Möglichkeiten und Grenzen des Customer Relationship Management bei Kreditinstituten unter besonderer Berücksichtigung des Privatkundengeschäfts

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffliche Grundlagen

2 Strategien und Instrumente des Customer Relationship Management vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen für das Privatkundengeschäft
2.1 Veränderungen auf der Anbieterseite und der Nachfragerseite
2.2 Grundlagen der Kundenbindung
2.2.1 Kundenbindung im Zielsystem des Kreditinstituts
2.2.2 Strategische Bedeutung des Customer Relationship Management
2.2.3 Managementaufgaben im Kundenbeziehungslebenszyklus
2.3 Instrumente des Customer Relationship Management
2.3.1 Leistungspolitik
2.3.2 Preispolitik
2.3.3 Kommunikationspolitik
2.3.4 Vertriebspolitik

3 Organisatorische und technische Anforderungen an ein Customer Relationship Management
3.1 Implementierung des Customer Relationship Management
3.1.1 Systemorientierte Maßnahmen
3.1.2 Strukturelle Maßnahmen
3.1.3 Kulturelle Maßnahmen
3.2 Kontrolle des Customer Relationship Management
3.2.1 Bewertung der Effektivität des Customer Relationship Management
3.2.2 Bewertung der Effizienz des Customer Relationship Management

4 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konstrukt der Kundenzufriedenheit

Abbildung 2: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Abbildung 3: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

Abbildung 4: ABC-Analyse auf Basis des Kundenumsatzes

Abbildung 5: Idealtypischer Beziehungsverlauf einer Kunde-Bank-Beziehung

Abbildung 6: Ansätze zur Kostenpreisermittlung

Abbildung 7: Preis-Absatz-Funktion

Abbildung 8: Beschwerdemanagementprozess im Überblick

Abbildung 9: Vertriebswege für Bankdienstleistungen

Abbildung 10: Mögliche Daten zur Speicherung in einem Data Warehouse

Abbildung 11: Beispiel eines multidimensionalen Datenwürfels

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Kundenorientierung

Abbildung 13: Schritte im Rahmen eines Kulturveränderungsprozesses

Abbildung 14: Effektivitäts- und Effizienzkontrolle von CRM-Maßnahmen

Abbildung 15: Faktische Kennziffern des Kundenbindungsmanagements

Abbildung 16: Zusammenfassung zu Hauptprozessen

Abbildung 17: Nutzenkategorien des Kundenbindungsmanagements

Abbildung 18: Beispiel für die Ermittlung des Kundenbindungsnutzens

Abbildung 19: Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Kundenbindungsmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Die Basis jeder erfolgreichen Unternehmung sind die Kunden. Eine Unternehmung ohne Kunden geht zugrunde. Je mehr treue und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto größer ist die Chance, dass sie erfolgreich überlebt und ihren Wert nachhaltig und langfristig steigert. Aus diesem Grund ist die erste Priorität der Kunde.“^[1]

Das Ziel, Kundenbeziehungen über einen möglichst langen Zeitraum aufzubauen,
ist auch der Bankenbranche nicht fremd. Gegenwärtig ist die Beziehung zwischen Bank und Kunde einem starken Wandel unterworfen. Für die Banken sind die Zeiten vorbei, in denen sie sich der Loyalität ihrer Kunden sicher sein konnten.^[2] Denn in der heutigen Zeit ist kaum eine andere Branche einer so hohen und massiven Dynamik ausgesetzt wie derzeit die Bankenbranche. Neue Wettbewerber, verändertes Kundenverhalten, die Vielseitigkeit des Kanalvertriebs und weitere Faktoren bedrohen die Kunde-Bank-Beziehung.^[3] Der Privatkunde wird in seinen Wünschen und Vorstellungen immer spezieller und individueller. Umso schwieriger wird es für die Banken, dem stetig wachsenden Anspruchsniveau der privaten Bankkunden auch entsprechen zu können.^[4] Eine abnehmende Kundenbindung und gleichzeitig eine höhere Wechselbereitschaft der Kunden sind die Auswirkungen auf diese Entwicklung. Folglich ist die Führung von Banken eine noch komplexere und herausfordernde Aufgabe geworden, als es, bedingt durch die Eigenheiten der Branche, ohnehin schon der Fall ist.^[5]

In diesem Zusammenhang taucht immer wieder der Begriff des Customer Relationship Management (CRM) auf. Das Kernanliegen des Relationship Management besteht darin, die Gewinnung neuer Kunden lediglich als eine (Zwischen-) Stufe im Kundenmanagement-Prozess zu verstehen. Das Hauptziel besteht vielmehr in der Aufrechterhaltung sowie Erweiterung der Geschäftsbeziehung zu bereits existierenden Kunden.^[6] Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass langfristig gebundene Kunden sich positiv auf den Geschäftserfolg der Bank auswirken.^[7]

Zur Etablierung eines erfolgreichen CRM-Ansatzes ist allerdings die Neuausrichtung des gesamten Kreditinstituts an die Philosophie der Kundenorientierung erforderlich. So müssen sich die Systeme, die Strukturen sowie die Kultur einer Bank zukünftig an den Kundenbedürfnissen und –prozessen ausrichten. Die Gewinnung und Nutzung des Wissens über den Kunden wird dabei zum strategischen Wettbewerbsfaktor bei Kreditinstituten.

