichkeitsstruktur und sind zentrales Element des Forschungsansatzes der lexikalischen Hypothese.¹⁶ Die fünf Persönlichkeitsfaktoren sind dabei: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen. Dieses Modell gilt auch heute, innerhalb der Persönlichkeitsforschung, als universelles Standardmodell.¹⁷

Erkenntnisse während der eigenschaftstheoretischen Ära konnten keine positiven Korrelationen mit einer effektiveren Führungsleistung feststellen.¹⁸ Erst die Zusammenführung zahlreicher Studien (Metaanalyse) von Ralph Stogdill (1904-1947: 124 Studien; 1948-1970: 163 Studien) ermöglichte die Feststellung, dass einige Merkmale positiv mit dem Führungserfolg korrelieren.¹⁹ Besonders einflussreiche Merkmale sind nach Stogdill: kommunikative und zwischenmenschliche Fähigkeit, Stress- und Unsicherheitstoleranz sowie Interesse am beruflichen Aufstieg.²⁰

Zusammenfassend ergibt sich aus der Eigenschaftstheorie, dass eine Führungskraft nur effizient führt, wenn diese über bestimmte angeborene Eigenschaften verfügt.²¹

2.1.2 Verhaltenstheorie

Nach den eigenschaftstheoretischen Forschungsansätzen richteten die Forscher ihre Aufmerksamkeit auf das Verhalten eines Führenden. Die daraus entstandenen Verhaltenstheorien beruhen auf der Annahme, dass der größte Einfluss des Führungserfolges ein Führungsstil mit langfristigem und relativ stabilem, situationsinvariablem Verhaltensmuster des Führenden ist.²²

Die von Lewin, Lippitt und White durchgeführten Iowa-Studien von (1938-1940) legten den Grundstein auf diesem Forschungsgebiet.²³ Annahme ist, dass eine veränderte Verhaltensweise des Führenden und das Gruppenverhalten, Auswirkungen auf den Führungserfolg haben, wenn diese dem autoritären oder demokratischen Führungsstil ausgesetzt werden.²⁴ Ergebnis der Iowa-Studie ist, dass sowohl ein autoritärer als auch ein demokratischer Führungsstil eher positiv mit dem Führungserfolg korrelieren. Weiterhin wurde resümiert, dass ein autoritär oder demokratisch gewählter Führungsstil besser sei als ein laissez-fairer Führungsstil.²⁵

1945 wurden im Rahmen der „Ohio State Leadership Studies“ von einer Forschungsgruppe rund um Fleischmann, die spezifischen Dimensionen „initiating structure“ (Aufgabenorientiert) und „consideration structure“ (Mitarbeiterorientiert), durch die Zuhilfenahme der „Leader Behavior Description Questionnaire“ (LBDQ) identifiziert. Die Zwei-Dimensionen-Theorie ist zur Basis vieler praxisorientierter Führungstheorien und Führungsmodelle geworden.²⁶

Die Führungstheorie der Michigan Universität von Likert et al. konzentrierte sich zeitgleich auf das Führungsverhalten hinsichtlich „employee orientation“ (Mitarbeiterorientierung) und „production orientation“ (Produktionsorientierung). Annahme dieser Studie war, dass die beiden Dimensionen nur zusammenhängend wirken können. Ein Anstieg der Mitarbeiterorientierung sei lediglich mit einem Anstieg der Produktionsorientierung vereinbar. Diese Annahme konnte nicht bestätigt werden.²⁷

Die Forschungsarbeit „Theory X and Theory Y“ von McGregor (1960) nimmt an, dass es zwei unterschiedliche Menschenbilder gibt. Dabei besagt Theorie X, dass der Mensch unwillig ist und ausschließlich durch Belohnung motiviert wird. Theorie Y besagt, dass der Mensch engagiert ist und ein Streben nach Selbstverwirklichung zur eigenständigen Motivation besitzt.²⁸

Das eindimensionale Kontinuummodell von Tannenbaum und Schmidt (1958) vertritt die Annahme, dass es mehrere unabhängige Führungsstile gibt. Sie teilen diese in sieben idealtypische Führungsstile ein: Autoritär, Patriarchalisch, Beratend, Konsultativ, Partizipativ, Delegativ und Kooperativ.²⁹ Das Kontinuummodell nimmt an, dass das Ausmaß des angewendeten Führungsstiles ausschlaggebend für die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter ist. Dabei wurde keine Aussage zu einer effizienten Führung geben.³⁰

