Employer Branding als Werkzeug im "War for talents"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Demografischer Wandel
2.1. Generation Y
2.2. Baby Boomer
2.3. Generationskonflikt
2.4. Demografiemanagement
2.5. War for talents

3. Employer Branding
3.1. Grundlagen des Employer Branding
3.2. Arbeitgebermarke
3.3. Employer Branding Prozess
3.4. Employer Branding Maßnahmen

4. Fazit und Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Alterspyramide in Deutschland 1950 und 2050

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Unternehmen bei der Suche und dem Binden von jungen, qualifizierten Mitarbeitern heutzutage vorgehena. Denn der Arbeits- markt durchläuft aktuell eine Veränderung. Der Trend zeigt eine Entwicklung von einem Verkäufer- hin zum Käufermarkt, bei dem die Bewerber die Rolle der Käufer einnehmen.

Der demografische Wandel, die Berentung einer der geburtenreichsten Jahrgänge und eine junge Generation die nach Selbstverwirklichung und Flexibilität sucht, sind die Trei- ber dieses Umbruchs. Während die 68er Generation der „Baby Boomer“ langsam in den Ruhestand wechselt, rücken immer weniger junge Arbeitnehmer aus den geburtenschwä- cheren Jahren der „Generation Y“ nach. Die Zahl der verfügbaren Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt sinkt und der steigenden Nachfrage steht ein mangelndes Angebot gegen- über. Junge Nachwuchskräfte werden zu einem knappen Gut, um das Unternehmen in der als „War for Talents“ bezeichneten Situation konkurrierend im Wettkampf um die besten Mitarbeiter stehen (Bruch, Kunze, Böhm, 2010, S.42).

Ausgelöst durch den Generationswechsel findet parallel ein Paradigmenwechsel statt. Alte Tugendenden und Einstellungen gegenüber dem Arbeitgeber verändern sich und die jungen Arbeitnehmer, vor allem die der Generation Y stellen neue Anforderungen an ih- ren zukünftigen Arbeitsplatz. Personaler und Human Ressource Abteilungen stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen mit ganzheitlichen Konzepten als Arbeitgeber- marke am Arbeitsmarkt ansprechend zu präsentieren. Attraktivität, Glaubwürdigkeit und Stärke sind dabei die Attribute, die als dauerhaftes Versprechen an Bewerber und Mitar- beiter übermittelt werden sollen. Dieser ganzheitliche Prozess wird als Employer Branding bezeichnet. Ziel ist es, ein Image zu schaffen, dass die Einzigartigkeit des Un- ternehmens als Arbeitgeber hervorhebt und glaubwürdig wiedergibt. Dabei sollen sowohl Neuzugänge als auch Bestandsmitarbeitern vom ersten Kontakt bis hin zum letzten Tag von den Unternehmen abgeholt und zu jedem Zeitpunkt entsprechend angesprochen und betreut werden.

Das erste Kapitel beschreibt die Generation Y und deren charakteristische Unterschiede und den daraus resultierenden Folgen gegenüber der Generation Baby Boom. Im folgen- den Kapitel wird Employer Branding definiert. Es folgt eine Beschreibung des gesamten Prozesses, sowie den operativen Umsetzungsmöglichkeiten. Die Arbeit schließt mit ei- nem Fazit und einer Handlungsempfehlung ab.

2. Demografischer Wandel

2.1. Generation Y

Der Begriff „Generation Y“ wurde 1993 zum ersten Mal in dem Magazin Ad Age ver- wendet und bezeichnet alle, die zwischen 1884 und 1994 zur Welt gekommen sind (Parment, 2009, S. 15). Sie stellen Dinge in Frage weshalb sie in der Literatur auch als „Generation Why“ betitelt werden. Unabhängig, erlebnisorientiert und der Wunsch nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit, sind die Merkmale mit denen sie charakterisiert werden (Radermacher, 2013, S. 7). Die Gruppe der unter ande- rem als „Young Professionals“ bezeichneten, ist inzwischen die zweitstärkste am Arbeits- markt und wird in den kommen Jahren Platz eins der erwerbstätigen Personen einnehmen (Meister Willyerd, 2010, S. 4). Für Unternehmen mit einer mittel- bis langfristiger Ausrichtung ist es also unabdingbar, sich schon heute auf die neue Generation und deren Wünsche vorzubereiten, um mithilfe ambitionierter Talente am Markt weiterhin erfolg- reich und damit konkurrenzfähig zu bleiben. Denn junge Kräfte sind Treiber neuer Ideen und technologischen Prozessveränderungen und bilden einen wichtigen Bestandteil der Wertschöpfungskette.

