Konzeption und Durchführung eines prozess- und kennzahlenorientierten Business Excellence Benchmarking der strategischen Informationstechnologie

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einführung
1.1 Bedeutung von Managementtools
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Darstellung der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG

2 Benchmarking - Grundlagen
2.1 Definition
2.2 Typologie
2.2.1 Benchmarking-Subjekte
2.2.2 Benchmarking-Objekte
2.3 Ganzheitliches Phasenmodell
2.4 Merkmale des Konsortialbenchmarking
2.5 Bedeutung für die Praxis
2.6 Abgrenzung zu anderen Methoden

3 Design des „Business Excellence Benchmarking der IT”
3.1 Gesamtüberblick
3.2 Überblick - Designphase
3.3 Qualitatives Benchmarking
3.3.1 Zielsetzung
3.3.2 Inhaltliche Schwerpunkte
3.3.2.1 Identifizierung der inhaltlichen Schwerpunkte
3.3.2.2 Basisdaten des Unternehmens und der IT-Abteilung
3.3.2.3 Ausrichtung und Ableitung der IT-Strategie
3.3.2.4 IT als Business Partner
3.3.2.5 IT als Innovator
3.3.2.6 Wertbeitrag der IT: Transparenz und Controlling
3.3.2.7 Gewichtung der Schwerpunkte
3.3.3 Methodisches Vorgehen
3.4 Quantitatives Benchmarking
3.4.1 Zielsetzung
3.4.2 Kennzahlen
3.4.3 Methodisches Vorgehen
3.5 Bildung des Benchmarking Kreises
3.5.1 Allgemein
3.5.2 Zielgruppe und methodisches Vorgehen
3.5.2.1 Qualitatives Benchmarking
3.5.2.2 Quantitatives Benchmarking
3.5.3 Problematik bei der Teilnehmergewinnung
3.5.4 Code of Conduct

4 Datenerhebung des „Business Excellence Benchmarking der IT“
4.1 Qualitatives Benchmarking
4.1.1 Konzeption des Interviewleitfadens
4.1.2 Sammlung der Informationen
4.2 Quantitatives Benchmarking
4.2.1 Konzeption des webbasierten Fragebogens
4.2.2 Sammlung der Informationen

5 Datenanalyse des „Business Excellence Benchmarking der IT“
5.1 Kennzahlenberechnung
5.2 Kennzahlenvergleich
5.2.1 Basisdaten der Unternehmen und der IT-Abteilungen
5.2.2 Ableitung und Ausrichtung der IT-Strategie
5.2.3 IT als Business Partner
5.2.4 IT als Innovator
5.2.5 Wertbeitrag der IT: Transparenz und Controlling
5.3 Aufbereitung der Ergebnisse

6 Empfehlung für weitere Vorgehensweise

7 Resümee und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Danksagung

Ich möchte allen, die mich bei meiner Diplomarbeit unterstützt haben, ein herzliches Dankeschön aussprechen.

Ganz besonders danken möchte ich jedoch meinem Betreuer, Herrn Professor Dr. Jürgen Hofmann für die sehr gute Betreuung und vielen Anregungen sowie Herrn Professor Dr. Werner Schmidt für seine Bereitschaft, die Zweit-Korrektur zu übernehmen.

Außerdem möchte ich mich auch recht herzlich bei Herrn Günter Sauer für die Bereitstellung des Themas seitens der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG sowie für die fachliche als auch persönliche Unterstützung bedanken.

Danke auch Herrn Dirk Schnelle, der meine Arbeit immer sehr schnell und sehr aufmerksam Korrektur gelesen hat!

Zu guter Letzt danke ich meiner Familie, meinen Freunden und meinem Freund Matthew für ihre moralische Unterstützung während der letzten vier Monate!

Heidi Schermer

Ingolstadt, im Juli 2005

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Umfrage Managementtools 2005