Die vorliegende Arbeit soll ein umfassendes Verständnis für die komplexen Zusammenhänge eines Relationship Management im Privatkundengeschäft von Kreditinstituten geben. Dazu werden die Besonderheiten der Kundenbindung im Bankensektor beleuchtet und strategische Überlegungen sowie konkrete Instrumente der Kundenbindung dargestellt und kritisch reflektiert.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die genannten Ziele zu erreichen, gliedert sich die Arbeit in zwei Hauptteile. Im ersten, einführenden Teil wird eine Situationsanalyse zur gegenwärtigen Wettbewerbsstruktur und –dynamik des Privatkundengeschäfts deutscher Kreditinstitute vorgenommen. Hierbei liegen die Hauptaspekte in der Feststellung erkennbarer Defizite im Kundenbindungsmanagement von Banken sowie die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Kundenbindung. Aufbauend auf den hier gewonnenen Erkenntnissen werden im zweiten Abschnitt des ersten Hauptteils die Grundlagen der Kundenbindung erläutert. Dazu wird zunächst der Stellenwert der Kundenbindung im Zielsystem des Kreditinstituts diskutiert. Zusätzlich werden die einzelnen strategischen Dimensionen des Kundenbindungsmanagements aufgezeigt und mögliche Kundenbindungsursachen typologisiert. Ergänzend wird der Gesamtverlauf der Beziehung zwischen Bank und Kunde anhand des Kundenbeziehungslebenszyklus beschrieben. Auf diesen Grundlagen folgt im letzten Abschnitt des ersten Hauptteils die Betrachtung von ausgewählten Kundenbindungsinstrumenten. Dargestellt werden in diesem Zusammenhang Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbindung, wie zum Beispiel Kundenkarten, Beschwerdemanagement und Preispolitik.

Der zweite Teil befasst sich mit der Implementierung des Kundenbindungsmanagements. Dazu werden in einem ersten Schritt wesentliche Aufgabenbereiche im Kundenbindungsmanagement abgegrenzt, die zur Etablierung eines zielkonformen Kundenbindungsmanagement-Ansatzes benötigt werden. Gleichzeitig werden die funktionalen und technischen Anforderungen an ein Kreditinstitut formuliert, die ein Erfolg versprechender Ansatz zu erfüllen hat. Zum Abschluss des zweiten Teils werden die Kontrollen des Kundenbindungsmanagements thematisiert.

Die Zusammenfassung zentraler Ergebnisse und ein Ausblick schließen die Arbeit ab. Nach diesem Überblick über den Aufbau dieser Arbeit werden im folgenden Abschnitt die wesentlichen Begriffe definiert. Diese theoretischen, überwiegend auf der einschlägigen Literatur basierenden Ausführungen bilden den Hintergrund für die anschließenden Erläuterungen zu den Grundlagen des Kundenbindungsmanagements.

1.3 Begriffliche Grundlagen

In Theorie und Praxis werden häufig die Begriffe Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Customer Relationship Management verwendet, ohne jedoch genauer auf deren eigentlichen Inhalte einzugehen. Damit es jedoch nicht nur bei einfachen Schlagwörtern bleibt, ist eine Klärung der Begriffe notwendig.

Wie zufrieden ein Kunde mit einem Kreditinstitut und dem Leistungsangebot ist, wird mit dem Begriff der Kundenzufriedenheit ausgedrückt. Die Kundenzufriedenheit stellt das Resultat eines umfangreichen psychischen Vergleichsprozesses dar.^[8] Wie Abbildung 1 verdeutlicht, vergleicht der Kunde hierbei seine Erfahrungen nach dem Gebrauch eines Sachgutes und/ oder einer Dienstleistung (Ist-Leistung) mit einem vor der Nutzung bereits vorhandenem Vergleichsstandard (Soll-Leistung).^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konstrukt der Kundenzufriedenheit

Quelle: Faßnacht (1999), S. 311

Das Ergebnis dieses Vergleichsprozesses ist ein bestimmtes Niveau der Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit. Entsprechen sich Soll- und Ist-Leistung, wird die Erwartung des Kunden bestätigt (Konfirmation), woraus der Zustand der Zufriedenheit auf Kundenseite resultiert. Ein Übertreffen der erwarteten Leistung wird als positive Diskonfirmation bezeichnet, die ebenfalls Zufriedenheit auslöst. Wird im umgekehrten Fall die Soll-Leistung von der Ist-Leistung untertroffen (negative Diskonfirmation), führt dies zur Unzufriedenheit auf Seiten des Kunden.^[10] Dabei haben negative Abweichungen von den Erwartungen einer Leistungserfüllung einen größeren Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden als positive Abweichungen.^[11]

