Management by Empowerment

Unterstützung bei der Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen durch empowerndes Führungsverhalten


Bachelorarbeit, 2016

35 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung

2 Neue Arbeitsanforderungen durch den Wandel der Umwelt
2.1 Auswirkungen auf die Arbeitswelt und ihre Gestaltung
2.2 Resultierende Anforderungen an die Mitarbeiter

3. Umsetzung von Empowerment im Führungshandeln: Empowering Leadership
3.1 Charakteristika von Empowering Leadership
3.2 Bedingungen und Auswirkungen von Empowerment und Empowering Leadership

4. Einfluss von Empowering Leadership auf die Bewältigung neuer Abeitsanforderungen
4.1 Einfluss von Empowering Leadership bei der Bewältigung neuer
Arbeitsanforderungen anhand der Führung und dem höheren Management
4.2 Einfluss von Empowering Leadership auf die Mitarbeiter und deren Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen
4.3 Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Bewältigung von Arbeitsanforderungen der Mitarbeiter durch Empowering Leadership

5. Résumé

Literaturverzeichnis

1 Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung

Unsere Umwelt ändert sich tagtäglich, dies gilt auch für die Umwelt der Unternehmen. Der Wandel ist verantwortlich für immer komplexer werdende Arbeitsprozesse (Gao/Janssen/Kann 2011; Weinert 2004, S.12f.), welche zunehmend eine Herausforderung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter darstellt (Bornewasser 2015). Für diesen Sachverhalt gibt es diverse Gründe (Weinert 2004, S.15): Digitalisierung, Globalisierung und Industrie 4.0 sind exemplarische Veränderungen, welche die Arbeitsanforderungen beispielsweise durch die Mechanisierung immer komplexer gestalten (Duin/Gorldt/Thoben 2015). Des Weiteren erhöht sich der Anspruch in der Dienstleistungsbranche, aber auch seitens der Mitarbeiter (Arbeit 4.0), welches zunehmend eine Anpassung der Arbeit erfordert (BMAS 2015; Hoppe et al. 2015).

Um Veränderungen als Chance nutzen zu können und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen sich dieser Veränderungen bewusst werden und in der Lage sein, auf diesen Sachverhalt eingehen zu können. In dieser Arbeit soll die Frage aufgegriffen werden, ob Management by Empowerment für Unternehmen eine Möglichkeit darstellt, auf neue Arbeitsanforderungen zu reagieren und aus dem Wandel einen Mehrwert generieren zu können (Beisheim 1999).

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist es, Bedingungen, Auswirkungen und Einflüsse, die das Empowerment-Konzept mit sich bringt, aufzuzeigen und eine Handlungsempfehlung für das gesamte Unternehmen hinsichtlich der Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen aufgrund des Umweltwandels darzulegen. Die Gestaltung der Handlungsempfehlung bezieht sich insbesondere auf die Führungsperson und ihre Kompetenzen, um dem Mitarbeiter zur Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen zu verhelfen.

Basis der Überlegungen ist das Konzept von Empowerment, wobei das Empowering Leadership eine hervorgehobene Rolle innehat. Die Arbeit gliedert sich in drei Teile und das Résumé. Zu Beginn wird die Frage behandelt, woraus der Wandel der Umwelt besteht und welchen Einfluss dieser für die Arbeitswelt mit sich bringt. Anschließend wird auf die Charakteristika von Empowering Leadership eingegangen und den daraus resultierenden Bedingungen und Auswirkungen. Daraufhin folgt der Einfluss von Empowering Leadership auf die Führung, das höhere Management und abschließend auf die Mitarbeiter. Zum Schluss werden Grundzüge einer Handlungsempfehlung definiert, welche Aufschluss darüber gibt, wie die Führungsperson den Mitarbeiter dazu verhelfen kann, neue Arbeitsanforderungen zu bewältigen, die zu einer Anpassung und Nutzung des Umweltwandels für das Unternehmen führen.