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Leistungsportfolio der SBS

Abbildung 4: Leistungsportfolio innerhalb des Consultings

Abbildung 5: Benchmarking – Phasenmodell

Abbildung 6: Projektablauf „Business Excellence Benchmarking der IT“

Abbildung 7: Prozessschritte der Designphase

Abbildung 8: Schwerpunkte des Benchmarking-Projekts

Abbildung 9: Zusammenspiel Strategie – Wertbeitrag

Abbildung 10: SBS C-Phasenmodell zur Erstellung einer IT-Strategie

Abbildung 11: IT als Business Partner - Objekte

Abbildung 12: Themenschwerpunkte der IT-Führung

Abbildung 13: Innovationsbarrieren

Abbildung 14: Bausteine eines Wissensmanagements

Abbildung 15: Wertschöpfungskette innerhalb der BSC

Abbildung 16: Beurteilung der Business Process Performance

Abbildung 17: Kennzahlensystem

Abbildung 18: Verbesserungspotenzial der Benchmarking-Partner

Abbildung 19: Kontaktwege des qualitativen Benchmarking

Abbildung 20: Prozessschritte der Datengewinnung

Abbildung 21: Struktur des Interviewleitfadens

Abbildung 22: Struktur des webbasierten Fragebogens

Abbildung 23: Prozessschritte der Datenanalyse

Abbildung 24: Umsatzklassen in Mio. €

Abbildung 25: Mitarbeiteranzahl der Benchmarking-Teilnehmer

Abbildung 26: Darstellung IT-Kosten u. sonstige Kosten

Abbildung 27: IT-Kostenrelationen

Abbildung 28: Verhältnis Hardware- zu Software-Assets

Abbildung 29: Relation externer Kosten

Abbildung 30: Verhältnis IT-Mitarbeiter zu Gesamtmitarbeiteranzahl

Abbildung 31: Beitrag der IT zu Kernprozessen

Abbildung 32: Einbindung der IT

Abbildung 33: Abdeckungstreue Geschäftsanforderungen

Abbildung 34: Einsatz von SLAs

Abbildung 35: Einsatz von SLAs

Abbildung 36: Erfüllungsgrade der SLAs

Abbildung 37: Benutzerzufriedenheit

Abbildung 38: Service Desk

Abbildung 39: Mitarbeiterzahl im Service Desk

Abbildung 40: Reklamationsbearbeitung

Abbildung 41: Informations- und Kommunikationsinstrumente

Abbildung 42: Ausbildungsstand der IT-Mitarbeiter

Abbildung 43: Verhältnis der Fortbildungskosten

Abbildung 44: Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit

Abbildung 45: Einsatz von Referenzmodellen

Abbildung 46: Unternehmenskooperationen

Abbildung 47: Anreizsystem

Abbildung 48: Prozessschritte der Umsetzungsphase

Abbildung 49: Benchmarking-Häufigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren eines Benchmarking-Projekts

Tabelle 2: Projektorganisation

Tabelle 3: Kritische Erfolgsfaktoren für Innovationen

Tabelle 4: Gewichtung der inhaltlichen Schwerpunkte

Tabelle 5: Übersicht zu Kennzahlen und Messgrößen der IT-Abteilung

Tabelle 6: Prinzipien des Code of Conduct

Tabelle 7: Übersicht Benchmarking-Objekte

Tabelle 8: Branchenanteile der Benchmarking-Studie (gerundet)

Tabelle 9: Unternehmenscluster

Tabelle 10: Verhältnis IT-Kosten zu Umsatz

Tabelle 11: IT-Kostenrelationen in %

Tabelle 12: Relation externer Kosten

Tabelle 13: Mittlere IT-Kosten pro Anwenderarbeitsplatz

Tabelle 14: durchschn.Fluktuationsraten

Tabelle 15: Budgets für F&E

1 Einführung

1.1 Bedeutung von Managementtools

„The past dozen years in business have witnessed an explosion in the use of management tools and techniques. The tools range from broad processes such as strategic planning and benchmarking to highly focused initiatives such as the use of radio frequency identification (RFID) tags. Keeping up with the tools and deciding which ones to use have become an essential part of every executive’s responsibilities.” [Rigby]. Mit diesen Erläuterungen zu der aktuellen Situation in Unternehmen beginnt eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company. Darrell Rigby, Direktor der Bain & Company in Boston, startete im Jahre 1993 diese Studie zum Thema „Management Tools“ und konnte in den vergangenen zwölf Jahren einen Pool mit über siebentausend Daten zu diesem Thema aufbauen. Auch im Jahre 2005 wurde, wie auch bereits in der Vergangenheit, eine weitere Untersuchung zu den 25 gängigsten Management-Tools durchgeführt.

Bei der diesjährigen Befragung durch Bain & Company konnte festgestellt werden, dass sich in den Unternehmen ein Paradigmenwechsel hin zu mehr „ Kundenorientierung „ und „ Innovation “ vollzieht. Dementsprechend fanden Management-Tools, die ausdrücklich dieser Orientierung nachgehen, wie zum Beispiel ein Customer Relationship Management (CRM), zunehmende Beliebtheit unter den Managern. Daneben findet sich aber „Benchmarking“ hinsichtlich der Untersuchungskriterien „Zufriedenheit“ und „Einsatz in den Unternehmen“ jeweils auf Platz drei der Skalen [siehe Rigby, S. 1]. Diese außerordentliche Platzierung wird anhand der Abbildung 1 verdeutlicht.

Der Informationstechnik- (nachfolgend „IT“ genannt) Bereich in Organisationen bietet gute Voraussetzungen, die Managementmethode „Benchmarking“ anzuwenden.

Der IT-Bereich trägt durch die zunehmende Bedeutung von Informationen einen erheblichen Teil der Verantwortung für die Zukunft von Unternehmen. Damit das Zusammenspiel Strategie – Prozesse – Organisation – Technologie gelingt, muss sich der IT-Bereich jedoch vom Erfüllungsgehilfen zum Mitgestalter wandeln. Die in der Studie von Bain & Company angesprochene Neuorientierung in Richtung Kunde und Innovation muss sich demzufolge auch in den IT-Bereichen der Unternehmen vollziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Umfrage Managementtools 2005

[vgl. Rigby, S. 2]^[1]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Siemens Business Services GmbH & Co. OHG (im Folgenden „ SBS” genannt), Consulting IT in Nürnberg initiierte das Kundenprojekt „Denken heißt Vergleichen - Business Excellence Benchmarking für Ihren IT-Bereich”. Das Benchmarking-Projekt sollte dabei die aktuellen Anforderungen an die IT, die auch im Rahmen der Studie (siehe Kapitel 1.1) von Bain & Company aufgezeigt wurden, beleuchten: Kundenorientierung und Innovation.

Die vorliegende Arbeit entstand dabei im Rahmen einer aktiven Mitarbeit in diesem Projekt, das intern als „Business Excellence Benchmarking der IT“ bezeichnet wurde. Um den Mehrwert für die Kunden der SBS darüber hinaus zu steigern, wurde von Consulting IT eine Kooperation mit der Fachhochschule Ingolstadt (im Folgenden „ FHI “ genannt) eingegangen.