Die Erwartungen eines Kunden werden durch eigene Erfahrungen, durch Erfahrungsaustausch mit anderen Personen und durch Vergleich mit alternativen Leistungen beeinflusst. Zudem wird die wahrgenommene Qualität der Leistung ebenso durch die subjektive Wahrnehmung beeinflusst.^[12] Die entscheidende Grundlage für alle Aktivitäten im Kundenbindungsmanagement von Banken ist die Kenntnis der Bestimmungsfaktoren, die primär auf den Vergleichsprozess des Kunden einwirken und damit verbunden die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Als Determinanten der Zufriedenheit von Bankkunden sind beispielsweise zu identifizieren: Zuverlässigkeit, Reaktionsbereitschaft und Image der Bank, Produkt- und Leistungseigenschaften sowie Art der Kommunikation zwischen Bank und Kunde.^[13]

Kundenzufriedenheit ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für eine langfristige Kundenbindung. Der Begriff Kundenbindung findet in der Literatur und in der Praxis keine eindeutige Verwendung, da grundsätzlich eine nachfrager- (der Kunde bindet sich an einen Anbieter) und anbieterbezogene Sicht der Kundenbindung (der Kunde soll gebunden werden) unterschieden werden muss. Aus Anbietersicht lassen sich unter Kundenbindung alle Maßnahmen subsumieren, die geeignet erscheinen, sowohl die bisherigen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber der Bank und dessen Leistungen positiv zu gestalten. Dadurch sollte die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft weiterentwickelt, ausgebaut und vertieft werden.^[14]

Bei einer Ausrichtung der Begriffsbestimmung am Kunden wird Kundenbindung als komplexes Kundenmerkmal verstanden, bei der sowohl kognitive (Wissen um die Zuverlässigkeit einer Bank), als auch affektive (Sympathie gegenüber dem Kundenkontaktmitarbeiter) sowie konative Aspekte (Wiederkaufabsicht) eine Rolle spielen. Wie deutlich wird, beinhaltet dieses Begriffsverständnis eine einstellungsorientierte Komponente, die sich in der Bereitschaft zu Folgetransaktionen niederschlägt.^[15]

Das Management von Kundenbindung wiederum nimmt Bezug auf die anbieterseitigen Aktivitäten. Im deutschsprachigen Raum wird der Begriff Customer Relationship Management häufig als Synonym für Kundenbindungsmanagement verwendet, wobei sich der Begriff des Customer Relationship Management jedoch durchzusetzen scheint. Unter Customer Relationship Management wird im Allgemeinen eine kundenorientierte Unternehmensstrategie verstanden, „die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[16]

Den Anforderungen entsprechend lassen sich CRM-Systeme grundsätzlich in analytische, operative und kommunikative Aufgabenbereiche unterteilen, die in engen Austauschbeziehungen zueinander stehen. Im Rahmen des analytischen Customer Relationship Management werden Kundenkontakte und Kundenreaktionen üblicherweise im Data Warehouse systematisch aufgezeichnet und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse mit Hilfe von Online Analytical Processing beziehungsweise Data Mining-Methoden ausgewertet.^[17]

Zum operativen Customer Relationship Management zählen alle Hard- und Softwareprodukte, die den Dialog zwischen Kunde und Bank sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse unterstützen. Beispiele hierfür sind Systeme zum Kampagnenmanagement, zum Computer Aided Selling, zur Planung und Durchführung von Außendienstbesuchen und zum Beschwerdemanagement.^[18]

Das kommunikative Customer Relationship Management beinhaltet sämtliche Aktivitäten und Tools zur Steuerung, Unterstützung und Koordination der Kommunikationskanäle zum Kunden. Beispiele für Kommunikationskanäle sind Mailings, Telefon, Internet, E-Mail, Außendienstbesuche und Websites. Um zu vermeiden, dass Kunden über mehrere Kanäle zum gleichen Thema parallel kontaktiert werden oder möglicherweise widersprüchliche Aussagen erhalten, ist ein aufeinander abgestimmtes Vorgehen der Aktivitäten notwendig.^[19]

Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf das Kundenbindungsmanagement im Privatkundengeschäft von Kreditinstituten. Gemäß § 1 Absatz 1 des Gesetzes über das Kreditwesen (KWG) sind Kreditinstitute „Unternehmen, die Bankgeschäfte gewerbsmäßig oder in einem Umfang betreiben, der einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert.“^[20] Bankgeschäfte im Sinne dieses Gesetzes sind das Einlagen-, Kredit-, Diskont-, Finanzkommissions- und Depotgeschäft, der Darlehenserwerb sowie das Garantie- und Girogeschäft.^[21]