2 Neue Arbeitsanforderungen durch den Wandel der Umwelt

Die Veränderungen der Umwelt haben einen großen Einfluss auf die Unternehmen, in dem die Arbeitswelt durch ihre Auswirkungen neu gestaltet wird. Daraus resultieren neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Das vorliegende Kapitel beschäftigt sich demzufolge einführend mit der Problematik des Wandels, der sich durch die Auswirkungen und Gestaltung der Arbeitswelt ausdrückt und den daraus resultierenden Anforderungen an die Mitarbeiter.

2.1 Auswirkungen auf die Arbeitswelt und ihre Gestaltung

Um eine langfristige erfolgreiche Wirtschaftlichkeit gewährleisten zu können, muss nicht nur das Unternehmen Veränderungen erfassen und positiv gegenüber stehen, sondern auch das Management, die Führungskräfte und die Mitarbeiter müssen in dem Veränderungsprozess eine Chance sehen.

Ein Aspekt des Wandels ist die Bedeutsamkeit, auf dem Nachfragemarkt in Interaktion zu treten. Dazu gehört es beispielsweise, auf Kunden und deren Anforderungen individuell einzugehen (BMAS 2015; Beisheim 1999).

Die Industrie 4.0 und die Arbeit 4.0 stellen weitere Herausforderungen dar, die durch Empowerment bewältigt werden können. Die Herausforderungen definieren sich durch die Einbindung und effiziente Nutzung von technischem Know-how und der Wissensgenerierung der Mitarbeiter (Hofmann Heft; Wilkens 2013). Industrie 4.0 wird durch die neuen Produktinnovationen, die Kundenähe und die Exportgewichtung definiert, verknüpft mit dem Streben nach Effizienzund Effektivitätssteigerung (BMAS 2015). Der digitale Wandel gehört ebenfalls zur Industrie 4.0 und betrifft grundlegend die Kommunikationsund Informationstechnik und hat somit einen großen Einfluss auf die Organisation (Duin/Gorldt/Thoben 2015). Neue Arbeitsanforderungen gestalten sich zudem aus der Arbeit 4.0. Dabei ist es der Mensch, der in den Vordergrund tritt, sowie dessen Werte und Bedürfnisse, welche wichtige Aspekte in der Arbeitsgestaltung darstellen. Die individuellen Bedürfnisse bestehen bezüglich der Arbeitszeiteinteilung, der Flexibilität, der Gesundheit und durch das Bestreben zur Selbstverwirklichung (BMAS 2015). Ein weiterer Ausdruck neuer Arbeitsanforderungen ist die Globalisierung, die das Unternehmen vorwiegend durch den Import und Export betreffen (Weinert 2004, S.12f.). Auswirkungen auf das Unternehmen haben wiederum Auswirkungen auf die Mitarbeiter und deren Arbeitsprozesse (Hopfenbeck S.649). Verstärkt wird die gegenseitige Abhängigkeit von Mitarbeit und Konkurrenz auf den Märkten. Mitarbeiter sind gefordert, sich in Teams oder Projektgruppen zurechtzufinden, und zudem auf internationaler Ebene (Grote 2012, S.407f.). Hinzu kommt die Digitalisierung, welche eine Automatisierung der Produktion und zum Teil auch von Arbeitsabläufen mit sich bringt (Beisheim 1999). Die Folge ist eine Polarisierung der Arbeitskräfte, demzufolge werden zunehmend Fachkräfte gebraucht, die sich als Experten auf ihrem Gebiet erweisen (BMAS 2015) und gefordert sind, in anspruchsvollen Projektgruppen und Teams sich den neuen Aufgabenanforderungen zu stellen (Grote 2012; S.407f.).