Sicherlich waren und sind gerade im IT-Bereich sehr häufig Benchmarking-Projekte vorzufinden. Oftmals stellen diese jedoch reine kennzahlenorientierte Vergleiche, vor allem im technischen Bereich dar. Das gemeinsame Vorhaben der SBS und der FHI beinhaltete im Unterschied hierzu jedoch sowohl eine quantitative als auch eine qualitative Komponente. Das qualitative Benchmarking beschäftigt sich überwiegend mit den Prozessen und Methoden innerhalb der IT-Bereiche und soll Aufschluss über die aktuelle Situation hinsichtlich einer kundenorientierten und innovativen IT geben. Das quantitative Benchmarking sollte den IT-Managern anhand von Kennzahlen einen Anhaltspunkt über Ihre Leistungsfähigkeit in Richtung kundenorientiertes Handeln und innovatives Mitgestalten liefern. Im Rahmen der Kooperation sollte das quantitative Benchmarking im Rahmen eines Studienprojektes von Studenten des Schwerpunktes Wirtschaftsinformatik und Multimedia an der FHI vorbereitet und durchgeführt werden.

Die vorliegende Arbeit soll in diesem Zusammenhang das Benchmarking-Projekt umfassend abbilden. Den Schwerpunkt bildet dabei das qualitative Benchmarking. Die wissenschaftliche Dokumentation des Studienprojektes der FHI sowie die Analyse und Aufbereitung der Daten ist ebenfalls Bestandteil dieser Arbeit.

Im Wesentlichen beinhaltet die konzeptionelle Darstellung das Design, die Datenerhebung sowie die Datenanalyse. Zur Erhebung dieser Informationen wird für beide Teilprojekte jeweils ein Fragebogen entwickelt, wobei dieser im Falle des qualitativen Benchmarking einen Interviewleitfaden darstellt. Schließlich sollte anhand einer Ist-Aufnahme der Prozesse, Methoden und Kennzahlen ein Vergleich durchgeführt werden, um für die teilnehmenden Unternehmen Erfolgspotenziale aufzuspüren und Verbesserungsmaßnahmen voranzutreiben.

Zusammengefasst soll diese Arbeit einen kurzen, aber prägnanten Einblick in die Management- und Lernmethode „Benchmarking“ verschaffen und die methodische Vorgehensweise eines Benchmarking-Projekts an dem Beispiel „IT-Bereich“ verdeutlichen. Darüber hinaus wird ein Überblick zu den folgenden Themen geben:

- Ableitung und Ausrichtung der IT
- IT als Business Partner
- IT als Innovator
- Wertbeitrag der IT: Transparenz und Controlling.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit ist in Abbildung 2 skizziert.

Das nachfolgende Kapitel 1.4 vermittelt einen kurzen Einblick in die Geschäftswelt der SBS. Anschließend werden in Kapitel 2 „Benchmarking-Grundlagen“ die relevanten Teilthemen zur Management- und Lernmethode „Benchmarking“ aufgearbeitet. Nachdem es bereits eine Fülle an Veröffentlichungen zu diesem Thema gibt, werden in diesem Kapitel nur die für das Verständnis der Arbeit notwendigen Aspekte erläutert. In Kapitel 3 „Design des Business Excellence Benchmarking der IT“ werden grundlegende Elemente der Designphase, die u. a. auch die Bildung des Benchmarking-Kreises beinhaltet abgehandelt. Im Anschluss daran beschäftigt sich Kapitel 4 „Datenerhebung des Business Excellence Benchmarking der IT“ mit der Erhebung der Daten. Kapitel 5 „Datenanalyse des Business Excellence Benchmarking der IT“ stellt die Analyse und Ergebnisse des Benchmarking dar. Anschließend wird in Kapitel 6 eine Empfehlung für die weitere Vorgehensweise angeführt. Schließlich bildet Kapitel 7 „Resümee und Ausblick“ den Abschluss der Arbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

1.4 Darstellung der Siemens Business Services GmbH & Co. OHG

Seit der Gründung im Jahr 1995 hat sich Siemens Business Services zu einem international

führenden IT-Service-Anbieter entwickelt. Die SBS zählt hierbei, neben Siemens Communications und Fujitsu Siemens zu dem Geschäftsbereich Information and Communications (I&C) der Siemens AG.

Die SBS bietet Leistungen entlang der gesamten IT-Dienstleistungskette aus einer Hand – vom Consulting über die Systemintegration bis zum Management und Betrieb von IT-Infrastrukturen (siehe Abbildung 3). In den Gebieten Outsourcing und IT Wartung zählt [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] die SBS zu den Top-Ten-Anbietern weltweit. Mit umfassendem Know-how und spezifischem Branchenwissen schafft das Unternehmen messbaren Mehrwert für seine Kunden. Das Lösungs- und Dienstleistungsangebot richtet sich an Unternehmen verschiedenster Branchen. Zu den rund 10.000 Kunden gehören insbesondere öffentliche Auftraggeber sowie Unternehmen aus der Fertigungsindustrie, Finanzdienstleister, Energieversorger, Telekommunikationsanbieter und Medienunternehmen [SBS Intranet].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Leistungsportfolio der SBS

[Quelle: SBS Intranet]

Diese Arbeit wurde innerhalb des Teilbereichs „Consulting“ erstellt, welches im Folgenden kurz dargestellt werden soll.

Dieser Bereich bietet seinen Kunden eine plattformneutrale IT- und Prozessberatung. Auf der Basis von strategischen Handlungsfeldern erarbeiten die Berater der SBS entsprechende Lösungsansätze. Die SBS Consulting entwirft dabei kosteneffiziente und betreibbare Lösungen für die Prozesse und IT-Landschaften und gewährleistet die geschäftszielorientierte Umsetzung. Das Consulting-Leistungsportfolio wird anhand des nachfolgenden Schaubilds 4 dargestellt. Es setzt sich aus vier branchenneutralen Programmen und sieben branchenspezifischen Programmen zusammen. Dabei vertiefen die branchenspezifischen Programme die branchenneutralen Programme in ausgewählten Themenstellungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Leistungsportfolio innerhalb des Consultings

[Quelle: SBS Intranet]

Die Abteilung Consulting IT beschäftigt sich demnach mit den Themenschwerpunkten „Geschäftsausrichtung der IT“, „IT Sourcing“, „Industrialisierung der IT“ sowie mit der „Informationssicherheit“.