2 Strategien und Instrumente des Customer Relationship Management vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen für das Privatkundengeschäft

2.1 Veränderungen auf der Anbieterseite und der Nachfragerseite

Gegenwärtig ist die Beziehung zwischen Kunde und Bank einem gravierenden strukturellen Wandel unterworfen. Die Zeiten, in denen ein Bankkunde statistisch betrachtet eher den Ehepartner als die Bankverbindung wechselt, gehören der Vergangenheit an. Die Ursachen für die abnehmende Kundenbindung sind vielschichtig und eng miteinander vernetzt. Sie stellen ein Zusammenspiel aus zahlreichen sowohl anbieter- als auch nachfrageseitig induzierten Entwicklungen dar, die sich insgesamt auf die Geschäftsbeziehung zwischen Privatkunde und Kreditinstitut auswirken. Beiträge aus Theorie und Praxis unterscheiden in diesem Zusammenhang drei wesentliche Einflussfaktoren: die Bedrohung durch neue Wettbewerber, das geänderte Verhalten der Bankkunden sowie die neuen technischen Möglichkeiten.^[22]

Allgemein bekannt ist, dass sich aufgrund von Deregulierungsprozessen auf den Bank- und Finanzmärkten und insbesondere durch den europäischen Integrationsprozess die Konkurrenzsituation unter den Kreditinstituten zusehends verschärft. Die Veränderungen im wettbewerblichen Umfeld manifestieren sich darin, dass bisher vorhandene Markteintrittsbarrieren einbrechen und Branchengrenzen verwischen. Infolge dessen treten neben einer steigenden Anzahl ausländischer Banken auch Near-Banks (Versicherungen und Kreditkartengesellschaften) sowie branchenfremde Anbieter - so genannte Non-Banks (Warenhäuser und Autohersteller) - als aggressive Wettbewerber auf.^[23] Hinzu kommen auch die in der Regel von Großbanken als Töchter gegründeten Direktbanken, die ebenfalls ihr Geschäftsvolumen zu Lasten der Kreditinstitute deutlich ausweiten konnten. Als Konsequenz steigt der Konkurrenzdruck von der Angebotsseite und bedroht damit traditionelle Banken mit dem Verlust der Kundenbeziehung.

Parallel dazu wirken sich zunehmend die wandelnden Eigenschaften und Verhaltensweisen der Kunden auf die Wettbewerbssituation der Banken aus. Ausgangspunkt für ein geändertes Konsumentenverhalten sind dabei die Verschiebungen in der Bevölkerungsstruktur, die veränderten Einkommens- und Vermögensstrukturen sowie der allgemein gestiegene Bildungsgrad. Die demographischen Entwicklungen spiegeln sich insbesondere in der sich langfristig verändernden Altersstruktur und abnehmenden Haushaltsgrößen wider.^[24] So wird erwartet, dass der Anteil der über 60-jährigen von rund 22 Prozent im Jahr 1999 auf voraussichtlich 28 Prozent im Jahr 2050 ansteigen wird. Der Kreis der unter 20-jährigen dagegen sinkt von etwa 20 Prozent auf dann nur noch ungefähr 15 Prozent.^[25] Gleichzeitig mit der Alterszusammensetzung der Bevölkerung verändern sich im Zeitablauf auch die Einkommens- und Vermögensstrukturen, und zwar aufgrund eines beträchtlichen Volumens anfallender Erbschaften.^[26] Zusammen mit einem gestiegenen Bildungsniveau und verbesserten Informationsmöglichkeiten führt dies schließlich zu steigenden Ansprüchen der Bankkunden, die immer mehr Wert auf Qualität legen und Produkte zunehmend vergleichen. Eine Herausforderung für Banken wird es sein, den Individualitätsanforderungen in der gesamten Kundenbeziehung gerecht zu werden und gleichzeitig alles zu unternehmen, um die Kundenbedienung/-beratung zu rationalisieren und zu optimieren.

Das Nachfrageverhalten der privaten Haushalte wird nicht nur von demographischen beziehungsweise ökonomischen Entwicklungen beeinflusst, sondern darüber hinaus von der zunehmenden Innovations- und Technikorientierung in der Bevölkerung. Während in der Vergangenheit nahezu ausschließlich die jeweilige Geschäftsstelle den Kontaktpunkt zwischen Bank und Kunde darstellte, führt heute die technologieinduzierte Entwicklung zu einer hohen Variantenvielfalt möglicher Zugangswege.^[27] Vor allem junge Kunden und Bezieher überdurchschnittlicher Einkommen, bei denen die Akzeptanz der Selbstbedienungsmöglichkeiten besonders stark ausgeprägt ist,^[28] suchen für reine Zahlungsverkehrstransaktionen nicht mehr den persönlichen Kontakt zur Bank, sondern nutzen moderne Kommunikationstechnologien, wie zum Beispiel Multifunktionsterminals sowie Online-Banking. Die hierdurch ermöglichte Verminderung von Interaktionskosten hat jedoch auch eine abnehmende Kontaktfrequenz zur Folge. Jeder zweite Kunde hat nur noch einmal im Monat persönlichen Kontakt zu seinem Kreditinstitut und jeder fünfte Bankkunde höchstens alle drei Monate. Dieser Trend destabilisiert das Beziehungsgefüge zum Kunden und wirkt sich auf den ersten Blick negativ auf die Kundenbindung aus.^[29]