Weiterhin ist das zweidimensionale „Managerial Grid“ von Blake und Mouton (1964) zu nennen, welche durch die Ohio-State-Studie geprägt wurde. Durch das Verhaltensgitter werden Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung vorgegeben, welche in 81 unterschiedliche Führungsstile enden. Forschungen ergaben jedoch, dass keine spezifischen Beziehungen zwischen Führungsstil und den daraus resultierenden Konsequenzen entstehen.³¹

Zuletzt ist die „Three-Dimensional-Theory“ von Reddin (1970) anzuführen die, neben der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, die dritte Dimension Effektivität berücksichtigt. Reddin unterscheidet zwischen vier Grundführungsstilen: verbunden, getrennt, engagiert, integriert.³² Dabei gibt es keinen generellen Führungsstil. Diese sind, je nach Situation, effektiv oder ineffektiv. Dieses Modell weißt damit als erstes auf einen starken situativen Einfluss hin.³³

Aus den dargestellten Verhaltenstheorien resümiert, dass ein bestimmtes Führungsverhalten angewendet werden soll, um möglichst effizient zu sein. Kritische Betrachtungen verweisen dabei auf die unzureichende Komplexität hinsichtlich der situativen Einflüsse.³⁴ Aus den genannten Aspekten entstanden weitere Theorien zur Erklärung von Führung mit effektiver Einflussnahme.

2.1.3 Situationstheorie

Die Situationstheorien konzentrieren sich auf verschiedene Umstände, welche auf Führungskraft und Beschäftige einwirken und somit den Führungserfolg beeinflussen. Situative Faktoren sind z. B.: Eigenschaften und Fähigkeiten der Beschäftigten, Aufgabenstellungen, der Organisationskontext sowie externe Einflüsse.³⁵ Grundannahme dieser Theorien ist, dass der Führungserfolg nicht nur von Führungsstilen, sondern auch vom situativen Kontext der Mitarbeiter und der Führungskräfte abhängig ist.³⁶

Als erstes Modell der Situationstheorie ist die Kontingenztheorie von Fiedler (1964) zu nennen. Fiedlers Annahme war, dass verschiedene Führungsstile unterschiedlichen Einfluss auf die Effektivität nehmen, wenn alternative Situationen einbezogen werden. Das Kontingenzmodell beachtet dabei drei Merkmale: Qualität der Führer-Geführten-Beziehung, die Positionsmacht und die vorliegende Aufgabenstruktur.³⁷ Lutz von Rosenstiel beschrieb das Forschungsergebnis wie folgt: „In günstigen und ungünstigen Führungssituationen ist ein aufgabenorientierter Vorgesetzter erfolgreicher, während „mittlere“ Führungssituationen ein mitarbeiterorientierter Vorgesetzter erfolgreicher sein wird.“ ³⁸ Der Einfluss der Führungskraft auf die Mitarbeiter ist jedoch lediglich auf drei situative Führungsstile beschränkt. Dabei lässt dieses Modell Merkmale, wie eine Aufgaben- oder Mitarbeiterorientierte Führungskraft, unberücksichtigt und ist daher kritisch zu betrachten und theoretisch unzureichend begründet.³⁹

Das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard (1977) erweiterte das Kontingenzmodell nach Fiedler. Das Modell unterscheidet drei Dimensionen: Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, die Führungsstile: Autoritativ, Integration, Partizipation und Delegation sowie den Reifegrad der Mitarbeiter.⁴⁰ Der Reifegrad wurde weiterhin in die arbeitsbezogene und psychologische Reife und Reifestadien unterteilt.⁴¹ Ergebnis dieser Studie war, dass die Führungskraft bei einem gering ausgeprägten Reifegrad des Mitarbeiters autoritär handeln und bei einem hohen Reifegrad delegativ handeln sollte, um effektiver zu führen. Bedenklich bei dieser Studie ist die Tatsache, dass die Einstufung der Mitarbeiter in die verschiedenen Reifegrade nicht immer vorgegeben und von der jeweiligen Arbeitsaufgabe abhängig ist. Weiterhin ist die verengte Sichtweise, welche sich fast ausschließlich auf die Mitarbeiter bezieht, kritisch zu betrachten. Alternative situative Merkmale wurden nicht berücksichtigt.⁴²

Das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton (1973) untersuchte, welcher Führungsstil unter verschiedenen situativen Bedingungen der effektivste ist.⁴³ Dabei beschränkt sich das Modell auf Empfehlungen für sieben verschiedene Entscheidungsregeln. Dazu zählen: Informationsregeln, Zielübereinstimmungsregeln, Regeln für unstrukturierte Probleme, Akzeptanzregeln, Konfliktregeln, Fairness-Regeln und Akzeptanz-Vorrang-Regeln.⁴⁴

Schlussendlich geben auch die zahlreichen Situationstheorien keine klare Erkenntnis über den idealen Einfluss zur effektiven Mitarbeiterführung.