2 Benchmarking - Grundlagen

2.1 Definition

Benchmarking ist eine Managementmethode, die erstmals Ende der 70er Jahre im angloamerikanischen Raum in dem Unternehmen Xerox Corporation^[2] angewandt wurde. Vorbild waren japanische Gesandte, die Prozesse und Methoden amerikanischer und europäischer Unternehmen studierten, um dadurch Erfolg versprechende Änderungen in den eigenen Abläufen und Produkten umzusetzen. Hierfür steht im japanische das Wort „ dantotsu “, das dabei so viel bedeutet wie „ best of the best “ und diesem Leitgedanken folgt das Benchmarking.

Die erste systematische und allgemein erhältliche Veröffentlichung auf diesem Gebiet stammte im Jahre 1989 von Robert C. Camp. Von ihm wird folgende Definition angeführt: „Benchmarking is the search for industry best practices that lead to superior performance“ [Camp, S. 12]. David T. Kearns, ehemaliger CEO der Xerox Corporation sprach von Benchmarking als “[…] the continuous process of measuring products, services, and practices against the toughest competitors or those companies recognized as industry leaders” [zitiert nach Camp, S. 10].

Auch wenn die Methode oftmals nur in der Form von reinen Kennzahlenvergleichen vorzufinden ist, so verdeutlicht die Definition von Kearns doch, welches Ziel Benchmarking eigentlich verfolgt. „Mit Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess gemeint, bei dem sowohl Produkte und Dienstleistungen, als auch insbesondere Prozesse und Methoden von betrieblichen Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Im Rahmen dieses Prozesses werden zum einen die Unterschiede der eigenen Produkte, Prozesse, Methoden etc. zu anderen Unternehmen offen gelegt. Zum anderen können aber mit Hilfe des Benchmarking auch die Ursachen für solche Unterschiede und verschiedene Möglichkeiten zur Verbesserung der eigenen Position ermittelt werden“ [Mertins, S.17].

2.2 Typologie

Benchmarking bietet vielfältige Anwendungsmöglichkeiten. Dementsprechend lassen sich auch sehr unterschiedliche Benchmarking-Arten anführen. Eine Untergliederung kann aber grundsätzlich nach dem Benchmarking-Gegenstand sowie nach dem Fokus der Partnerwahl vorgenommen werden.

2.2.1 Benchmarking-Subjekte

Benchmarking kann in Abhängigkeit von der Partnerwahl in internes und externes Benchmarking eingeteilt werden. Internes Benchmarking wird innerhalb einer Organisation oder eines Konzerns durchgeführt und bezeichnet den Vergleich unter Sparten, Abteilungen oder Einheiten innerhalb einer Organisation.

Externes Benchmarking ist der Vergleich mit anderen Organisationen. Die am häufigsten zitierten Formen sind

- wettbewerbsorientiertes (branchenbezogenes),
- funktionales und
- generisches Benchmarking.

Von wettbewerbsorientierten Benchmarking wird dann gesprochen, wenn die Produktgestaltung, die administrativen oder physischen Prozesse der direkten Konkurrenz im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen. In diesem Zusammenhang wird auch oft der Begriff „reverse engineering“ verwendet [vgl. Lamla, S. 26; vgl. Rehäuser, S. 44].

Beim funktionalen Benchmarking werden Prozesse verglichen, die in ihrer Funktion gleich sind, jedoch aus verschiedenen Branchen stammen.

Den umfangreichsten Ansatz zum unternehmensübergreifenden Vergleich stellt das generische Benchmarking dar. Die Grenzen bei der Suche nach geeigneten Partnern werden hierbei weder in Form des Wettbewerbs, der Branche oder der Funktion gesetzt [vgl. Sesterhenn, S. 9]. Vielmehr wird bei dieser Form des Benchmarking nach der Best Practice im globalen Umfeld gesucht. Ausschlaggebend ist dabei der Prozess an sich, und nicht ein Produkt oder eine Dienstleistung, die einen Prozess durchlaufen. Sofern ein Unternehmen über den gleichen grundlegenden Geschäftsprozess verfügt, werden weitere Kriterien wie Unternehmensgröße, Branche, Geschäftszweck usw. nebensächlich [vgl. Zairi & Leonard, S. 50].

2.2.2 Benchmarking-Objekte

Das Spektrum möglicher Untersuchungsobjekte besteht laut Rehäuser aus Prozessen, Strategien sowie Produkten und Dienstleistungen.

- Prozess-Benchmarking konzentriert sich auf die Prozesse aller Ebenen, wobei es das Ziel ist, den leistungsfähigsten Prozess unter den zum Vergleich herangezogenen ähnlichen Prozessen anderer Unternehmen ausfindig zu machen.
- Leistungs-Benchmarking vergleicht die Produkte und Dienstleistungen mit denen von anderen Unternehmen.
- Strategie-Benchmarking betrachtet, wie Unternehmen miteinander konkurrieren [vgl. Rehäuser, S. 42].

Laut Pieske können die Objekte eines Benchmarking sogar noch weiter gefasst werden. So lautet seine Antwort auf die Frage, was Gegenstand eines Benchmarking sein kann: „Alles!“ [zitiert nach Ulrich; S. 18].

2.3 Ganzheitliches Phasenmodell

„Der Ausdruck Benchmarking wird häufig mit falschen Vorstellungen verknüpft. So verwenden ihn viele immer noch synonym zum klassischen Unternehmensvergleich anhand von einigen wenigen Kennzahlen“ [Mertins; S 17].