Welche Auswirkungen ergeben sich aus dem gerade dargestellten Wandel der Umwelt für die Arbeitswelt? In erster Instanz sind die Unternehmen betroffen. Sie müssen realisieren, dass nur wer sich wandelt, Bestand auf dem Markt hat und wettbewerbsfähig bleiben kann. Dafür braucht es motivierte Mitarbeiter, die sich den Aufgaben stellen (Zhang/Bartol 2010). Diese Aufgaben gestalten sich als Anforderungen in neuen Kompetenzen (Duin/Gorldt/Thoben 2015), in Innovationsfähigkeit, dem Kundenbezug (Arnold 2000) oder der Teamarbeit (Burpitt/Bigoness 1997). Innovationen sind für viele Unternehmen die Sicherung des langfristigen Bestehens auf dem Markt und ihrer Wettbewerbsfähigkeit (Zhang/Bartol 2010).

Führungspersonen werden immer mehr zu Managern (Arnold 2000), neue Aufgaben gestalten sich in der Erstellung einer neuen Infrastruktur innerhalb der Organisation und der Koordination von Informationen und Ressourcen (Schmitz/Dietz/Eberhardt 2009). Führungskräfte müssen den Mitarbeitern nicht nur Wege aufzeigen, die neuen Möglichkeiten zu verwenden (Amundsen/Martinsen 2014; Weinert 2004, S. 522f.), gleichwohl sollten Führungspersonen Mitarbeiter auch anleiten, mit den neuen Möglichkeiten zu arbeiten, um diese zu verwirklichen (Zhang/Bartol 2010). Dies bedeutet, dass Führung sich mehr und mehr zum Coaching und Anleitung zur Selbstführung wandelt, um die eigenen Mitarbeiter zum eigenständigen Arbeiten zu befähigen (Arnold 2000; Kantsperger 2001, S. 166; Spreitzer 2008; Butzmann 2007). Ein wichtiges Entwicklungsfeld des Wandels ist die Teamarbeit. Teams, in denen Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen vertreten sind, werden immer existenzieller, um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden (Burpitt/Bigoness 1997). Um diese Teams zu managen, wird der Vorgesetzte zum Leader. Seine Aufgabe ist es nun, ein geeignetes Team zusammenzustellen, dessen Fachkompetenzen und Soft Skills ein hohes Maß an Lösungspotenzial aufweisen, sodass die individuellen Probleme und Aufgaben bestmöglich gemeistert werden können (Grote 2012, S.409f.; Burpitt/Bigoness 1997; Freiling/Rasche/Wilkens 2008). Damit dieses Team so effizient wie möglich arbeiten kann, hat der Vorgesetzte für folgende Grundlagen zu sorgen: ein gutes Arbeitsklima, Vertrauen untereinander, Autonomie, Ressourcen und den Zugang zu Informationen zu gewährleisten (Arnold 2000; Kobi 2008, S.114; Zhang/Bartol 2010). Die Führungsperson muss diese Voraussetzungen schaffen, damit ein kompetentes Team mobilisiert werden kann, welches auch über größere Distanzen und nicht ortsgebunden (Bornewasser 2015) effektiv arbeiten kann. Sein eigenes Verhalten zu reflektieren und dem jeweiligen Team anzupassen, ist ein wichtiges Element im Führungsverhalten (Arnold 2000; Burpitt/Bigoness 1997). All diese Veränderungen bilden ein breites Profil an Anforderungen, welches auf die Mitarbeiter und die Führung zukommen, um neuen Arbeitsanforderungen gewachsen zu sein.