2.2 Neue Forschungsansätze

Basierend auf den klassischen Führungstheorien folgte ein Paradigmenwechsel. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Führungseffektivität nicht mehr alleine durch die Führungskraft steuerbar ist, sondern diese ebenfalls durch die Mitarbeiter beeinflusst wird. Aus diesen Annahmen resultieren die integrativen Führungstheorien, welche die Wechselwirkung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf eine Beziehungsebene stellt.⁴⁵

Die neuen Theorien wurden dabei von der charismatischen Führung von House (1976)⁴⁶ und den politischen Beobachtungen von Burns (1978)⁴⁷ beeinflusst. Die Theorie der charismatischen Führung basiert auf den politischen Beobachtungen von Max Weber (1947), welche die Führungskraft als uneingeschränkte Leitfigur mit gehorsamen Untergebenen ansieht.⁴⁸ House (1976) nahm diese Ideen auf und ging von besonders ausgeprägten Führungsattributen aus: Dominanz, Selbstvertrauen, Einflussbedürfnis sowie den Glauben an die eigenen Werte.⁴⁹

Eine erstmalige Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung geht auf die politischen Beobachtungen von Burns (1978) zurück.⁵⁰ Er beschrieb transformationale Führungskräfte als dazu fähig, Anhänger von einem gemeinsamen Ziel zu überzeugen und unmöglich geglaubte Dinge zu ermöglichen.⁵¹ Bernard M. Bass (1985) baute auf die verhaltenstheoretischen Ansätze auf und adaptierte diese auf wirtschaftliche Ebene.

2.3 Full Range of Leadership

Das grundlegende Modell der “Full Range of Leadership” erläutert erfolgreiche Führungseffektivität und basiert auf drei Führungsstilen. Das Modell besteht aus passiver (Laissez-faire und passiver Führung nach Ausnahmeprinzip), transaktionaler und transformationaler Führung. Innerhalb der passiven Führung soll sich die Führungskraft zurückziehen und ein aktives Eingreifen möglichst vermeiden:
„if it’s not broken, don’t fix it.“ ⁵²

Die transaktionale Führung ist richtungsgebend für die extrinsische Motivation, d. h. Gegenleistung für Leistung zur Zweckerreichung. Die transformationale Führung hingegen ist auf die intrinsische Motivation ausgelegt, dabei soll der Beschäftige durch verschiedene Anreize verändert werden und über sich selbst hinaus wachsen. „Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what need to be done effectively, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish the shared objectives.“ ⁵³

Innerhalb des Full Range of Leadership Modells wurden zwei Kontinua zur Anordnung möglicher Führungsweisen verwendet. Zum einen der Grad der Aktivität, zum anderen der Grad der Führungseffektivität. Zur Steigerung der Effektivität sollen die Komponenten von einer Laissez-Fairen hinzu einer transformationalen Führung genutzt werden. Weitere Erläuterungen zu den einzelnen Führungsweisen finden sich in den Kapiteln 2.3.1 und 2.3.2.

Zur Veranschaulichung der einzelnen Komponenten dient die folgende Abbildung: Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Full Range of Leadership Modell (Bass; Avolio, 1994, S. 6)

Zur Messung des Full Range of Leadership Modells wurde das „Mulitfactor Leadership Questionnaire“ (MLQ) durch Bass (1985) entwickelt. Nach zahlreichen Modifizierungen gilt dieses Instrument als Standard zur Messung transaktionaler, transformationaler und passiver Führung.

2.3.1 Transaktionale Führung

Die transaktionale Führungstheorie entspringt dem „Full Range of Leadership“ Modell, wobei die Führungseffektivität durch Leistungsanreize beeinflusst wird. Die Führungskraft bestimmt dabei den Weg, das Ziel und die Anreize (Belohnungen) und stellt damit die Motivation zur Leistungssteigerung in den Vordergrund.⁵⁴ Motivation kann dabei in Form von finanziellen Mitteln, einer Beförderung oder auch durch Lob und Wertschätzung erbracht werden und ist meistens extrinsischer Natur, wird also durch äußeres Verhalten beeinflusst.