Es handelt sich beim Benchmarking jedoch um einen kontinuierlichen, systematischen, zielgerichteten, detaillierten Prozess des Vergleichens, Messens oder Lernens mit mehreren Schritten, der ein breites Spektrum betriebswirtschaftlicher Methoden umfasst [vgl. Lamla, S. 16; vgl. Ulrich; S. 22]. In der Literatur werden zahlreiche ablauforganisatorische Varianten des Benchmarking aufgeführt. Unterschiede bestehen im Wesentlichen im Detaillierungsgrad und der damit verbundenen Anzahl der Prozessschritte. Als idealtypischer Prozess, wie in Abbildung 5 beispielhaft dargestellt, wurden von Zairi & Leonard die Ablaufschemen nach Camp und Codling bestimmt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Benchmarking – Phasenmodell

[in Anlehnung an Camp, S. 17]

Erst die konsequente, ganzheitliche und kontinuierliche Anwendung der Benchmarking-Praktiken führt ein Unternehmen zum angestrebten Ergebnis. In diesem Sinne beginnt die eigentliche Anstrengung eines Unternehmens erst nachdem die Best Practices identifiziert wurden. Daran anknüpfend ist dies gefordert, Maßnahmen für das eigene Unternehmen zu identifizieren und zu benennen, um die eigenen Praktiken und Methoden zu adaptieren. Damit einhergehen sollte ein konsequentes Controlling der geplanten Maßnahmen, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten (siehe Kapitel 6).

2.4 Merkmale des Konsortialbenchmarking

Das Benchmarking-Projekt „Business Excellence Benchmarking der IT“ soll in konsortialer Form durchgeführt werden. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle kurz auf diese besondere Form des Benchmarking eingegangen.

Benchmarking-Projekte, die im Rahmen eines Konsortiums ablaufen, haben Ihre Besonderheit in der Konzeption und in der Durchführung des Projekts.

Das Konsortium stellt dabei eine Gruppe von Unternehmen dar, die gemeinsam ein Benchmarking vornehmen möchten. Der besondere Vorteil liegt hier in der branchen- und unternehmensübergreifenden Wissenserschließung. In Anlehnung an Schweikert [S. 17] hat die Bildung eines solchen Konsortiums Auswirkungen auf die folgenden drei Bereiche:

- Finanzierung
- Gemeinsames Festlegen des Projektfokus
- Organisation durch einen Intermediär

Finanzierung

Die Kosten für die Durchführung des Projekts werden von den Unternehmen gemeinsam getragen. So wird der Aufwand für den Einzelnen durch diese besondere Form minimiert.

Gemeinsames Festlegen des Projektfokus

Einerseits können die Konsortiumsmitglieder einen Mehrwert für sich realisieren, indem sie ihre individuellen Vorstellungen zum Projekt einbringen und somit Schwerpunkte setzen können. Die gemeinsame Entscheidung kann jedoch über die Inhalte des Benchmarking hinausgehen. So kann von ihnen durchaus gemeinsam das Best Practice Unternehmen festgelegt werden. Auf eventuelle Schwierigkeiten, die sich in diesem Prozess ergeben können, wird an dieser Stelle jedoch nicht eingegangen.

Organisation durch einen Intermediär^[3]

Die Organisation von Konsortialbenchmarking-Projekten liegt oftmals in der Hand eines Benchmarking-Intermediärs. Dieser kann die Konzeption und Durchführung des Projekts aufgrund seiner Spezialisierung effektiver und effizienter angehen.

Diese Funktion wird im Rahmen des vorliegenden Benchmarking-Projekts gemeinsam von der SBS Consulting IT und der FHI übernommen.

2.5 Bedeutung für die Praxis

Benchmarking ist nicht nur eine Managementmethode, sondern es stellt regelrecht eine Managementphilosophie dar. Sicherlich kann unter dem Blickpunkt der Managementmethode von einer Suche und Adaptierung von Best Practices als Ziel gesprochen werden. Unternehmen, die Benchmarking schon seit längerer Zeit für sich als Methode entdeckt haben, gehen heute jedoch einen Schritt weiter. Sie verstehen das Benchmarking als eine exklusive Möglichkeit zur Realisierung von Partnerschaften und zum Aufbau und Etablierung von Netzwerken.

Viele Unternehmen verfolgen mit Benchmarking das Ziel, Netzwerke für einen regelmäßigen Austausch aufzubauen und zu etablieren. In der Praxis sind solche Netzwerke zum Beispiel in der Form von so genannten „best practice circle“ anzutreffen. Im Rahmen des engen Austauschs und der engen Zusammenarbeit ergeben sich häufig geschäftliche Beziehungen mit den Benchmarking-Partnern.

Daneben gibt es mittlerweile auch Managementagenturen, die sich auf die Förderung von Benchmarking und den Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen spezialisiert haben.^[4]

Zudem bietet die besondere Form eines Konsortialbenchmarking die optimale Gelegenheit für einen offenen Erfahrungsaustausch unter den Benchmarking-Teilnehmern. Von Camp [S. 13] wird hierzu angeführt: “The discussion of practices and methods, especially among noncompetitors, can only result in both parties gaining from the investigation and discussions”.

Die besondere Bedeutung des Benchmarking als praxistaugliche Managementmethode wurde darüber hinaus durch die Aufnahme des Themas 1991 in den Kriterienkatalog des Malcolm Baldrige National Quality Award deutlich. Dieser stellt eine der begehrtesten amerikanischen Auszeichnungen für herausragende Leistungen im Bereich des Qualitätsmanagements dar. Zur Erlangung dieser Auszeichnung werden über die Hälfte der Punkte auf der Grundlage von Benchmarking vergeben [vgl. Rehäuser, S. 40]. Im europäischen Pendant, dem European Quality Award, ist Benchmarking sogar in über 80 % der Bewertungskriterien wieder zu finden [LogiBest, S. 6].