2.2 Resultierende Anforderungen an die Mitarbeiter

Wie bereits in Kapitel 2.1 angeführt, bringt der fortlaufende Wandel einige Veränderungen mit sich, welche wiederum einen erheblichen Einfluss auf die Mitarbeiter zur Folge haben (M.b.C S. 1, Maynard/Gilson/Mathieu 2012; Grote 2012, S.409f.). Nicht nur um die Energie aufzubringen, sich den neuen Anforderungen zu stellen, sondern überdies mehr Leistung zu erbringen, bedarf es eines hohen Grades an Motivation (Zhang/Bartol 2010). Dabei wird primär an der Autonomie und der Selbstbestimmung der Mitarbeiter angesetzt (Weinert 2004, S.522), da diese den menschlichen Bedürfnissen entsprechen (Beisheim 1999) und durch ihre Befriedigung intrinsische Motivation zu Folge haben kann (Schmitz/Dietz/Eberhardt 2009; Butzmann 2007), solange hierbei das Gefühl herrscht, Aufgaben auf eigenes Drängen hin bewältigt zu haben, ermöglicht durch ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit (Burpitt/Bigoness 1997). Zur Befähigung des Mitarbeiters, seine Arbeit selbst gestalten zu können, benötigt er für seinen Aufgabenbereich weitreichende Handlungsund Gestaltungsspielräume (Gebert/Boerner/Lanwehr 2001; Tomczak et al. 2012 S. 364f.). Notwendig wird dieser Handlungsprozess der Mitarbeiter zur Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen. Ein unterstützendes Verhalten der Führung ist grundlegend für den Mitarbeiter (Amundsen/Martinsen 2014; Arnold 2000). Dieses Verhalten impliziert beispielsweise eine partizipative Entscheidungsfindung und transformationale Führung (Spreitzer/Kizilos/Nason 1997), damit Mitarbeiter das nötige Vertrauen in ihre Fähigkeiten besitzen und darauf basierend Gestaltungsmöglichkeiten nutzen können. Das Unternehmen und dessen Leitung setzen auf die Möglichkeiten, die bereits durch die Mitarbeiter existieren, dabei geht es darum, Kompetenzen hinsichtlich Engagement, Kreativität und/oder Leistungsstärke zu fördern (Duin/Gorldt/Thoben 2015; Strikker/Kesseler/Strikker 2014; Kobi 2008, S.114). Die genannten Attribute sind nicht die einzigen Anforderungen an die Mitarbeiter, die der Wandel fordert. Gefragt sind auch Eingliederungen der Mitarbeiter in eigenverantwortliche Arbeitsprozesse oder Projekte (Müller 2005; Lang/Rybnikova 2013, S. 169; Butzmann 2007). In dem soeben beschriebenen Prozess sind spezialisierte Fachkräfte gefragt, die auf spezifische Probleme und Aufgaben Lösungen generieren, demzufolge sind nicht länger Fachleute verlangt, sondern zunehmend Experten (Grote 2012, S.407f.). Dabei muss der Mitarbeiter (Experte) mit dem hohen Komplexitätsgrad zurechtkommen und neue Möglichkeiten nutzen (Hoppe et al. 2015; Krins/Sprafke 2011). Es resultieren insgesamt hohe Anforderungen an die Kompetenzen und Fähigkeiten des Mitarbeiters, da dieser sich immer wieder in neuen Arbeitsgruppen zurechtfinden muss. Dazu benötigen Experten nicht nur ein hohes Fachwissen und Teamfähigkeit (Hopfenbeck 2002; Wilkens 2013), sondern auch die Möglichkeiten diese einzubringen. Dabei stellt sich die Aufgabe, Wissen kommunizieren zu können und Lösungsansätze auszuprobieren (Beisheim 1999; Grote 2012, S.406f.). Daraus resultieren wiederum Anforderungen an weitreichende zur Verfügung gestellte notwendige Ressourcen sowie Handlungsund Entscheidungsspielräume (Schmitz/Dietz/Eberhardt 2009). Des Weiteren benötigt der Mitarbeiter die Fähigkeit, seine neuen Möglichkeiten zu nutzen und seine Arbeit selbst strukturieren zu können, dazu gehört eine weitgehend autonome Handhabe des Zeitund des Wissensmanagements (Grote 2012, S.394f.).

Die hohen Anforderungen in Projektgruppen und spezifischen Problemen fordern die Übernahme von Verantwortung, wobei der Mitarbeiter unter der Belastung steht, sein Lösungspotenzial ausschöpfen zu sollen. Ideen und Problemlösungen entstehen aber nicht vorwiegend während der alltäglichen Arbeit. Innovationen brauchen Zeit für Gedankenspiele und reflektiertes Handeln (Erpenbeck/Sauer 2001; Kobi 2008, S. 114; Freiling/Rasche/Wilkens 2008), zudem genügend Ressourcen, partizipatives Verhalten und eine offene Fehlerkultur (Spreitzer 2008). All diese Faktoren muss das Unternehmen seinen Mitarbeitern zugestehen (Beisheim 1999).