Das umfassende Modell des Führungsverhaltens zeigt auf transaktionaler Ebene die Managementtechnik „Führung nach Ausnahmeprinzip“. Auf passiver Seite agiert die Führungskraft (passive management by exception) lediglich als Kontrollorgan und interveniert nur bei negativen Ausnahmefällen. Dabei müssen Arbeitsaufgaben, Strukturen und Anreize klar vorgegeben sein.⁵⁵ Auf aktiver Seite der Managementtechnik (active management by exception) werden alle Prozesse kontrolliert und die Führungskraft interveniert, bevor Ausnahmefälle entstehen. Aktive Führungskräfte suchen dabei regelmäßig nach Fehlern und entwickeln Systeme, die vor bevorstehenden Fehlschlägen warnen sollen.⁵⁶

Basierend auf dieser Grundlage tauscht der Mitarbeiter erbrachte Leistungen gegen eine entsprechende Konsequenz ein, die entweder negativ oder positiv ausfallen kann. Nach Bass wird die transaktionale Führung wie folgt definiert : “transactional leadership refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interests.” ⁵⁷

Betreffend einer routinierten Anwendung des Führungsansatzes nach Ausnahmeprinzip (management by exceptions) läuft die Führungskraft Gefahr, den Beschäftigten nicht genügend Freiraum zu geben, was die Führungseffizient negativ beeinflussen kann. Durch ständige Kontrolle von Prozessen und Strukturen werden Mitarbeiter fremdbestimmt geführt und können nicht selbstbestimmt agieren.

2.3.2 Transformationale Führung

Die transformationale Führung gilt als eine Weiterentwicklung der transaktionalen Führung, aus dem Modell des "Full Range of Leadership" von Bass (1985). Innerhalb dieses Führungsansatzes wird das Modell durch die intrinsische Motivation, die aus der Handlung selbst entsteht, ergänzt und soll Einfluss auf die Führungseffektivität nehmen.⁵⁸ Nach Bass (1985) empfinden Mitarbeiter bei Anwendung einer transformationalen Führung: Vertrauen, Bewunderung, Loyalität und Respekt für die Führungskraft und wachsen über sich hinaus, um ein gemeinsamen Unternehmensziel zu erreichen.⁵⁹ Diese Theorie stützt sich auf Emotionen der Mitarbeiter und motiviert durch Sinnhaftigkeit in Hinblick auf die persönliche Leistung und der notwendigen Organisationsveränderung.⁶⁰ Diese Sinngebung führt Mitarbeiter von egoistischen Werten hin zu langfristigen, übergeordneten Unternehmenswerten und Idealen.⁶¹
Bass (1985) formulierte die "vier I's" („Idealized Influence“, „Inspirational Motivation“, „Intellectual Stimulation“ und „Individuell Consideration“), um die Dimensionen dieser Führung darzustellen.

Die Dimension „Idealized Influence“ beschreibt die Vorbildfunktion der Führungskraft. Diese soll moralische und soziale Werte vorleben und somit Vertrauen und Respekt bei den Beschäftigten erzeugen.⁶²

Die „Inspirational Motivation“ steht im Zusammenhang mit den anfallenden Aufgaben und Zielen. Hierbei soll die Führungskraft Emotionen durch enthusiastische Visionen auslösen und Zuversicht erzeugen. Die Mitarbeiter werden durch die zukünftigen Vorstellungen inspiriert und adaptieren den vorgelebten Enthusiasmus, um neue Aufgaben zu bewältigen. Bass fasste beide Merkmale wie folgt zusammen: „Idealized influence and inspirational leadership are displayed when the leader envisions are desirable future; articulates how it can be reached, sets an example to be followed, sets high standards for performance, and shows determination and confidence” ⁶³ Des Weiteren wird den Mitarbeitern Vertrauen in die eigene Kompetenz entgegengebracht. Dies führt dazu, dass die Beschäftigten an ihren Aufgaben wachsen und leistungsfähiger (effektiver) werden. ⁶⁴

Die dritte Dimension, die „Intellectual Stimulation“ zielt, unter anderem, auf die Verbesserung vorhandener Strukturen ab. Durch gezielte, konstruktive Kritik sollen die Mitarbeiter Prozesse selbstständig hinterfragen und Verbesserungspotentiale anstreben. Intellektuelle Stimulation wird also erzeugt, wenn die Führungskraft den Mitarbeitern hilft, innovativer und kreativer zu werden.⁶⁵