2.6 Abgrenzung zu anderen Methoden

Im Rahmen einer Wettbewerbsanalyse sind Informationen zu sämtlichen wettbewerbsrelevanten Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten zu erheben, wobei dies nur eine Bestandsaufnahme, d.h. ein gegenwartsbezogenes Bild der Konkurrenten widerspiegelt. Daran sollte eine Untersuchung der zukünftigen Ziele, der gegenwärtigen Strategie sowie der Annahmen und Fähigkeiten der Konkurrenten anschließen. Dieses Wissen erlaubt sodann eine begründete Vorhersage des Reaktionsprofils der Konkurrenten. Ein wesentliches Problem der Wettbewerbsanalyse stellt jedoch die Beschaffung der notwendigen Informationen dar [vgl. Welge & Al-Laham, S. 230].

In dieser kurzen Erläuterung zeigen sich bereits einige Nachteile gegenüber dem Benchmarking. So bezieht sich die Erhebung der Informationen generell nur auf Unternehmen der gleichen Branche, sprich Konkurrenten. Zudem wird nicht der Versuch unternommen, erstklassige Praktiken und Methoden von Organisationen anderer Branchen zu lernen. Man kann gar sehen, dass eine Konkurrenzanalyse keinen Aufschluss über Praktiken und Methoden geben kann, insbesondere da es hier nicht zu einem offenen Dialog zwischen den Konkurrenten kommt. Erst über den ehrlichen Erfahrungsaustausch, wie es das spezielle Konsortialbenchmarking ermöglicht, kann man Informationen zum „Wie“ und „Warum“ gewinnen.

In Theorie und Praxis werden weitaus mehr Managementmethoden angeführt und erläutert. Sehr aktuelle Themen sind hier zum Beispiel das Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan & Norton oder das Business Process Reengineering.

Auch sie haben letztendlich zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit und somit die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Jedoch haben diese Methoden gemeinsam, dass sie sich nur am eigenen Unternehmen orientieren, d.h. es wird lediglich intern nach Verbesserungen gesucht.

Woran es diesen Methoden allerdings mangelt, ist ein Blick über den „eigenen Tellerrand“ hinaus. Das Benchmarking zwingt ein Unternehmen eigene Leistungslücken durch den direkten Vergleich mit anderen Unternehmen offen zu legen, wobei aber gleichzeitig Impulse für Verbesserungen aufgezeigt werden. Im Gegenzug erhält es wertvolle Argumentationshilfen für die Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen.

An dieser Stelle muss allerdings erwähnt werden, dass für das erfolgreiche Gelingen von Benchmarking-Projekten bestimmte Kriterien erfüllt sein müssen. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren wurden im Rahmen einer Studie ermittelt und sind in der Tabelle 1 dargestellt.

Erfolgsfaktoren

Bedeutung

Planung der Benchmarking-Studie: Umfang und Ziele

15,8

Hierarchieübergreifende Projektunterstützung: Top Management und Process Owners

14,9

Kennzahlen: Aussagefähigkeit und Genauigkeit in der Definition

14,9

Auswahl der Benchmarking-Partner: Vergleichbarkeit und Lernpotential

12,9

Implementierung: Veränderungsbereitschaft und Machbarkeit

11,9

Beziehungen zu den Benchmarking-Partnern: Zielkongruenz und Vertrauen

9,9

Besetzung des Benchmarking-Teams: Crossfunktionalität und Trainer

5,0

Projektmanagement: Straffe Planung und Projektleiter

5,0

Kommunikation: Kontinuität und Offenheit

4,0

Externe Unterstützung: Objektivität und Wissenstransfer

3,0

Tabelle 1: Erfolgsfaktoren eines Benchmarking-Projekts

[Jahns, S. 18]

3 Design des „Business Excellence Benchmarking der IT”

3.1 Gesamtüberblick

Die Abteilung Consulting IT initiierte das Projekt “Business Excellence Benchmarking der IT”, um die strategische Leistungsfähigkeit der IT der Unternehmen zu analysieren und zu vergleichen. Ausgehend von den steigenden Anforderungen nach einer höheren Kundenorientierung der IT, nach Kostentransparenz und einem höheren Wertbeitrag sind IT-Manager gezwungen, die Unternehmensziele optimal zu unterstützen (Effektivität) und die Leistungen der IT wirtschaftlich zu erbringen (Effizienz). Outsourcing stellt für den IT-Manager in diesem Zusammenhang Option und Bedrohung zugleich dar, da die interne IT zunehmend mit externen Anbietern konkurrieren muss.

Da sich die IT demzufolge in einem Spannungsfeld zwischen Kosten und Mehrwert befindet, ist sie heutzutage gezwungen, sich als IT-Dienstleistungsfirma im Unternehmen zu positionieren. Dabei haben sich moderne IT-Organisationen dem kundenorientierten Handeln sowie dem innovativem Mitgestalten verschrieben.

Das Projekt soll durch den Vergleich von Praktiken und Methoden in den Unternehmen helfen, diesen Weg erfolgreich zu beschreiten.

Jedoch sind auch Kennzahlen ein wesentlicher Bestandteil des Benchmarking. Sie werden zur Bewertung der IT-Leistung einerseits und der IT-Kosten andererseits herangezogen.

Um diesem umfassenden Anspruch gerecht zu werden, wurde das gesamte Projekt in zwei Teilprojekte unterteilt. In den nachfolgenden Ausführungen werden daher die Begriffe qualitatives Benchmarking und quantitatives Benchmarking verwendet [vgl. Lamla, S. 27].