Eine neue Komponente der erweiterten Kompetenzen ist die daraus resultierende Verantwortungsübernahme von Entscheidungen hinsichtlich der Nutzung von Ressourcen, welche materiell und immateriell sein können (Hopfenbeck 2002, S. 396). Entscheidungen gestalten sich dabei in verschiedenen Bereichen und Situationen, im direkten Kundenbezug, im eigenständigen Arbeiten oder in der Zusammenarbeit im Team.

Ein neuer Kundenbezug gestaltet sich in Form neuer Möglichkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter auf Kunden einzugehen (Beisheim 1999; Burpitt/Bigoness 1997). Um die Kunden und deren hohe Anforderungen nicht nur zufriedenstellen zu können, sondern die Kunden auch für sich zu gewinnen (Spreitzer 2008), braucht es qualifizierte Mitarbeiter hinsichtlich des Wissens über die Produkte, aber auch über Arbeitsabläufe und Ziele des Unternehmens (Beisheim 1999; Krins/Sprafke 2011). Dafür reicht es nicht, den Mitarbeitern Möglichkeiten zu bieten, das gewünschte Verhalten ausüben zu können, es bedarf einer Zwischeninstanz, die die Mitarbeiter koordiniert. Dies fällt in den Aufgabenbereich der Führungskräfte (Beisheim1999).

Der Wandel bringt neue Arbeitsformen mit sich, die vom höheren Management nicht ersichtlich sind oder von der Führung verkannt werden können, sodass der Mitarbeiter durch Selbstführung auf individuelle Arbeitsanforderungen, die ihn speziell betreffen, agieren kann (Lang/Rybnikova 2013; S.169; Butzmann 2007). Fasst man die Aspekte der Ressourcen, des Zeitund des Wissensmanagements und der Handlungsund Entscheidungsspielräume zusammen, wird ersichtlich, dass aus der Koordination der weitreichenden Befugnisse eine neue Aufgabe seitens der Mitarbeiter entsteht, welche beispielsweise durch die Fähigkeit der Selbstführung handhabbar wird (Müller 2005). Es soll auch nicht unerwähnt bleiben, dass neue Möglichkeiten für die Mitarbeiter entstehen, sich intensiver in Arbeitsprozesse zu involvieren (Hopfenbeck 2002). Dies stellt ein höheres Risiko dar, in vielfältiger Weise Entscheidungen falsch zu treffen. Risiken bestehen in der Änderung von Routine (Gao/Janssen/Kann 2011), unangemessenen Vorschlägen und Meinungen gegenüber den Vorgesetzten, falschen Entscheidungen im Service oder im Umgang mit Ressourcen (Felfe 2015, S. 303). Damit das Risiko nicht primär als Belastung gesehen wird, sondern als Herausforderung, ist eine weitreichende Befähigung und Entwicklung des Mitarbeiters erforderlich.

Eine Möglichkeit, mit den zuvor beschriebenen Veränderungen der Umwelt umzugehen, ist das Empowerment-Konzept. Dabei kann insbesondere durch das Empowering Leadership auf die Mitarbeiter eingegangen werden, um ihnen eine Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen zu ermöglichen. Wie sich dies gestaltet und was Empowerment für das Unternehmen bedeutet, folgt im anschließenden Kapitel.

3. Umsetzung von Empowerment im Führungshandeln: Empowering Leadership

Die Auswirkungen des Wandels auf die Arbeitswelt bringt eine neue Gestaltung der Arbeitsweise mit sich, die zuvor geschildert wurde. Neue Anforderungen bedürfen neuer Arbeitsweisen der Mitarbeiter, welche durch Empowerment hinreichend gewährleistet werden können. Wie Empowerment in der Organisation implementiert wird und welche Voraussetzungen sich ergeben, wird im Folgenden erläutert, wobei der Führung eine besondere Aufgabe zukommt, welche sich in der Problemstellung des Empowering Leadership darstellt. Empowering Leadership ist ein etablierter Begriff, sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch im Human Ressource Management. Grundlage ist eine transformationale Führung, welche insbesondere Wert auf ein autonomes und motivationsgesteuertes Verhalten seitens der Mitarbeiter legt (Amundsen/Martinsen 2014; Felfe 2015, S.40).

