Leistungsbezogene Vergütung als Instrument der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Leistungsbezogene Vergütung.
2.1. Begriffsbestimmung leistungsbezogene Vergütung
2.2. Messbarkeit und Instrumente der leistungsbezogenen Vergütung

3. Personalentwicklung
3.1. Begriffsbestimmung Personalentwicklung.
3.2. Aufgaben und Instrumente der Personalentwicklung.

4. Leistungsbezogene Vergütung in der Praxis .
4.1. Benchmark.
4.1.1. Fritz Gruppe.
4.1.2. Stadtwerke Münster
4.1.3. ifm electronic gmbh.
4.2. Diskussion .

5. Zusammenfassung 20

Literaturverzeichnis

Anhang.

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Im vergangenen Jahr konnte die Konjunktur in Deutschland einen enormen Aufschwung verzeichnen. Sowohl das Bruttoinlandsprodukt, als auch die Situation auf dem Arbeitsmarkt haben sich im Vergleich zum Vorjahr sowie international betrachtet signifikant verbessert. Die Zahl der Arbeitslosen lag Ende 2017 mit circa 2,4 Millionen Personen auf dem niedrigsten Stand seit der Wiedervereinigung, was auch anhand der erneut gesunkenen Erwerbslosenquote deutlich wird.¹ Schon seit längerer Zeit ist zumindest in bestimmten Branchen ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften spürbar, der durch die Alterung der Gesellschaft und dem damit verbundenen Rückgang an Erwerbsfähigen weiter verschärft wird. Daher überrascht es kaum, dass diese beiden Entwicklungen auch im Personalmanagement als elementare Herausforderungen für die Personalarbeit der Zukunft betrachtet werden. In einer Studie der Beratungsgesellschaft Kienbaum aus dem Jahre 2015 gibt der Großteil der befragten Unternehmen an, dass ein Fachkräftemangel deutlich wahrgenommen wird und zudem die Marktvergütungen in den relevanten Positionen überproportional ansteigen. Auffallend ist hierbei auch der Bedeutungszuwachs von Personalentwicklungsmaßnahmen als Reaktion auf den demographischen Wandel.² Die Studie Megatrends 2015 der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) kommt zu einem ähnlichen Ergebnis, da beinahe 70 % der befragten Unternehmen den besagten Herausforderungen eine starke, beziehungsweise sehr starke Bedeutung beimessen. Darüber hinaus gaben über 80 % der Teilnehmer an, dass sie die Bindung strategisch wichtiger Mitarbeiter an das Unternehmen sowie den Erhalt und die Förderung der Mitarbeitermotivation als die wichtigste Aufgabe in den nächsten drei Jahren betrachten.³ Auch die von der Personalberatungsgesellschaft QRC durchgeführte Studie H R-Trends Mittelstand 2014 unterstreicht, dass in 57 % der befragten mittelständischen Unternehmen der Fachkräftemangel deutlich spürbar ist und gerade deshalb das Thema Mitarbeiterbindung eine hohe Priorität aufweist.⁴ Ebenso lässt sich von Mitarbeiterseite eine relativ eindeutige Tendenz ausmachen:

In einer Studie des Markt- und Meinungsforschungsinstitutes Gallup aus dem Jahre 2016 gaben 85 % der Befragten an, dass sie keine, beziehungsweise nur eine geringe emotionale Bindung zu dem Unternehmen haben, in dem sie aktuell beschäftigt sind. Deutlich wird in dieser Studie allerdings die Korrelation zwischen Maßnahmen der Personalentwicklung und einem positiven Effekt auf die Bindung und Motivation der Mitarbeiter.⁵ Generell ist der Wunsch, beziehungsweise die Notwendigkeit nach Personalentwicklung auf Seiten der Unternehmen und Mitarbeiter präsent. So macht die Studie Personalentwicklung und Weiterbildung deutlich, dass in deutschen Unternehmen vermehrt Instrumente der Personalentwicklung eingesetzt werden und zwischen diesen und der seitens der Mitarbeiter empfundenen Arbeitsqualität, die dadurch positiv beeinflusst wird, ein nachweisbarer Zusammenhang besteht.⁶ Auch in einer Studie der Vodafone Stiftung Deutschland geben 63 % der befragten Mitarbeiter an, dass sie sich Personalentwicklungsmaßnahmen wünschen und diese als wichtig erachten, jedoch nur 35 % der Befragten mit den bereits im Unternehmen existierenden Angeboten zufrieden sind.⁷ Laut einer Studie des Personalberatungsunternehmens Kelly empfinden zudem nur etwa 30 % der befragten Teilnehmer ihre eigene Vergütung als angemessen. Circa die Hälfte der Befragten gibt an, dass sich die individuelle Leistung durch eine leistungsbezogene Vergütung verbessern würde, weiterhin wünschen sich 48 % der Mitarbeiter ein solches Vergütungssystem.⁸ Laut der Studie Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand haben beinahe 70 % der befragten Unternehmen ein leistungsbezogenes Vergütungssystem implementiert. Als wesentliche Ziele, die mit der Einführung einer leistungsbezogenen Vergütung verbunden waren, wurden von den Studienteilnehmern vor allem die Erhöhung der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie die Steigerung der Produktivität und die Erhöhung der Identifikation mit den Unternehmenszielen genannt. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass der tatsächliche Nutzen in der Praxis die ursprüngliche Zielsetzung sogar noch übertrifft und 80 % der Unternehmen mit diesem Vergütungssystem zufrieden, beziehungsweise sehr zufrieden sind.⁹ Inwieweit sich die leistungsbezogene Vergütung tatsächlich als Personalentwicklungsinstrument nutzen und wie sich die Umsetzung dieser in der Unternehmenspraxis gestalten lässt, wird im Rahmen dieser Arbeit untersucht.