Zusammenfassend bleibt anzumerken, dass sämtliche geschilderten Entwicklungen einen grundlegenden Umbruch in dem Verhältnis zwischen Bank und Privatkunde bedeuten. Die klassischen Hausbanken sehen sich zunehmend mit der Auflösung der einst so engen, weil persönlichen Beziehung zwischen Bank und Kunde konfrontiert. Da das Bindungsobjekt, der Bankmitarbeiter als menschliches Element, in seiner Wirkung nachlässt, müssen Kreditinstitute zukünftig ihr Dienstleistungsangebot auf das steigende Anspruchsniveau einstellen.^[30] Zur Bewältigung dieser Aufgabe ist jedoch eine grundsätzliche Neuausrichtung im Bankmarketing und die Anwendung adäquater Kundenbindungssysteme notwendig.^[31]

2.2 Grundlagen der Kundenbindung

2.2.1 Kundenbindung im Zielsystem des Kreditinstituts

Der Aufbau und die Pflege dauerhafter Kundenbeziehungen hat als zentrale Zielsetzung eine herausragende Bedeutung in der Praxis erlangt. Empirische Untersuchungen kommen beispielsweise zu dem Ergebnis, dass ein Kreditinstitut seinen operativen Gewinn um bis zu 95 Prozent steigert, sofern es seine Kundenbindungsrate um 5 Prozent anheben kann. Dabei trägt ein Stammkunde durchschnittlich mit einem um 85 Prozent höheren Anteil zum Gewinn bei als ein Neukunde.^[32] Angesichts der hohen Wettbewerbsintensität und –dynamik stellt sich jedoch die Frage, wie ein hohes Maß an Kundenbindung erreicht werden kann. Den Ausgangspunkt des Kundenbindungsprozesses bildet in der Regel die Formulierung eines langfristig ausgerichteten Zielsystems. Erforderlich ist dabei insbesondere die eindeutige Operationalisierung der Kundenbindungsziele nach Inhalt, Ausmaß, Zeit und Segment. Darüber hinaus hat das Top-Management die Aufgabe, die Kundenbindung möglichst zielharmonisch in das bestehende Zielsystem des Kreditinstituts zu integrieren.^[33] Die Stellung der Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens sowie die möglichen Zusammenhänge zu anderen Zielgrößen werden in Abbildung 2 graphisch verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Quelle: Meffert/Bruhn (2003), S. 200

Wie der Abbildung 2 entnommen werden kann, hat die Kundenbindung und Mitarbeiterbindung einen maßgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Kreditinstituts. Die Ursache für den positiven Zusammenhang von Kundenbindung und ökonomischen Gesamterfolg liegt in den vielfältigen Einflussgrößen einer stabilen Kundenbeziehung. Zum einen weisen Stammkunden gegenüber Neukunden häufig eine geringere Preissensibilität respektive höhere Preiszahlungsbereitschaft auf. Dies liegt vor allem darin begründet, dass die Bereitschaft eines Stammkunden, das angestammte Kreditinstitut aufgrund besserer Konditionen oder günstigerer Gebühren eines anderen Instituts zu wechseln, mit zunehmender Beziehungsdauer abnimmt.^[34] Für die Bank wird dadurch die Etablierung höherer Preise erleichtert.

Zum anderen wirkt sich eine langfristig ausgerichtete Geschäftsbeziehung positiv auf die Menge an verkauften Produkten aus. Bezogen auf einen Bankkunden zeigt sich ein solcher Mengeneffekt beispielsweise im Wiederkauf, in einer Zunahme von Wertpapiertransaktionen oder einem Volumenzuwachs von Termingeldern und in einer vermehrten Inanspruchnahme von Cross- und Up-Selling-Angeboten.^[35] Unter Cross-Selling wird der Verkauf von weiteren anderen Produkten und Dienstleistungen verstanden, die die bisherige Leistungsinanspruchnahme eines Kunden möglichst optimal ergänzt. Exemplarisch genannt sei das Angebot einer Auslandskrankenversicherung für einen Kunden, der sich gerade mit Zahlungsmitteln für seinen bevorstehenden Urlaub versorgt. Mit Up-Selling hingegen wird der zusätzliche Verkauf von ähnlichen, aber höherwertigen Produkten verfolgt. Dies kann beispielsweise durch das Angebot einer Premium-Kreditkarte mit umfangreichen Zusatzleistungen erfolgen, die die bereits vorhandene Standard-Kreditkarte ablösen soll.^[36] Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass kein stetiges Mengenwachstum postuliert werden kann, da Kauffrequenz und –volumen von finanziellen Restriktionen beeinflusst werden.^[37]