Die jungen Arbeitsuchenden stellen neue Ansprüche an ihren Arbeitgeber und Personaler somit vor neue Herausforderungen. Denn Geld alleine ist für die Generation Y, im Fol- genden als „GenY“ bezeichnet, nicht Motivation genug um sich beruflich festzulegen. Flache Hierarchien, Flexibilität am Arbeitsplatz und ein ausgewogenes Verhältnis zwi- schen Job und Familie sind die Faktoren, anhand derer sie die Attraktivität eines Arbeit- gebers heutzutage definieren (Müller, 2013, S. 189). Laut Radermacher (2013, S. 7) wird die GenY mit folgenden Spezifika beschrieben:

- ambitioniert auf der Suche nach sinnvollen Tätigkeiten
- haben eine beschränkte Kritikfähigkeit
- lehnen Hierarchien eher ab
- sind ungeduldig und wenig ausdauernd
- brauchen regelmäßiges Feedback als Bestätigung
- sind schnell bereit zu kündigen und sich neu zu orientieren
- erwarten Flexibilität rund um den Arbeitsplatz
- legen großen Wert auf die soziale Verantwortung der Unternehmen
- interessieren sich für innovative Arbeitgeber
- sind IT- und technikaffin

Aufgrund ihres Startpunktes in das Berufsleben und ihrer durch Technik bestimmte Ju- gend, werden die Mitglieder der GenY auch häufig als „Millennials“ oder „Digital Nati- ves“ benannt. Sie bilden die erste Bevölkerungsgruppe, die mit modernen Medien und Technologien groß geworden ist (Meister Willyerd, 2010, S.4). Dank Facebook, Twit- ter und anderen Plattformen sind sie digital bestens vernetzt und haben die voranschrei- tende Globalisierung für sich nutzen gelernt (Bruch, Kunze Böhm, 2009, S. 109). Die Vielzahl an zur Verfügung stehenden Informationen haben es der Generation ermöglicht, über den für sie zu erreichenden Sinn im Leben ausgiebig zu recherchieren und die eigene Ausrichtung zu beeinflussen (Parment, 2009, S.17). Während die ältere Belegschaft noch großen Wert auf Beständigkeit und Sicherheit legt (Parment, 2009, S. 8 ff.), sind es heute kurzfristige Planung und Flexibilität, die den Anspruch an den Berufsalltag bestimmen (Bruch, Kunze Böhm, 2009, S. 109).

2.2. Baby Boomer

Kollektivismus und der Erhalt des gewonnen Wohlstandes bilden die kulturelle Grund- lage der Generation Baby Boomer. Geboren zu Zeiten des Wirtschaftswunders, ist es der finanzielle Aufschwung der die Jahrgänge 1955 bis 1965 antreibt (Parment, 2009, S. 22). Ein harmonisches Miteinander der gesellschaftlichen Schichten unterstützt deren kollek- tive Ausrichtung (Klaffke Parment, 2011, S. 9 ff.). Sachliche Entscheidungen bilden die Grundlage des Konsumverhaltens und auch beruflich werden die Entscheidungen sel- ten auf emotionaler Grundlage getroffen. Funktionalität ist stärker gewichtet als Ästhetik und eine sachliche Ansprache bildet die Basis der damaligen Markenkommunikation. Die Arbeit wird pflichtbewusst erledigt und eine emotionale Ansprache von Dienstleistungen und Produkten ist im Vergleich zu heute kaum zu finden. Stattdessen fallen rationale Ent- scheidungen, die dem Wohl der Familie dienen. Arbeit hat den Zweck die Familie zu ernähren und nicht den maßlosen Konsum von Luxusgütern zu ermöglichen (Parment, 2009, S. 23).

Auch wenn die Wirtschaft langsam wächst, besteht in der Konsumgüterbranche in den frühen 60er Jahren noch eine Knappheit, weshalb noch kein Warenüberfluss mit einem daraus resultierenden Konsumgedanken entsteht. Emotionsgesteuertes Kaufverhalten und Verschuldung finden wenig Akzeptanz und nur vermeintlich reichen Menschen ist ein Konsum aus reiner Bedürfnisbefriedigung vorbehalten (Parment, 2009, S. 10).