1.2. Zielsetzung

Das primäre Ziel dieser Arbeit soll die Klärung des vorliegenden Arbeitstitels, beziehungsweise die Überprüfung der These, inwieweit ein Zusammenhang zwischen leistungsbezogener Vergütung und Personalentwicklung besteht, sein. Dafür werden zunächst die beiden Komponenten auf Basis wissenschaftlicher Literatur theoretisch beschrieben, ehe im eher praxisorientierten Teil die mögliche Verbindung zwischen diesen genauer betrachtet wird. Der Praxisbezug soll durch die Verwendung praxisnaher Studien sowie die Erstellung eines Benchmarks, der Beispiele aus der Unternehmenspraxis enthält, gewährleistet werden.

1.3. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt, die den Leser von den theoretischen Hintergründen hin zu einer thematischen Verknüpfung mit der Praxis führen.

Das erste Kapitel enthält eine kurze Einleitung, in der die initiale Fragestellung skizziert und durch verschiedene Studien veranschaulicht wird. Anschließend werden die Zielsetzung sowie der strukturelle Aufbau dieser Arbeit beschrieben.

Das zweite und dritte Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen. Zunächst erfolgt eine Definition des Terminus leistungsbezogene Vergütung, bevor im Anschluss die Messbarkeit sowie mögliche Instrumente eben dieser erläutert werden. Im dritten Kapitel wird der Begriff Personalentwicklung definiert und anschließend dargelegt, welche Aufgaben und Instrumente der Personalentwicklung laut wissenschaftlicher Literatur von Relevanz sind.

Das vierte Kapitel zeigt schließlich konkrete Anwendungsmöglichkeiten der leistungsbezogenen Vergütung in der Praxis auf. Im Rahmen eines Benchmarks werden dazu die leistungsbezogenen Vergütungssysteme in drei Unternehmen unterschiedlicher Größe präsentiert und miteinander verglichen. Darauf aufbauend wird im folgenden Diskussionsteil die etwaige Verknüpfung zwischen leistungsbezogener Vergütung und Personalentwicklung eruiert und zudem betrachtet, inwieweit sich die leistungsbezogene Vergütung tatsächlich als probates Instrument im Personalentwicklungskontext nutzen lässt.

Im fünften und letzten Kapitel erfolgt abschließend eine kurze Zusammenfassung aller wichtigen Aspekte dieser Arbeit.

2. Leistungsbezogene Vergütung

2.1. Begriffsbestimmung leistungsbezogene Vergütung

Der Terminus der leistungsbezogenen Vergütung, synonym auch häufig als leistungsorientierte Vergütung oder Leistungsvergütung bezeichnet, ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht abschließend definiert. Nachfolgend werden daher verschiedene Ansätze zur Beschreibung der genannten Begrifflichkeit skizziert.

Leistung wird im physikalischen Sinne gemeinhin als „[...] der Quotient aus verrichteter Arbeit und der dazu benötigten Zeit“¹⁰ definiert. Das Bürgerliche Gesetzbuch hingegen beschreibt Leistung als Handlung oder Unterlassung, zu der der Schuldner auf Basis eines Schuldverhältnisses, dem im Arbeitsrecht in der Regel ein Arbeitsvertrag zugrunde liegt, verpflichtet ist.¹¹ Im Arbeitskontext wiederum bezeichnet der Leistungsbegriff „[...] eine nach Art und Menge bestimmte Arbeit pro Zeiteinheit.“¹² Das Ergebnis der Arbeitsleistung wird dabei von den Faktoren Arbeitswirksamkeit, Arbeitstempo und Arbeitsnutzung beeinflusst.