Aufgrund des Preis- und Mengeneffektes kann der Umsatz sowie der Gewinn eines Kreditinstituts gesteigert werden. Diese positive Entwicklung spiegelt sich ferner in gestiegenen Kundenwerten, das heißt dem Wert, den ein Kunde für eine Bank hat, wider. Unmittelbar gewinnwirksam wird die Kundenbindung auch insofern, da sie häufig die Kosten zur Aufrechterhaltung und Pflege der Beziehung mindert. Potential zur Kostenreduktion ergibt sich bei Kreditinstituten in erster Linie durch die Einsparung von Akquisitions- und Werbekosten. Dabei ist die Senkung von Akquisitionskosten darin begründet, dass loyale Kunden häufig ihre positive Erfahrung kommunizieren und auf diese Weise den Aufbau eines positiven Unternehmensimages fördern. Kreditinstituten wird dadurch die Neukundengewinnung erleichtert.^[38]

Werbekosteneinsparungen entstehen hingegen dadurch, dass Marketingaktivitäten bei Stammkunden aufgrund eines besseren Informationsstandes über den Kunden wesentlich zielgerichteter und mit geringeren Streuverlusten eingesetzt werden können, als dies bei ungebundenen Kunden der Fall ist.^[39] So muss eine Bank bei einer für eine Kaltakquise typischen Responsequote von zwei bis drei Prozent bereits 30.000 bis 50.000 potentielle Kunden ansprechen, um lediglich 1.000 positive Antworten zu bekommen.^[40]

Zusammenfassend bleibt anzumerken, dass ein erfolgreiches Kundenmanagement zur Erschließung von Kostensenkungspotentialen und zur Steigerung der Rentabilität von Kundenbeziehungen beiträgt. Diejenigen Banken, denen es gelingt, die Eigenschaften einer Kundenbeziehung so zu gestalten, dass die Generierung wirtschaftlicher Vorteile möglich wird, werden entscheidende Wettbewerbsvorteile für sich verbuchen können.

2.2.2 Strategische Bedeutung des Customer Relationship Management

In engem Zusammenhang mit der Zieldefinition steht die Entwicklung einer Kundenbindungsstrategie. Darunter ist ein bedingter, langfristiger und globaler Verhaltensplan zu verstehen, der es ermöglicht, die ökonomischen Ziele des Kreditinstituts zu realisieren.^[41] Einen Überblick über die zentralen Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie, die bei der Planung eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagementansatzes beachtet werden sollten, zeigt Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

Quelle: Homburg/Bruhn (2003), S. 19

Der ersten Phase im Rahmen der Strategieformulierung kommt die Aufgabe zu, das Objekt (z.B. Wertpapierberatung oder Geldverwahrungs- und Kreditleistungen) festzulegen, an welches der Kunde gebunden werden soll. Dieser Schritt dient dazu, Redundanzen und Diskrepanzen zwischen den einzelnen Kundenbindungsmaßnahmen zu vermeiden.^[42]

Als weitere strategische Kundenbindungsdimension muss darüber nachgedacht werden, mit welcher Priorität in die einzelnen Kundensegmente zur Steigerung der Kundenbindung investiert werden soll. Es geht folglich um die Definition der Kundenbindungszielgruppe, da aus Ressourcen- und Handhabbarkeitsgründen nur für ausreichend große und bedeutende Kundengruppen strategische Konzepte erstellt werden können.^[43] Eine solche Fokussierung auf bedeutende Kundengruppen zielt darauf ab, den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen nur dann anzustreben, wenn diese auch vorteilhaft für die Bank sind, beziehungsweise das Potential aufweisen, zukünftig vorteilhaft zu sein.^[44] Beispielsweise kann das Premiumsegment der Privatkunden unmittelbar zur Vereinbarung einer persönlichen Beratung angesprochen werden, während bei Kunden des breiten Massengeschäfts auf kostengünstigere, semipersönliche oder unpersönliche Interaktionsformen zurückgegriffen wird, wie zum Beispiel Mailings oder Telefonanrufe.^[45]