Abschließend thematisiert die Dimension „Individuell Consideration“ das Individuum. Dabei sollen die Beschäftigten individuell behandelt, beachtet und gefördert werden. Die individuelle Förderung soll auf die persönlichen Bedürfnisse und Leistungsfähigkeiten der Mitarbeiter eingehen, um eine Verbesserung in Entwicklung und Stärke zu ermöglichen. Eine individuelle Betrachtung findet also statt, wenn die Führungskraft auf die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter eingeht und entsprechende Aufgaben zur möglichen Steigerung delegiert.⁶⁶ Die Führungskraft soll als Coach ihrer Mitarbeiter handeln. ⁶⁷

Zusammenfassend beschreibt Bass die transformationale Führung wie folgt: "transformational leadership elevates the follower ' s level of maturity and ideas as well as concerns for achievement, self-actualization and the well-being of others, the organization, and society" ⁶⁸

Die folgende Darstellung gibt einen Überblick der vier I’s transformationaler Führung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 2: Die vier I’s transformationaler Führung (eigene Darstellung, 2018)

Transformationaler Führung wurden in einer Vielzahl von Studien (Laborforschungen, Feldstudien, Quer- und Längsschnittstudien) erforscht.

Die Studie von Judge & Piccolo (2004) untersucht, in einer Meta-Analyse des MLQ, die Korrelation zwischen den Erfolgskriterien der Führung (Mitarbeiterleistung, Mitarbeiterzufriedenheit und die Bereitschaft zu Mehrleistung) und transaktionaler, sowie transformationaler Führung. Ergebnis ist eine positive Korrelation von r= 626. Eine Korrelation hinsichtlich der transformationalen Führung liegt dabei im mittleren Bereich: Mitarbeiterzufriedenheit r= .71, Mitarbeitermotivation r= .58 und Führungseffektivität r= .68.⁶⁹

Eine weitere Forschung ist die Studie von Goodwin, Whittington, Murray und Nichols mit dem Titel "Moderator or Mediator? Examing the role of trust in transformational leadership paradigm" (2011) welche annimmt, dass entgegengebrachtes Vertrauen ausschlaggebend für eine erfolgreiche transformationale Führung ist. Ergebnis war eine positive Korrelation zwischen den Variablen Vertrauen und transformationalen Führung, sowie eine starke Korrelation zwischen dem freiwilligem Arbeitsengagement und der Mitarbeiterleistung. Somit übt die transformationale Führung indirekt Einfluss auf das Vertrauen aus und kennzeichnet eine positive Führungseffektivität.⁷⁰

Eine kritische Betrachtung erfolgte unter anderem von Sitkin und Knippenberger (2013). Dabei diskutierten die Forscher Konzeptualisierung und Operationalisierung der Führungstheorie und bemängelten eine klare Abgrenzung zwischen abhängigen und unabhängigen Variablen, sowie die hohe Interkorrelation der transaktionalen- und transformationalen Skalen.⁷¹

Insgesamt haben viele Studien bewiesen, dass der Einfluss einer transformationalen Führung ein effektives Führungsverhalten ausweist. Dies wurde durch Kennzahlen hinsichtlich Zufriedenheit, intrinsischer Motivation und Kreativität festgestellt.

3 Motivation

Motivation ist der psychologische Begriff für alle Prozesse, die der Initiierung und der Aufrechterhaltung physischer und psychischer Aktivitäten dienen und wird heute als eine der wichtigsten Führungsaufgaben angesehen. Dabei soll Motivation die Leistungseffektivität erhöhen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen.⁷²

Nach Heckhausen ist Motivation als Antrieb einer Person anzusehen, welche ein erreichbares und situativ annehmbares Ziel verfolgt.⁷³ Durch das Zusammenspiel von persönlichen und situativen Anreizen wird Motivation als ein komplexer Prozess verstanden. Handlungen werden demnach durch innere oder äußere Reize ausgelöst. Durch die verschiedenen Quellen wird der Begriff in intrinsische oder extrinsische Motivation unterteilt,⁷⁴ welche im Laufe dieser Arbeit näher erläutert werden.

3.1 Motivationstheorien

Im folgenden Kapitel werden verschiedene Erklärungsansätze der Motivationstheorien dargestellt. Hierbei wird darauf verwiesen, dass die Theorien nur zur kurzen Themeneingliederung erörtert werden.

3.1.1 Inhaltstheorien

Inhaltstheorien systematisieren welche Motive, Werte und Bedürfnisse Motivation erzeugen.