Im Sinne des Bürgerlichen Gesetzbuches resultiert die Vergütung als Pflicht aus einem Dienstvertrag und ist somit die Entlohnung der vom Arbeitnehmer erbrachten Arbeitsleistung.¹³ Die Vergütung bezeichnet das gesamte Einkommen, ergo die Summe aller materiellen betrieblichen Anreize, eines Arbeitnehmers aus dessen beruflicher Tätigkeit.¹⁴ Zudem umfasst nach Schettgen die Vergütung generell „[...] alle aus nicht selbstständiger Arbeit erzielten Einkünfte [...]“.¹⁵

Trotz der theoretischen Definitionsansätze erscheint eine allgemeingültige Beschreibung des Begriffes schwierig. Ein Blick in die Praxis zeigt zudem, dass in dieser reine Vergütungsformen nur selten existieren und stattdessen verschiedene Komponenten kombiniert werden. Zu den relativ häufig in Arbeitsverhältnissen vorkommenden Bestandteilen zählen neben dem Grundgehalt auch die diversen Zusatzleistungen, beziehungsweise Fringe Benefits. Variable Vergütungskomponenten, die in der Praxis beispielsweise in Form von Provisionen, Boni oder Prämien Anwendung finden, sind im Vergleich dazu weniger verbreitet. Trotz ihrer Heterogenität haben alle Ausprägungen gemein, dass die Höhe der variablen Vergütungskomponente auf Grund verschiedener Leistungskriterien, auf die bezüglich Höhe und Ausgestaltung von Mitarbeiterseite Einfluss genommen werden kann, definiert wird¹⁶. Die variable Vergütungskomponente weist somit einen direkten

Leistungsbezug auf, weshalb zusammenfassend die nachfolgende Definition Gültigkeit hat: „Alle Löhne, welche in ihrer Lohnstruktur variable Vergütungsanteile mit Leistungsbezug enthalten, sei es als reiner Akkord- oder Prämienlohn oder als zusammengesetzte Lohnform in Kombination mit einem Zeitlohn, werden als [...] Leistungsvergütung bezeichnet.“¹⁷

2.2. Messbarkeit und Instrumente der leistungsbezogenen Vergütung

Die Messbarkeit von Leistung ist für die leistungsbezogene Vergütung von elementarer Bedeutung. Die direkte Wechselwirkung zwischen Input und Qutput beschreibt in der Theorie den Zusammenhang zwischen Leistung und Ergebnis. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass diese Gleichung im Kontext der menschlichen Arbeit keine Allgemeingültigkeit aufweist. Zudem ist eine Messung der beiden Faktoren im Rahmen der leistungsbezogenen Vergütung teilweise gar nicht, beziehungsweise nur mit erheblichen Aufwand möglich, was die Anwendbarkeit in der Praxis stark limitiert. Dennoch existieren verschiedene Methoden zur Leistungsmessung, die sich in der praktischen Anwendung bewährt haben und daher im Folgenden kurz skizziert werden.

Relativ eindeutig lassen sich abzählbare Größen, zu denen neben den physikalischen Größen wie beispielsweise Stückzahlen auch Zeiteinheiten zählen, messen. Ebenso messbar sind derivative Größen, die jedoch auf Grund bestimmter Bewertungsvorschriften verzerrt werden können. Sofern sich die Messung hierbei auf Stichproben beschränken sollte, ist auf die Repräsentativität dieser zu achten. Eine weitere Methode bildet die kennzahlbasierte Messung, die besonders bei der Erfassung qualitativer Leistung wie zum Beispiel Servicequalität oder Wartezeiten Anwendung findet. Die kennzahlbasierte Messung kann mit einem Leistungsbeurteilungssystem verknüpft sein oder als isolierte Methode genutzt werden. Problematisch dabei ist häufig die Auswahl aussagekräftiger Kennzahlen sowie die korrekte Zuordnung der Messergebnisse.¹⁸ Für die genannten Messarten eignen sich als adäquate Instrumente der Akkord-, sowie der Prämien- und Pensumlohn. Der Akkordlohn stellt einen Leistungslohn im engeren Sinne dar und wird für eine „[...] bestimmte quantitative Leistung [...]“¹⁹, die sich proportional zum Lohn verhält, bezahlt. Die Leistungsmenge lässt sich dabei in einer quantifizierbaren Maßeinheit messen. Diese Form der Vergütung besteht aus einem Grundlohn und einem Akkordzuschlag, was zusammen den Akkordrichtsatz, der häufig auf tariflichen Vereinbarungen basiert, ergibt.²⁰ Neben der Variante des Stückakkordes, die auch Geldakkord genannt wird, existiert noch der in der Praxis relevantere Zeitakkord, dessen Bezugsbasis die Fertigungszeit pro Stück bildet.²¹ Auch der Prämienlohn hat einen direkten Leistungsbezug, der jedoch vielfältig gestaltet werden kann. Der Mitarbeiter erhält hierbei einen leistungsunabhängigen Prämiengrundlohn, der um eine leistungsbezogenen Prämie ergänzt wird. Deren Höhe wird durch die Prämienlohnlinie, die den Zusammenhang zwischen Leistung und Prämie definiert, festgelegt. Als Prämienvarianten lassen sich neben der Quantitäts-, Nutzungs-, Qualitäts- und Ersparnisprämie auch kombinierte Prämien, die mehrere Bezugsmerkmale vereinen, unterscheiden.²² Das Hybrid aus Akkord- und Prämienlohn bildet der Pensumlohn - auch überwachter Zeitlohn oder Programmlohn genannt. Dieser besteht aus einem Grundlohn sowie einem periodenfixen Pensumentgelt. Letzteres wird als leistungsbezogene Vergütungskomponente an eine erwartete Leistung in der Zukunft, die sich entweder nach Menge oder Qualität differenzieren lässt, gekoppelt.²³ Wird das vereinbarte Pensum über- oder unterschritten, wirkt sich dies nicht unmittelbar, „[...] sondern allenfalls in einer zukünftigen Periode auf den Lohn aus.“²⁴