Um eine Kernzielgruppe für aktive Kundenbindungsmaßnahmen zu identifizieren, muss auf Basis der im Kreditinstitut verfügbaren Kundeninformationen eine Analyse der Kundenstruktur und des Kundenverhaltens durchgeführt werden. Hierfür ist der Aufbau einer konsistenten Daten- und Informationsbasis erforderlich (vgl. Abschnitt 3.1.1). Ein weit verbreitetes Verfahren zur Klassifikation von Kunden nach ihrer Bedeutung stellt die ABC-Analyse dar, die den Wertbeitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg ausschließlich auf Basis der in der Vergangenheit erzielten Umsätze mit dem Kunden ermittelt. Anhand der ABC-Analyse erfolgt eine umsatzabhängige Einteilung der Geschäftspartner in A-, B- und C-Kunden, wobei A-Kunden die umsatzstärksten Kunden darstellen, in die folglich am ehesten investiert werden sollte.^[46] Das idealtypische Bild der Kundenstruktur nach Umsatzgrößenklassen entspricht häufig einer 20-zu-80-Konzentration, das heißt mit lediglich 20 Prozent der Kunden werden bereits 80 Prozent des Umsatzes erzielt (A-Kunden), mit 30 Prozent der Kunden 15 Prozent des Umsatzes (B-Kunden) und mit 50 Prozent der Kunden 5 Prozent des Umsatzes (C-Kunden). Die Ergebnisse der ABC-Analyse lassen sich graphisch in Form einer Konzentrationskurve (Lorenzkurve) darstellen (vgl. Abbildung 4).^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: ABC-Analyse auf Basis des Kundenumsatzes

Quelle: Bruhn (2001), S. 218

Die ABC-Analyse erfreut sich aufgrund ihrer einfachen Handhabung einer großen Beliebtheit in der Praxis.^[48] Dem Vorteil der Einfachheit stehen jedoch methodische Schwächen gegenüber: Zu bemängeln ist beispielsweise die Tatsache, dass die Kunden, mit denen der höchste Umsatz generiert wird, keineswegs auch den größten Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Kreditinstituts erbringen müssen. Das kann etwa dadurch begründet sein, dass viele Kunden eine intensive Betreuung verlangen, die mit überproportionalen Kosten verbunden ist.^[49] Der Informationsgehalt einer solchen umsatzabhängigen Klassifizierung nach A-, B- und C-Kunden ist durch die Vernachlässigung der Kosten folglich eingeschränkt.^[50]

Als weitere Strategiedimension ist die Art der Kundenbindung näher zu bestimmen, das heißt es muss festgelegt werden, wie der Kunde konkret gebunden werden soll. Grundsätzlich lassen sich die Formen der Kundenbindung in ökonomische, vertragliche, technisch-funktionale sowie emotionale Kundenbindung differenzieren. Von einer ökonomischen Kundenbindung kann gesprochen werden, wenn dem Kunden ein Wechsel der Geschäftsbeziehung aufgrund tatsächlicher oder subjektiv zu hoch empfundener Wechselkosten als finanziell unvorteilhaft erscheint.^[51] Ein klassisches Beispiel für eine ökonomische Bindung sind Vorfälligkeitsentschädigungen, die bei vorzeitiger Kündigung eines Kreditvertrages erhoben werden. Auch der potentielle Verlust von Sonderkonditionen, wie zum Beispiel attraktive Haben- und Sollzinsen, kann die Wechselbereitschaft des Kunden verringern.

Wird eine Geschäftsbeziehung so gestaltet, dass der Kunde zeitweise keine rechtliche Möglichkeit zu einem Wechsel hat, so spricht man von vertraglicher Kundenbindung. Ein Wechsel findet aufgrund einer verbindlichen Vereinbarung (z.B. Sparvertrag) nicht statt.^[52] Bei der technisch-funktionalen Kundenbindung wird der Kunde durch Abhängigkeit in technischer Hinsicht (z.B. Home-Banking nur mit Bereitstellung entsprechender Software) an das jeweilige Kreditinstitut gebunden.^[53]

Während bei der ökonomischen, vertraglichen und technisch-funktionalen Kundenbindung von einer Art „Bindungszwang“ gesprochen werden kann, basiert die emotionale Kundenbindung grundsätzlich auf einer freiwilligen Entscheidung. Bindung entsteht dabei durch einen hohen Grad an Kundenzufriedenheit beziehungsweise wahrgenommener Qualität, die den Kunden von einem Wechsel abhält. Vor diesem Hintergrund sollte das vorrangige Ziel einer effektiven Kundenbindungsstrategie sein, die freiwillige Kundenbindung zu erhöhen.^[54]

Als vierte Strategiedimension bleibt festzulegen, welche Instrumente zur Kundenbindung eingesetzt werden sollen. In Anlehnung an die allgemeine betriebwirtschaftliche Klassifizierung marktpolitischer Instrumente wird das dem Kreditinstitut zur Verfügung stehende Instrumentenbündel in Preis-, Leistungs-, Kommunikations- sowie Vertriebspolitik unterschieden. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die einzelnen Instrumente aufeinander abgestimmt und vernetzt eingesetzt werden müssen, um den angestrebten ökonomischen Erfolg erzielen zu können.