Abraham Harold Maslow (1943, 1970), der US-amerikanische Sozialpsychologe, nahm an, dass der Mensch, ausgehend von seinen Grundbedürfnissen, Wachstum anstrebt. Diese Annahme hielt er in der fünfstufigen Bedürfnishierarchie fest.⁷⁵ Nach Maslow lassen sich die menschlichen Bedürfnisse, welche die verschiedenen Motivationen wiederspiegeln, in einer hierarchischen Reihenfolge wiedergeben. Beginnend mit dem physiologischen Bedürfnis, übergehend zu dem Sicherheitsbedürfnis, dem sozialen Bedürfnis, dem Achtungsbedürfnis und abschließend mit dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung.⁷⁶ Nach Maslow sind diese Bedürfnisse nur in strikter Reihenfolge zu befriedigen.

Clayton Aldefer (1972) modifizierte die Bedürfnispyramide. Seine ERG-Theorie geht von Mangelbedürfnissen aus und (E- existence needs, R- relatedness needs, G- growth needs) nimmt an, dass Individuen unterschiedlich auf Mangelerlebnisse, Bedürfnisbefriedigung und Nichtbefriedigung reagieren.⁷⁷ Weiterhin besagt diese Theorie, dass eine Bedürfnisbefriedigung in keiner Reihenfolge erfolgen muss.⁷⁸

Die Theorie der erlernten Bedürfnisse von David C. McClellan (1984, 1985) ist ebenfalls innerhalb der Inhaltstheorien anzusiedeln. Annahme ist, dass menschliche Motivation durch das Zusammenspiel mit Schlüsselbedürfnissen (Macht, Leistung, Zugehörigkeit) entsteht. Dabei lernt das Individuum, welche Verhaltensweisen belohnt oder nicht belohnt werden und verfestigt diese.⁷⁹

Die Zwei- Faktoren- Theorie von Frederic Herzberg (1966) nimmt wiederrum an, dass es zwei Grundbedürfnisse als Motivationsanreize gibt: Satisfaktoren (Motivatoren) und Dissatisfaktoren (Hygienefaktoren). Satisfaktoren (Anerkennung, Verantwortung und Arbeitsinhalt) erhöhen die Zufriedenheit der Beschäftigten und Dissatisfaktoren (Unternehmenspolitik, Arbeitsbedingungen oder der Status) bauen Unzufriedenheit ab.⁸⁰

3.1.2 Prozesstheorien

Prozesstheorien untersuchen, anders als die Inhaltstheorien, die Entstehung der Motivation und den eigentlichen Ablauf, um das individuelle Verhalten entsprechend lenken zu können.⁸¹ Sie veranschaulichen die Interaktion verschiedener Prozesse, wodurch Handlungen angestoßen und unterstützt werden sollen.

Die klassischen Prozesstheorien beanspruchen Richtung, Dauer und Intensität des individuellen Verhaltens durch einen Motivationsprozess, bei welchen der dynamische Zusammenhang mit situativen Anreizen beleuchtet wird.⁸² Die Motivationsmodelle von Locke (Zielsetzungstheorie), Adams (Gerechtigkeitstheorie), Vroom (Instrumentalitätstheorie), House und Evans (Weg-Ziel-Modell) und das Modell von Porter und Lawler liefern Erklärungsansätze, wieso Individuen bestimmte Verhaltensweisen wählen, um ihre Ziele zu erreichen.⁸³

Die neuen Prozesstheorien integrieren die Intentionsrealisierung und richten sich auf die Motivationsmodelle aus. Nach Scholz werden die neuen Prozesstheorien auch als Aktionstheorien bezeichnet, da diese einen Handlungsbezug besitzen. Ausgangspunkt ist dabei die Situation, in welcher Motivation entsteht. Dabei kann die Motivation, wie bereits unter Punkt 3 erläutert aus einem gesteigerten Anspruch an sich selbst, durch Interaktion mit der Führungskraft oder aus dem sozialen Umfeld heraus entstehen.⁸⁴

Innerhalb der neuen Theorien werden weitere Problemstellungen beleuchtet. Comelli und von Rosenstiel (1995) betrachten dabei die Situation, Heider (1958) und Weiner (1972) die Attribution, Csikszentmihalyi (2004) die intrinsische Motivation und die Forscher Ach (1935) und Heckhausen (1987) die Volition, die Umsetzung willentlicher Ziele durch zielgerichtete Gedanken und Handlungen.⁸⁵