Das Projekt trägt die Bezeichnung „ Business Excellence“ und wurde ursprünglich von dem Center für Innovative Themen innerhalb der SBS entwickelt. Die Wahl dieses Begriffs zeigt, dass die Richtungsweise des Benchmarking sogar noch über die bereits definierten Arten (siehe Kapitel 2.2.2) hinausgeht. Zum einen verbirgt sich dahinter sicherlich die Suche nach der „Best Practice“ auf einem bestimmten Gebiet, hier die IT. Bei dieser Form zählen aber vor allem auch sehr „weiche“ Kriterien zu den Betrachtungs- und Untersuchungsobjekten. Hierunter fallen zum Beispiel die Unternehmenskultur, Führungsstile und auch die personellen Fähigkeiten.

Projektablauf

In der Literatur werden viele unterschiedliche Vorgehensmodelle zur Durchführung von Benchmarking-Projekten vorgeschlagen. Es ist aber festzustellen, dass sich die Modelle von den Arbeitsinhalten nicht wesentlich unterscheiden. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Benchmarking-Prozess in die vier grundlegenden Phasen Design, Datenerhebung, Datenanalyse und Umsetzung unterteilt (siehe Abbildung 6). Diese einzelnen Phasen sind wiederum in Teilschritte untergliedert, auf die in den nachfolgenden Kapiteln noch genauer eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Projektablauf „Business Excellence Benchmarking der IT“

Dabei durchlaufen die beiden Teilprojekte die einzelnen Projektphasen zeitlich gesehen parallel. Um dies zu ermöglichen, wurde auch bezüglich des Projektteams eine Zweiteilung vorgenommen. Die Zuständigkeiten sind dabei in Tabelle 2 dargestellt.

Qualitatives Benchmarking

Quantitatives Benchmarking

SBS

Diplomandin

Projektgruppe des Studienschwerpunktes Wirtschaftsinformatik und Multimedia der FHI

Diplomandin

Tabelle 2: Projektorganisation

3.2 Überblick - Designphase

Die Designphase stellt nicht nur den praktischen Einstieg in das Benchmarking dar, sondern sie ist auch die bedeutendste und umfangreichste Phase, die in dieser Arbeit beschrieben wird. Jedes Benchmarking-Projekt bedarf einer gründlichen und strukturierten Vorbereitung und diese ist gleichzeitig eine wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche Gelingen.

Die Konzentration in der Designphase liegt auf einer intensiven Auseinandersetzung mit den zu untersuchenden Benchmarking-Objekten als auch auf einer gezielten Auswahl der Benchmarking-Teilnehmer. Abbildung 7 veranschaulicht die Teilschritte der Designphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Prozessschritte der Designphase

[in Anlehnung an Jahns, S. 20; LogiBest, S. 30]

Diese einzelnen Schritte werden in den nachfolgenden Erläuterungen aufgegriffen.

3.3 Qualitatives Benchmarking

3.3.1 Zielsetzung

Durch den für ein qualitatives Benchmarking zugrunde liegenden Vergleich von Praktiken und Methoden wird den Benchmarking-Partnern die Möglichkeit gegeben, ihre derzeitigen Ansätze, Vorgehensweisen und Maßnahmen zu überprüfen. Dies vollzieht sich zum einen durch das Aufzeigen von Leistungsabweichungen zu anderen Unternehmen. Zum anderen werden Praktiken, die bessere Leistungen ermöglichen, entdeckt und verstanden. Das Aufbrechen ineffizienter Strukturen wird somit durch das Aufzeigen bereits bestehender, besserer Lösungswege wesentlich unterstützt. Letztendlich soll das qualitative Benchmarking selbständige Lern- und Veränderungsprozesse auslösen [vgl. Sesterhenn, S. 8].

Im Rahmen von fragebogenbasierten Interviews sind interne Informationen zu den vier Schwerpunkten (siehe Kapitel 3.3.2) zu erheben, die anschließend auszuwerten sind. Die Analyseergebnisse sind am Ende der Analysephase aufzubereiten und in einer Abschlussveranstaltung den Benchmarking-Teilnehmern zu präsentieren. Dabei soll das Benchmarking den Teilnehmern folgende Vorteile bringen:

- Wertvolle Impulse für die Strategieentwicklung und –umsetzung der IT
- Konkrete Erkenntnisse über den Weg der IT zum unternehmerischen Mitgestalter
- Überprüfung der Stellung des IT-Bereichs als Integrator und Innovator
- Hinweise für die Gestaltung eines zielführenden IT-Controllings
- Fundierte Argumentationshilfen für die Initiierung von Verbesserungsmaßnahmen^[5].

Benchmarking sollte nicht nur als bloßer Vergleich, sondern als ganzheitlicher Ansatz gesehen werden (siehe Kapitel 2.3). Aus diesem Grund schließt an die Analyse der Ergebnisse die Entwicklung von Maßnahmen an. Hierzu wird die Möglichkeit eines optionalen Workshops „Handlungsfelder und Maßnahmen“ geboten. Am Ende dieser Arbeit wird in Kapitel 6 „Empfehlung für weitere Vorgehensweise“ auf die weitere Vorgehensweise kurz eingegangen.

3.3.2 Inhaltliche Schwerpunkte

Auf den nachfolgenden Seiten werden die Schwerpunkte des Benchmarking genauer vorgestellt. Ziel ist es, die einzelnen Objekte innerhalb der Schwerpunkte zu identifizieren, die später analysiert, verglichen und schließlich verbessert werden sollen. Gleichzeitig soll aber auch ein Grundverständnis für die einzelnen Themenschwerpunkte und die entscheidenden Elemente hieraus vermittelt werden. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung für das Durchführen der Interviews. Dabei stellen die Ausführungen hierzu sicherlich nur einen knappen Ausschnitt der nötigen Wissensbasis zur Durchführung eines Benchmarking dar.