Im Rahmen der Preispolitik liegt der Fokus auf der Bestimmung der Preise für neue sowie für bereits im Angebot befindliche Bankleistungen. Hierbei wird versucht, die ökonomischen Barrieren für den Wechsel eines Kunden zu erhöhen. Als preispolitische Kundenbindungsinstrumente bieten sich den Banken neben einer Variation des Zinssatzes als Preis beziehungsweise Entgelt für die Nutzungsüberlassung von Geld eine Vielzahl weiterer Preisstellungsvarianten an, wie zum Beispiel über Provisionen und Gebühren. Maßnahmen der Leistungspolitik werden im Wesentlichen mit dem Ziel eingesetzt, neue Kundengruppen durch entsprechende Leistungsprogramme zu akquirieren sowie vorhandene Kundengruppen durch ein erweitertes Leistungsprogramm möglichst langfristig an die Bank zu binden. Ferner stellt die Leistungspolitik darauf ab, dass bestehende Kundenkontakte durch qualitativ verbesserte Leistungsangebote nachhaltig ausgeweitet werden.^[55]

[...]

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^[1] Hinterhuber/Matzler (1999), S. V

^[2] Vgl. Butzko/Ingerfurth (2004), S. 49.

^[3] Vgl. Wiedmann/Klee (2003), S. 15.

^[4] Vgl. Walter (2003), S. 1.

^[5] Vgl. Wiedmann/Klee (2003), S. 15.

^[6] Vgl. Stauss/Seidel (2002), S. 29.

^[7] Vgl. Kerner (2002), S. 96.

^[8] Vgl. Homburg/Fassnacht/Werner (2003), S. 556.

^[9] Vgl. Faßnacht (1999), S. 310.

^[10] Vgl. Krafft/Götz (2004), S. 275; Homburg/Becker/Hentschel (2003), S. 94f.

^[11] Vgl. Schumacher/Meyer (2004), S. 29.

^[12] Vgl. Weinberg/Terlutter (2003), S. 51.

^[13] Vgl. Hammerschmidt/Hellinger (1998), S. 25.

^[14] Vgl. Bruhn (2003a), S. 104f.

^[15] Vgl. Diller/Müllner (1998), S. 1222.

^[16] Hippner (2004a), S. 16

^[17] Nähere Ausführungen zum analytischen CRM finden sich im Abschnitt 3.1.1.

^[18] Vgl. Alt/Puschmann/Österle (2005), S. 187.

^[19] Vgl. Schuhmacher/Meyer (2004), S. 21; Bruhn (2002b), S. 96f.

^[20] § 1 Abs. 1 KWG

^[21] Vgl. § 1 Abs. 1 KWG.

^[22] Vgl. Walter (2003), S. 44.

^[23] Vgl. Swoboda (2004), S. 63f.

^[24] Vgl. Meffert (2000), S. 104-106.

^[25] Vgl. Statistisches Bundesamt (2000), S. 23.

^[26] Vgl. Biermann (2004), S. 41.

^[27] Vgl. Poscharsky (2004), S. 310.

^[28] Vgl. Köcher (1998), S. 258f.

^[29] Vgl. Hammerschmidt/Hellinger (1998), S. 5.

^[30] Vgl. Szallies (2004), S. 9.

^[31] Vgl. Richter-Mundani (1999), S. 21.

^[32] Vgl. Walter (2003), S. 4.

^[33] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 16.

^[34] Vgl. Zollner (1995), S. 133.

^[35] Vgl. Hippner/Wilde (2003a), S. 11.

^[36] Vgl. Walter (2003), S. 5f.

^[37] Vgl. Kerner (2002), S. 100.

^[38] Vgl. Schumacher/Meyer (2004), S. 24.

^[39] Vgl. Diller (2004), S. 58.

^[40] Vgl. Reichheld (1997), S. 57.

^[41] Vgl. Homburg/Bruhn (2003), S. 18.

^[42] Vgl. Bruhn (2003a), S. 110.

^[43] Vgl. Hippner (2004b), S. 47.

^[44] Vgl. Nitsche/Schönstein (2001), S. 215f.

^[45] Vgl. Walter (2003), S. 133.

^[46] Vgl. Stahl et al. (2002), S. 199.

^[47] Vgl. Troßmann (1997), S. 55f.

^[48] Vgl. Büttgen (2003), S. 66.

^[49] Vgl. Schimanski (2004), S. 57.

^[50] Genauere Ansätze zur Kundenklassifikation zeigt KÖHLER auf. Vgl. dazu Köhler (2003), S. 397ff., auch Günter/Helm (2004), S. 301ff.

^[51] Vgl. Plinke/Söllner (2003), S. 83.

^[52] Vgl. Hammerschmidt/Hellinger (1998), S. 13f.

^[53] Vgl. Oevermann (1996), S. 61.

^[54] Vgl. Klenk/Jacob (2002), S. 142.

^[55] Vgl. Büschgen/Büschgen (2002), S. 97.