3.1 Charakteristika von Empowering Leadership

Empowering Leadership unterscheidet sich vor allem in Abgrenzung zur partizipativen und transformationalen Führung in einigen Punkten, die zwar genutzt werden, jedoch darüber hinausgehen und beispielsweise Commitment fördern. Ein wesentlicher Gesichtspunkt der Aufgaben von Führungspersonen ist die Weitergabe von Verantwortung an die Mitarbeiter (Butzmann 2007; Weinert 2004, S.12f.). Dabei gestaltet sich Empowerment als eine maximale Form der Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen (Beisheim 1999). Mitarbeiter sind weniger weisungsgebunden und doch abhängig von ihrer Führungsperson hinsichtlich des Vertrauens und der Unterstützung. Der Vorgesetzte muss sich weniger um die Arbeit seiner Mitarbeiter kümmern, sondern primär um die Kontrolle und Vorgaben von Aufgaben (Schmitz/Dietz/Eberhardt 2009; Steinle/Ahlers/Riechmann 1999). Andererseits muss der Vorgesetzte aber wiederum mehr Führung im Sinne von „Arbeit der Mitarbeiter“ ermöglichen (Eck 2014; Maynard/Gilson/Mathieu 2012; Amundsen/Martinsen 2014) und wird damit zur Führungsperson (Scholl 2014). Dabei wird es primär seine Aufgabe sein, seine Mitarbeiter zu befähigen sich selbst zu führen (Armundsen *18), damit diese selbständig arbeiten können (Müller 2005). Wichtig ist dabei authentisch zu agieren. Dazu gehört, Empowerment selbst verinnerlicht zu haben und zu leben (Butzmann 2007; Felfe 2015, S. 309; Spreitzer/Doneson 2005). Diese Verinnerlichung im Selbst führt zur einer Vorbildfunktion für die Mitarbeiter (Butzmann 2007).

Empowerment soll in Zeiten der Veränderungen das Commitment fördern. Die Selbstverpflichtung gewährleistet die Verinnerlichung der Unternehmensziele durch den Mitarbeiter und dient somit dem Unternehmenserfolg (Maynard/Gilson/Mathieu 2012; Steinle/Ahlers/Riechmann 1999). Mit Blick auf die Selbstverpflichtung von Mitarbeitern gerichtet, ändern sich die Verhaltensweisen der Führung.

Empowerment wird unterteilt in das sozio-strukturelle und das psychologische Empowerment. Die sozio-strukturelle Sicht bezieht sich auf die Gestaltung und Bereitstellung von Rahmenbedingungen bezüglich der Handlungsund Gestaltungsspielräume, die autonom genutzt werden sollen, auch in Bezug auf die Führung (Steinle/Ahlers/Riechmann 1999; Tomczak et al. 2012 S. 364f.), anknüpfend an die Idee von Demokratie und Machtteilung (Felfe 2015, S. 303). Möglich ist dies durch eine Umstrukturierung des klassischen Hierarchiegeflechtes, von einer vertikalen zu einer dominierenden horizontalen Hierarchie, es entsteht eine sogenannte high involvement practice (Spreitzer 2008). Rahmenbedingungen gestalten sich hinsichtlich der Bereitstellung von Möglichkeiten, Informationen, Unterstützung und der Ressourcen anhand der Führungsperson (Maynard/Gilson/Mathieu 2012; Spreitzer 2008). Die Machtteilung ist besonders zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter ein prägnantes Merkmal von Empowerment (Maynard/Gilson/Mathieu 2012). Der Mitarbeiter hat hier ein Mitspracherecht, unter anderem bei der Zielund Entscheidungsfindung (Grote 2012, S.407f.; Weinert 2004, S.12f.) und knüpft damit an die Partizipation an (Beisheim 1999). Der Mitarbeiter hat nun aber auch die Befugnis, autonom Entscheidungen und Arbeitsweisen selbst zu bestimmen (Spreitzer/Kizilos/Nason 1997), es liegt bei der Führungsperson, dass der Mitarbeiter diese auch nutzen kann. Fehlen zum Beispiel Ressourcen, Wissen, Fähigkeiten oder Kompetenzen, ist es Aufgabe der Führungsperson dies zu erkennen, zu ändern und Unterstützung zu gewährleisten (Grote 2012, S.394f.).