3.2 extrinsische Motivation

Die extrinsische Motivation wird durch äußere oder externe Anreize generiert. Dabei wird das Verhalten nicht aus sich selbst heraus als befriedigend empfunden, sondern durch die daraus resultierenden Belohnungen.⁸⁶ Jene Belohnungen können dabei durch materielle Anreize geschaffen werden. Vor allem monetäre Anreize wie Gehaltserhöhungen oder Bonuszahlungen sind im Arbeitsalltag von Bedeutung. Der motivierende Aspekt eines extrinsisch gesetzten Anreizes ist allerdings nur von kurzer Dauer, da dieser mittelbare und instrumentelle Bedürfnisse befriedigt⁸⁷

Lange Zeit galt die extrinsische Motivation als maßgebend für den effektiven Einflussfaktor Mensch, wie bereits durch die verschiedenen Führungstheorien erläutert. Entgegen dieser Annahme wurde vor allem durch die Arbeits- und Organisationspsychologie die intrinsische Motivation näher beleuchtet, da diese individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen, um eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung zu gewährleisten.⁸⁸

3.3 intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation entsteht, wenn das Verhalten, die Aktivität oder das Ziel unmittelbare Bedürfnisse befriedigen: “Intrinsic motivation […] refers to doing something because it is inherently interesting or enjoyable.” ⁸⁹

Die Bedürfnisbefriedigung entsteht vor allem durch immaterielle Anreize. Diese kann durch Freude an der Arbeit, Einhaltung von Normen oder dem Erreichen eines selbst gesetzten Ziels erreicht werden.⁹⁰ Eine intrinsische motivierte Person ist durch die Handlung selbst motiviert. Im unternehmerischen Kontext gelten Leistungsmotiv, Machtmotiv, Kontaktmotiv, Motiv nach Tätigkeit und Sinngebung/ Selbstverwirklich als wesentliche Faktoren. Eine intrinsische Motivation gilt als nachhaltiger Motivationsanreiz.⁹¹

3.4 Verdrängungseffekt

Der Verdrängungseffekt beschreibt die Wechselwirkung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Nach Frey und Osterloh (2002) haben die extrinsische und intrinsische Motivation dabei keinen additiven Zusammenhang, weisen aber unter bestimmten Voraussetzungen einen negativen Zusammenhang auf das Verhalten eines Individuums auf.⁹²

Erste Untersuchungen von Deci (1971)⁹³ und Untersuchungen von Ernst Fehr und Armin Falk (2002)⁹⁴ haben gezeigt, dass extrinsisch gesetzte Motivationsanreize intrinsische gesetzte Anreize kompensieren und sich kontraproduktiv auswirken können. Aus diesem Zusammenhang ergibt sich, dass die Selbstbestimmung von Beschäftigen durch Fremdbestimmung (Kontrolle) eingeschränkt wird und eine Abnahme der intrinsischen Motivation stattfindet.⁹⁵

[...]

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¹ Im Interesse einer besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit zur Bezeichnung von Personengruppen ausschließlich die maskuline Sprachform verwendet. Selbstverständlich sind an den entsprechenden Textstellen stets weibliche und männliche Personen gleichermaßen gemeint.

² Ralph W. Emerson 1808-1882, amerikanischer Philosoph.

³ Vgl. Rank; Scheinpflug 2010, S.18 ff.

⁴ Vgl. Neuberger 2002, S. 48.

⁵ Vgl. Staehle 1999, S. 72

⁶ Vgl. Wunderer 2009, S. 204

⁷ Vgl. von Rosenstiel 2014, S.4

⁸ Vgl. Stroebe 2006, S. 14

⁹ Vgl. Neuberger 1993, S. 13

¹⁰ Vgl. von Rosenstiel; Nerdinger 2003, S. 6

¹¹ Vgl. Gerring; Zimbardo 2008, S. 508 f.

¹² Vgl. Stippler et al. 2011, S. 16

¹³ Vgl. Staehle 1999, S. 332

¹⁴ Vgl. Gerring; Zimbardo 2008, S. 507

¹⁵ Vgl. Gerring; Zimbardo 2008, S. 508

¹⁶ Vgl. Laux 2008, S. 174

¹⁷ Vgl. John et al. 2008, S. 114 ff.

¹⁸ Vgl. Jenkins 1947, S. 54 ff.

¹⁹ Vgl. von Rosenstiel; Nerdinger 2003, S. 7

²⁰ Vgl. Stogdill 1974, o.S.

²¹ Vgl. Heinen (Hrsg.) 1984, S. 149

²² Vgl. Staehle 1999, S. 334

²³ Vgl. Lewin et al. 1939, S.271 ff.

²⁴ Vgl. Staehle 1999, S. 339

²⁵ Vgl. Staehle 1999, S. 340

²⁶ Vgl. Staehle 1999, S. 342 ff.