Für die Bestimmung der Objekte ist jedoch wichtig, dass sie hinsichtlich der Ausrichtung, Prozesse und auch Kennzahlen überbetrieblich vergleichbar sind. Die einzelnen Objekte wurden dabei in einem Workshop innerhalb der SBS erarbeitet.

3.3.2.1 Identifizierung der inhaltlichen Schwerpunkte

Für das Benchmarking-Projekt wurden die vier, in Abbildung 8 dargestellten Blickrichtungen gewählt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Schwerpunkte des Benchmarking-Projekts

Das Benchmarking hinterfragt somit die geforderte Neupositionierung der IT als „Business Partner“ und „Innovator“. Die Frage wird sich auch dahingehend bewegen, ob diese Neuausrichtung in der IT-Strategie wiederzufinden ist und inwieweit sie diese unterstützt. In diesem Zusammenhang ist die IT auch aufgerufen, ihre Nutzen- und Kostenrelation transparent darzustellen.

3.3.2.2 Basisdaten des Unternehmens und der IT-Abteilung

Bevor im Rahmen der Datenerhebung auf die eben vorgestellten Schwerpunkte eingegangen werden kann, sind vorab allgemeine Daten zum Unternehmen und der IT-Abteilung zu erfragen. Diese beinhalten unter anderem Fragen zum Unternehmen hinsichtlich der Größe, Branche und Mitarbeiterzahl. Dies ermöglicht ein Clustering der Unternehmen für die spätere Datenanalyse.

Darüber hinaus sollen auch Informationen über die Vision und Strategiesituation gewonnen werden. Hieraus wird zum Beispiel ersichtlich, inwieweit diese die Unternehmenskultur als auch die Geschäftsgepflogenheiten beeinflussen.

Daneben werden allgemeine Informationen zur IT-Abteilung hinterfragt. In diese Rubrik fallen Kriterien wie zum Beispiel die Organisation, die Fähigkeiten der IT-Mitarbeiter/Innen als auch die Sourcing-Strategie^[6].

3.3.2.3 Ausrichtung und Ableitung der IT-Strategie

In den Unternehmen wird der IT immer wieder mangelnde Effektivität bei der Abstimmung der IT- und Geschäftsstrategie, mangelnde Effizienz bei der Entwicklung und dem Betrieb von IT-Leistungen sowie Intransparenz der Kostenstrukturen vorgeworfen [vgl. Zarnekow/Brenner, S. 7]. Abbildung 9 verdeutlicht hierbei jedoch, wie mit der richtigen IT-Strategie ein deutlicher Wertbeitrag geleistet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Zusammenspiel Strategie – Wertbeitrag

[Quelle: SBS Intranet]

Im Mittelpunkt des IT-Managements steht demnach eine effektive, effiziente und transparente Gestaltung des IT-Einsatzes.

Dabei ergibt sich die IT-Strategie für ein Unternehmen nicht einfach aufgrund einer Definition, sondern muss in einem Strategiefindungsprozess erarbeitet werden. Die SBS hat hierzu ein mehrstufiges Phasenmodell entwickelt, das in Abbildung 10 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: SBS C-Phasenmodell zur Erstellung einer IT-Strategie

[Quelle: SBS Intranet]

Die Ziele und Rahmenbedingungen der IT, welche die Strategie maßgeblich beeinflussen, werden aus der Unternehmensstrategie, aus der Situationsanalyse sowie aus der Umfeld- und Technologieanalyse abgeleitet. Dieser Prozess ermöglicht schließlich eine optimale Ausrichtung der IT-Strategie an der Unternehmensstrategie. Im Folgenden wird daher kurz auf diese Teilprozesse eingegangen.

Situationsanalyse

Die Situationsanalyse liefert eine umfassende Sicht der aktuellen Situation der IT in dem Unternehmen. Sie setzt sich mit den Stärken und Schwächen des IT-Bereichs auseinander, und betrachtet diese aus drei Blickwinkeln. Die fachliche Beurteilung liefert den Stand der IT hinsichtlich einer Geschäftsprozessunterstützung im Unternehmen und somit den aktuellen Beitrag der IT zum Erfolg der Gesamtorganisation. Die technische Beurteilung liefert die technische Beschreibung und Beurteilung der Anwendungslandschaft, des Anwendungsdesigns sowie der technischen Infrastruktur. Schließlich stellt die organisatorische Beurteilung eine Analyse der organisatorischen Ausgestaltung der IT hinsichtlich des Personals, der Finanzen und der weiteren kritischen Ressourcen zur Verfügung.

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^[1] Bei der Ansicht wurden acht Tools nicht abgebildet, da ihre Einsatzquote unter 45 % lag.

^[2] Xerox Corporation mit Hauptsitz in Stamford, Connecticut ist derzeit die Nr. 132 unter den Fortune 500 Unternehmen. Das Kerngeschäft ist die Herstellung von digitalen und auch analogen Produkten und Lösungen für das Büroumfeld.

^[3] Intermediär steht für Vermittler, Zwischenhändler.

^[4] So auch die macils management-centrum GmbH in Stuttgart

^[5] vgl. Angebot der SBS: „Denken heißt Vergleichen - Business Excellence Benchmarking für Ihren IT-Bereich“

^[6] Eine Sourcing-Strategie beinhaltet das Erkennen von internen als auch externen Einkaufpotenzialen und
–defiziten sowie das Erschließen und Nutzen der sich hieraus ergebenden Ressourcen.