2.3.Generationskonflikt

Die meisten Unternehmen sind durch die Baby Boomer und deren Verhaltensmuster stark geprägt. Nun steht deren Berentung an und es wird einen großen, generationsbedingten Wandel innerhalb der Unternehmen geben. Doch bis diese Transformation durchlaufen ist, sitzen Baby Boomer und Millennials an einem Tisch und müssen gemeinsam für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen arbeiten – Ein Moment, der hohes Konfliktpo- tenzial birgt (Parment, 2009, S. 25). Methoden, Kenntnisse und Erfahrungen müssen aus- getauscht und Strategien angepasst werden. Dabei wird das Wissen aus dem Blickwinkel der Baby Boomer an die Digital Natives weitergegeben, die die Informationen durch ihre Sichtweise aufnehmen. Hier treffen eine ältere veränderungsunwillige und eine junge technologisch geprägte Generation aufeinander und es bilden sich Asymmetrien durch Verzerrungen der Selbsteinschätzung auf beiden Seiten. Die älteren Mitarbeiter über- schätzen ihre Erfahrung, während die jüngeren den Wert von Erfahrungen unterschätzen Gleichzeitig wird in Unternehmen mit einer älteren Belegschaft die Meinung vertreten, junge Arbeitskräfte sind aufgrund ihrer fehlenden Erfahrung gar nicht dazu in der Lage, ihren Job gemäß den Anforderungen zu erfüllen (Parment, 2009, S. 25).

Um erfolgreich am Markt bestehen zu bleiben, sind Unternehmen allerdings auf junge Mitarbeiter angewiesen, da diese innovative Ideen und Offenheit gegenüber technologi- schen Veränderungen mitbringen und leben (Parment, 2009, S. 27). Zudem verfügen sie über internationale Netzwerke, durch die geografische Distanzen eliminiert werden. Durch die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten wie Auslandssemester und Praktika in weltweit agierenden Unternehmen, ist die Welt der GenY kleiner geworden und neue wirtschaftliche Verbindungen schaffen weltweite Vernetzungen (Klaffke & Parment, 2011, S. 8 – 11). Ein wichtiger Aspekt, den die Unternehmen strategisch für sich nutzen können.

Doch gibt es laut Parment (2009, S. 118) neben dem allgemeinen Generationsunterschied weitere Herausforderungen bei der Rekrutierung junger Arbeitnehmer, die das Weiterbe- stehen einer Unternehmung gefährden können:

- Veränderung ist besonders auf Unternehmensebene ein langwieriger Prozess, weshalb es wahrscheinlicher ist, dass junge Arbeitnehmer eher sozialisiert wer- den, als dass sie tatsächlich etwas ändern.
- Innerhalb eines Unternehmens gibt es komplexe Prozesse und hohe Qualitätsan- sprüche und es dauert lange, sich in diesem Rhythmus hineinzufinden.
- Viele Unternehmen haben Diskrepanzen zwischen den Abteilungen, was eine gute Führung unmöglich macht.
- Die eigene Darstellung und Beschreibung fällt vielen Unternehmen schwer, wes- halb es ihnen kaum gelingt gute Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen.
- Standardisierung und Konsistenz in der Kundenkommunikation lassen wenig Raum für Kreativität und blockieren die Implementierung neuer Ideen.

Um sich einen strukturierten Überblick über die tatsächliche Ist-Situation zu verschaffen, ist es hilfreich eine Demografieanalyse zu erstellen. So wird ermittelt, welches Wissen durch die altersbedingte Personalveränderung verloren geht und welche Folgen daraus entstehen (Priester, 2013, S. 281).

2.4.Demografiemanagement

Unabhängig von dem Alter eines Mitarbeiters, lösen geringe Verantwortung und sinn- leere Aufgaben häufig Frustration gefolgt von einer inneren Kündigung aus. Ein Zustand, der hohe wirtschaftliche Verluste verursachen kann, wie es der Engagement Index 2016 von Gallup belegt. Gerade einmal 18% der Arbeitnehmer bauen eine hohe Bindung zu ihrem Arbeitsplatz auf, der Rest macht Dienst nach Vorschrift oder hat bereits innerlich gekündigt. Die betriebswirtschaftlichen Folgen sind verheerend, denn Mitarbeiter die die- sen Zustand erreichen sind weniger produktiv und haben überdurchschnittlich hohe Fehl- zeiten. Der durch den Wertewandel ausgelöste innere Konflikt in den Unternehmen ver- langt daher nach einem durchdachten Motivationsmanagement, dass sich in zwei Rich- tungen ausrichtet. Denn sowohl junge als auch ältere Mitarbeiter möchten Wertschätzung erfahren und sich in ihrer Position bestätigt fühlen.

Ein Ansatz beschäftigt sich mit altersgerechten Arbeitsplätzen, die durch unterschiedliche Belastungsformern und Aufgaben konstruiert werden. Das steigert die Motivation und verringertdenKrankenstand.ErgonomischgestalteteArbeitsplätze,individuelle Gesundheitsprogramme und zusätzlich geförderter Sport- und Ernährungsausgleich helfen zudem, die Risiken einer inneren Kündigung zu reduzieren (Priester, 2013, S. 281, 282).

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