²⁷ Vgl. Hornstein 2009, S. 28

²⁸ Vgl. McGregor 1960, o.S.

²⁹ Vgl. Staehle 1999, S. 337

³⁰ Vgl. Staehle 1999, S. 337 f.

³¹ Vgl. Rahn 1992, S.62

³² Vgl. Reddin 1970, o.S.

³³ Vgl. Rahn 1992, S. 65

³⁴ Vgl. Staehle 1999, S. 345

³⁵ Vgl. Yukl 2010, S. 32

³⁶ Vgl. Weinert 2004, S. 483 f.

³⁷ Vgl. Staehle 1999, S. 349

³⁸ von Rosenstiel; Nerdinger 2003, S. 16.

³⁹ Vgl. Staehle 1999, S. 352

⁴⁰ Vgl. Rahn 1992, S. 67

⁴¹ Vgl. Neuberger 2002, S. 519

⁴² Vgl. Neuberger 2002, S. 522

⁴³ Vgl. Neuberger 2002, 504

⁴⁴ Vgl. Neuberger 2002, S. 508

⁴⁵ Vgl. Vega 2016, S. 30

⁴⁶ Vgl. House 1977, o.S.

⁴⁷ Vgl. Burns 1978, o.S.

⁴⁸ Vgl. Neubauer; Rosemann 2006, S. 46

⁴⁹ Vgl. Neuberger 2002, S. 157

⁵⁰ Vgl. Futner; Baldegger 2013, S. 131

⁵¹ Vgl. Barbuto 2005, S. 1

⁵² Bass 1985, S.146.

⁵³ Yukl; Lepsinger 2004, S. 7.

⁵⁴ Vgl. Neuberger 2002, S. 197

⁵⁵ Vgl. Neuberger 2002, S. 198

⁵⁶ Vgl. Hater; Bass 1988, S.695.

⁵⁷ Bass 1999, S. 11.

⁵⁸ Vgl. Bono et al. 2003, S. 554 ff.

⁵⁹ Vgl. Bass 1985, o.S.

⁶⁰ Vgl. Grote 2012, S. 32

⁶¹ Vgl. Felfe 2008, S. 138

⁶² Vgl. Kapitel 2.2

⁶³ Bass 1999, S. 11.

⁶⁴ Vgl. Furtner; Baldegger 2013, S.131

⁶⁵ Vgl. Bass 1999, S. 11

⁶⁶ Bass 1999, S. 11.

⁶⁷ Vgl. Felfe 2006, S. 138

⁶⁸ Bass 1999, S. 11.

⁶⁹ Vgl. Judge; Piccolo 2004, S. 765 ff.

⁷⁰ Goodwin et al. 2011, S. 409 ff.

⁷¹ Vgl. Van Knippenberg; Sitkin 2013, S. 1 ff.

⁷² Vgl. Schuler 2006, S.387

⁷³ Vgl. Heckhausen 2006, S. 277 ff.

⁷⁴ Vgl. Becker (Hrsg.) 2002, S. 371 ff.

⁷⁵ Vgl. Lotter 2015, S. 44 ff.

⁷⁶ Vgl. Maslow 1943, S. 370 ff.

⁷⁷ Vgl. Staehle 1999, S. 224

⁷⁸ Vgl. Alderfer 1969, S. 148

⁷⁹ Vgl. McClelland 1987, S. 373 ff.

⁸⁰ Vgl. Herzberg 1966, S. 59 ff.

⁸¹ Vgl. Staehle 1999, S. 221

⁸² Vgl. Scholz 2000, S.903

⁸³ Vgl. Weinert 2004, S. 205

⁸⁴ Vgl. Scholz 2000, S. 903 ff.

⁸⁵ Vgl. Scholz 2000, S. 903 ff.

⁸⁶ Vgl. von Rosenstiel 2014, S. 52 ff.

⁸⁷ Vgl. Frey; Osterloh 1997, S. 4 ff.

⁸⁸ Vgl. Frey; Osterloh 1997, S. 4 ff.

⁸⁹ Deci; Ryan 2000, S. 55.

⁹⁰ Vgl. Frey; Osterloh 2002, S. 24 ff.

⁹¹ Vgl. Becker 2002, S. 371 f.

⁹² Vgl. Frey; Osterloh 2002, S. 24 ff.

⁹³ Vgl. Deci 1971, S. 105 ff.

⁹⁴ Vgl. Fehr; Falk 2002, S. 687 ff.

⁹⁵ Vgl. Frey; Osterloh 2002, S. 568