Dem gegenüber steht das psychologische Empowerment. Hier gibt die Namensgebung gleichermaßen Aufschluss über die Bedeutung. Im Vordergrund steht das Erleben und Fühlen von Empowerment, manche Meinungsvertreter führen an, dass man sich nur selber empowern kann und es fühlen muss (Spreitzer/Doneson 2005). Das Unternehmen sowie die Führung sind für Erfüllung und Bereitstellung der Bedingungen zuständig (Schmitz/Dietz/Eberhardt 2009; Tomczak et al. 2012 S. 364f.). Beim psychologischen Empowerment wird an die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter appelliert (Amundsen/Martinsen 2014; Zhang/Bartol 2010). Durch gezielte Maßnahmen der Führung lässt sich diese stärken und einen selbstsicheren und sich selbst führenden Mitarbeiter entstehen (Spreitzer/Doneson 2005), siehe dazu Kapitel 4.1 und 4.2. Schlüsseldimensionen für das psychologische Empowerment sind der Einfluss, die Bedeutsamkeit, die Selbstbestimmung und die Selbstwirksamkeit. Fehlt eine dieser Dimensionen, ist die Wirkung begrenzt (Spreitzer 2008). Ziel der Führung ist es, den Mitarbeiter aus Eigeninitiative die Leistung verbessern zu lassen und das Engagement für das Unternehmen zu erhöhen (Kantsperger 2001, S.26f.).

„Empowerment erhöht die Komplexität und Herausforderungen der Führungsaufgabe.“ (Eck 2014). Es wird deutlich, dass durch die Machtund Aufgabenabgabe an die Mitarbeiter die Arbeitsanforderungen der Führungsperson nicht geringer werden, sondern sich verändern. Nun kommt es mehr auf die Führungskompetenz des Vorgesetzten an, der sich auf diese Weise vom Vorgesetzten zur Führungsperson wandelt. Die daraus resultierenden Bedingungen und Auswirkungen auf die Führung werden im anschließenden Kapitel erörtert.

3.2 Bedingungen und Auswirkungen von Empowerment und Empowering Leadership

Im vorangegangenen Kapitel wurden die Charakteristika vom Empowerment erläutert. Im Folgenden wird auf Ausrichtung und Rahmenbedingungen eingegangen, die das Umfeld des Unternehmens und der Führung betrifft, um Empowerment erfolgreich zu implementieren.

[...]

Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Management by Empowerment
Untertitel
Unterstützung bei der Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen durch empowerndes Führungsverhalten
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
2,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
35
Katalognummer
V457439
ISBN (eBook)
9783668888920
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Management, Empowerment, Führungsverhalten, Arbeitsanforderungen, Leadership, Industrie 4.0, Arbeit 4.0, Management by Empowerment, Bewältigung neuer Arbeitsanforderungen, empowerndes Führungsverhalten, Unterstützung, Bewältigung, HRM, Personalwesen, Führung, Lead, Buisness Ökosysteme, Selbstwirksamkeit, Bandura, SWE, Intrinsiche Motivation, Herausforderungen, Anpassungsfähigkeit, Arbeitsteilung, Hierarchie, Kompetenzen, Fähigkeiten
Arbeit zitieren
Caroline Muffert (Autor), 2016, Management by Empowerment, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/457439

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