Schwieriger gestaltet sich dagegen die Messung von indirekten Leistungsindikatoren. Hierbei lässt sich die Leistung durch ein Leistungsbeurteilungssystem, das gleichzeitig die Bemessungsgrundlage für die Höhe einer leistungsbezogenen Vergütung bildet, quantifizieren. Die Leistungsbeurteilung ermöglicht es, neben dem Output auch den Input, ergo die für die Erzielung des Outputs erbrachte Leistung, zu messen.²⁵ Zentrale Parameter dafür sind Leistungskriterien, die von Unternehmensseite gebildet, beziehungsweise aus der internen Strategie abgeleitet werden. Diese sollten so formuliert sein, dass neben einer Validität und Objektivität auch die Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit seitens der Mitarbeiter gegeben ist. Die einzelnen Leistungskriterien ergeben als Verknüpfung, die primär durch additive oder multiplikative Varianten erfolgt, ein kennzahlbasiertes Beurteilungssystem, mit welchem die individuelle Mitarbeiterleistung sowie die Leistung von Teams oder Abteilungen gemessen werden kann. Die Höhe der variablen Vergütungskomponente, die zusammen mit einem fixen Grundgehalt die Gesamtvergütung bildet, resultiert dabei aus der jeweiligen Beurteilung, beziehungsweise der Gewichtung der verschiedenen Leistungskriterien.²⁶ Eine weitere Möglichkeit, indirekte Leistung messbar zu machen, ist die Nutzung von Zielvereinbarungen. Dafür werden in einem jährlich stattfindenden Prozess die Unternehmensziele definiert. Aus diesen lassen sich wiederum Ziele, die auf Abteilungs- sowie auf Mitarbeiterebene von Relevanz sind, ableiten.

[...]

¹ Vgl. BMWi 2017: 34.

² Vgl. Kienbaum 2015: 15 ff.

³ Vgl. DGFP 2015: 6 ff.

⁴ Vgl. QRC 2014: 16.

⁵ Vgl. Gallup 2017: 17.

⁶ Vgl. BMAS 2016: 28 ff.

⁷ Vgl. Vodafone 2016: 6 ff.

⁸ Vgl. Kelly Services 2013: 11 ff.

⁹ Vgl. Milz&Comp 2011: 9 ff.

¹⁰ Brockhaus 2006: 564.

¹¹ BMJV 2018

¹² Corsten 2000: 270.

¹³ Vgl. Diepold 2005: 21.

¹⁴ Vgl. Berthel/ Becker 2007: 135.

¹⁵ Schettgen 1996: 291.

¹⁶ Vgl. Femppel/ Zander 2000: 32 ff.

¹⁷ Bernard 2006: 21.

¹⁸ Vgl. Steiner/ Landes 2017: 177 ff.

¹⁹ Drumm 2005: 597.

²⁰ Vgl. Steiner/ Landes 2017: 267.

²¹ Vgl. Schettgen 1996: 301.

²² Vgl. Bernard 2006: 15 ff.

²³ Vgl. Steiner/ Landes 2017: 281 ff.

²⁴ Jung 2017: 596.

²⁵ Vgl. Steiner/ Landes 2017: 181.

²⁶ Vgl. Bernard 2006: 69 ff.